Universidade Federal do Rio de Janeiro ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES

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1 Universidade Federal do Rio de Janeiro ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral 2014

2 ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro. Orientador : Jorge dos Santos Rio de Janeiro Agosto de 2014 ii

3 ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL. Examinado por: Prof. Jorge dos Santos, D.Sc. Prof. Adjunto, D.Sc., EP/UFRJ (Orientador) Prof. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc. Prof. Associada, D.Sc., EP/UFRJ Prof. Isabeth Mello, M.Sc. Prof. Convidada, M.Sc., EP/UFRJ Prof. Wilson Wanderley da Silva. Prof. Convidado., EP/UFRJ RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL AGOSTO de 2014 iii

4 Amaral, Pedro Luis Saldanha Franchin do Estudo das diretrizes do PMI na gestão de projetos de empreendimentos de edificações / Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral Rio de Janeiro: UFRJ / ESCOLA POLITÉCNICA, 2014 XIII, 77 p. : il.; 29,7 cm. Orientador: Jorge dos Santos Projeto de Graduação UFRJ / Escola Politécnica / Curso de Engenharia Civil, Referências Bibliográficas: p Gerenciamento de Projetos. 2. Edificações. 3. PMBOK - PMI I. Dos Santos, Jorge. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia Civil. III. Estudo das diretrizes do PMI na gestão de projetos de empreendimentos de edificações iv

5 Dedico este trabalho para todos aqueles que acreditam que O único lugar em que o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário. (Albert Einstein) v

6 AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a Deus por todas as bênçãos recebidas até hoje. A toda minha família e especialmente a minha mãe Sandra Franchin, meu pai Luis do Amaral e aos meus irmãos pelo amor e pelo suporte necessário para a conclusão desse curso que exige habilidades muito além das acadêmicas. A minha namorada Thamiris Okamoto e sua família pelo seu carinho, amizade e por estarem presentes em momentos importantes da minha formação. A todos os meus amigos que me ajudaram nessa trajetória e especialmente aos amigos Alexandre Morgani e Ruan Carvalhosa por estarem presentes não só nos momentos de descontração, mas também no meu crescimento intelectual e moral. Aos profissionais da RJZ Cyrela que participaram deste trabalho e me orientaram para meu desenvolvimento profissional e conhecimento transmitido. Ao meu orientador Jorge Santos pela colaboração para a realização deste trabalho. vi

7 Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. ESTUDO DAS DIRETRIZES DO PMI NA GESTÃO DE PROJETOS DE EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral Agosto / 2014 Orientador: Jorge dos Santos Curso: Engenharia Civil O setor da construção civil possui uma grande importância no cenário econômico e social brasileiro. Associado ao crescimento do setor dos últimos anos, algumas dificuldades são reveladas e o gerenciamento de projetos aparece como uma ferramenta de planejamento e controle dos processos envolvidos nos empreendimentos de edificações. Com o desenvolvimento do setor imobiliário e o surgimento de novas empresas, a boa gestão dos projetos se configura como um diferencial estratégico para as organizações que pretendem continuar no mercado. Os gerentes de projetos precisam estar cada vez mais preparados para as mudanças que estão acontecendo no mercado nos últimos anos. O presente trabalho tem como objetivo estudar as diretrizes apontadas pelo PMI Project Management Institute e sua aplicação prática em empreendimentos de edificações, tendo como referência o Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2014). Palavras chaves: Gerenciamento, Projetos, PMBOK-PMI, Edificações vii

8 Abstract of Undergraduate Project presented to POLI / UFRJ as a partial fulfillment of the requirements for the degree of Civil Engineer. STUDY OF PMI CONCEPTS ON PROJECT MANAGEMENT OF BUILDINGS Pedro Luis Saldanha Franchin do Amaral August / 2014 Advisor: Jorge dos Santos Course: Civil Engineering The construction industry has a great importance in the Brazilian economic and social scenario. Associated with the growth of the sector in recent years, some difficulties are revealed and the project management appears as a tool for planning and control of processes involved in building projects. With the development of real estate industry and the emergence of new enterprises, a well-done management of projects is set up as a strategic differentiator for organizations wishing to remain on the market. Project managers need to be increasingly prepared for the changes that are happening in the market in recent years. The present work aims to study the guidelines outlined by PMI - Project Management Institute and its practical application in buildings, with reference to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK, 2014). Keywords: Management, Projects, PMBOK-PMI, Buildings viii

9 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO A IMPORTÂNCIA DO TEMA OBJETIVO METODOLOGIA ESTRUTURA DO TRABALHO GERENCIAMENTO DE PROJETOS CONCEITOS EVOLUÇÃO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DEFINIÇÕES BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS DIFICULDADES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRÁTICAS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM EDIFICAÇÕES O SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL E O GERENCIAMENTO DE PROJETOS PRINCIPAIS INFLUÊNCIAS NA GESTÃO DE PROJETOS A Terceirização Cronograma A Padronização dos materiais EAP Estrutura Analítica de Projeto VISÃO GERAL DO GUIA PMBOK GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO GERENCIAMENTO DO ESCOPO GERENCIAMENTO DO TEMPO GERENCIAMENTO DOS CUSTOS GERENCIAMENTO DA QUALIDADE GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES GERENCIAMENTO DOS RISCOS GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS APLICAÇÃO DO PMBOK EM PROJETOS DE EDIFICAÇÕES VISÃO GERAL DA APLICABILIDADE DO MODELO DO PMBOK PRINCIPAIS DIFICULDADES DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DO PMBOK PRINCIPAIS GANHOS DA UTILIZAÇÃO DA METODOLOGIA DO PMBOK ix

10 5.4. VISÃO ESPECÍFICA DA APLICAÇÃO DO PMBOK DE ACORDO COM AS ÁREAS DE CONHECIMENTO Gerenciamento da Integração Gerenciamento do Escopo Gerenciamento do Tempo Gerenciamento do Custo Gerenciamento da Qualidade Gerenciamento dos Recursos Humanos Gerenciamento da Comunicação Gerenciamento dos riscos Gerenciamento das Aquisições GUIA PMBOK EM EMPREENDIMENTOS DE EDIFICAÇÕES ESTUDO DE CASO TEMPO E ESCOPO CUSTO QUALIDADE RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÃO RISCOS AQUISIÇÕES PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS CONCLUSÃO REFERÊNCIAS x

11 LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 Exemplo De Gráfico De Gantt... 9 Figura 2.2 Exemplo De Diagrama Pert Figura 2.3 Conceito De Gerenciamento Figura 3.1 Exemplo De Estrutura Analítica De Projeto Figura Grupos De Processos De Gerenciamento De Projetos Figura 5.1 Principais Objetivos Da Utilização Da Metodologia Do Pmbok Figura 5.2 Principais Dificuldades Para Aplicação Da Metodologia Do Pmbok Figura 5.3 Custo X Benefício da utilização do gerenciamento de projetos Tabela 5.2 Característica Das Empresas Pesquisadas Figura 5.4 Certificação Das Empresas Pesquisadas Figura 5.5 Custo Das Obras Gerenciadas Figura 6.1 Fluxograma De Acompanhamento Das Obras Figura 6.2 Fluxograma Do Sistema De Gestão De Recursos Humanos xi

12 LISTA DE TABELAS Tabela Utilização De Metodologias De Gerenciamento De Projetos Tabela Principais Problemas Em Projetos Tabela Redução Dos Desperdícios Na Padronização De Azulejos Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Integração Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Escopo Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Do Tempo Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Custos Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Da Qualidade Tabela Processos Relacionados Ao Gerenciamento Dos Recursos Humanos Tabela Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Comunicações Tabela Processos Relativos Ao Gerenciamento Dos Riscos Tabela Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Aquisições Tabela Processos Relativos Ao Gerenciamento Das Partes Interessadas Tabela Vantagens Do Uso Das Recomendações Do Pmbok Tabela Gerenciamento Da Integração Dos Projetos Tabela Gerenciamento Do Escopo Dos Projetos Tabela Gerenciamento Do Tempo Dos Projetos Tabela Gerenciamento Do Custo Dos Projetos Tabela Gerenciamento Da Qualidade Dos Projetos Tabela Gerenciamento Dos Recursos Humanos Dos Projetos xii

13 Tabela Gerenciamento Da Comunicação Dos Projetos Tabela Gerenciamento Dos Riscos Dos Projetos Tabela Gerenciamento Das Aquisições Dos Projetos xiii

14 1. Introdução 1.1. A Importância do Tema O setor da construção civil possui uma extrema importância na economia brasileira, segundo o IBGE (2013) a participação desse setor no Produto Interno Bruto (PIB) represente cerca de 15% do somatório de todas as riquezas produzidas no país. Nos últimos anos esse setor tem apresentado um elevado crescimento decorrente da maior oferta de crédito, incentivos governamentais objetivando a diminuição do déficit habitacional brasileiro, aumento dos prazos para pagamento, além da demanda de se construir novos locais para acomodar os visitantes que virão para os grandes eventos sediados no país nos próximos anos. Atrelado ao crescimento desse setor, está o aumento da concorrência entre as construtoras e incorporadoras. Com o aumento da competitividade, as empresas estão percebendo cada vez mais a necessidade de modernização e otimização dos processos para que estejam dentro do mercado e conquistem o cliente que por sua vez tem se mostrado mais exigente a cada dia. Com o objetivo de obter um diferencial para mensurar resultados e aumentar o controle interno, as empresas estão investindo em ferramentas de gerenciamento de projetos para que seus empreendimentos atendam a determinados requisitos dentre eles: conclusão dentro do prazo e do custo, qualidade do produto final e segurança. Neste contexto, o gerenciamento de projetos surge como uma ferramenta de gestão alternativa que permite as empresas otimizarem seus projetos do ponto de vista do prazo, do custo, da qualidade e da segurança. Com isso o gerenciamento de projetos vem se fortalecendo cada vez mais. As organizações precisam gerenciar projetos para obterem sucesso. Dentre diversas metodologias, o Guia PMBOK (PMI, 2014), elaborado e divulgado como a metodologia de gerenciamento de projeto do PMI - Project Management Institute, no Brasil assume posição de destaque como uma das 1

15 metodologias mais utilizadas. O PMI estima que aproximadamente 25% do PIB mundial são gastos em projetos e que cerca de 16,5 milhões de profissionais estão envolvidos diretamente com gerência de projetos no mundo. Este volume de projetos e as mudanças no cenário mundial, cada vez mais competitivo, geram a necessidade de resultados mais rápidos, com qualidade maior e custo menor (Dinsmore e Cavalieri, 2003). Do ponto de vista da indústria da construção, este cenário também se materializa. O aumento do poder aquisitivo das classes D 1 e C 2 promovendo a busca na aquisição da casa própria; eventos como a Copa do Mundo e as Olimpíadas produziram um infinidade de empreendimentos com vínculos direto ou indireto aos eventos, tornando as cidades envolvidas em grandes canteiros de obras; programas do governo, como o "Minha Casa Minha Vida" estabelecido para redução do déficit habitacional, dentre outros. De uma forma mais específica, com essa intensa busca pela otimização de processos algumas falhas podem ocorrer, principalmente no setor de construção de empreendimentos imobiliários, pois apesar da modernização desse setor, ainda é uma indústria altamente artesanal e precisa de um planejamento cada vez mais preciso. Portanto, o gerenciamento dos projetos de edificações, deve ser muito bem concebido para que os problemas construtivos possam ser mitigados e assim obter-se uma efetiva melhora no aspecto final da construção e um produto final com uma boa terminabilidade Objetivo A partir da filosofia de gerenciamento de projetos está o Project Management Body of Knowledge - PMBOK (PMI, 2014) que é um conjunto de práticas de gestão de 1 Classe D Renda entre 2 e 4 salários mínimos (IBGE, 2014) 2 Classe C Renda entre 4 e 10 salários mínimos (IBGE, 2014) 3 Stakeholder Pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser representado também pelo proprietário das ações da organização ou patrocinador do projeto. (FREEMAN, 1984) 2

16 projetos e tem por objetivo apresentar as áreas de conhecimento e exemplos de padrões para uma otimização de gestão e as consequências do uso desses mecanismos. Esse trabalho tem como objetivo principal, realizar um estudo das diretrizes do PMI e pesquisar o que vem sendo utilizado da filosofia de gerenciamento de projetos aplicado em empreendimentos de edificações, uma vez que o uso dessa ferramenta se torna cada vez mais necessária para o crescimento das empresas. O principal motivo para escolha desse tema como projeto final foi a possibilidade de aprofundamento em um tópico que é abordado de uma maneira generalista durante a graduação e perceber a valorização que é dada no setor da construção civil para os profissionais que possuem conhecimentos em gestão e os aplicam de forma prática. Ao final, esse tema tem grande importância para o desenvolvimento do setor e do Brasil, uma vez que o mercado tem exigido profissionais cada vez mais completos e aptos a gerenciar novos projetos. Esses profissionais devem ter claramente a real necessidade de se utilizar as diretrizes de gerenciamento e as vantagens e desvantagens de seu uso Metodologia O conteúdo disponível sobre gerenciamento de projetos é altamente disseminado e estudado em diversas formas. Atualmente existem cursos de pós graduação especializados nesse tema que permite aos participantes os conhecimentos necessários para a aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos em empreendimentos em desenvolvimento. Entretanto, na graduação da Engenharia Civil, a abordagem desse tema, de forma geral, ainda deixa a desejar. A abordagem abrange esse tema de uma maneira mais holística, gerando portanto uma demanda para capacitar engenheiros civis que desejem atuar neste seguimento, inclusive buscando a certificação internacional na gerência de projetos. 3

17 No meio universitário, existem diversos pesquisadores e professores com experiência nesse tema. Em diversas organizações, os profissionais mais capacitados são valorizados por terem esse conhecimento no currículo. Ao longo do trabalho foi feita uma pesquisa exploratória com profissionais consultados e ouvidos para agregar mais conhecimento no escopo desse projeto (ANPAD 2012). A base teórica foi construída através de pesquisa a teses, dissertações, livros especializados, artigos em revistas e internet e opiniões de estudiosos desse assunto foram consultadas com o objetivo de tornar o trabalho mais completo. Ilustrações e tabelas foram incluídas para auxiliar na visualização de teorias e facilitar o entendimento Estrutura do Trabalho Este trabalho é formado por sete capítulos. O primeiro capítulo é a introdução, onde foi apresentado o tema, descrito o objetivo, a importância, a justificativa da escolha desse tema e a metodologia de desenvolvimento do trabalho. No segundo capítulo é apresentada uma contextualização para que possa ser apresentada uma definição formal do gerenciamento de projetos, a abrangência, as aplicações, o histórico e as tendências desse assunto. O terceiro capítulo são apresentadas as práticas de gerenciamento de projetos de edificações, de forma a explorar a utilização dessa metodologia pelas construtoras, como são executados e gerenciados os projetos, os cronogramas, a terceirização e a influência da padronização de materiais. O capítulo quatro é responsável por apresentar o PMI e suas diretrizes. O PMBOK e suas particularidades são apresentados, com intuito de descrever como o instituto funciona no Brasil, no mundo e quais são as áreas de conhecimento e seus processos. No capítulo cinco é abordada a aplicação da metodologia PMBOK em projetos de edificações, através de pesquisa a literaturas e entrevistas com profissionais para a 4

18 obtenção de relatos dos envolvidos no gerenciamento de projetos, os principais processos utilizados, suas vantagens e desvantagens. No capítulo seis é mostrado um estudo de caso prático do PMBOK em uma empresa que gerencia projetos em empreendimentos de edificações, a estrutura organizacional da empresa envolvida, a aplicação das áreas de conhecimento, os resultados obtidos e os indicadores utilizados. Na conclusão (capítulo sete) são feitas as considerações finais sobre o trabalho, resultados obtidos da analise das ferramentas de gerenciamento de projetos e as sugestões para continuação do estudo desse tema. 5

19 2. Gerenciamento de Projetos 2.1. Conceitos Esse capítulo tem como objetivo contextualizar o tópico Gerenciamento de Projetos, introduzir os principais conceitos que serão desenvolvidos ao longo do trabalho, apresentar um breve histórico sobre esse assunto e definir o tema com auxílio de autores capacitados a dissertar sobre o tema. O termo Gerenciamento deve ser exposto de forma clara, de acordo com os dicionários da língua portuguesa esse termo tem como significado: ato de gerir, dirigir, administrar (HOUAISS 2012). O conceito de Projeto é traduzido segundo Vargas (2005) como sendo um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. A sua natureza temporária indica um início e um término definidos. O término é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se concluir que esses objetivos não serão ou não poderão ser atingidos e o projeto for encerrado, ou quando o mesmo não for mais necessário. Quando se aplica o verbete temporário, é comum se ter em mente o conceito de curta duração, porém, esse termo não é aplicado ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto, pois a maioria dos projetos é realizado para criar um resultado duradouro, principalmente no setor da construção civil, onde prédios e casas são construídos para durar décadas. Ainda de acordo com o PMI (PMBOK, 2014) um esforço de trabalho contínuo é geralmente um processo repetitivo porque segue os procedimentos existentes de uma organização. Por outro lado, devido à natureza exclusiva dos projetos, pode haver incertezas quanto aos produtos, serviços ou resultados criados pelo projeto. Além disso, outro conceito ligado ao trabalho que deve ser introduzido é a Tarefa, cujo significado e a colocação dentro de um plano estruturado de um trabalho do projeto varia de acordo com a área de aplicação, setor e até mesmo a marca do 6

20 software de gerenciamento de projeto utilizado. Se as tarefas forem novas para a equipe, será demandado uma maior dedicação quando comparado a um trabalho rotineiro. Vale ressaltar que os projetos devem ser concebidos em todos os níveis organizacionais para se obter um maior planejamento e gestão. Além disso, os projetos podem envolver uma única pessoa ou uma única ou múltiplas unidades organizacionais. De acordo com Vargas (2005), a abrangência de um projeto é ampla e será exemplificada abaixo, para que seja notória a utilização dessa ferramenta não somente no setor da construção civil mas em diversos setores da economia: a) Criação de um novo produto ou um componente de outro item; b) Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; c) Elaborar um documento ou um resultado de uma pesquisa de benfeitoria; d) Projeto de um empreendimento de construção civil; e) Implementação de um novo procedimento ou progresso de negócio capaz de realizar um serviço para dar suporte a produção ou distribuição Evolução do Gerenciamento de Projetos Ao longo do tempo o gerenciamento de projetos teve um papel importante no desenvolvimento das civilizações, sendo possível constatar essa ferramenta antes das construções das pirâmides. Olhando para as grandes pirâmides, sob a ótica do gerenciamento de projetos, pode-se identificar diversos obstáculos: A força de trabalho foi um problema, além da dificuldade de se transportar material e a forma arquitetônica desenvolvida nas pirâmides. Na era medieval o Reino Unido trouxe um novo conceito para o papel de gerente de projeto, que na época era desempenhado por trabalhadores da construção civil. Os gerentes de projeto daquela época tinham que saber como fortificar as 7

21 fortalezas através de elementos arquitetônicos que pudessem dificultar ou impedir a entrada de invasores (OLIVEIRA, 2003). No século XIX, durante a primeira revolução industrial, os projetos de construção eram considerados como uma forma de arte tornando-se mais importantes a medida que as fábricas precisavam de grandes espaços para locar trabalhadores, produtos e maquinários. Durante esse tempo, enquanto a tecnologia avançava rapidamente, as ferramentas para projetos permaneceram praticamente as mesmas (KERZNER, 2009). Por outro lado, a necessidade de um responsável por organizar e assumir o controle dos projetos tomou a forma de supervisores de projetos que tinham um conhecimento maior em matemática e sabiam ler e escrever, sendo percussores de uma nova era que incorporava negócios, finanças e habilidades gerenciais. De acordo com OLIVEIRA (2003) O século XX foi palco de enormes mudanças no gerenciamento de projetos, Frederick Taylor usou o raciocínio para quebrar os elementos de um processo para melhorar a produtividade criando as tarefas específicas e aplicou suas teorias em atividades na indústria do aço. O sócio de Taylor, Henry Gantt, por outro lado criou a técnica de traçar a sequencia e a duração das tarefas, criando assim o Gráfico de Gantt como ilustrado na figura 2.1., no eixo das abscissas é representado o tempo em meses e no eixo das ordenadas as atividades. Essa ferramenta é utilizada até hoje, além de ser um recurso indispensável na maioria dos softwares de gerenciamento de projetos. Além de permitir visualizar as tarefas ao longo dos meses permite também visualizar o início e término de cada atividade, as atividades predecessoras e sucessoras e consequentemente realizar replanejamento quando necessário uma vez que o caminho crítico das atividades fica evidente. 8

22 Figura 2.1 Exemplo de gráfico de Gantt (Autor, 2014) A segunda revolução industrial introduziu os motores movidos a combustão e a eletricidade que influenciaram as tecnologias de produção em massa, nesse período também foram desenvolvidas e adaptadas as técnicas de coordenação que deram aos gerentes de projeto mais controle sobre o andamento dos projetos. O Empire State Building é uma prova disso, pois havia um cronograma que envolviam diversos tipos de profissionais e houve a sobreposição de tarefas objetivando a otimização do tempo. Nas décadas seguintes, diversas estratégias foram utilizadas para o desenvolvimento das técnicas de gerenciamento. Em 1955 os militares dos EUA inventaram o PERT (Program Evaluation and Review Technique), como apresentado na figura 2.2 onde as atividades se conectam através da relação dos predecessores e sucessores e dessa forma, poder determinar o tempo que se levava para completar uma tarefa e identificar o tempo mínimo necessário para completar um projeto. Posteriormente foi criado o método do caminho crítico - CPM (Critical Path Method) para lidar com diversas tarefas e interações de um projeto (KERZNER, 2009). 9

23 Figura 2.2 Exemplo de diagrama PERT (Autor, 2014) A defesa dos EUA também introduziu ferramentas de projeto tais como a estrutura de divisão de trabalho que organiza o escopo de um projeto agrupando elementos de trabalho do projeto conhecido como WBS (Work Breakdown Structure). Na década de 70 o gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta amplamente utilizada. O PMI (Project Management Institute) foi criado na década de 70 como uma instituição internacional dedicada à disseminação do conhecimento e ao aprimoramento das atividades de gestão profissional e de projetos, introduzindo assim, os conceitos de tempo, custo e qualidade. Na década de 80 houve a incorporação da gestão de riscos para o gerenciamento de projetos e na década de 90 foram introduzidas as certificações profissionais em gerenciamento de projetos (OLIVEIRA, 2003). Em 2013 foi criada a área de conhecimento que ser preocupa exclusivamente com a gestão dos investidores ou Stakeholders 3, reforçando a importância do bom gerenciamento de todas as partes interessadas no projeto. Atualmente, o gerenciamento de projetos é levado a sério nas empresas, pois possui um papel estratégico e como consequência a figura do gestor profissional de projetos também é valorizada. 3 Stakeholder Pessoa ou organização que tenha interesse, ou seja afetado pelo projeto. Pode ser representado também pelo proprietário das ações da organização ou patrocinador do projeto. (FREEMAN, 1984) 10

24 2.3. Definições Com o objetivo de apresentar os pontos de vista de alguns estudiosos sobre gerenciamento de projetos, esse tópico irá abordar os conceitos e definições sobre esse tema. Para Harold Kerzner, considerado um grande estudioso do gerenciamento de projetos e um grande autor na área, gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de uma série de tarefas integradas, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados, de forma a atingir seus objetivos com êxito. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações em como atender o cliente. (KERZNER, 2009) Figura 2.3 Conceito de gerenciamento Vale ressaltar ainda, conforme Kerzner (2009), as organizações devem perceber que apenas a experiência não basta para garantir o sucesso de um administrador de projetos. As empresas que adotarem uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos estarão mais capacitadas ao sucesso na corrida pelo mercado do que aquelas que continuam com as velhas práticas. O alcance da excelência só será possível após um processo repetitivo que possa ser utilizado em cada projeto, esse processo repetitivo é a metodologia de gerenciamento de projetos. 11

25 Para Vargas (2005), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequencia lógica e clara de eventos, com início, meio e fim, e que se destina a atingir um objetivo claro e definido. O autor ressalta também que um projeto é sempre conduzido por pessoas e regulado por parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade. Outro ponto destacado por Vargas é a abrangência do gerenciamento de projetos que pode ser aplicado em praticamente todas as áreas do conhecimento humano, incluindo os trabalhos administrativo, estratégico e operacional, bem como a vida pessoal de cada um. As seguintes áreas de aplicabilidade se destacam como os principais utilizadores da técnica de gerenciamento de projetos: a) Engenharia e construção civil; b) Estratégia militar; c) Administração de empresas; d) Marketing e publicidade; e) Pesquisa e desenvolvimento; f) Manutenção de planta e equipamentos. Outro autor que se destaca quando o assunto é gestão de projetos é Baguley (2008) que traduz o gerenciamento como a capacidade de organizar pessoas e coisas de modo a gerar resultados requeridos. Com uma visão mais capitalista e prática, encontra-se também nas empresas a definição de gerenciamento como uma técnica para atingir objetivos internos e externos das mesmas, quais sejam, possibilitar a medição e melhoria dos resultados, compará-los com as metas e com os concorrentes, e satisfazer as expectativas dos investidores, acionistas e clientes. Além disso, Baguley (2008) considera um projeto como uma sequência de eventos interligados, que são conduzidos dentro de um período de tempo limitado, cujo objetivo é alcançar um único e bem definido resultado. Outro aspecto salientado por Baguley é a classificação dos projetos, de acordo com o objetivo, custo e independência de suas dimensões: 12

26 a) Ser sobre qualquer coisa que se queira e se possa fazer; b) Criar coisas que podem ser tangíveis ou intangíveis; c) Ser pequeno ou grande ou qualquer dimensão intermediária; d) Durar por décadas ou ser completado em alguns dias; e) Consumir qualquer quantia de recursos e dinheiro de dezenas a bilhões; f) Envolver qualquer número de indivíduos de uma só pessoa até uma nação Benefícios do Gerenciamento de Projetos De uma maneira global, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens. Vargas (2005) destaca as principais vantagens do gerenciamento de projetos: a) Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda a metodologia está sendo estruturada; b) Evita surpresas durante a execução dos trabalhos; c) Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem como problemas; d) Adequa os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; e) Disponibiliza os orçamentos antes do início dos gastos; f) Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas aos envolvidos; g) Aumenta o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado; h) Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto; i) Otimiza a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários; j) Documenta e facilita as estimativas para futuros projetos. 13

27 De uma maneira mais específica, existem pesquisas que apresentam a relação entre a utilização das metodologias de gerenciamento e o sucesso das empresas. Um demonstrativo dessa relação é apresentado na tabela 2.1. Com dados levantados pelo PMI-Rio (2008) que comprova a real necessidade de utilização dessas metodologias para a perenização dos negócios. Utilização de metodologias de Gerenciamento de Projeto Insucesso (%) Sucesso (%) Empresas que não utilizam metodologia de GP Empresas que utilizam metodologia de GP Tabela 2.1 Utilização de metodologias de gerenciamento de projetos (PMI-Rio 2008) Diante desses dados é nítido que a utilização de ferramentas de gerenciamento colaboram para o sucesso das empresas, por esse motivo que o investimento nesse conhecimento deve ser fomentado dentro das corporações Dificuldades do Gerenciamento de Projetos A quantidade de benefícios trazidos com as práticas de gerenciamento de projetos é alta, porém, as diretrizes de gerenciamento são uma filosofia relativamente nova, por esse motivo, ainda há uma demanda por aperfeiçoamento constante. Inerente a esse processo de desenvolvimento estão as diversas falhas que podem levar ao fracasso do projeto ou o não atingimento do resultado esperado. As organizações procuram satisfazer o cliente, entregando o resultado esperado, no entanto, as falhas que diversas vezes são cometidas, podem ser de responsabilidade dos gerentes de projeto ou podem estar fora do controle dos mesmos, as seguintes falhas, segundo Vargas (2005), exemplificam esse último tipo: 1) Complexidade encontrada no projeto não prevista durante sua incorporação; 2) Riscos elevados no meio ambiente; 3) Mudanças inesperadas na tecnologia utilizada no mercado; 4) Evolução nos preços e prazos atrelados ao desempenho da economia local; 5) Mudança na estrutura organizacional da empresa. 14

28 Por outro lado, muitas dessas falhas podem ser previstas e evitadas, pois muitas vezes os problemas surgem por erros dos gerentes de projeto, falta de retro alimentação de projetos anteriores ou projetos mal definidos. Podem ser considerados problemas típicos de gestão: 1) Metas e os objetivos mal estabelecidos; 2) Projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo para realizá-las; 3) Estimativas financeiras incompletas ou mal elaboradas; 4) Projeto baseado em dados insuficientes ou inadequados; 5) Falta de liderança representada pelo líder de projeto; 6) Projeto estimado baseado na experiência empírica ou feeling dos envolvidos, deixando em segundo plano os dados históricos de projetos similares, ou até mesmo análises estatísticas efetuadas; 7) Falta de conhecimento das necessidades de pessoal, equipamentos e materiais; 8) Desconhecimento dos pontos chave ou caminho crítico do projeto; 9) Falta de experiência dos envolvidos no planejamento e execução do projeto; 10) Excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto. De uma maneria geral, essas falhas não são cometidas de forma isolada, é comum haver uma associação de problemas. Por outro lado, pode acontecer de uma falha acarretar na ocorrência de outras e assim comprometer o sucesso do projeto. 15

29 De acordo com um estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos feito pelo PMI (PMI-Rio 2009), os problemas mais frequentes foram listados e representados na Tabela 2.2. O maior problema é referente a comunicação (76%), seguido de problemas de adequação do cronograma (71%) e escopo (70%). Problemas que ocorrem com mais frequência nos projetos de uma organização Tabela 2.2 Principais problemas em projetos (PMI-Rio, 2009) Alguns dos problemas geralmente ocorrem concomitantemente, como por exemplo, se o projeto não cumpre os prazos, o custo com a mão de obra fixa irá se estender mais do que o previsto e assim provavelmente ele não irá cumprir o orçamento previsto. Através desse estudo pode ser concluído que as falhas ocorrem por motivos variados. Para que esses problemas possam ser mitigados, a presença de profissionais com experiência e certificação em gerenciamento de projetos se torna cada vez mais necessária para o bom andamento do projeto e a obtenção do resultado esperado. 16

30 3. Práticas de gerenciamento de projetos em edificações 3.1. O setor da construção civil e o gerenciamento de projetos Como apresentado no capítulo anterior, o gerenciamento de projetos é uma ferramenta de administração e planejamento cada vez mais utilizada nos dias de hoje. As práticas e metodologias desenvolvidas nos últimos anos principalmente por institutos como o PMI tem sido utilizadas em grande escala em projetos de qualquer natureza, principalmente no setor da construção civil. Com o advento destas boas práticas de gerenciamento de projetos está sendo possível preencher uma lacuna nos projetos de edificações, que era exatamente como geri-los de forma a garantir a eficácia e por consequência a lucratividade das organizações. Como visto anteriormente, no início somente projetos de maior porte como os de infraestrutura tinham a necessidade de um gerenciamento mais efetivo, posteriormente o setor da construção civil também incorporou essas técnicas no escopo dos projetos. A entrada de investidores estrangeiros no país corroborou com o aumento do grau de fiscalização, objetivando melhores resultados dos projetos de edificações em termos de prazos mais exíguos, custos que viabilizem financeiramente os negócios e das questões ambientais mais complexas e restritivas. Apesar do desenvolvimento da metodologia de gerenciamento, de acordo com Lopes (2014) o mercado ainda necessita do ponto de equilíbrio entre a experiência adquirida por profissionais, a expertise das empresas em projetos de edificações e a utilização das boas práticas de gerenciamento de projetos. Este ponto de equilíbrio deve atingir os principais personagens do processo, que são o empreendedor, a gerenciadora, a construtora e os projetistas, sem exceção. Cada um deles dentro de suas responsabilidades deve atuar de modo a garantir um entendimento uniforme do empreendimento. É uma boa prática o empreendedor ou cliente entender a necessidade que haja 17

31 um gerenciamento moderno, principalmente no tópico de gerenciamento de prazos, para que a pressa de se obter o resultado final não gere malefícios no futuro. Também deve ser atribuição do empreendedor garantir que o gerenciamento já se inicie nas suas fases primordiais. É importante ter uma visão ampla e ter com clareza o que se espera no empreendimento e quais etapas precisam ser cumpridas. O projetista deve ter em mente que a realização de um empreendimento de sucesso começa por bons projetos e para tanto requer um cuidado especial na contratação das empresas projetistas terceirizadas. Nos dias de hoje esse setor não é responsável apenas por idealizar o projeto, mas representam a imagem da empresa para os clientes e para isso os profissionais devem ser preocupados, engajados e alinhados com o contexto mais amplo dos empreendimentos e qual legado o projeto vai deixar para a ambiente no qual a edificação vai estar inserida (LOPES, 2014). O setor da produção que cabe a construtora não deve se limitar a somente executar a obra, mas garantir que as demandas de gestão do empreendimento estão sendo atendidas. Como a maioria delas subcontrata quem efetivamente irá executar os serviços, o papel de gestora das empresas subcontratadas está cada vez mais presente na rotina das empresas. A empresa gerenciadora que pode, ou não, ser a mesma que participa das etapas anteriores é a responsável por administrar os demais envolvidos. As gerenciadoras não devem ficar somente analisando custos incorridos, adicionais de contrato que surgem ou controlando financeiramente o empreendimento. O que elas devem fazer é estar um passo a frente, ou seja, o planejamento deve ser constante, de forma ampla, desde a fase de concepção do empreendimento pelo cliente, passando pela elaboração dos projetos preliminares e projetos executivos, pelo processo de concorrências para contratação de empresas terceirizadas e pela execução da obra. Devem se preocupar em agregar valor aos empreendedores na maximização dos resultados do empreendimento e não apenas em ser um fiscalizador de obras (LOPES, 2014). 18

32 3.2. Principais Influências na gestão de projetos No tópico anterior foi apresentada uma visão geral do processo de gerenciamento de projetos de empreendimentos de edificações, nesse tópico é feita uma análise mais específica de alguns fatores que influenciam diretamente o processo de planejamento e por conseguinte o processo da gestão dos projetos. O processo de terceirização, utilizado por diversas construtoras, a importância de um cronograma bem estruturado para o sucesso de um projeto, a influência da padronização dos materiais utilizados e a sua relação com o custo e a produtividade, além da estrutura analítica do projeto são os tópicos abordados para uma análise mais profunda das consequências (vantagens ou desvantagens) da utilização da filosofia de gerenciamento de projetos de edificações A Terceirização Objetivando um aumento de competitividade e produtividade, as organizações tem procurado novas formas de gestão. Com esse fim, observa-se uma tendência crescente dos baixos níveis de integração vertical nas empresas, que tem desencadeado grande atenção para o processo de terceirização e subcontratação. O setor da construção civil pode ser citada como um dos exemplos contemporâneos mais significativos onde a terceirização e a subcontratação são partes integrantes do processo produtivo. De acordo com o DIEESE (2003) os principais motivos para a terceirização na construção civil são: a diversificação de técnicas utilizadas nos projetos; a descontinuidade e natureza do processo produtivo; o caráter temporário dos projetos que requerem uma demanda variável de mão-de-obra; a industrialização e modernização do processo construtivo; a flexibilização dos contratos de trabalho. Para uma análise mais completa, devem ser analisadas as vantagens e desvantagens desse mecanismo, Vieira (2006) aponta uma série delas como: 19

33 Vantagens: 1) Possibilidade de melhora na qualidade dos serviços especializados, e assim no produto final; 2) Aumento da produtividade nos serviços especializados; 3) Redução dos custos fixos das empresas 4) Ganho tecnológico sem custos extras; 5) Maior facilidade de controle de custos; 6) Concentração e foco nas atividades mais estratégicas da empresa; 7) Diminuição dos custos de manutenção e avarias de equipamentos; 8) Maior possibilidade de crescimento sem grandes investimentos. Desvantagens: 1) Aumento da dependência de outras empresas; 2) Aumento de riscos relativos a fornecedores não qualificados; 3) Dificuldade de obtenção de parceiro ideal e de formulação de contrato com o mesmo. De acordo com uma pesquisa realizada por Brandli (1999) com mais de 50 empresas no Brasil, foram apresentados os serviços mais subcontratados na construção civil. De acordo com a figura 3.1, a pesquisa aponta o serviço mais terceirizado como os projetos (98%). Os serviços de Instalações (76%), acabamentos (71%) e estrutura (69%) seguem com um alto percentual de terceirização. 20

34 Tabela 3.1. Frequência das atividades terceirizadas e subcontratadas na construção civil. (Brandli et al 1999) Os dados obtidos no estudo de caso confirmam a acentuada tendência de terceirização e subcontratação no setor da construção civil. As empresas deste setor possuem estruturas flexíveis, para que possam responder as mudanças de mercado e as diferentes propostas existentes entre projetos. Para o sucesso de um projeto, diversos aspectos devem ser analisados e planejados. A terceirização se apresenta como uma importante personagem nesse setor, pois além da gestão dos processos internos da empresa, os gerentes de projetos devem estar atentos às empresas subcontratadas. A terceirização deve estar inserida no escopo do projeto, pois não é raro verificar uma situação onde o gerente de projeto irá administrar a presença de outras empresas dentro dos empreendimentos e como gestor, ele deve controlar o prazo, o custo e a qualidade para que a escolha da subcontratação seja viável e eficiente. 21

35 Cronograma Uma ferramenta de gestão largamente utilizada em projetos de edificações é o cronograma, podendo ser utilizado para o acompanhamento físico, financeiro e até mesmo para o controle de mão de obra. A elaboração dessa ferramenta tem uma importância considerável, uma vez que é responsável pela exibição da necessidade de recursos ao longo do ciclo do projeto. De acordo com Limmer (2003), o cronograma é a representação gráfica da execução de um projeto, indicando os prazos em que deverão ser executadas as atividades necessárias. Deve ser mostrado de forma lógica, para que o projeto termine dentro de condições previamente estabelecidas, uma vez que as atividades de um projeto consomem recursos de mão de obra, materiais e equipamentos distribuídos ao longo do tempo. O estilo visual de cronograma mais utilizado é o gráfico de Gantt (figura 2.1) onde são colocadas as atividades na coluna (vertical) e suas respectivas durações representadas por barras horizontais. De acordo com Martines (2006), se for feito um estudo prévio de produtividade individual, descrição do serviço e levantamento do quantitativo nas atividades, o gerenciamento da mão de obra também poderá ser feito através dessa ferramenta. O cronograma de materiais e equipamentos tem como objetivo antecipar o departamento de suprimentos, para que seja feito um planejamento da contratação para o fornecimento dos insumos necessários para a execução das atividades de projeto.o seguinte roteiro pode ser seguido para a elaboração de um cronograma (MARTINES, 2006): 1) Relacionar todas as atividades inerentes ao projeto; 2) Relacionar todos os tipos de materiais e suas quantidades por atividade; 3) Dimensionamento da equipe para o projeto; 4) Distribuir a quantidade de cada tipo de material para suas atividades; 5) Relacionar os prazos e o histograma de mão de obra para composição do 22

36 cronograma; 6) Montar o cronograma, indicando os períodos de consumo, as datas de início e término das atividades e os ciclos envolvidos. Com o passar do tempo, a experiência da equipe de planejamento irá colaborar para a criação de um banco de dados que poderá ser utilizado para um dimensionamento mais fiel a realidade, com prazos mais precisos, custos atualizados, índices de produtividade acurados e controle de perdas de materiais balanceados. Para empreendimentos com um grau elevado de repetitividade de atividades, podem ser utilizados os conceitos de lean construction 4. De acordo com Bernardes (2003), essa técnica visa explicitar os ritmos de produção e os fluxos de trabalho, conferindo assim, maior visibilidade ao processo produtivo, pois é possível identificar interferências do fluxo de mão de obra ao longo do processo produtivo. Um exemplo é a aplicação de revestimento externo em um prédio de vários pavimentos iguais. Portanto, o cronograma exerce um papel de elevada importância dentro do aperfeiçoamento das ferramentas de gerenciamento de projetos, pois é responsável por analisar as múltiplas atividades de diversos setores e interliga-las de maneira a relacionar as suas interdependências e representar o ciclo de vida do projeto de uma maneira única, organizada, facilitando a compreensão e o acompanhamento dos prazos do projeto A Padronização dos materiais A padronização dos materiais é uma forma procurada pelas organizações para otimizar a produtividade nos projetos e tentar garantir um melhor resultado final dos produtos no contexto da qualidade. No setor da construção civil, onde muitas atividades são feitas de maneira repetitiva e sequencial, a padronização se torna uma ferramenta de redução de improvisações e desperdícios. 4 Lean Construction - Produção Enxuta. Filosofia de geração de valores em uma produção sem geração de estoques e desperdícios. (MATOS, 2006) 23

37 A Construção Civil tem sido considerada uma indústria atrasada quando comparada a outros ramos industriais, por apresentar, de maneira geral, baixa produtividade, grande desperdício de materiais, morosidade e baixo controle de qualidade (EL DEBS, 2000). Pinto (1995) identifica que os acréscimos nos custos da construção, advindos do desperdício, são de 6% e os acréscimos no volume de materiais atingem os 20%. O mesmo autor afirma que: na Bélgica, o acréscimo nos custos globais analisando custos diretos e indiretos advindos do desperdício é de 17%; na França de 12%; e, no Brasil, de cerca de 30%. Estes dados representam uma realidade apontada pelas pesquisas já feitas no setor da construção civil e que estão sendo complementadas com pesquisas mais abrangentes, desenvolvidas com a colaboração conjunta de diversos centros de pesquisa do país. De uma maneira geral, os desperdícios se originam nas diversas etapas do processo da construção civil: Planejamento, Fabricação de Materiais e Componentes, Execução e Uso, Projeto e Manutenção. Por esse motivo, a gestão do processo construtivo deve ser meticulosa para mitigar essas perdas. Apresentada como uma ação que vai no sentido oposto a esse cenário é a padronização dos materiais como uma forma de reduzir o desperdício e, quando bem projetado aproveita ao máximo o potencial da padronização. Um exemplo de padronização é a utilização de cerâmica de piso combinada com os blocos de alvenaria, isso pode ser feito através da modulação de ambientes em função dos materiais empregados. Os fabricantes podem definir um padrão para seu produto seguindo as especificações dos clientes, sem se dissociar das normas técnicas vigentes. Vale ressaltar que o gerenciamento dessas atividades deve ser feito por profissionais capacitados a treinar não só os envolvidos no planejamento dos projetos, mas também os responsáveis pela execução da obra, que são aqueles que irão 24

38 materializar esse aproveitamento definido em projeto. Tabela 3.2 Redução dos desperdícios na padronização de azulejos. (ARAÚJO, 1996) Uma pesquisa feita por Araújo (1996) apresenta a redução dos desperdícios após o gerenciamento do projeto e a aplicação de cerâmicas condizentes com as dimensões dos ambientes aplicados. Através da tabela 3.2 é possível perceber que a redução de azulejo pode representar 4% do total de material dentro desse estudo. O excedente que antes não era racionalizado e virava entulho, hoje representa uma economia para os projetos. A partir do momento em que é feita a escolha por implantar um sistema de padronização, pode haver uma expectativa de que todos os ganhos aconteçam de forma rápida e com a elaboração de padrões simples, porém, de acordo com Meira (2007), o processo de padronização alcança os seus objetivos finais de redução de desperdícios de materiais e recursos humanos através da redução da variabilidade dos processos envolvidos no setor da construção civil. Por outro lado, esses resultados estão diretamente relacionados com a qualidade dos padrões elaborados, com a sua adequada utilização e com a perfeita integração entre os diversos padrões de uma empresa. A qualidade dos padrões depende, fundamentalmente, da participação e do envolvimento dos gerentes de projeto que contribuem com a realização das atividades, pois eles que detêm o conhecimento e, consequentemente têm melhores condições de detalhá-la e sugerir ações de melhoria. Nesse sentido, é importante que estas pessoas além de serem orientadas para a elaboração do documento em questão, tenham o real conhecimento da importância da sua participação no processo e dos ganhos advindos desta participação. 25