Gerenciamento de Riscos em Projetos

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1 Gerenciamento de Riscos em Projetos

2 Se você não atacar os riscos de forma sistemática, eles irão atacá-lo. Tom Gilb

3 Risco É um evento ou uma condição incerta O efeito da incerteza nos objetivos

4 Risco de Projeto Tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto como escopo, prazo, custo ou qualidade negativos ameaças positivos oportunidades

5 Como algumas pessoas gerenciam risco

6 Gerenciamento dos Riscos em Projetos Planejar o gerenciamento dos riscos - como abordar, planejar e executar Identificar os riscos - determinar e documentar riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos - priorizar usando probabilidade e impacto Realizar a análise quantitativa dos riscos - analisar numericamente o efeito Planejar as respostas aos riscos - aumentar oportunidades e reduzir ameaças Monitorar e controlar os riscos - acompanhar e aplicar respostas

7 Dormindo durante a tempestade

8 Modelo simplificado para gerenciamento dos riscos

9 Plano de gerenciamento dos Riscos do Projeto Parte do plano de gerenciamento do projeto Metodologia Papéis e responsabilidades Orçamento Frequência Tolerâncias Formato Acompanhamento dos riscos Categorias de riscos

10 Tolerância a riscos

11 Definições de probabilidade e Impacto

12 Descrevendo Riscos CAUSAS Circunstâncias que causam incerteza EVENTO Incerteza que, se ocorrer, afeta os objetivos do projeto IMPACTOS Variações não planejadas no projeto Exemplo: Incêndio, causado por problemas elétricos, levando a prejuízo

13 Confundir causas, eventos de risco e impactos Falhar ao confundir entre as causas, os eventos genuínos e os impactos dos riscos Resultado: Dilui o valor do processo de gerenciamento de riscos Introduz distrações logo no início Obscurece riscos genuínos

14 Categorias de Riscos

15 Riscos não-identificados Eu não me preocupo com as coisas que eu sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que eu não sei que não sei. Albert Einstein

16

17 Análise Qualitativa dos Riscos Uma análise subjetiva dos riscos Determina a classificação geral de riscos do projeto: A. Riscos que serão quantificados B. Riscos que são não críticos ou não prioritários Usa definições prévias de probabilidade e impacto

18 Matriz de Vulnerabilidade Riscos alta criticidade ou prioridade Exigem resposta imediata Riscos média criticidade ou prioridade Serão tratados logo a seguir Riscos não-críticos ou não-prioritários Acompanhar

19 Contingência

20 Prevenção X Contingência PREVENÇÃO ação antes que o risco ocorra CONTINGÊNCIA ação depois do risco ter ocorrido

21 Definição da Reserva para Contingências VME = Probabilidade x Impacto ($) Lista dos Eventos de Risco Quantificados Descrição Probab. Impacto VME Gripe A 10% Incremento de produtividade 20% Excesso de chuvas 90% Valor Monetário Esperado dos Riscos do Projeto Reserva para contingências

22 Análise de Monte Carlo Atividade F 2 (3, 4, 5) Atividade A 3 (1, 6, 8) Atividade D 2 (1, 3, 4) Início 0 (0, 0, 0) Atividade B 5 (5, 6, 7) Atividade G 6 (1, 2, 3) Fim 0 (0,0,0) Atividade C 4 (2, 6, 7) Atividade E 4 (4, 5, 7)

23 Respostas Aceitação aceitar as consequências. Para riscos com baixa probabilidade e efeito potencial Passiva, por exemplo, aceitando um lucro menor se o evento ocorrer Ativa, com o estabelecimento de uma reserva de contingência Parece que cair é a melhor opção Headfirst

24 Estratégias para riscos negativos (Ameaças) Eliminar Mudar o plano de gerenciamento do projeto para remover totalmente a ameaça, normalmente eliminando sua causa Usado quando risco é simplesmente inaceitável, apresenta alta probabilidade de acontecer ou apresenta impacto severo Exemplo: Estratégia alternativa ou desistir Headfirst

25 Mitigar Minimizar as consequências Impacto Classe 3 Classe 2 Classe 1 Probabilidade de ocorrência Reduzir a probabilidade de ocorrência

26 Mitigar Mitigação da Probabilidade do Risco Mitigação do Impacto do Risco

27 Estratégias para riscos negativos (Ameaças) Transferir Passa alguns ou todos os impactos negativos, juntamente com a responsabilidade da resposta, para um terceiro, em geral mediante pagamento de prêmio Comprar Seguro Garantia, fiança Subcontratar Headfirst

28 Estratégias para riscos positivos (Oportunidades) Explorar Garantir que ocorra Ex.: Designar recursos talentosos para o projeto, garantindo redução do tempo de conclusão ou do custo planejado Compartilhar Com terceiros Ex.: Formação de parcerias, equipes, empresas de propósito específico ou joint ventures Melhorar Aumentar a probabilidade e/ou impactos positivos Ex.: Acréscimo de mais recursos a uma atividade para terminar mais cedo

29 Monitoramento e Controle de Riscos Novos riscos Reanalise dos existentes Acionar planos de contingência Riscos residuais Avaliar a execução de respostas É um processo contínuo durante toda a vida do projeto.

30 Risco de Portfolio Gerenciar um portfólio é mais arriscado do que gerenciar um projeto individual Depende se os riscos são comuns a todos os projetos ou são diferentes Quais as correlações? Identificar os riscos que são comuns a vários projetos e mitigá-los do ponto de vista de portfólio

31 Risco de Portfolio Alto Grade A Sealant O feijão com arroz Pérolas TP-40 Auto Seal Deck Coat D-50 Top Floor $10 M U.V. 2Seal 0 T-400 Recompensa (VPL) Solvent 800 Top Coat A SPL Solvent 1 Edge Coat Ostras Top Seal First Coat Baixo Elefantes brancos

32 Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos 1. Não considerar as ameaças, somente as oportunidades 2. Confundir as causas, os eventos e os impactos dos riscos 3. Somente usar listas e não olhar o horizonte 4. Subestimar o impacto dos riscos 5. Tratar fatos como incertezas

33 Os 10 maiores erros de quem gerencia riscos 6. Não considerar a tolerância a riscos 7. Chamar o plano de respostas aos riscos de plano de mitigação 8. Não considerar os planos de contingência juntamente com os planos de respostas a riscos 9. Não fazer os membros da equipe responsáveis por riscos específicos 10.Não fazer do gerenciamento dos riscos um processo contínuo

34 PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) Para o especialista em identificar e analisar riscos de projetos, juntamente com planos para mitigar ameaças e capitalizar oportunidades Practice Standard for Project Risk Management

35 Em Fev 2013: 102 RMPs no Brasil 3836 RMPs no Mundo

36 PMI-RMP - Requisitos Grau Educação Experiencia Investimento Grau superior 30 horas horas nos últimos cinco anos Exame on-line US$ 670 (US$ 520 filiados) Segundo grau 40 horas horas nos últimos cinco anos Exame em papel US$ 565 (US$ 413 filiados) A experiência e a educação têm de ser em gerenciamento de riscos Exame: 170 Questões em 3,5 horas Nota para aprovação: 66% de acertos Manut.: 30 PDUs em gerenciamento de riscos de projetos a cada 3 anos

37 Datas das próximas provas em papel (PBT) Local Site Code Data do Exame Group Testing Number Data Limite para Inscrição Edição do Guia PMBOK Florianópolis /abr/ /mar/2013 4ª Fortaleza /jun/ /mai/2013 4ª Manaus /jun/ /mai/2013 4ª Porto Alegre /jun/ /mai/2013 4ª Salvador /jul/ /jun/2013 4ª Sergipe /abr/ /mar/2013 4ª Vitória /abr/ /mar/2013 4ª Provas no computador: Curitiba, Buenos Aires, São Paulo, Rio, Brasília, Belo Horizonte e Recife

38 Mudança nas Datas do Exame PMI-RMP 17 Agosto de 2013 Última data para fazer o exame no formato atual e base no PMBOK Guide 4th Edition Agosto 2013 Não vai haver exames 31 Agosto 2013 Novo Exame com base no PMBOK Guide 5th Edition, porém os resultados somente vão ser divulgados em Dezembro/2013

39 Mudanças no PMI-RMP O PMI desenvolveu um novo Role Delineation Study

40 PMI-RMP Novos Domínios 1. Risk Strategy and Planning Estratégias, políticas, processos e procedimentos de planejamento, identificação, análise e resposta 2. Stakeholder Engagement Entendimento do gerenciamento de riscos pelas partes interessadas, tolerãncia a riscos, priorização e responsabilidades 3. Risk Process Facilitation Facilitação do gerenciamento do risco junto aos membros da equipe 4. Risk Monitoring and Reporting Monitoramento, avaliação das respostas e comunicação da posição 5. Perform Specialized Risk Analyses Análise qualitativa e quantitativa

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42 Obrigado pela sua Atenção... QUESTÕES Mauro Sotille, PMP (51)

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