Sr. Sérgio Ruffini. Relevancia de los Sistemas estratégicos en las Instituciones de Salud

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1 Sr. Sérgio Ruffini Relevancia de los Sistemas estratégicos en las Instituciones de

2 HOSPITAL MÃE DE DEUS 380 leitos funcionários m 2 - área construída R$ 350 milhões faturamento/ano

3 Hospital Mãe de Deus Porto Alegre - RS 380 leitos Hospital Geral Centro Clínico Mãe de Deus Mãe de Deus Center

4 SISTEMA DE SAÚDE MÃE DE DEUS - RS ORGANIZAÇÃO DAS UNIDADES HOSPITAL MÃE DE DEUS - POA MÃE DE DEUS LITORAL Hospital S.Luzia Hospital N.S.Navegantes MÃE DE DEUS SAÚDE MENTAL Rede CAPS Emergência Internação Hospital Mãe de Deus Centro Clínico Mãe de Deus Mãe de Deus Center COR Mãe de Deus MÃE DE DEUS GESTÃO CORPORATIVA MEDICINA DIAGNÓSTICA MÃE DE DEUS MÃE DE DEUS CANOAS Hospital Universitário Hospital de Pronto Socorro GESTÃO DOS HOSPITAIS PÚBLICOS Hospital S. Antonio Patrulha Hospital Bom Jesus Hospital Lauro Reus Serviços de Relevancia de los Sistemas estratégicos en Diagnósticos las Instituciones de

5 PRESIDENTE DIRETOR GERAL CEO NA1 Controladoria Asses. Jurídica SUPERINTENDENTE EXECUTIVO NA2 DIRETOR DE DESENVOLVIMENTO DIRETOR DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS SUPERINTENDENTE MÉDICO ASSISTENCIAL NA3 INSTITUTOS ESPECIALIDADES DIR CORP SERV EMER.- AMBUL. DIR. CORP. SERVIÇOS DIAGNÓSTICO DIR. CORP. SERVIÇOS CIRÚRGICO DIR. FIN DIR. TI DIR. SUP DIR. COM DIR. RH NA4 DIRETORES EXECUTIVOS DE UNIDADE Gerentes Coordenadores Supervisores NA5 NA6

6 APRENDIZADO CONHECIMENTO PROCESSOS INTERNOS CLIENTES E MERCADOS ECONÔMICO- FINANCEIRA SOCIAL VISÃO 2014 Plano Corporativo Ser reconhecido pela sociedade e pelos médicos como Sistema de Saúde de referência em soluções completas de saúde e de alta complexidade, com sustentabilidade econômica e social. Consolidar o Projeto Social como modelo de Parceria Público Privada para atendimento ao SUS, alinhado com as estratégias governamentais de saúde, de forma complementar e sustentável Garantir a Lucratividade e a geração de Caixa necessária para estabilidade da operação e da execução do Projeto Futuro Promover uma Gestão austera do caixa, para assegurar a estabilidade da operação, da execução do Projeto Futuro e da lucratividade Realizar austera política de redução de custos e despesas Aumentar a lucratividade da operação Aumentar as receitas e a capacidade de cobrança Cumprir Orçamento Base Zero nos Hospitais do Litoral Cumprir Orçamento Deficit Zero, pactuado com gestor publico, nas unidades publicas sob gestão Fidelizar os Clientes, dentro dos princípios técnicos, de humanização e de espiritualidade do SSMD C L I E N T E S Fortalecer o relacionamento com os Clientes e a percepção de Valor dos Serviços e da Marca Mãe de Deus Fortalecer a imagem dos Hospitais e Serviços do SSMD M E R C A D O Aumentar a oferta de Serviços Desenvolver oportunidades para negócios adjacentes Desenvolver novo modelo de negócio para serviços diagnósticos Aprimorar processos de qualidade e consolidar a cultura de segurança nas unidades do SSMD Qualificar os processos de Atendimento aos Clientes Acreditar os Hospitais e Serviços do SSMD Ampliar a capacidade instalada e qualificar a estrutura tecnológica da rede de hospitais próprios Desenvolver os Institutos e Especialidades como Unidades de Negócio Implantar o Sistema de Conectividade no SSMD Implantar o Projeto Futuro Qualificar os Recursos Humanos para o cumprimento das Estratégias do SSMD Implantar o Consolidar a Escola Consolidar o Sistema Integrado modelo de gestão Relevancia médica de los Sistemas Superior de Saúde estratégicos de Informação clínica en e las gerencial Instituciones de Qualificar os Recursos Humanos para os processos: Qualidade e Segurança, Atendimento aos Clientes e econômico-financeiros Capacitar as Pessoas para o programa de humanização e espiritualidade nas unidades do SSMD

7 UNIDADES DE NEGÓCIO INVESTIDORES E PARCEIROS GESTÃO e MARCA SISTEMA DE SAÚDE PÚBLICA FILANTROPIA E MISSÃO POLOS E REGIÕES ESTRATÉGICAS UNIDADE DE NEGÓCIO NOVOS NEGÓCIOS NEGÓCIOS ADJACENTES MODELO DE CRESCIMENTO SSMD UNIDADES DE NEGÓCIO INSTITUTOS ESPECIALIDADES MÉDICAS ENSINO E PESQUISA SISTEMA DE SAÚDE PRIVADA LOJAS, RESTAURANTES, Relevancia GARAGENS, FARMÁCIAS, de los Sistemas estratégicos en las Instituciones de ESCOLA DE SAÚDE PARCERIA COM IES HMD, CCMD, HGB e COR ALTA COMPLEXIDADE E RENTABILIDADE

8 HOSPITAL MÃE DE DEUS MODELO BASEADO EM UM PROCESSO MÉDICO ASSISTENCIAL Apoio Administrativo Financeiro CORPO CLINICO Serviços de Diagnóstico e Tratamento Pacientes Externos Pacientes Internos Apoio Técnico e Especializado ASSISTENCIA À SAÚDE Qualidade e Segurança Produtividade Custos

9 M O D E L O C O N C E I T U A L Médicos Áreas de Apoio Administrativo Suprimentos RH Faturamento TI Financeiro Marketing Hotelaria Foco Estratégico = Paciente Corpo Clínico Especialidades Operações Assistenciais (Centros de Resultados) Emergência Pronto Atendimento Centro Cirúrgico Diagnóstico/ Tratamento CTI Unidades de Internação Institutos Áreas de Apoio Técnico Assistencial Enfermagem Nutrição Farmácia Fisioterapia Psicologia Resultados = Assistenciais e Econômicos

10 HOSPITAL MÃE DE DEUS Complexidade das relações na tomada de decisão. Qualidade em Saúde = Segurança do Paciente ASSISTENCIAL ECONÔMICO OU

11 Visão esquemática da tripla carga epidemiológica Tripla carga Doenças infecciosas Doenças crônicas Causas Externas Estilo de vida

12 Fluxo de cuidado do paciente

13 Sistema de Gestão Estrutura de Gestão DIRETRIZES PLANO ESTRATÉGICO Análise de Cenários Análise do Segmento Mercado / Concorrência AÇÕES AÇÕES AÇÕES ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL DIRETORES GERENTES BASE OPERACIONAL NEGÓCIO PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS I N D I C A D O R E S RESULTADOS Relevancia de los Sistemas DO NEGÓCIOestratégicos en las Instituciones de

14 Sistema de Gestão Estrutura de Gestão M A N D A T O S ESTRATÉGIAS; DIRETRIZES e PLANO DE METAS ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL DIRETRIZES NEGÓCIO PLANO ESTRATÉGICO PROCESSOS ATIVIDADES TAREFAS Sistema Formal: Indicadores Indicativos I N F O R M A Ç Õ E S Sistemas Informais: - Impressões -- acho que - Nº incorretos RESULTADOS Relevancia de los Sistemas estratégicos DO NEGÓCIO en las Instituciones de

15 Ciclo completo de atendimento CICLO DE ATENDIMENTO Atenção Pré-Hospitalar Atenção Hospitalar Atenção Pós-Hospitalar Acesso Mercado Necessidades em Saúde Consultas Emergência Diagnóstico Procedimentos Transp Medical. Assist. Domic. CUIDADO: - Vigilância - Intervenção Diagnóstico Procedimentos Consultas Seguimento: - Home care - Ambulatório - Procedimentos - Recuperação Garantia Acesso Porta de Entrada Garantia Continuidade

16 Processo - Cadeia de Valor Input entrada Processamento Estruturas Reguladoras - Controladoras Output saída Mercado Pacientes Convênios F O R N E C E D O R Paciente INSUMOS RECURSOS Controladoria Comissões Processo Médico-Assistencial Estruturas de Apoio à operação Administrativo Infra-estrutura Controle/ Avaliação Logística E S Paciente Resolvido S O C I E D A D E

17 Condições/ Características Clínicas Macrofluxo do Negócio Condições/ Características Clínicas ENTRADA PACIENTES I N S T I T U T O S Medicina Ambulat. EMERGÊNCIA P. ATENDIMENTO AMBULATÓRIO APOIO TÉCNICO - Nutrição - Farmácia - SCIH - Engª Clínica - Seger Internação - U INTERNAÇÃO - UNIDADES CUIDADOS ESPEC. - DIAGNÓSTICO Processo Cirúrgico SUPORTE APOIO ADMIN. - RH / UC - Financ./Faturam. - Atend. CLIENTES - - C. CIRÚRGICO C. CO - - Medicina Intensiva C T Is Proced. Intervencion. CTEV HEMODI- NÂMICA - APOIO INFRA- ESTR LOGÍSTICA - Suprimentos/abast. - Rec. Físicos - TI - SAÍDA Resultados Assistenciais Satisfação Cl Econômicos

18 Vetores Estruturantes Médico MODELO GERENCIAL Estrutura Organizacional - MATRICIAL Estrutura de GESTÃO Centros de Resultados Em AMB UIs CO CC CTI MD PACIENTES INSTITUTOS IMV ONCO MULHER TRAUM. RESPIR. Desempenho Assistencial Centros de Resultados - INDICADORES DE DESEMPENHO

19 Processo - Cadeia de Valor Geração e Captura de Informações CVA Emerg./Ambul. C Cir./Obst. CTI UIs SADT Entrada Saída Ingresso Avaliação Prescrição Realização Procedim. Realização serviços Alta Condições de Entrada: - Caracter. Clínicas - Necessidade de Recursos Aspectos Críticos Condições de Saída - Curado - Melhorado - Sequelas (prov./perm.) - Continuidade cuidados - Transferido

20 Processo - Cadeia de Valor Geração e Captura de Informações DRG Primeira Identificação Ciclo de vida do paciente DRG Ajuste de linha de serviço

21 Modelo esquemático dos sistemas de tecnologia de informação e comunicação em saúde Interface com outros sistemas corporativos Interface com sistema externos de saúde Segurança Tendências e políticas gerais das TIC Modelo funcional Treinamento Modelo tecnológico Pacientes Modelo de implantação Modelo de gestão Modelo de manutenção e atualização Políticas e normas na saúde Migração de dados Interface com sistemas e equipamentos Interoperabilidade

22 RELEVÂNCIA / ASPECTOS CRÍTICOS DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES Nível Estratégico: - Mercado e Variáveis externas; perfil dos Clientes (epidemiológico) - Plano de Metas; resultados do Negócio Nível Gerencial: - gerenciamento das operações; análises críticas; resultados dos processos Nível Operacional: - operação informatizada (workflow); - segurança; automação

23 Principais projetos: Adequação de processos e estrutura: contempla pontos de ajustes ou implementações de novos processos, ferramentas ou simplesmente a adequação da estrutura física ou de QL. Ganhos do projeto: 1. Redução no tempo de execução dos processos 2. Redução de retrabalhos 3. Redução de gastos de recursos

24 Principais projetos: Central de OPME / Autorizações: Implementação de controles de recebimento com identificação dos materiais recebidos (RFID / Cód. de Barra) para o posterior envio à área solicitante. Como controlar: Indicador de recebimentos não programados. Ganhos do projeto: 1. Redução do risco de inadimplência de OPME 2. Redução de recebimentos não-conformes 3. Melhora da disponibilidade de OPME

25 Principais projetos: Implementação da Central de Cadastros: elaboração de processo consistente para cadastro de fornecedores/ produtos/ medicamentos/ usuários, etc. Ganhos do projeto: 1. Acuracidade (parâmetros/taxas/índices/alíquotas); 2. Análise e avaliação de novos fornecedores com mais qualificação; 3. Análise e avaliação de novos itens/mat/med; 4. Evitar a duplicação de cadastros e o correto cadastramento de dados, descrições, composições e referências internas, fornecedor e de órgãos reguladores.

26 Novos projetos: Hospital Paper Less: eliminação ou redução significativa da utilização de papel. Ganhos do projeto 1. Melhor Experiência para o Paciente 2. Acelerar a velocidade dos processos médicos 3. Aumento de Produtividade 4. Compartilhamento seguro e ágil dos documentos 5. Redução no tempo de faturamento 6. Agilidade na disponibilização de informações 7. Garantia de Conformidade 8. Redução do fluxo de papel

27 Novos projetos: RFID / Código de barra: Implantação para atender a identificação de: materiais, equipamentos e têxteis inventários, entradas e saídas localização de colaboradores. Ganhos do projeto: 1. Aumento do nível de produtividade dos colaboradores 2. Melhor nível de atendimento às necessidades da área assistencial 3. Aumento da satisfação do paciente

28 Novos projetos: Implantação de Workflow: Ganhos do Projeto: 1. Níveis de alçada e escalação; 2. Gestão do Ciclo de Vida do Paciente; 3. Gestão do Processo e determinação de atividades/tarefas (Worklist); 4. Roteamento do fluxo de forma manual ou condicional, automático de acordo com regras e índices; 5. Utilização de documentos específicos e relevantes no processo; 6. Implementar pontos de controle/indicadores linkados aos atributos indicados nos mapas de processos (Aris) que podem acionar controles BAM; 7. Automação dos protocolos; 8. Controle de autorizações e liberações;

29 Novos projetos: BAM (Business Activity Monitoring): Business activity monitoring (BAM) é a forma de monitorar as atividades de negócio em tempo real utilizando ferramentas de TI especialistas disponíveis no mercado ou através de customização. Ganhos do Projeto: 1. Medição dos processos e produtividade em tempo real; 2. Nível de Faturamento Diário; 3. Disponibilidade de indicadores, como: 1. Leitos abaixo do nível de segurança; 2. Estoques estratégicos abaixo do nível de estoque mínimo;

30 MUCHAS GRACIAS Dr Sérgio Ruffini Consultor Qualidade & Gestão Sistema de Saúde Mãe de Deus