outubro 2011 O ano da decisão

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1 outubro 2011 # 56 O ano da decisão Há 13 anos, o MB tomava a decisão de fortalecer no mercado financeiro. Em um processo intenso de modernização, algo permaneceu intacto: os valores, maior riqueza desta Organização.

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4 04 SUMÁRIO 19 capa Há 13 anos, o Mercantil do Brasil iniciava um vigoroso processo de modernização, que culminou com a consolidação do Banco como uma instituição financeira forte no mercado. Conjuntura relacionamento Gestão nós, os humanos 13. rumos 25. Atendimento sob medida 28. soluções financeiras 30. Saber praticar 32. Saber praticar 34. atendimento sob medida 36. em rede 38. de olho no resultado 40. o que eu aprendi 42. antena cultural 44. faça acontecer 06. PARA VOCÊ 07. CURTAS 08. entrevista 45. EM DESTAQUE 46. canal DO LEITOR

5 Contribuir para o aumento da rentabilidade ências Perspectiva financeira Contribuir para a manutenção da Liquidez Perspectiva de clientes Ter conhecimento e utilizar os canais de acesso Aumentar a base de correntistas Perceber diferencial no relacionamento 16 rumos Perspectiva e processos Observar e cumprir a normas internas visando controles eficientes Priorizar atendimento ao cliente Ter taxas e tarifas atrativas Desenvolver Competências Promover integração e alinhamento via Comunicação Interna Utilizar ações comerciais no suporte a vendas e relacionamento Com o Mapa Estratégico consolidado, o desafio das agências é garantir o cumprimento dos objetivos de crescimento do Banco. Novos indicadores irão auxiliar os colaboradores a compreenderem as diretrizes do MB e a acompanharem de perto os resultados. 32 saber praticar Depoimentos de líderes do MB confirmam a contribuição estratégica do programa Fortalecendo Líderes, que tem alcançado resultados satisfatórios no trabalho de formação de gestores capazes de conduzir equipes de alta performance. 38 de olho no resultado A atuação focada na racionalização das despesas administrativas tem prioridade alta neste último trimestre. Saiba o que você pode fazer para contribuir com a melhoria do desempenho deste indicador corporativo. 40 momento O que eu aprendi O primeiro dia de aula é inesquecível. Conheça a história de colaboradores que se recordam das emoções desse tão especial!

6 06 PARA VOCÊ Prezados colaboradores, Incorporo hoje o papel de um contador de histórias por uma razão especial e nobre. Sim, quero lhes contar uma história das boas, que começou há exatos 13 anos. Em outubro de 1998, uma empresa de nome Mercantil do Brasil era chamada a fortalecer seu posicionamento no mercado e isso requeria mudanças profundas em sua forma de gestão. Naturalmente, essas mudanças inquietavam, faziam pensar... Mas era preciso avançar em competitividade para se adequar a um cenário econômico cada vez mais exigente e voraz. Essa empresa encarou o desafio e deu início aos preparativos para um salto estratégico da forma mais recomendável possível: ouvindo. Ela entendia perfeitamente que as mudanças eram necessárias e trariam bons frutos, mas também sabia, de forma não só consciente como intuitiva, que algo deveria permanecer intacto, inabalado. Algo composto por quatro palavrinhas simples, mas cujo significado profundo faz jus à grafia em letras maiúsculas: Austeridade, Simplicidade, Segurança e Prudência. Esses eram os valores dessa empresa. Eram a essência daquilo em que ela acreditava e, portanto, denotavam o que ela era. Seriam eles os guias a orientar toda e qualquer decisão a ser tomada. De um lado, valores sólidos e consistentes e, de outro, a imensa vontade de inovar, mudar e incrementar para garantir a satisfação dos clientes e a expansão das atividades. Deixarei que as páginas desta edição da Cenário MB se encarreguem de contar o desenrolar dessa história. Adianto, apenas, que é uma história de muito trabalho, de persistência e de decisões acertadas. E, como toda boa história, ela precisa continuar. Por isso, anuncio o início de um novo ciclo de atualização do Planejamento Estratégico do Mercantil do Brasil. Mais uma vez, buscamos avaliar a conjuntura mercadológica, os cenários econômicos interno e externo, o comportamento da concorrência e as capacitações e desafios do MB. Sem sombra de dúvida, somos uma organização vitoriosa por sermos conceituados e respeitados em um mercado extremamente competitivo como o financeiro. Para nos mantermos assim, e ampliarmos nossa efetividade comercial, precisamos sempre reavaliar os cenários e buscar oportunidades de melhoria de nossa performance. O trabalho será feito em parceria com o Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), a maior organização de consultoria empresarial do país. Esperamos um Plano Estratégico muito semelhante ao vigente - que é vitorioso -, mas ajustado à atual realidade econômica e à nossa ambição de crescer ainda mais. Desejo que esta edição auxilie na compreensão dos objetivos estratégicos do MB, de modo a assegurar que as inúmeras decisões que tomamos diariamente estejam perfeitamente alinhadas ao Plano Estratégico e Mercadológico da nossa Organização. André Luiz Figueiredo Brasil Vice-Presidente Executivo

7 07 curtas Entre os melhores Somos reconhecidos no mercado pela inovação e diferencial na qualidade. Foi essa a classificação recebida pelo MB no ranking As Melhores da Dinheiro, publicado pela revista Istoé Dinheiro, no mês de agosto. Essa foi a primeira vez que o MB figurou no ranking como a segunda empresa destaque em Gestão da Inovação e Qualidade, na categoria Bancos. Além dessa classificação, o nome do MB esteve presente em mais um importante estudo realizado mundialmente pela IBM, o CIO Study 2011, que avalia os desafios dos gestores de TI e as iniciativas implementadas por eles nas empresas em que atuam. O entrevistado desta edição, Lauro Wilson, diretor executivo de Tecnologia e Infraestrutura do MB, conquistou o segundo lugar entre os finalistas mundiais. Confira na seção Entrevista alguns dos projetos e das iniciativas que são reflexo da capacidade do Banco de inovar a cada dia. Recompensa por um trabalho bem feito Em agosto, além de receberem a primeira parcela da Participação nos Lucros e Resultados, os colaboradores da área comercial receberam o valor referente à Participação Variável nos Negócios (PVN), que, no primeiro semestre, aumentou em 12%, em comparação com o mesmo período do ano passado. Esse resultado é fruto do bom desempenho alcançado pelas equipes nas Campanhas de Vendas e Desafios. Confira na matéria Em ritmo vertiginoso, desta edição, os produtos que foram destaque em cada segmento e as expectativas do MB para os próximos meses. Para onde vamos? A Instituição divulgou, por meio do Estação MB, os direcionamentos estratégicos que deverão nortear o trabalho dos colaboradores nos próximos meses deste ano. As informações estão disponíveis em: Institucional > Canal MB > Diretrizes Estratégicas > Direcionamentos. Acesse a página e fique por dentro do que o MB espera de você. Presente em novos mercados Até agosto deste ano, o MB inaugurou seis agências, levando o seu modelo pioneiro e exclusivo de atendimento a beneficiários do INSS para Birigui (foto), Mauá, Barretos, Carapicuíba, Itapetinga e Itaquaquecetuba, todas no interior de São Paulo. Até o final do ano, a previsão é de que o Banco inaugure mais oito agências. Desde julho de 2009, quando o MB ganhou o Leilão INSS, a Instituição já abriu 14 agências.

8 08 entrevista Lauro Wilson diretor executivo de tecnologia e Infraestrutura Até onde a inovação pode nos levar? De uma parafernália tecnológica que ocupava o andar inteiro de um prédio, o computador se tornou um dispositivo móvel multifuncional e inteligente que cabe na palma da mão. Os carros presos à ditadura da gasolina perderam espaço nas ruas para os modelos híbridos, que têm a capacidade de ser abastecidos com até quatro tipos de combustíveis diferentes. A evolução da humanidade está intrinsecamente relacionada à inovação. Para o diretor executivo de Tecnologia e Infraestrutura, Lauro Wilson, ela é a mola propulsora responsável por transformar constantemente a maneira como as pessoas se relacionam com o mundo. A inovação é capaz de gerar resultados efetivos para o desenvolvimento das corporações. Em entrevista à Cenário MB, Lauro compartilha com os colaboradores o empenho incondicional do Banco para a criação de todas as condições físicas, tecnológicas e humanas necessárias ao crescimento pretendido.

9 No dia a dia de trabalho, é perceptível o quanto o senhor é um entusiasta da inovação, sempre buscando alternativas rápidas, eficientes e simples para os projetos de que cuida. Até que ponto essa busca pela inovação determinou o seu crescimento profissional e pessoal? Sem dúvida, a inovação foi a grande responsável pelo meu desenvolvimento. Eu sempre busquei novidades. Na faculdade, na década de 1970, fui apresentado a uma disciplina chamada Programação de Computadores, atividade inusitada na época. Em pouco tempo, comecei a trabalhar na Cemig como programador de computador. Lá fiquei por 10 anos até aparecer outra novidade denominada Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD), pouco conhecida pelo mercado na época e bastante desafiadora para os profissionais de Tecnologia da Informação (TI). Encarei o desafio e ingressei na empresa de tecnologia que prestava serviços para o Mercantil do Brasil para trabalhar na recém- -criada área de banco de dados. Em minha trajetória profissional no MB, passei por praticamente todas as áreas de TI. Assumi o cargo de analista de Banco de Dados, depois, de analista de Suporte a Desenvolvimento de Sistemas, gerente de Microinformática, gerente de Sistema, gerente da Área de Administração de Dados onde coordenei a implantação do nosso modelo corporativo de dados, superintendente de Desenvolvimento, até atuar como diretor de Tecnologia da Informação. Com toda essa experiência, certamente, o senhor participou ativamente de projetos que marcaram a história do Banco. Nesses 23 anos de MB, que inovações ganharam lugar cativo em sua memória? Participei de excelentes equipes que executaram grandes projetos, os quais transformaram o Banco. Na área de Banco de Dados, fiz parte de uma equipe multidisciplinar e altamente competente, que foi responsável por montar toda essa estrutura fantástica de que dispomos hoje. Antes, o MB era movido a relatórios. Hoje, temos uma arquitetura de dados que permite a realização de análises sofisticadas para apoio à decisão, montagens de visões dinâmicas, além de haver milhares de telas de computador em que os colaboradores consultam todas as informações necessárias à realização de negócios em tempo real. Outro marco foi a implementação do sistema de crédito, um verdadeiro divisor de águas. Esse sistema, certamente um dos melhores do mercado brasileiro sob o ponto de vista funcional, não só suportou o aumento de volume de operações como facilitou a criação de novos produtos. Também merece destaque o projeto que nos permitiu ser um dos únicos bancos a oferecer Terminais de Pagamento que dão troco aos clientes, os chamados TPGs, solução citada pelos próprios clientes como um grande diferencial. Valorizar as pessoas é algo inerente à cultura do Mercantil do Brasil. Como o senhor avalia essa delicada e rica relação entre pessoas e tecnologia? Uma estrutura de computadores, sistemas e banco de dados, por si só, é apenas uma estrutura tecnológica fria. A evolução constante dessa estrutura, associada à gestão eficaz das informações, é o que faz a diferença, e isso é realizado com muita competência pelas equipes de tecnologia, negócio e agências. Sem o envolvimento e o comprometimento dessas pessoas, não sairíamos do lugar. Aliás, esse é um traço inegável dos projetos do Mercantil do Brasil. Realmente, temos um time de alto nível. Sem sombra de dúvida, as pessoas são o nosso ativo mais importante e o segredo do nosso sucesso. Chefiar uma única área já é extremamente desafiador. O senhor está à frente de três áreas muito estratégicas. Como é gerir, ao mesmo tempo, a TI, a Infraestrutura e a Inteligência de Clientes, áreas que, à primeira vista, parecem bastante díspares? Certamente é um desafio, mas, sinceramente, acredito que essa atuação multidisciplinar contribui para um maior entendimento dos desafios de nosso negócio e, consequentemente, nos dá a oportunidade de contribuir de forma mais efetiva para o crescimento do MB. Fico lisonjeado com a oportunidade de alinhar áreas tão importantes. A Tecnologia tem um papel estratégico, no que diz respeito à alavancagem do negócio, e um papel de suporte, no que se refere à infraestrutura tecnológica. Esse último está intimamente ligado à área de Engenharia. Na prática, isso significa que uma obra completa é um equipamento funcional composto de parte civil, rede elétrica, redes de dados e de voz e uma série de computadores interligados. Tudo isso tem que funcionar harmonicamente, de modo que não há como separar infraestrutura física de infraestrutura tecnológica. Acredito que a gestão integrada das áreas tem possibilitado entregas com alto nível de qualidade. Já em relação à área de Inteligência de Clientes, vejo que a convergência com a TI se dá mais evidentemente no campo estratégico. Atuando juntas, as áreas potencializam os resultados e administram os riscos. Essa integração é fun- Os resultados que colhemos hoje são fruto da assertividade de nossas diretrizes.

10 10 entrevista damental para a qualidade das soluções tecnológicas que viabilizam as análises de dados, as quais, por sua vez, favorecem a tomada de decisão. Um exemplo concreto dessa integração são as ações comerciais. Graças ao envolvimento e à parceria entre a área de Inteligência de Clientes e a TI, há maior compreensão dos objetivos estratégicos do Banco e tomada de atitudes que efetivamente promovem a alavancagem dos negócios. Estamos falando de algo de suma importância, por ter impactos diretos no nosso desempenho comercial. A amplitude e a configuração dos bancos de dados possibilitam que a área de Inteligência de Clientes realize um trabalho analítico espetacular para dar subsídio à atuação das equipes comerciais. A TI tem sido uma área muito valorizada nos últimos anos devido ao seu potencial de contribuição para o crescimento das organizações. Os bancos foram uns dos que entraram de vez na onda tecnológica e oferecem uma vasta gama de soluções eficientes aos seus clientes. Tendo em vista a relação mercado e clientes, qual é a importância estratégica da TI para o MB? Eu diria que essa importância é gigantesca e está diretamente relacionada com a credibilidade e a segurança do nosso negócio. Hoje, ninguém tem dúvida de que informação é dinheiro. Mas e quanto à afirmativa contrária? É perfeitamente possível afirmar que dinheiro é informação. As pessoas confiam totalmente no saldo informado no Internet Banking ou nos terminais de Autoatendimento. Nem passa pela cabeça de alguém conferir se o dinheiro físico existe realmente. O que vale é a informação fornecida. Ao transferir dinheiro, na realidade, transferimos informação. Transacionamos o tempo todo com informações. O dinheiro está guardado na forma de dados, dentro de unidades de armazenamento magnético superatualizadas. Consolidada a fase do alinhamento estratégico entre TI e negócio, entramos na era da integração total. Por acreditar no ganho estratégico de se unir tecnologia e negócio, transferimos áreas de Tecnologia para o prédio da Administração Central. Assim, os profissionais de TI estarão mais próximos dos demandantes, poderão entender de forma mais precisa as necessidades do Banco e apresentar soluções ainda mais eficazes. Além disso, atualizamos toda a nossa infraestrutura tecnológica nos dois centros de processamento de dados, tendo adquirido equipamentos de última geração, adequados para suportar, com tranquilidade, o cumprimento de todas as nossas metas de crescimento. Os resultados que colhemos hoje são fruto da assertividade de nossas diretrizes, que sempre reafirmaram o valor e o potencial de retorno que os investimentos em recursos de TI trazem para o negócio. O Comitê de Tecnologia da Informação foi a solução encontrada para que as demandas destinadas à área se tornassem mais organizadas e - por que não dizer - estratégicas. O Comitê tem cumprido o seu propósito?

11 É importante lembrar que, no ambiente empresarial, a inovação está associada à busca de eficiência. Sem dúvida. A TI é um fornecedor universal, que recebe várias demandas de diferentes setores, o que requer um processo dinâmico, organizado e eficiente de análise para subsidiar a tomada de decisão sobre as prioridades. Conhecendo essa atuação, o Banco Central já havia nos recomendado uma forma de organizar as solicitações para garantir a priorização de assuntos importantes. A solução encontrada foi a criação do Comitê de Tecnologia, que se empenhou em estabelecer uma metodologia de classificação dos projetos de TI, a partir de critérios técnicos e, acima de tudo, de acordo com os objetivos corporativos do Banco. Com base no potencial de retorno, riscos, custos e alinhamento com o Mapa Estratégico do MB, define-se se o projeto em questão será ou não instituído naquele momento. Esse Comitê é constituído pelos gerentes de Tecnologia e Negócios, além da gerente de Estratégia e Gestão do Orçamento. O Comitê de Projetos Corporativos tem a função de alinhar todas as iniciativas estratégicas. Em que ele se diferencia do Comitê de TI? A criação do Comitê de Projetos Corporativos foi uma visão do nosso vice-presidente, André Brasil, como evolução do Comitê de Tecnologia. O objetivo é que esse comitê tenha uma visão corporativa e delibere sobre todas as iniciativas estratégicas da Instituição, e não somente sobre aquelas que envolvem TI. Ele é constituído por diretores executivos e pela Gerência de Estratégia e Gestão do Orçamento. Existe um link entre os comitês, sempre buscando garantir a aderência ao Mapa Estratégico do MB. Trabalhamos incessantemente, estamos em processo de evolução constante e já conseguimos concluir grandes projetos que trazem benefícios expressivos para o MB, como a substituição do MB Digital pelo Tratamento de Imagens Digitalizadas (TID), simplificando todo o processo de formalística de crédito e conta-corrente. Realizamos reuniões periódicas para avaliação do vínculo entre os projetos e as diretrizes estratégicas da Instituição. Esse trabalho nos permite garantir que o Banco tenha mapeados e monitorados todos os projetos de grande relevância estratégica, independentemente de requererem recursos tecnológicos para o seu desenvolvimento. Concluindo, o Comitê de Projetos Corporativos tem uma atuação mais abrangente do que o Comitê de Tecnologia, o qual cuida, exclusivamente, dos projetos que requerem investimento de natureza tecnológica. Neste ano, o MB consolida um ciclo de transformações em toda sua estrutura física, tendo como objetivo reafirmar seu compromisso com a qualidade no atendimento aos clientes e colaboradores. Que tipo de balanço esse processo inspira? Quando assumi a área de Engenharia, recebi a missão do nosso vice-presidente de modernizar a infraestrutura do Banco para nossos colaboradores e clientes, adequando os espaços, facilitando o acesso, a mobilidade, e aumentando o conforto nas agências. Desenhamos um grande projeto, e o Comitê Diretivo deu o seu aval. Diante disso, iniciamos as obras para a revitalização da infraestrutura física e lógica do Mercantil do Brasil. Com esse investimento, hoje é possível afirmar que nossa Matriz é uma das agências mais atrativas da capital mineira. Revitalizamos todas as nossas agências, deixando-as ainda mais adequadas para a acessibilidade dos clientes, com rampas de acesso, piso tátil, elevadores, Autoatendimento com mensagem de voz e salas de espera confortáveis e equipadas com televisão. Até o final do ano, o prédio da Tecnologia, localizado em um bairro da capital mineira, estará revitalizado e todas as agências estarão com a estrutura de comunicação de dados expandida. Estamos implantando um plano de gestão dessa infraestrutura, visando garantir sua usabilidade e sua manutenção constante. Dessa forma, o MB reafirma seu compromisso com o bem-estar dos clientes e com a valorização dos colaboradores, além de ratificar a imagem de uma empresa moderna e atenta às tendências do mercado.

12 12 entrevista O prédio da Administração Central se tornou um dos mais modernos da capital mineira. Que mudanças merecem destaque? Revitalizamos toda a estrutura física dos andares do prédio da Administração Central. Hoje, qualquer mudança de layout é feita com custo praticamente zero, além de podermos promover a mudança física de uma área inteira de forma rápida e barata. Isso significa que nós temos uma estrutura flexível e facilmente adaptável às necessidades organizacionais. O prédio é 100% wireless, possibilitando a mobilidade e facilitando a integração entre as áreas, permitindo, por exemplo, que os usuários de notebook transitem pelo prédio conectados a nossa rede de dados. Implantamos a tecnologia Voip (Voz sobre IP) para a telefonia, o que permite a cada colaborador ter um ramal em seu computador. Caso haja mudança de área, ele pode levar o número do seu telefone consigo, não sendo necessária nenhuma mudança física de infraestrutura nem atualização da lista de ramais. Outra facilidade é que, em caso de viagem, nacional ou internacional, basta conectar o notebook à internet e o contato é feito diretamente via ramal com um colaborador que se encontra na Administração Central, como se ambos estivessem no prédio, sem custo de telefonia. Toda essa tecnologia está interligada ao sistema de telefonia das agências e nos permite, por exemplo, fazer interurbano para as cidades onde temos agência, pagando preço de ligação local do destino, com redução de custo expressivo nas contas de telefonia. Criamos o Centro de Desenvolvimento de Pessoas Mercantil do Brasil, no 19º andar da Administração Central, especialmente projetado para que os colaboradores tenham um espaço moderno, confortável e versátil para realização de treinamentos, encontros e seminários. Investimos em um novo sistema de ar-condicionado e novos mobiliários, ergonomicamente mais corretos e mais confortáveis. Resumindo, agora temos um prédio moderno e estamos preparados física e tecnologicamente para suportar todo o crescimento projetado pelo Mercantil do Brasil. Como a questão da segurança se insere em todas essas mudanças? A preocupação com a segurança esteve no cerne de todas essas mudanças. Cuidamos da parte de segurança lógica para o negócio e já está em fase de conclusão o projeto de combate a incêndio na Administração Central. Foram instaladas fitas antiderrapantes nas escadas, corrimãos, guarda-corpos, rotas de fuga, portas corta-fogo, alarmes e sinalizações. Distribuímos os hidrantes pelos andares, bem como as caixas de incêndios, segundo as normas de prevenção do Corpo de Bombeiros, além de termos substituído os carpetes por pisos, o que facilita a limpeza e reduz o risco de incêndio. Assim como em sua carreira, a inovação foi peça fundamental para que o MB chegasse ao patamar em que se encontra hoje. O que não se pode perder de vista Só depende do esforço e do habitual compromisso de cada um para transformarmos as ideias em resultados práticos que nos diferenciem frente à concorrência. para que a Instituição continue em sua rota de crescimento? Nossa capacidade de inovar. Precisamos permanecer, obstinadamente, em busca da inovação que nos permite realizar nossas atividades com mais agilidade e eficiência. Inovar é simplesmente observar e descobrir como fazer melhor. É normal associar a inovação a algo sofisticado e caro, gerando certo preconceito acerca do termo. Mas é importante lembrar que, no ambiente empresarial, inovação está associada à busca de eficiência. Assim, inovamos constantemente no MB quando simplificamos processos e encurtamos distâncias na busca de eficiência para garantir a satisfação dos clientes e a perpetuidade do negócio. As infraestruturas física, tecnológica e organizacional do Banco estão preparadas para que nos tornemos ainda mais competitivos. Temos que usufruir desses investimentos para nos fortalecer e sermos reconhecidos como uma instituição moderna, séria e comprometida com o bem-estar dos colaboradores e clientes. Temos um processo de ações comercias que é referência para todo o mercado nacional, fomos o primeiro banco a conceder crédito consignado no Autoatendimento, fomos o primeiro e, praticamente os únicos, a viabilizar economicamente o uso do TPG. Somos inovadores! E essa certeza precisa encontrar lugar no coração e nas mentes de todos. Temos gente de qualidade, tecnologia adequada e soluções acima da média do mercado. Os ambientes foram concebidos detalhadamente para fomentar nossa capacidade de trabalho e inovação. Agora, só depende do esforço e do habitual compromisso de cada um para transformarmos as ideias em resultados práticos que nos diferenciem frente à concorrência. Como consequência dessa mobilização, seremos cada vez mais percebidos como uma empresa moderna e atenta às necessidades do nosso mercado.

13 22 XXXXXXXXXXXXXXX 13 rumos em ritmo Da esq. para a dir.: Vinícius Soares, Wender Silva, Dione Reis, Renata Borges e Ramon Santos. Cada colaborador em sua posição exerceu um papel significativo para o alcance de bons resultados vertiginoso Campanhas de Venda movimentam o primeiro semestre, confirmam o seu papel estratégico e trazem desafios para os últimos meses do ano A palavra campanha tem significados múltiplos. Na política, ela representa o empenho dos candidatos para conquistar a preferência dos eleitores. No jargão militar, define as expedições de exploração e combate. De modo geral, campanha é o esforço que uma pessoa ou uma organização empreende para alcançar um objetivo estratégico. No Mercantil do Brasil, as Campanhas de Venda foram criadas para estimular os colaboradores na superação das metas orçamentárias estabelecidas. Os resultados expressivos, obtidos até então, comprovam a qualidade dos produtos ofertados pela Instituição e, sobretudo, o valor do trabalho em equipe das agências. No primeiro semestre deste ano, houve crescimento de 88,5% nas premiações, comparando-se ao mesmo período do ano anterior. Os resultados obtidos pelo MB têm sido significativos, com destaque para o Empréstimo INSS, voltado para o público de beneficiários do INSS, e para o Crédito Pessoal (CP), direcionado aos demais clientes do segmento Pessoa Física (PF). Em junho, por exemplo, alcançamos o melhor resultado na oferta de CP, superando em 25% o retorno médio obtido

14 22 XXXXXXXXXXXXXXX 14 rumos nos cinco primeiros meses do semestre, comemora Igor Magalhães, coordenador de Tática Comercial PF/INSS. Dione Reis, gerente de contas do segmento PF da Agência Formosa (GO), atribui o bom resultado nas vendas de Crédito Pessoal à renovação da carteira de clientes e ao entrosamento da equipe. Um trabalho coeso e focado nas necessidades do cliente foi fundamental para que pudéssemos identificar as boas oportunidades de oferta do produto, argumenta Dione. Especialmente com relação ao Empréstimo INSS, o sucesso na comercialização tem sido contínuo. No segundo trimestre, apresentamos uma produção 10% superior à média do primeiro trimestre, relata o coordenador. Esses números atestam o alto grau de empenho e comprometimento das agências. A expectativa do Mercantil do Brasil foi superada em 51%. Entre os primeiros lugares, considerando-se o volume de produção, estão as agências São José do Rio Preto (SP), Sorocaba (SP), Uberlândia (MG), Campinas (SP), Venda Nova (MG) e Santo André (SP). Elas obtiveram desempenhos diferenciados nas campanhas de Empréstimo INSS no primeiro semestre. Uma equipe unida e empenhada é fundamental para um bom resultado. Aqui, todos os atendentes sabem da importância de garantir que os beneficiários do INSS saiam da agência com uma simulação de empréstimo em mãos, afirma Sérgio Rodovalho, gerente administrativo da Agência São José do Rio Preto (SP). Atuação dos gerentes É necessário que haja um esforço diário dos gerentes durante as Campanhas de Venda para o cumprimento das metas. O trabalho do gerente de Pessoa Jurídica deve ser direcionado durante o período da Campanha. Afinal, a disciplina e o planejamento das atividades aumentam a possibilidade de superação dos objetivos propostos pelas Campanhas, argumenta Rodrigo Cardoso, coordenador de Tática Comercial PJ/Segmento Empresa. Para esse público, alguns dos principais destaques foram os Seguros e o Fundo de Investimento Imobliliário. Os resultados do primeiro semestre nas vendas de produtos de Seguros apontam a força da comercialização de apólices e o ótimo desempenho dos gerentes. O volume de vendas da Campanha de Seguros do primeiro trimestre foi 28% superior ao percentual do mesmo período de 2010 (confira mais informações na pág. 28). Nas Campanhas de Seguros, Laércio Junior, gerente PJ da Agência Barro Preto (MG), foi um dos destaques em vendas. A atuação dele confirma a existência de um grande potencial na base de correntistas atuais. Trabalhamos para conquistar os clientes que já operavam conosco, mas que não tinham adquirido produtos de Seguro. Fala- A frente Laércio Júnior e ao fundo, sentido horário, Rogério Canhestro, Luiz Antônio, Ana Cristina Marteletto. A Agência Barro Preto (MG) foi destaque nas Campanhas de Seguros

15 Da esq. para a dir.: Bruno Nardo, Rodrigo Perfeito, Larissa Moraes, Jéssica Faria, Sérgio Rodovalho, Mara Leme, Douglas Venâncio, Osvaldo Marinho, Cláudio Yuri, Rogério Garcia, Danilo Fluxo e Hermano Alves. O empenho e a união da equipe da Agência São José do Rio Preto (SP) foram fundamentais durante a Campanha de Venda mos sobre a importância de ter o patrimônio protegido, sobre as modalidades disponíveis e apresentamos os preços competitivos, conta. A campanha inédita realizada neste primeiro semestre, destinada à distribuição de cotas do Fundo de Investimento Imobiliário, chegou ao fim com excelentes resultados, superando a meta uma semana antes do período de vigência da Campanha. Para o segundo semestre, o Mercantil do Brasil espera continuar obtendo bons resultados nas Campanhas de Venda. Para as campanhas futuras, superintendentes e gerentes devem ficar atentos aos regulamentos que são divulgados nos veículos de Comunicação Interna e no Estação MB. Campanhas X Desafios Ao contrário das Campanhas, que possuem maior duração, os desafios são mais imediatos, durando, no máximo, 30 dias. Algumas vezes, a motivação para realizar o desafio é a necessidade de melhorar as vendas de um produto, em especial. Em outras situações, os desafios são lançados por questões sazonais. Os beneficiários do INSS, por exemplo, têm ciclos de pagamentos, momentos propícios para o lançamento de um desafio, explica o coordenador Igor Magalhães. PARA SABER MAIS Estação MB > Mesa de Trabalho > Suporte ao Negócio > Campanhas de Venda

16 16 RUMOS Estratégia para vencer Com o Mapa Estratégico consolidado, Mercantil do Brasil direciona com mais assertividade e segurança o seu negócio A estratégia é aquilo que conecta os colaboradores, que os aproxima, que os une em torno de objetivos comuns. Pautada na Missão, na Visão e nos Valores do MB, é ela que estabelece os direcionamentos para a construção dos mapas estratégicos, verdadeiros guias a indicar o caminho para alcance dos resultados pretendidos. Caminho esse que se constrói com esforço conjunto, cooperação e clareza quanto ao que se pretende atingir. Esse é, aliás, o maior desafio das empresas contemporâneas. É preciso lançar mão de mecanismos sofisticados o suficiente para ser capaz de alinhar todos os colaboradores em uma mesma direção. Por isso, o Mercantil do Brasil implantou o Mapa Estratégico Corporativo, que tem sua origem no Balanced Scorecard (BSC), metodologia de gestão que marcou sua estreia no Banco em Para ser desenhado, o Mapa Estratégico Corporativo levou em conta uma grande diversidade de fatores, como resultados pretendidos, perfil dos clientes, processos internos, qualificação profissional e eficácia tecnológica. O Mapa Estratégico traduz o direcionamento da Empresa, torna-o claro, compreensível e, acima de tudo, aplicável à realidade das áreas gestoras e das agências. Por meio dele, o MB indica aonde quer chegar e como quer ser reconhecido, objetivos que só podem se concretizar a partir do engajamento e do apoio irrestrito dos seus colaboradores. A ferramenta se consolidou e, graças a esse processo evolutivo, hoje a palavra estratégia assume uma conotação de relevância e um caráter prático entre as áreas internas. Diariamente, os colaboradores são convocados a transformar os conceitos em ações concretas, que tragam os resultados pretendidos. Mais do que nunca, as pessoas estão conscientes de que devemos agir e entregar os resultados, esclarece a gerente de Gestão da Estratégia e Orçamento, Mariana Araújo. Gláucia Vieira, Marco Campos e Ricardo Santiago procuram trazer a estratégia do Banco para o dia a dia das equipes: são as pessoas as principais responsáveis por garantir a qualidade dos resultados

17 As principais diretrizes do planejamento estratégico Ampliação da participação no mercado. Expansão da base de clientes. Crescimento das operações de crédito. Pulverização e ampliação das captações. Gestão da qualidade de crédito. Racionalização dos custos (despesas administrativas). Rentabilização do capital alocado. Excelência no atendimento. Segundo Mariana Araújo, o Mapa Estratégico e os indicadores apontam o caminho a ser seguido e como percorrê-lo. Juntos, eles constroem um retrato do desempenho da Instituição Termômetros da estratégia Um dos elementos que compõem o Mapa Estratégico é o indicador, instrumento de medição que viabiliza o acompanhamento do desempenho da estratégia por meio de metas previamente definidas. Os resultados alcançados nos indicadores apresentam um retrato do desempenho do Banco. A partir deles, é possível mensurar se o MB está trabalhando de forma eficiente, atendendo aos clientes de maneira satisfatória e atingindo suas metas, explica Mariana. Os indicadores são, portanto, um espelhamento prático da estratégia, cabendo a cada colaborador alinhar sua atuação aos objetivos pretendidos pelo MB. Boas práticas O gerente de Suporte Administrativo e Segurança, Marco Campos, orienta e conscientiza os profissionais da sua área sobre a importância do acompanhamento mensal dos indicadores. Desmembramos os indicadores até o menor nível e verificamos cada detalhe. Em cima disso, começamos a trabalhar pontualmente, revendo procedimentos e negociando prazos com os fornecedores e os clientes internos, afirma. Investir nas pessoas foi a fórmula encontrada pelo gerente de Captação de Rede, Ricardo Santiago, para trazer as estratégias para o dia a dia da sua equipe. São as pessoas que fazem toda a diferença em um processo dessa natureza. É fundamental que cada um esteja ciente de que pequenas ações é que garantem a qualidade do resultado. Envolver os colaboradores no entendimento do Mapa e ajudá-los a entender a aplicação prática dos objetivos é vital, destaca. A gerente de Inteligência de Clientes e Relacionamento, Gláucia Vieira, aposta na gestão do conhecimento e na valorização dos profissionais de sua área para alcance dos objetivos pretendidos. Fazemos reuniões mensais para análise dos indicadores e definição das ações a serem implementadas. Do rico conhecimento de cada um acerca das questões debatidas, nasce nosso direcionamento para melhorar o desempenho. Atuar de maneira estratégica é um grande desafio, que, na minha opinião, deve ser encarado em equipe, salienta. Mapeando as agências O Mapa Estratégico das Agências merece um capítulo à parte. O fato de elas estarem espalhadas pelo país torna esse trabalho de aculturamento estratégico ainda mais desafiador. Sem os indicadores, era muito mais difícil para as

18 18 RUMOS agências conseguirem entender como poderiam contribuir para o cumprimento da estratégia. Com a chegada deles, isso se torna mais fácil, e o trabalho é intensificado. A ideia é mostrar para as agências que elas precisam melhorar a gestão dos seus resultados, definir planos e ações, e a forma como podem ajudar o Banco a cumprir os objetivos corporativos, pontua Mariana Araújo. Todos os indicadores e suas respectivas metas são factíveis e desenhadas de acordo com as atividades realizadas diariamente. Recomendamos que as agências realizem reuniões internas, como na Administração Central, e que tentem encontrar formas de atingir as metas propostas, completa a gerente. Para ela o desafio é voltar a atenção de toda a equipe da Agência para um direcionador único, representado pelo Mapa e por seus indicadores, e, para tanto, serão criados meios que facilitarão o acompanhamento e a gestão dos resultados. A Agência Guaxupé (MG) é umas das que têm se destacado no indicador de Índice de Relacionamento Eletrônico (IRE), o qual já era utilizado para mensuração do desempenho da rede de agências mesmo antes da implementação da metodologia do BSC e foi mantido em função de sua relevância estratégica. Para o gerente administrativo Nivaldo Borges, a integração das áreas comercial e administrativa da agência tem contribuído para os bons resultados alcançados. A meta é incentivar a realização de transações por meio dos canais eletrônicos, oferecendo um atendimento eficaz, seguro e completo, além de reduzir custos para o MB. Mapa Estratégico Agências

19 19 CAPA André Brasil afirma que conservar os valores foi imprescindível para que o Banco conquistasse posição de destaque no mercado financeiro O Ano da Decisão Há exatos 13 anos, o MB tomava a importante decisão de se fortalecer no mercado, por meio da modernização de suas estruturas de capital, organizacional, física e funcional, de modo a fortalecer sua competitividade. Aguardava-o pela frente um vigoroso processo de reposicionamento estratégico, que só não foi capaz de alterar os valores que estão na essência do que é ser Mercantil do Brasil

20 20 CAPA Em 1998, depois de um minucioso estudo mercadológico apoiado por uma das maiores consultorias internacionais, o MB decidiu se firmar como instituição financeira competitiva, enquanto assistia a numerosos processos de aquisição e fusão. Toda essa ousadia e coragem teriam um preço: várias mudanças estruturais precisavam ser implementadas para gabaritar a Instituição a atuar em um mercado caracterizado por disputas acirradas e por um acelerado processo de comoditização de produtos e serviços. Nos últimos 13 anos, o Banco se reinventou. Derrubou paredes, ergueu ideias, conectou- -se à tecnologia de ponta e valorizou as pessoas. E, mais, conseguiu dar conta do recado com a proeza de manter intactos os seus valores. Ainda pulsam no MB de hoje todos os princípios que contribuíram para a formação de uma empresa sólida, responsável, comprometida e simples no jeito de ser banco. Com muita coragem, saímos de uma situação de incerteza para ocupar posição de destaque no mercado financeiro. Sem os nossos valores, talvez nos perdêssemos nessa longa e difícil caminhada. Posso afirmar que somos os mesmos na essência, mas muito melhores na estratégia, no entendimento do mercado e na velocidade de tomada de decisão. Evoluímos sem perder nossas raízes, e isso é motivo de muito orgulho, ressalta o vice- -presidente André Brasil. Uma trajetória para lá de especial Há 22 anos no Banco, a gerente de Marketing Corporativo e Relacionamento, Conceição Pinto, testemunhou de perto toda essa história e sabe da importância de se preservar as origens. Na década de 1940, as primeiras sementes foram plantadas e, hoje, é possível afirmar que a imagem atual do Banco é fruto da contribuição de cada um daqueles que já passaram por aqui, destaca. Quem somos nós? Gerar soluções financeiras com excelência e diferencial no relacionamento, remuneração adequada ao capital societário, recompensa justa ao capital humano e atuação socioambiental responsável. Missão visão Perpetuar o negócio com segurança, rentabilidade e competitividade. Prestar soluções financeiras com simplicidade, eficácia e diferencial no relacionamento. Proposta de valor

21 Conceição acompanhou, passo a passo, o processo de modernização do MB, sem que, em nenhum momento, os valores tenham sido deixados de lado. Continuamos corajosamente no meio de grandes players do mercado. É para se ter muito orgulho. A história do MB se confunde com a nossa vida. O laço com as pessoas, tanto clientes quanto colaboradores, é muito forte. Relacionamento está no nosso DNA, enfatiza. O Mercantil do Brasil se aproxima de sua sétima década com um fôlego de causar inveja. Para crescer em uma terra de gigantes, coloca a experiência a seu favor, definindo estratégias adequadas de atuação. Um exemplo é a criação do conceito Gente Banking, que, há muito tempo, sustenta a linha de comunicação da Organização. Em suma, tecnologia e pessoas unem-se para que o MB possa prestar um atendimento de excelência. O atendimento de qualidade foi e será sempre o grande diferencial do Banco. Ironicamente, aí se esconde um grande desafio. Uma vez satisfeito, o cliente quer cada vez mais. A ação que funcionou uma vez pode não ter o mesmo efeito se aplicada novamente. É um ciclo. O cliente fica mais fiel e os desafios não acabam nunca. A expectativa e o desafio são renovados diariamente. Precisamos nos mover sempre, rumo ao atendimento de excelência, afirma Conceição. A marca da ousadia Em 2010, a força da marca do MB deu um salto de mais de 10 pontos percentuais, de acordo com a pesquisa* realizada pelo Instituto Vox Populi, empresa contratada pela Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento, passando de 73,5% para 85,9%. A marca vem evoluindo desde a década de 1940 e é a expressão mais fiel de todos os momentos vividos pelo Banco. Em 1998, ela foi uma das grandes protagonistas do processo de reposicionamento estratégico do Banco. Jovial e moderna, a marca anunciava que inovações estavam a caminho. Uma vez definida, foi empreendido um trabalho ostensivo com as agências, cuja aparência ainda era considerada aquém dos objetivos pretendidos pelo Banco. Deixamos a marca aparente. Já não cabia mais aquela imagem tradicional de um mineiro que se esconde, que está sempre na espreita. Depois do reposicionamento, lembro-me de que as pessoas ligavam e perguntavam Atitudes-chave Seriedade Firmar conduta ética e relação de confiança com o cliente. Agilidade Dar retorno ao cliente em tempo hábil. Assertividade Atender ao cliente de modo simples e eficaz. Conhecer seu cliente Entender e atender as necessidades do cliente com os produtos MB. se havíamos inaugurado agências novas. Esse é o efeito de se acreditar e investir no valor da marca, um dos bens mais valiosos de qualquer organização, avalia Conceição. *Fonte: Pesquisa de Imagem MB Agosto de 2010 Área responsavel: Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento Fazendo bonito Em março de 2011, considerando-se os 139 bancos presentes no estudo conduzido pelo Banco Central do Brasil, o MB ocupava a 30 a posição em ativos totais. Ao considerar somente os bancos privados nacionais, a Empresa estava em 14º lugar. Posições de destaque, que ganham ainda mais notabilidade ao se considerar que o MB é a única instituição financeira média de varejo do Brasil. Fora o MB, o negócio de varejo só existe para os grandes bancos. Isso reforça a nossa solidez, enfatiza o gerente de Relações com Investidores, Christiano Pinheiro. Colecionar bons resultados tem sido o hobby predileto do MB nos últimos anos. Em 2008, a carteira de crédito era de, aproximadamente, R$ 4 bilhões. Hoje, soma mais de R$ 6 bilhões e, somente no primeiro semestre deste ano, cresceu 15,5%. O funding (depósitos a prazo, poupança, conta-corrente, entre outras captações) passou de R$ 5,6 bilhões para R$ 7,9 bilhões no primeiro trimestre.

22 22 CAPA Mapa geográfico de atuação MT 1 GO 6 RS 3 PB 1 BA 04 MS 1 PR 6 RN 1 PE 1 DF 1 SE 1 MG 71 SP 47 ES 2 SC 4 RJ 8 Sem crise O Banco tem identidade própria. Temos a estratégia de atuar em produtos muito bem definidos, ressalta Christiano. Embora privilegie determinados produtos, como a captação no mercado de varejo, o MB atua de forma pulverizada ao diversificar e valorizar sua carteira. Com isso, os riscos são mitigados, uma vez que não ficam concentrados em um produto específico, estratégia que reduz substancialmente o nível de suscetibilidade às crises do mercado financeiro. O Banco é muito sólido. São mais de um milhão de clientes, destaca Christiano. Cada vez mais, o MB intensifica o processo de oferta de crédito de qualidade e com mais segurança. Prova disso é a estabilidade alcançada com relação ao índice de Basileia, acordo internacional que estabelece exigências mínimas de capital que devem ser respeitadas pelas instituições financeiras. De 2009 para 2010, no auge da crise financeira mundial, o MB registrou um acréscimo de 31% em seus depósitos totais e de 34% em seus depósitos a prazo. Em média, o Banco tem crescido 17% ao ano em depósitos. Evolução da carteira de crédito Em apenas três meses, de Janeiro a Março de 2011, o MB registrou um aumento de 10% em sua carteira de crédito 10% 25% 6% Mar/11

23 Força que move a engrenagem No Mercantil do Brasil, valorizar as pessoas é diretriz permanente. Desde a criação do Banco, na década de 1940, investir no desenvolvimento e na capacitação dos colaboradores sempre foi uma das posturas do MB que mais saltaram aos olhos daqueles que têm contato com a Instituição. Esse cuidado ficou ainda mais evidente quando o Banco se dispôs a contratar uma consultoria para estruturar o seu processo de Recursos Humanos, em A Gerência de Capital Humano ganhou um novo desenho e passou a atuar de forma alinhada aos objetivos estratégicos da Organização e aos clientes internos. Foi instituído o programa Crescer MB, guarda-chuva que abarca três modelos de gestão de pessoas (confira no quadro na página 24). A iniciativa é balizada pelas competências definidas como fundamentais para que o MB alcance seus objetivos estratégicos. As competências essenciais dizem respeito aos valores do MB e, portanto, são direcionadas a todos; as gerenciais se destinam às lideranças; e as técnicas se aplicam ao cargo de cada colaborador. Essa é uma mudança na forma de pensar o processo de gestão de pessoas. É um marco. As competências foram eleitas e passam por um constante processo de aperfeiçoamento. Elas nos permitem criar programas modernos, adaptados à cultura do Banco, avaliando constantemente o desempenho dos colaboradores, explica o gerente de Capital Humano, Márcio Ferreira. Abram alas para o MB passar clientes ( pessoas físicas, incluindo beneficiários, e pessoas jurídicas) Dos beneficiários, já se tornaram correntistas 28 postos de atendimento 1 agência nas Ilhas Cayman, Caribe 155 agências entre funcionários e estagiários Dados apurados no 1º semestre de colaboradores,

24 24 CAPA Aprendizado em 360º Para avaliar a efetividade dos processos de gestão de pessoas, anualmente são realizadas pesquisas com as equipes. O objetivo é mapear o cenário interno e colher sugestões de melhorias para os processos, o atendimento e o clima organizacional. Desde 2008, quando foi instituído o primeiro ciclo de avaliação de competências, essa iniciativa vem evoluindo significativamente. Buscamos um modelo de avaliação 360º, em que o subordinado também avaliará o seu superior imediato. Esse modelo é mais completo e trará informações mais robustas para o processo de desenvolvimento das pessoas, revela Márcio. Por se tratar de um modelo totalmente novo, a gestão de pessoas por competências tem sido apresentada gradativamente para o público interno, a fim de contribuir para o aculturamento. Para avaliar o seu gestor, é preciso um alto nível de maturidade e confiança e leva tempo para que isso aconteça. Não podemos pular etapas, observa Márcio. Por tudo isso, é possível afirmar, com veemência e orgulho, que somos o Mercantil do Brasil que cada cliente precisa. Modelos de atuação Gestão do desempenho: acompanha a performance do colaborador na busca dos objetivos estratégicos. Gestão de carreira: cuida da projeção profissional dos colaboradores. Gestão de desenvolvimento e formação: busca a capacitação e o desenvolvimento dos colaboradores. Clima agradável Aplicada em 2010, a Pesquisa de Clima, realizada em parceria com a consultoria especializada Towers Watson, mostrou que 77% dos colaboradores acreditam que o MB possui um bom clima interno. Esse índice de favorabilidade coloca o MB entre as empresas consideradas detentoras das melhores práticas em gestão de clima organizacional. Com o objetivo de manter esse resultado positivo, foram criados planos de ações para cada Diretoria, com iniciativas que deverão ser cumpridas pelos gestores, e um plano corporativo com ações que serão tratadas pela Gerência de Capital Humano. Também foi instituído o Comitê de Clima para coordenar e acompanhar estrategicamente todas as ações. Fonte: Pesquisa de Clima MB Junho de 2010 Área responsavel: Gerência de Inteligência de Clientes e Relacionamento o perfil dos profissionais Mais de 75% dos colaboradores têm, no mínimo, o Ensino Superior incompleto. Cerca de 60% dos colaboradores têm até 39 anos. Cerca de 40% dos colaboradores estão há mais de 10 anos na Instituição. 41% da equipe são do sexo feminino e 59% do sexo masculino. 39% das pessoas que ingressaram no programa de estágio se tornaram empregados do Banco. Fonte: Perfil dos Funcionários Abril de 2010

25 25 ATENDIMENTO SOB MEDIDA Eficiência expressa em detalhes Agências organizadas e prontas para o atendimento ao cliente são resultado da aplicação de ferramentas de apoio à gestão do MB u ma mesma agência em várias cidades. Isso é possível? Não, o Mercantil do Brasil não quer contrariar uma das leis mais tradicionais da Física, que diz que um mesmo corpo não pode ocupar dois ou mais lugares no espaço ao mesmo tempo. Quer apenas mostrar que, independentemente da cidade em que o cliente estiver, ele vai se sentir em casa ao encontrar uma Agência MB semelhante à sua de origem. Da decoração em datas comemorativas à localização das cortinas que impedem que a luz do sol atinja os terminais de Autoatendimento, da disposição e acomodação de plantas ornamentais à divulgação de tabelas de tarifas, tudo é planejado nos mínimos detalhes. Essa organização harmônica tem como aliados o Manual Visual de Pontos de Atendimento e o Gerenciamento da Rede de Agências (GRA), ferramentas que rompem as barreiras físicas entre os Pontos de Atendimento e a Administração Central. Estrategicamente desenvolvidas para garantir uma gestão eficiente do processo de encantamento do cliente, essas ferramentas são fruto de um amplo trabalho de padronização e normatização do Banco, possível graças aos investimentos em tecnologia e infraestrutura. Conteúdo abrangente Sinalização, disposição de peças de merchandising, cantoneiras de identificação, totens para comunicação legal: é vasta a lista de tópicos retratados no Manual Visual de Pontos de Atendimento. O documento trata, detalhadamente, de cada ambiente das agências, auxiliando os gerentes e suas equipes a manterem a organização local em conformidade com o padrão MB. Um ambiente corporativo bem organizado e sinalizado causa uma boa impressão nos clientes, que são nossos principais públicos de relacionamento, afirma o gerente regional, Roosevelt Aoki. Desenvolvido pela Gerência de Marketing Coorporativo e Relacionamento, o Manual supriu a demanda de reunir em um único documento as informações e orientações necessárias para que as equipes tornassem a aparência das agências um importante atributo do diferencial do Banco, que é a excelência no atendimento. O cliente percebe, por meio desse cuidado, que o Mercantil do Brasil se importa com a qualidade em todos os momentos. Investimos no bem-estar do cliente, e isso é tão importante quanto a venda de produtos e serviços, explica a técnica

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