UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA EMPRESAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Por: Anderson Fernandes Santos Orientador Prof. Ms. Fabiane Muniz Rio de Janeiro 2007

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE MARKETING DE RELACIONAMENTO PARA EMPRESAS DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gestão Estratégica Por: Anderson Fernandes Santos

3 3 AGRADECIMENTOS...A minha família e a Deus.

4 4 DEDICATÓRIA... a todos os amigos que me auxiliaram direta ou indiretamente nesta pesquisa.

5 5 RESUMO O conteúdo aqui desenvolvido tem por finalidade debater os processos de gerenciamento de relacionamento configurados na realidade de uma empresa de consultoria especializada em gestão empresarial, bem como identificar as melhores práticas para manter, conquistar e manter novos clientes, sejam estes externos ou até mesmo internos. Diversas empresas de serviços não obtêm o sucesso esperando no que diz respeito ao relacionamento com seus clientes, bem como nas mecânicas para estabelecer a fidelidade dos mesmos e, tão pouco, o desenvolvimento de processos de pós-marketing. Tratando-se de serviços profissionais com as empresas de consultoria, a retenção destes clientes torna-se prática ainda mais rara e inconsistente. Ao focarmos especialmente empresas de consultoria empresarial, encontramos organizações que têm definidas em suas missões vender melhores resultados a médio e longo prazo. Temos aí, consolidando-se, um relacionamento muito estreito, e até extenso, entre empresa x cliente desde a assinatura do contrato até a entrega do relatório final. Neste sentido, faz-se necessário uma boa condução desta relação - consistente, cuidadosa e que exige muita competência e capacitação dos recursos empregados, que vai desde a captação de novos clientes até a manutenção e retenção dos mesmos. Este último faz-se mais importante, devido a ser a forma menos onerosa e mais vantajosa de se aumentar o número de contratos.

6 6 METODOLOGIA A Metodologia utilizada neste trabalho foi a pesquisa bibliográfica de caráter exploratório, absorvendo mais conhecimento pela aproximação ao assunto, de forma a melhor compreender o universo estudado e afinar seu relacionamento, com o problema proposto, obtendo um aprofundamento no assunto, identificando os fatores históricos que o envolvem. (Larosa e Ayres Arduini, 2005) Juntamente com pesquisas de publicações referentes ao ramo de consultoria, revistas, artigos e sites, pôde-se reunir informações suficientes para uma proposta adequada ao tema, identificando problemas e deficiências, bem como apontando soluções e avaliando as melhores práticas e conceitos já levantados por diversos autores. Observando as rotinas de uma empresa de consultoria empresarial, foi possível identificar forças e franquezas em suas estratégias de marketing, bem como ameaças e oportunidades no que diz respeito a sua cultura de relacionamento com seus clientes internos e externos.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 Capitulo I - O Marketing 10 Capitulo II - O Cliente 25 Capítulo III - A Consultoria Empresarial 34 Capítulo IV - O Mkt. de Relacionamento em uma Consult. Empresarial 61 CONCLUSÃO 80 BIBLIOGRAFIA 82 WEBGRAFIA 88 ANEXOS 89 ÍNDICE 90 FOLHA DE AVALIAÇÃO 93

8 8 INTRODUÇÃO O objetivo deste trabalho é identificar as melhores práticas, ferramentas e estratégias as quais podem ser adotadas em uma empresa de consultoria empresarial no que diz respeito ao seu marketing de relacionamento, a fim de otimizar a fidelização de seus clientes. A escola do Marketing sempre apresentou propostas diversas no sentido de desenvolver produtos e serviços mais atrativos, diferenciais criativos para destacar a empresa da concorrência, aprimorar o posicionamento dos pontos de venda para ganhar a praça, divulgar e posicionar melhor uma marca etc. No entanto, com as novas tecnologias e a facilidade da comunicação e da informação impulsionando a nova economia e o mercado globalizado, houve diversos nivelamentos em vários ramos, tornando muitos produtos e serviços quase que equivalentes em grande parte de seus aspectos e características. Mais uma vez, as organizações são forçadas a criar novas estratégias para se diferenciar num mercado de mudanças quase que diárias, de concorrência acirrada e de consumidores cada vez mais conscientes. O marketing de relacionamento, assim, é notado como um dos meios mais vantajosos de se diferenciar dos concorrentes. Tratar o cliente como se fosse único, customizar ações e segmentá-lo foram idéias iniciais que se desenvolvem a cada dia, com o objetivo de conquistar o cliente de forma efetiva e a longo prazo, em todas as suas fazes: desde a promoção até o pósmarketing. Muitas empresas ainda não perceberam a importância do relacionamento que estas devem cultivar com seus clientes, no sentido de criar diferencial de mercado. Mesmo quando algumas corporações se atentam para tal importância, não identificam as melhores mecânicas para a implantação da cultura do bom atendimento.

9 9 Exemplo claro é o atendimento ao cliente. Em diversas empresas, SACs, 0800 etc. são processos que, na grande maioria, nem pertencem ao setor de marketing e nem recebem a devida importância e prioridade. Callcenters mal estruturados, telefonistas mal-treinadas, recepcionistas sem o devido treinamento, são erros crassos, embora comuns, de organizações que almejam a liderança de seus mercados. Nas empresas de consultoria, delimitando nesta pesquisa, as de gestão empresarial, diversas falhas também podem ser encontradas no que diz respeito à cultura de relacionamento com clientes e suas melhores práticas e processos. Embora esta seja a provedora de conhecimento para organizações que enfrentam problemas ou estejam carentes de mão-de-obra adequada, muitas consultorias pecam em seu marketing de relacionamento ou simplesmente deixam de aproveitar oportunidades de ampliar seu quadro de clientes e/ou fechar novos contratos com clientes já fidelizados. Na presente pesquisa poderemos identificar medidas estratégicas no sentido de fidelizar clientes, conquistando, conseqüentemente, posicionamento satisfatório no mercado de consultoria; conhecer o funcionamento do organismo de uma empresa de consultoria e da prestação de serviço profissional. Delinear, táticas, ferramentas e práticas adotadas no mercado de forma concisa e clara, sempre baseando-se nos conceitos e processos do marketing relacional.

10 10 CAPÍTULO I O MARKETING O Marketing é tudo e tudo é Marketing. Regis McKenna Tudo inicia-se no cliente. Na era da informação e das novas tecnologias, a concorrência é abundante e o mercado extremamente diversificado e segmentado. Dentro deste turbilhão de idéia e ofertas, o marketing de relacionamento tornou-se essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor. Em setores de rápidas transformações, até mesmo relações de parceria tornam-se cada vez mais importantes. Os esforços de colaboração e formação de alianças estão se proliferando. Num mundo globalizado onde a informação e as mudanças estão em alta velocidade, o relacionamento tornouse fator-chave de sobrevivência. Neste capítulo iremos identificar a importância do marketing, tanto para o relacionamento de uma empresa, quanto para o mercado de serviços profissionais, em especial, as empresas de consultoria suas práticas, conceitos, objetivos e estratégias principais O Marketing Do inglês market, que significa mercado. A palavra é utilizada para expressar toda a ação voltada para o mercado. Assim compreende-se que a empresa que pratica o marketing possui como almejo o mercado propriamente dito.

11 11 No pós-guerra, na década de 50, exatamente quando o desenvolvimento da industrialização no mundo acirrou a competitividade entre as empresas, o entendimento moderno de marketing começou a surgir. O poder de escolha do cliente aumentava, decidindo pelo produto ou serviço que lhe melhor oferecia a vantagem custo e benefício. Assim, a disputa pelos mercados trouxe novos desafios. Pesquisas e análise de mercado, adequação de produtos, comunicação dos benefícios dos produtos, promoções, propagandas, criação de valores agregados, relacionamento. O poder de decisão final sobre a compra estava nas mãos dos clientes, definitivamente. Muitas organizações passam a fazer do marketing uma função em seus organismos, a qual, continuamente, cria valor para o cliente e gera vantagem competitiva para a empresa, por meio da gestão das seguintes variáveis: produto, preço, promoção e distribuição. A American Marketing Association resume-o em uma função organizacional e um conjunto de processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu público interessado (2005). Porém, já faz algum tempo que o marketing deixou de ser uma nova campanha de publicidade, promoção do mês ou mais uma forma de fazer negócios. O marketing tornou-se quase uma filosofia organizacional; tem de ser uma tarefa difundida, parte do trabalho de todos, da recepção à diretoria (Mckenna, 1992).

12 12 Apesar da American Marketing Association definir o marketing como uma função organizacional, a maioria dos estudiosos, como McKenna define-o de uma forma muitos mais ampla e abrangente: Marketing é tão básico que por isso não pode ser considerado uma função separada na organização. É o negócio total do ponto de vista de seu resultado final, isto é, do ponto de vista do consumidor. (Peter F. Drucker, 1995). E é dessa forma, observando a organização como um todo e tendo o mercado como principal fonte de orientação que muito autores definiram o marketing como uma orientação da direção da empresa de modo a determinar as necessidades, desejos e valores de um mercado consumidor alvo de forma efetiva. (Levitt, 1974). Assim, observamos que o marketing baseia-se nas necessidades, desejos e exigência de um determinado grupo de clientes escolhidos, manejado num conceito de troca (obtenção de algo desejado, que é fornecido por alguém, oferecendo-se algo em troca). Tudo inserido em um processo gerencial manifestado através de metodologias serenamente elaboradas e planejadas: Marketing é um processo social e gerencial por meio do qual os indivíduos e os grupos de pessoas obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam em razão da criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.. (Kotler, 1992) Neste caminho, levando em consideração o consumidor, é que o marketing pode tomar sua forma significante. O cliente, bem como o benefício gerado para conquistá-lo passa a ser o foco central para qualquer definição de

13 13 marketing. Um relacionamento de êxito para ambas as partes. A prática de tal afirmação é alicerçada na premissa de que marketing nada mais é que a entrega de satisfação para o cliente em forma de benefício. (Kotler e Armstrong,1999) A Estratégia de Marketing O processo de planejar e executar a concepção de um negócio, seus preços, suas promoções e sua logística de distribuição é Marketing. Para vender seu produto, idéias ou serviços, deve-se criar relações de troca que satisfaçam seus clientes e atinjam os objetivos de sua empresa - isso é estratégia de marketing O que é Estratégia Conceito representativo da lógica de funcionamento de uma empresa. Determina os motivos da vantagem competitiva da empresa e suas competências centrais. É identificável no conjunto de políticas que concretizam os objetivos da empresa (FINEP, 2006). Para o INDG, a maior organização de consultoria em gestão empresarial do Brasil, estratégia é a ação de longo e médio prazo necessária para se atingir a visão. Caminho a ser seguido pela empresa para garantir a sua sobrevivência a longo prazo. Para um jogador de xadrez, estratégia é o conjunto de princípios gerais que regem a formulação de um plano de jogo - utilização de noções tais como desenvolvimento harmônico, domínio central, estruturação, etc. Entretanto, estratégia nada mais é que uma seqüência de pensamentos e comportamentos para atingir um determinado objetivo

14 14 (conceito neurolinguístico). Da mais simples à mais complexa, todas as definições se aplicam bem à estratégia de marketing O Planejamento Estratégico A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organização dentro um horizonte estratégico. Pode-se dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões. Portanto, planejamento difere de improvisar, enquanto o primeiro está preocupado em elaborar um plano para fazer alguma coisa ou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo às pressas no momento em que acontece ou às vezes age ao acaso. É justamente isso que o planejamento formal não pressupõe, no entanto não se pode também criar um plano para a organização que a engesse por ser extremamente rígido, é permitido a criatividade, a inovação e a flexibilidade no momento de colocar o planejado em ação. Para Stoner & Freeman (1995, p.05) planejar... significa que os administradores pensam antecipadamente eu seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método, plano ou lógica, e não em palpite. Planejamento, portanto é a formulação sistemática de objetivos e ações alternativas e a escolha da melhor ação no momento certo para a empresa. Oliveira (2001) adverte que planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou planos, pois são coisas diferentes. Mesmo assim, vários autores ainda gostam de insinuar que esses elementos podem ser interpretados como sendo sinônimos, muitas vezes até chegam a desvalorizar o processo de planejamento ou de Planejamento Estratégico.

15 15 Por Planejamento Estratégico entende-se o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitam um aumento da competitividade da empresa. Planejamento Estratégico consiste também no desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função de objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz (Oliveira, 2001). O planejamento estratégico, especialmente para empresas prestadoras de serviço, se divide em três estágios. A análise do ambiente, tanto atual quanto futuro, é o primeiro passo. Em seguida, a organização deve determinar suas metas, seus objetivos e sua estratégia (mercados-alvo, mix de marketing etc). E, por último, a elaboração e execução de seu plano de implementação (Kotler, Hayes, Bloom, 2002) O Planejamento de Marketing. A palavra planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organização dentro um horizonte estratégico. Pode-se dizer que planejamento é o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decisões. O planejamento de marketing é o meio de realização da responsabilidade estratégica do gerente de marketing. É a etapa inicial de todo o processo de administração de marketing, quando são definidos os objetivos de mercado e tomadas as decisões estratégicas, incluindo a análise de mercado, da concorrência, definição de cenários, avaliação de riscos e oportunidades, seleção do mercado-alvo, decisão das estratégias do composto

16 16 de marketing, dos investimentos e orçamentos e dos meios de avaliação dos resultados das ações (Kotler, 1999). O planejamento traça as diretrizes da empresa, organiza objetivos e metas a serem alcançadas no curto, médio e longo prazo. Tais decisões são baseadas em análises detalhadas co contexto interno e externo da empresa. O planejamento tem a ver com as implicações que as decisões presentes terão no futuro, visando minimizar os riscos de determinadas ameaças acontecerem. (Vieira, 2006) O planejamento de Marketing é um produto estratégico. Sua confecção constitui uma contribuição valiosa para a estratégia de marketing de uma empresa. É por meio dele que diversos fatores são considerados e sintetizados, alternativas são avaliadas e decisões são tomadas. Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos (Wood, 2003). O plano de marketing é uma parte crucial do plano de negócios global da empresa e fornece à diretoria planos mais específicos e detalhados, como publicidade e compra de espaço em meios de comunicação. Objetivamente é roteiro de ação, uma justificativa de investimento, e reúne todas as ferramentas e princípios de marketing. Segundo Kottler e Keller (2006), os planos de marketing estão se tornando mais voltados para o cliente e os concorrentes. Além disso, estão mais bem elaborados e mais realistas do que no passado. Desenvolvidos em grupo, eles extraem mais informações dos profissionais em todas as funções. O Planejamento está se tornando um processo contínuo para responder a mudanças rápidas nas condições de mercado.

17 Finalidades do Marketing Os principais objetivos do marketing de uma empresa estão voltados a atrair, criar e manter clientes. Pereira da Costa (2003) relaciona algumas das finalidades centrais que deve ser incorporada pelo profissional de marketing: Levar o consumidor a desejar o que a empresa tem e esta a ter um consumidor satisfeito. Fazer com que a empresa aprenda a usar sua força de vendas com eficiência (melhor uso dos meios e processos), eficácia (atingir objetivos) e efetividade (velocidade na resposta). Buscar equilibrar as forças externas (ambientes) com as forças internas da organização. Constituir-se nos olhos e ouvidos da empresa para o mundo, que muda constantemente. Recomendar o que deve ser produzido para a venda. Procurar criatividade para enfrentar a concorrência. O Marketing obriga a empresa a formular uma definição clara do negócio em que está e que orientação deve seguir. Estimula em cada função dentro da organização, especialmente nos níveis mais elevados, a reflexão acerca do apropriado grau de mistura dos interesses do consumidor e da empresa (Guerreiro, 1982). O Marketing também integra o conjunto de funções desempenhadas na empresa, como produção, finanças, logística, recursos humanos, pesquisa tecnológica, sistemas de informação, entre outras, as quais gerenciam recursos e geram resultados para agregar valor econômico ao processo empresarial como um todo.

18 A Administração de Marketing A administração de marketing é o conceito que resume a função do marketing e é entendida como o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os resultados para os clientes e os stakeholders da empresa. A Administração de marketing pode ser desmembrada em duas grandes áreas de responsabilidades: a estratégica e a operacional. A) Responsabilidade Estratégica: o conjunto de decisões das estratégias de marketing, que incluem a análise e a segmentação de mercado, bem como a decisão de quais produtos/serviços oferecer, a que preço e por quais canais e meios de comunicação, B) Responsabilidade Operacional: compreende ações táticas e operacionais de marketing, como a execução de vendas, desenho e produção dos materiais de comunicação, desenvolvimento e controle dos canais de venda, gerenciamento de estoques, implementações operacionais das ações promocionais (descontos, distribuição de brindes etc.) Composto de Marketing O composto de marketing (ou mix de marketing) é o conjunto de ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. Mc Carthy (1983), classificou essas ferramentas em quatro grupos amplos que denominou os 4P s do marketing: produto, preço, praça e promoção. Frey (1961), propôs que as quatro variáveis de decisão de marketing fossem classificadas em dois fatores: a oferta (produto, embalagem, marca, preço e serviço) e os métodos e ferramentas (canais de distribuição, venda pessoal, propaganda, promoção de vendas e publicidade). Lazer e Kelly (1962), propuseram uma classificação de três

19 19 fatores: composto de bens e serviços, composto de distribuição e composto de comunicação. Cobra (1997), afirma que todos os elementos do composto de marketing foram criados e estabelecidos para atender ao mercado-alvo, ou seja, o consumidor. Kotler (2000), classificou os 4P s como ferramentas que representam a visão que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores. Do ponto de vista da empresa compradora, cada ferramenta de marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente. Na visão de Kotler (2000), ao passo que a empresa se vê como vendedora de um produto, os clientes se vêem como compradores de um valor ou da solução de um problema. Os clientes percebem mais que preços; percebem o custo total de obtenção, uso e descarte de um produto. A clientela não deseja promoção; quer uma comunicação bidirecional. Kotler (2000, pg.45) afirma que os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em atender aos 4 C s do cliente e utilizá-los, em seguida, como uma plataforma para o desenvolvimento dos 4 P s Produto Segundo Kotler (2000), os produtos variam de acordo com o grau com que podem ser diferenciados. O talento em marketing é posto à prova com produtos do tipo commodity (produto à espera de diferenciação), como é o caso dos alimentos orgânicos. Para o autor, estes podem ser diferenciados em termos reais e psicológicos, como: o lugar de origem; o uso exclusivo do nome; uma imagem vinculada; superioridade em desempenho; segurança Preço O preço difere das três outras variáveis do mix de marketing no sentido em que gera receita; as demais geram custos. Afirma Kotler (2000), que as empresas em geral praticam a definição de preço baseado em valor (ou

20 20 baseada no consumidor), estimando um valor máximo que o cliente pagaria pelo produto ou serviço; não cobram este valor, pois o consumidor poderia resistir à compra, mas um pouco menos o preço de valor para deixar o cliente com uma vantagem de consumidor. Outras empresas acrescentam a seus produtos benefícios adicionais e atribuem o preço à oferta como um todo, criando diversos pacotes para ofertar ao cliente opções de escolha Praça As empresas podem optar por oferecer seus produtos ao mercado-alvo de duas formas: diretamente ou por meio de intermediários. Kotler (2000) afirma que os consumidores podem comprar, sem sair de casa, roupas, aparelhos eletrônicos, eletrodomésticos, móveis e inúmeros outros artigos cuja oferta chega até eles por qualquer um dos seguintes canais: Catálogo; Mala Direta; Ofertas descritas em revistas, jornais, rádios ou TV; Programas de compra pela TV; Telemarketing e Internet2.. Quanto mais as pessoas se vêem pressionadas pelo tempo, maior a tendência de aumentarem as compras feitas de casa, em detrimento daquelas feitas nas lojas afirma o autor. Desta forma conclui-se, que os varejistas tem um desafio cada vez maior de trazer os consumidores de volta as suas lojas Promoção Envolve todas as ferramentas relativas à comunicação que fazem chegar as mensagens a respeito do produto ao público-alvo. Kotler (2000) classifica-as em cinco categorias: Propaganda, Promoção de vendas; Relações públicas, Força de vendas e Marketing direto. As atividades de promoção são necessárias para comunicar as características e os benefícios de um produto a seu mercado-alvo pretendido. O papel da propaganda, da promoção de vendas, da venda pessoal e das

21 21 relações públicas (composto promocional) em uma estratégia de marketing específica variará, dependendo da natureza do produto. Varia também em função do estágio do processo de compra do produto. Os elementos de comunicação de massa, como a propaganda e a publicidade, tendem a ser mais usados para estimular a conscientização e o interesse devido a sua eficiência por contato no mercado-alvo. Para Las Casas (1997) promoção significa comunicação. O administrador de marketing deve se preocupar com as várias formas, que sejam eficientes, para informar aos consumidores a respeito dos seus produtos, serviços ou formação da própria imagem da empresa A Comunicação de Marketing A comunicação integrada de marketing, ou composto de comunicação, é uma das quatro áreas integrantes do composto de marketing, o P de promoção, e abrange o conjunto de ações integradas de comunicação e promoção, que têm como objetivos: fixar o produto na mente do consumidor; criar uma mensagem única, consistente, compreensível e crível sobre o produto; construir uma imagem da marca diferenciada e sustentável, oferecer incentivos para o consumidor adquirir o produto ou serviço, entre outras O Processo de Comunicação A palavra comunicar vem do latim com a significação de pôr em comum. A comunicação é a mensagem emitida, transmitida, recebida e percebida. O sinal, o signo, a informação emitida é a mensagem da comunicação. Assim, comunicação é o processo de transmitir uma mensagem a outros e requer seis elementos: uma fonte, uma mensagem, um canal de

22 22 comunicação, um receptor e os processos de codificação e decodificação (Berkowitz, 2003). A comunicação humana é o intercâmbio compreensivo de significações, através de símbolos, porque ela transcende o mundo das palavras e penetra no universo da linguagem (Berlo, 1991). Em síntese, comunicação pode ser entendida como um processo de estabelecer um sentido comum ou uma unidade de pensamento entre um emissor e um receptor (Shimp, 2002) O Composto da Comunicação de Marketing O composto da comunicação de marketing ou mix de comunicação compreende diversas atividades, as quais, devem ser implementadas de forma integrada, emparelhado a um posicionamento ( aquilo que você coloca na mente do cliente - Trout, 1981) pré-definido do produto a ser oferecido. A imagem da marca, de igual forma, é de fundamental importância nos processos de execução da comunicação de marketing. Definimos a imagem da marca como o conjunto de percepções, crenças, idéias e associações cognitivas ou afetivas de um indivíduo têm sobre um produto (Aaker, 1996). De acordo com Aaker (1996) uma imagem forte e bem posicionada no mercado está diretamente relacionada à comunicação de marketing e seus respectivos elementos: A) Propaganda Toda forma paga de comunicação com um patrocinador identificado, dirigida a um público definido e veiculada por mídia de massa, segmentada ou dirigida, visando criar imagem para a marca com base em seu posicionamento, e estimular a aquisição do produto.

23 23 B) Venda Pessoal apresentações pessoais realizadas pelos representantes da empresa, que tem a finalidade de vender e desenvolver relacionamento com os clientes. C) Relações Públicas ampliação do bom relacionamento com os diversos públicos da empresa por meio da publicidade favorável, do desenvolvimento de uma boa imagem corporativa e da abordagem correta aos humores, história e acontecimentos desfavoráveis. D) Publicidade Informações sobre as atividades da empresa e seus produtos, divulgadas por meio da imprensa, sem custo adicional. E) Assessoria de imprensa Relacionamento com órgão e representantes da imprensa, que são formadores de opinião, visando criar atitude favorável em relação à marca do produto e à empresa. F) Promoção de Eventos Realização ou patrocínio de feiras, exposições, congressos, seminários, palestras, espetáculos, concursos, torneios culturais ou esportivos, visando divulgar e criar imagem. G) Merchandising Exposição do produto no ponto de venda, como cartazes, folhetos e displays, que visam chamar a atenção, facilitar o acesso do consumidor ao produto e estimular as vendas imediatas. Assim também é chamado quando um produto/marca é inserido no contexto de um programa de qualquer meio de comunicação. H) Embalagem Além de seu significado primário, também é um meio de comunicação de suas características e de seus benefícios, contribuindo para a formação de imagem. I) Comunicação pela Internet O conjunto de atividades de comunicação interativa aplicada via Web. Banners, s, sites etc.

24 24 Entretanto, dois elementos da comunicação integrada merecem destaque nesta descrição, visto integrarem de forma irrelevante o Marketing de Relacionamento, área que iremos estudar logo adiante. J) Marketing Direto Comunicação direta com clientes individuais selecionados por determinados critérios, tendo como objetivo a resposta imediata. Correio, telefone, fax e são alguns dos instrumentos usados. k) Atendimento ao Cliente Comunicação interativa, iniciada, em geral, pelo cliente, com o propósito de responder dúvidas e perguntas, esclarecer sobre a maneira de consumir e resolver problemas decorrentes do uso do produto.

25 25 CAPÍTULO II O CLIENTE Todos são feitos da mesma farinha, mas nem todo mundo é assado no mesmo forno. Provébio Iídiche Ao tratarmos de marketing de relacionamento, fidelização etc, seja em que área de negócio pretenda-se atuar, esbarraremos sempre na palavra cliente. No entanto, é importante que nos preocupamos em entender tal palavra e seu significado Tipos de Cliente Antes era bastante comum, confundir cliente com consumidor. É preciso, ainda, deixar claro a diferença entre ambos. Naturalmente, muitos autores entram em consenso ao definir cliente com qualquer pessoa física ou jurídica que compra um produto ou um serviço de outra. Na verdade, esta seria uma definição que se ajustaria mais ao consumidor. Mesmo assim, Nelson Pereira da Costa (2003), por exemplo, define o consumidor como um agente que, não só compra produtos, mas sim, os benefícios que este espera deles. Cliente pode ser definido como todo o organismo que se relaciona com a empresa, seja ele funcionário, consumidor, fornecedor, credor, agentes governamentais, parceiros etc.

26 26 No universo que compreende o cliente, pode-se classificá-los basicamente da seguinte forma: cliente potencial, cliente externo, cliente interno e cliente da concorrência Cliente Potencial Quando tratamos de cliente, o entendemos como o organismo que já se relaciona com a empresa, efetua compras, consultas, etc. No entanto, devese igualmente levar em consideração clientes potenciais, não somente os atuais. Podemos afirmar que o cliente potencial é o primeiro estágio de relacionamento da organização com seu consumidor. Para Kossen (1982), o relacionamento de uma pessoa ou empresa se inicia muito antes do acionamento da força de vendas. De acordo com o volume de informações, Stan kossen definiu o potencial de compra e a predisposição do cliente à compra. Dessa forma temos: suspects, prospects e prospects qualificado. Suspects: considerados possíveis compradores do produto ou serviço. O perfil do suspect é determinado no momento da segmentação do mercado. Prospects: os que podem se beneficiar do produto ou serviço e têm potencial financeiro e poder de decisão para tal. Um suspect pode ser considerado um prospect quando se tem um conjunto de informações devidamente qualificadas sobre o mesmo. Prospect Qualificado: pode surgir quando se inicia o processo de relacionamento com o prospect e este manifesta algum tipo de interesse na empresa. A importância dessa tipologia é a possibilidade de desenvolver um prospect ao aumentar o

27 27 conhecimento deste sobre o produto e/ou alterando sua percepção com o uso de comunicação Cliente Externo O cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos pela empresa sem fazer parte da organização. Geralmente é aquele que paga pelos produtos e serviços sem qualquer participação nos processos de produção e desenvolvimento dos mesmos. O cliente externo é o componente mais importante em qualquer tipo de negócio. Este não significa apenas vendas e entrada em caixa, mas sim, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração. Fábio Marques (1997) define o cliente externo como a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos e ainda afirma que o cliente não interrompe o trabalho da empresa, ele é a razão deste trabalho, ele não depende da organização, mas sim a organização é que depende dele. O cliente externo é o tipo de cliente que vem à mente de todos naturalmente no momento em que se discute negócio. Por muito tempo, este era o único cliente citado em publicações de administração de negócios. À medida que a qualidade em serviços passou a ganhar mais importância, passou-se a estudar o conceito com mais profundidade. Há outros tipos de clientes que merecem atenção dentro do contexto do estudo do marketing de relacionamento e fidelização Cliente Interno Muitos autores concordam que o cliente interno é fator-chave para a qualidade total em serviços. É, sobretudo, o componente que faz parte da

28 28 organização e influencia diretamente nos processos, desenvolvimentos e fornecimentos de produtos e serviços. A perfeita compreensão do conceito de cliente interno pode ser muito útil a empresa, garantindo um clima organizacional adequado, com maior produtividade e mais união da equipe. Isso reflete no cliente externo, gerando maior satisfação e até mesmo atraindo clientes da concorrência. Vavra (1993) afirma que o Marketing de relacionamento começa na empresa, uma referência clara e direta ao cliente interno e à sua importância no processo de fidelização do cliente externo Cliente da Concorrência É o cliente externo que não consome os produtos ou serviços da empresa em questão. Este é cliente das empresas concorrente. Os cliente externos somados aos clientes da concorrência forma o universo de clientes ativos que compreendem o mercado atual. O montante de clientes externos que se tëm, relacionados ao mercado atual, determina a participação da empresa em um determinado território definido. É de extrema importância a análise desse tipo de cliente para entender-se por que os outros clientes compram do concorrente, no sentido de traçar novas estratégias e planejamentos específicos no sentido de se conquistar novas fatias de mercado Comunicação com o Cliente Como foi visto no capitulo anterior a comunicação efetiva se dá somente quando a mensagem do emissor é plenamente compreendida pelo

29 29 receptor. Neste capítulo, compreenderemos cliente e empresa como receptor e emissor, numa interatividade contínua em busca da troca que o marketing propõem e do bom relacionamento. Uma organização precisa se comunicar de modo eficaz com seus mercados e clientes. É importante que a empresa informe suas metas, atividades e ofertas aos consumidores e demais interessados, motivando-os a se interessar pelos produtos e serviços que oferece. Por outro lado, ouvir o cliente é essencial. De nada valerá qualquer esforço, em qualquer setor de uma empresa, se seus clientes não forem atingidos, de forma formal ou informal. É necessário perceber suas necessidades e desejos para satisfazê-lo, atendendo e ultrapassando suas expectativas A Comunicação da Organização com o Cliente A comunicação assume muitas formas. Segundo Kotler (2002) a maioria das empresas, principalmente as de serviços, encara a comunicação como um meio composto por folhetos e boletins que descrevem as organizações e seus programas. No entanto, estas precisam entender que comunicação é tudo o que ela diz e informa. A tarefa verdadeira é garantir que todas assuas atividades comuniquem a mesma coisa. Kotler ainda afirma que as empresas precisam ter uma idéia clara das tarefas de comunicação, bem como recomenda que sigam diretrizes básicas para o desenvolvimento de uma comunicação efetiva com o cliente. As tarefas mais características são: manter ou melhorar a imagem da empresa; conquistar a fidelidade e apoio dos clientes, bem como atrair novos; fornecer informações sobre as ofertas da empresa; corrigir informações

30 30 errôneas ou incompletas sobre a organização; atender às necessidades de informação dos seus clientes internos e do público em geral. Kotler especifica abaixo algumas diretrizes gerais para o desenvolvimento da comunicação, principalmente ao que diz respeito aos produtos e serviços prestados pela empresa. Tais diretrizes auxiliam o comunicador ou gestor a evitar insucessos na mensagem almejada: Prometer o que é possível: as empresas são avaliadas em razão da sua confiabilidade. Concretizar o que é intangível: os clientes têm dificuldade para compreender o conceito dos serviços dad a sua intangibilidade. Como conseqüência, procurarão outras indicações que possam atestar a qualidade do produto ou serviço. Reduzir o receio quanto à variabilidade: A variabilidade dos serviços pode gerar ansiedade no cliente antes e até mesmo depois de o serviço ter sido executado. O comunicador pode oferecer informações que suavizem essa ansiedade, apresentando registros sobre o desempenho anterior da empresa, por exemplo. Entender que o cliente também faz parte dos serviços prestados: Dado que a percepção da qualidade está relacionada à avaliação da qualidade em cada etapa do processo, cada vez que o cliente entra em contato com a empresa ele recebe dados para esa avaliação. Ciente disso, o comunicador pode infromar como a organização trabalha valendo-se da perspectiva do cliente, podendo inclusive identificar e salientar os pontos fortes da empresa em cada área.

31 31 A Comunicação é tudo o que a empresa é e afirma ser. Dessa forma, para que o relacionamento com o cliente se dê de forma efetiva e proveitosa, é fundamental que a organização torne sua comunicação eficaz e com o mínimo de falhas possível A Comunicação do Cliente com a Organização Segundo Vavra (1996), o pós-marketing sugere que o cliente deve sempre ser o foco da empresa, mesmo que estabeleça novas metas e modifique seus planos estratégicos. Ao contrário do marketing convencional, adota uma postura antiquada em relação às atividades dirigidas aos que já são clientes, o pós-marketing identifica várias atividades que auxiliam a empresa a aumentar o grau de satisfação dos clientes atuais. A grande parte dos feedbacks que as empresas recebem têm seu início nos clientes. Porém, a realidade do mercado é bem diferente. A comunicação do cliente com a empresa é, sem dúvida, uma fonte rica de soluções quanto a atividade que a empresa desempenha. No entanto, diversos departamentos que respondem por interações com o cliente, nem mesmo estão organizacionalmente dentro da área de marketing, nem mesmo tem um contato mínimo com ela. É preciso inteligência e visão para que uma organização compreenda a dimensão da lucratividade que esta pode obter quando institui um processo adequado para receber, analisar, reconhecer e agir em vista das informações voluntariamente fornecidas pelo cliente. Esta interação pode render ótimos frutos, por um custo muito baixo. Estabelecer meios para que o cliente possa ter fácil acesso à empresa, permanecendo esta em contato direto com ele, é uma das mais assertivas maneiras de construir relacionamentos duradouros com quem consome seu produto/serviço.

32 32 Um fator imprescindível para o desenvolvimento da comunicação do cliente com a empresa é a pesquisa de satisfação. O cliente gosta, quer e precisa ser ouvido. Não porque é uma obrigação da empresa, mas porque são das informações dele é que se poderá entender melhor se algo está acontecendo e de que forma se pode corrigir. É através de uma pesquisa de satisfação ou de qualquer outro meio receptivo ( , 0800 etc) é que a organização poderá obter idéias para novos produtos e serviços; perceber novas maneiras de apresentar os produtos atuais e tornar o cliente potencial mais interessado e menos aborrecido ou frustrado. Outro ponto importante de um canal de comunicação efetivo do cliente para com a empresa é a confiança. Esta faz torna o cliente leal e comprometido a sempre fazer negócios com a empresa, sem contar com o forte apoio que é gerado para a propaganda e para a comunicação integrada de marketing da organização. "Saber o que passa na mente do cliente é a coisa mais importante que podemos fazer para enfrentar a concorrência. O contato direto com clientes é uma das melhores maneiras de construir relacionamentos duradouros com eles." (Terry G. Vavra, 1996) As Reclamações do Cliente Lidar com as reclamações não é um processo fácil, mas necessário. As organizações têm que se conscientizar de que ouvindo a voz do cliente encontrarão as estratégias eficientes no processo de fidelização. Basta ter vontade e pensar na maneira mais prática de facilitar o canal de comunicação entre cliente e organização. Todavia, apenas incentivar os clientes a reclamar

33 33 não é suficiente; é preciso saber lidar com a reclamação e buscar soluções globais; não individuais. Um exemplo que se pode citar é o Serviço de Atendimento ao Consumidor SAC, que em muitos dos casos procura resolver o problema levantado com algum agrado ao cliente, mas sem apresentar uma solução definitiva e real para o problema em si. Em muitos casos esse tipo de serviço não chega a ter a consciência de que o problema ocorrido poderá ocorrer de novo com outro cliente ou com o mesmo. Se isso acontecer, o grau de irritabilidade do cliente pode se elevar e acarretar resultados muito negativos. Cada vez que um cliente faz uma reclamação, ele dá a oportunidade de a empresa converter um comprador insatisfeito em satisfeito, além de poder coletar informações valiosas que vão ajudar a corrigir os rumos da empresa e a utilizar melhor as estratégias focadas no cliente. A empresa que fizer isso poderá resolver problemas ainda não percebidos por outros clientes e evitar mais reclamações.

34 34 CAPÍTULO III A CONSULTORIA EMPRESARIAL Alguns homens são bem-sucedidos pelo que sabem; outros pelo que fazem e uns poucos pelo que são. Elbert Hubbard Em um cenário de elevada competitividade e aumento do grau de exigência do cliente,quanto à qualidade, preço e atendimento, o empresário vêse obrigado a estar em constante aprimoramento para manter sua posição no mercado e se possível aumentá-la, com o conseqüente reflexo no faturamento e na lucratividade. A concorrência, que até pouco tempo era limitada aos atores locais, passa a ser global, com as grandes redes utilizando-se de parcerias para atender com rapidez e eficiência as demandas locais. Para manter a atividade e agregar novos conhecimentos necessários, pode o empresário optar por vários caminhos, sendo que cada um tem seu tempo de maturação, suas vantagens e desvantagens. No entanto, indiferente do caminho a ser seguido, suas opções são: encontrar a solução para os novos desafios internamente, ou buscar apoio externo, para que agregando à cultura organizacional os conhecimentos de um consultor externo, melhore as condições de competitividade da empresa. A consultoria, segundo Lins (1999): é vista como um dos meios que os empresários podem utilizar para obterem a melhoria dos processos, a diminuição dos custos e as alternativas de otimização dos recursos materiais e humanos.

35 35 Há muito tempo, a consultoria empresarial ou organizacional, foi reconhecida como uma das profissões de grande utilidade, no sentido de auxiliar gestores a identificar e definir os principais problemas que afetam sua organização, alcançando seus propósitos fundamentais, os objetivos emanados da missão, assim, analisando as causas que o provocam. Sobretudo, analisam as falhas e projetam e implementam ações para o aperfeiçoamento almejado. A figura do consultor como um agente de mudanças, implica a transferência de conhecimento e a avaliação dos recursos humanos envolvidos na empresa, de forma direta ou indireta. Ele apóia intensa e temporariamente às organizações a realizar projetos e não executá-lo por si só, de forma que os gestores e profissionais envolvidos adquiram conhecimento e habilidades que o transforme em um verdadeiro consultor interno. agente endógeno de mudança, levando ao processo de melhora contínua dos processos. A importância dos serviços de consultoria para o mundo corporativo atual é inquestionável, assim como a relevância das empresas que atual neste setor. No entanto, apesar da importância do tema, não existe muita literatura acadêmica sobre esse setor, sendo que entra as pesquisas existentes, a maioria delas possui foco no mercado norte-americano, nesse sentido, é necessário que os acadêmicos busquem desenvolver pesquisas aos moldes da realidade nacional, visto que as grandes empresas de consultoria no mundo já instalaram escritórios em nosso país A História da Consultoria A consultoria no sentido mais amplo pode ser considerada uma das mais antigas do mundo, se considerarmos a origem da palavra, que vem do latim consultare que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. (Pereira, 1999)

36 36 Nesta linha, afirma a autora que já na antiguidade, baseados na observação sistemática e inteligente dos fenômenos naturais desenvolviam os primitivos consultores a base de seu saber, citando como exemplo os Magos Chineses (1999). Cita ainda o Oráculo de Delfos como possivelmente o primeiro consultor, digno deste nome e faz uma citação de diversas outras personagens históricas que adotaram esta postura. Divagações históricas à parte, a consultoria, embora praticada desde sempre, se a considerarmos como um processo de ajudar as pessoas a resolver problemas que as impedem de atingir seus objetivos, apenas no início deste século, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser sistematizada. Salienta a autora que com a fundação, nos Estados Unidos, do movimento do Desenvolvimento Organizacional, a partir da década de 1960, sob forte influência de um grupo de psicólogos sociais, a consultoria de empresas ganhou destaque. No cenário brasileiro, Quintella (1994) identifica que D. João VI, quando implantou a corte do império mundial luso no Rio de Janeiro, disparando o desenvolvimento da nova capital, contratou inúmeros consultores. D. Pedro II, também amigo do desenvolvimento, contratou com freqüência consultores nacionais e estrangeiros para inúmeros projetos. No século XX, a consultoria no Brasil permaneceu concentrada no Rio de Janeiro, expandindo-se apenas a partir da década de 1960, notadamente em São Paulo, Brasília, Minas Gerais, Espírito Santo e Rio Grande do Sul. (Quintella, 1994). Nos dias de hoje, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais constante e promissora, pois, para adaptar-se ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade de informações e habilidades. A alternativa de manter no quadro de pessoal

37 37 tantos especialistas quanto for necessário é, não só onerosa, como limitante. Onerosa porque este profissional especialista não seria necessário em tempo integral, e fatalmente seria desviado para atividades de menor grau de especialização, que um empregado que receba menor remuneração poderia exercer. Limitante porque deixa de trazer para a empresa experiências que o profissional pode trazer e que serão benéficas para facilitar o processo de mudança que se faça necessário Surgimento e Evolução da Consultoria A história do setor de consultoria se confunde com a história de pessoas e seus conhecimento. As empresas que atualmente dominam o mercado mundial possuem o nome ou sobrenome de seus fundadores e nasceram a partir da visão destas pessoas de que existiam oportunidades para a prestação de serviços para outras empresas, e modo que o determinado conhecimento fosse transmitido para a empresa contratante dos serviços. Dois países destacam-se nesse momento, como locais de origem das empresas de consultoria na segunda metade do século XIX - Inglaterra e Estados Unidos - período em que surgem as primeiras empresas a atuarem em tal setor. No final deste século, as empresas industriais estavam em franca expansão e começaram a necessitar de auxílio externo no que dizia respeito a contabilidade, direito e engenharia, para que seus negócios continuassem a prosperar. Já no séc. XX isso ocorreu com maior intensidade, principalmente nas primeiras décadas, a medida que novos regulamentações e impostos aumentavam a complexidade das operações nas empresas industriais (Donadone, 2001). Logo, os auditores que anteriormente eram utilizados para atestar a legitimidade dos balanços e operações financeiras, naquele momento se viam orientando seus clientes sobre o funcionamento das leis referentes aos impostos, produtividade de ativos, natureza e causas de custos e despesas

38 38 etc. Tal fato possibilitou que a categoria dos auditores obtivesse posições dominantes no nascente mercado de consultoria e teve influencia marcante nas formas de constituição e atuação das empresas de consultoria no decorrer de toda a sua história até os dias atuais (Donadone, 2001) A escassez de alguns conhecimentos por parte do quadro de funcionários das empresas industriais não seria a única causa do crescimento do setor de consultoria. Segundo McKenna (2003), tal crescimento deveu-se largamente ao "vácuo comercial e regulatório" existente principalmente no mercado americano. A consultoria de gestão não cresceu gradualmente, mas sim, devido ao fim de um equilíbrio competitivo, provocado pelas mudanças regulatórias dos anos 30. O autor se refere ao Glass Steagall Banking Act, que dividia em categorias opostas os bancos de investimento e os que trabalhavam com depósitos e conta corrente. A parir daí, os bancos comerciais não poderia mais atuar em atividades como seguros, ramos imobiliários ou atividades de consultoria, sendo forçados a contratarem ajuda externa para algumas questões, tais como análise de falência. Por sua vez, os bancos de investimento, viram-se obrigados a contratar agentes externos para validarem seus empréstimos ou nas avaliações de empresas (Donadone, 2001). Se nos anos 20 as consultorias independentes viviam a sombra dos contadores e engenheiros, nos anos 30 grandes corporações passavam a contratá-los para analisar problemas relacionados a estratégia, novas formas de estrutura organizacional e performance financeira. Por tanto, com o Glass Steagall Banking Act houve uma inflexão na demanda por serviços de consultoria, todavia, esta não foi a única mola-mestra para o crescimento do setor no anos 30: a depressão econômica seguinte a quebra da bolsa de 29 também trouxe novos elemento influenciadores. Dessa