Gestão de Riscos em Projetos
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- Maria do Carmo Caires Gorjão
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1 Gestão de Riscos em Projetos Lupércio F. Bessegato UFMG Especialização em Estatística Junho/2007 Roteiro 1. Gestão de Projetos 2. Planejamento e Controle 3. Gestão de Risco 4. Aplicações de Probabilidade 5. Métodos Quantitativos: Julgamento de Especialistas Decisão Simulação Monte Carlo Gestão de Projetos 1
2 Gestão de Projetos 1. Introdução 2. O Gerenciamento de Projetos 3. Estrutura Organizacional 4. Ciclo de Vida 5. Processos do Gerenciamento Gestão de Projetos Introdução Conceito de Projeto Dicionário Aurélio: [Do lat. projectu, part. pass. de projicere, lançar para diante ] S.m. 1. Plano, intento, designio. 2. Empresa, empreendimento. Webster Dictionary: [L. projacere] n. 1. a proposal or plan 2. an organized undertaking 2
3 Conceito de Projeto Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único. Project Management Body of Knowledge, 2000 Conceito de Projeto Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo de custo e recursos. NBR ISO Conceito de Projeto É uma tarefa específica, limitada, temporária a ser realizada. Não é relevante se é em grande ou em pequena escala ou é de curso longo ou curto. É importante que seja visto como uma unidade. 3
4 Definições Produto do projeto (deliverable): Definido no objetivo do projeto e entregue ao cliente Plano do projeto: Documentos do que é necesário para alcançar o objetivo do projeto; Partes interessadas (stakeholders): grupos com interesse comum no desempenho da organização fornecedora e no ambiente em que opera Definições Processo: Recursos e atividades inter-relacionadas que transformam insumos em resultados Avaliação de progresso: Avaliação dos resultados dos processos do Projeto Stakeholders Cliente: usará o produto do projeto Organizações ligadas: organizadoras do trabalho Patrocinador (Sponsor): financia o projeto Equipe do projeto: Público: 4
5 Atributos Propósitos Temporariedade Singularidade Elaboração progressiva Interdependência Ambiente de conflito Propósitos Conjunto bem definido de resultados finais. Os objetivos devem ser SMART: Specific: específicos (delimitados) Measurable: mensuráveis (possuir métricas) Agreed upon: acordado entre os interessados no projeto (stakeholders) Realistic: realista (possíveis) Time-Component: componente tempo (até quando?) Temporariedade Projetos possuem início e fim bem definidos, possuem um ciclo de vida. Sua duração é finita (não significa que é curta) Busca-se alcançar o objetivo proposto e o projeto será encerrado O objetivo de operações continuadas é normalmente sustentar o negócio 5
6 Singularidade Envolvem o desenvolvimento de algo que nunca foi feito antes (é único) A presença de fatores repetitivos não muda a característica intrínseca de unicidade Não pode ser completamente reduzido à rotina Elaboração Progressiva O produto de cada projeto é único, e suas características peculiares devem ser progressivamente elaboradas. Elaboração = características trabalhadas com cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo. Progressiva = proceder por etapas; continuar por incrementos Interdependência Interação com outros projetos: os resultados produzidos serão quase sempre utilizados por outros projetos Interação com as operações rotineiras das organizações Compartilhamento de recursos. Resultado do projeto se relaciona com a operação diária da organização 6
7 Ambiente de Conflitos Competição na organização por recursos e pessoal Conflito projeto vs. projeto em organizações multiprojetos Os stakeholders definem sucesso e falha de formas diferentes Stakeholders - Conflitos Cliente: quer vantagens Organizações ligadas: querem lucros Equipe do projeto: Duas chefias ao mesmo tempo, com diferentes prioridades Público: Rotinas Rotinas gerenciais para trabalho rotineiro não são adequadas para administração de projetos 7
8 Operações São um conjunto de ações cujo resultado, em um dado período, contribui para o atendimento de uma necessidade administrativa ou operacional da organização Operações Caracterizam-se por: Ter objetivo que pode ser medido qualitativa e financeiramente Ter atividade contínua (não ser limitada no tempo) Por dar condições para o funcionamento normal de uma organização Exemplos: Administração de recursos humanos; Compras, contabilidade, contratos Projetos x Operações São semelhantes, pois são: Executados por pessoas. Restritos a recursos limitados. Planejados, executados e controlados. Operações Atividades repetitivas contínuas X Projetos Atividades temporárias e únicas 8
9 Programas É um grupo de projetos designados a alcançar um objetivo estratégico mais abrangente Programas Caracterizam-se por: O termo é mais utilizado em governos Tal como o projeto, é limitado no tempo. Mas sua duração é bem maior (anos e anos) Os projetos constituem a execução do programa para atingir os seus objetivos Por terem um longo período, podem incluir operações Exemplo: NASA: Exploração de um novo planeta BRASIL: Crescimento econômico sustentado Programas x Projetos 9
10 Gestão de Projetos O Gerenciamento de Projetos Gerenciamento de Projetos Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de alcançar seus objetivos. (PMBoK Guide) É atingido através do uso de processos dentro de fases. Gestão por Projetos Estruturação da organização como um todo para trabalhar orientada a projetos. 10
11 Áreas das Empresas que Utilizam GP Fonte: PMI/RJ 2006 Gerenciamento de Projetos Objetivo: Focalizar em um pequeno grupo a responsabilidade e autoridade para consecução de metas O Gerenciamento Envolve Planejamento definição e previsão de requisitos, cronograma, recursos, esforço e custos organograma do projeto e alocação da equipe infra-estrutura necessária (ambiente,treinamentos, etc.) estrutura de comunicação problemas (levantar riscos) Monitoração acompanhar, avaliar, monitorar, resolver realização das atividades (progresso do projeto) riscos e custos qualidade dos artefatos motivação e coesão da equipe problemas e conflitos (tomar ações corretivas) 11
12 Tripla Restrição Constituem o ponto focal do gerenciamento de projetos Evolução do Trinômio Sucesso e Fracasso de um Projeto O gerente e a equipe de projeto devem destinar especial atenção no gerenciamento da percepção que os interessados têm em relação ao projeto. Sucesso e fracasso é uma fotografia que depende do ponto de vista de quem analisa e do momento da análise. 12
13 Sucesso de um Projeto O Projeto: Concluído no tempo estimado Atingiu o custo previsto Obteve um bom nível de aceitação do cliente O projeto e cliente podem ser utilizados como referência Atendimento controlado das mudanças de escopo Atendimento das regras, políticas e procedimentos da organização Observou os aspectos culturais Fatores de Influência Utilização do produto do projeto pelo cliente; Favorecimento dos negócios da organização no presente; Favorecimento dos negócios da organização no futuro Fatores Críticos de Sucesso Alguns FCS (fatores críticos de sucesso): envolvimento do cliente, clareza na definição e anúncio dos requerimentos, envolvimento da equipe de projeto, estabelecimento de expectativas realistas apoio da gerência superior. 13
14 Áreas de Conhecimento Áreas de Conhecimento Escopo Trabalho do projeto O QUÊ? Tempo Tempo necessário QUANDO? R. Humanos Pessoas QUEM? Qualidade Integração Comunicação Necessidades e Coordenação dos Articulação entre expectativas elementos projeto os elementos Custos Riscos Aquisição Recursos Incertezas Terceirização QUANTO? e compras Framework da Gestão de Projetos 14
15 Sucesso e Fracasso Gerenciamento de Projetos Entendimento usual sobre a responsabilidade relacionada com gerenciamento de projeto: Conseguir a conclusão do trabalho dentro de um cronograma e orçamento definidos e de acordo com as especificações determinadas. Gerenciamento de Projetos Projetos surgem para: Evitar surpresas durante execução dos trabalhos, antecipando riscos e situações desfavoráveis; Agilizar decisões; Facilitar e orientar as revisões dos projetos; Otimizar a alocação de recursos; Documentar e facilitar estimativas para futuros projetos; 15
16 Histórico 1915: Henry Gantt Cronograma; 1944: Instituto de Engenharia Inglês Planejamento Público; 1954: Polaris (US Navy) PERT; 1956: Projeto Apollo (NASA) Sistema de Multi-gerenciamento CPM; 1958: Matra PDM; 1969: PMI USA; 1987: PMBOK Standards Histórico 1994 A Guide to PMBoK : PMCS Project Management Classification Strucuture 1995 First Global Forum New orleans 1996 A Guide to PMBoK Global 1998 ISO PMI - Brasil Porque Gerenciamento de Projetos? Permite ao administrador : Ser responsável para cliente e o ambiente; Identificar e corrigir rápidamente de problemas; Decidir dobre modificações de metas conflitantes; Assegurar que gerentes de sub-metas não otimizem seus desempenhos à custa do projeto total 16
17 Porque Gerenciamento de Projetos? Vantagens para a organização: Melhor controle e melhor relacionamento com cliente; Maiores margens (provável) Menor tempo para desenvolvimento (redução tempo time to market) Orientação mais vigoroso para resultados (custos menores, confiabilidade mais elevada) Porque Gerenciamento de Projetos? Substituição da gerência média Gerenciamento de mudanças (mudança tratada como projeto) Porque Gerenciamento de Projetos? Desvantagens: Maior complexidade organizacional; Aumento da probabilidade de a política da organização ser violada. 17
18 Benefícios Obtidos com Gerência de Projetos Fonte: PMI/RJ 2006 Gestão de Projetos Estrutura Organizacional Estrutura Organizacional Força tarefa Funcional Gerente de Projeto Diretor Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional 18
19 Estrutura Organizacional Matricial Fraca Matricial Balanceada Diretor Diretor Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Gerente Funcional Líder Funcional Líder Funcional Gerente de Projeto Líder Funcional Estrutura Organizacional Matricial Rígida Diretor Gerente Geral Projetos Gerente Funcional Gerente de Projeto Líder Funcional Estrutura Organizacional Tipo Autoridade GP Participação LP Funcional Pequena Rara Matricial Rígida Moderada 50 a 95 % Tarefa Alta 85 a 100 % Envolvimento GP Parcial Integral Integral % Staff GP Parcial Integral Integral 19
20 Responsabilidades do Gerente de Projetos Liderar a relação entre tempo, custo e desempenho Tornar claras todas as interfaces (Interações com a organização e relacionamentos com todos os grupos externos); Gerenciamento de exceções; Gerenciamento de conflitos. Perfil Necessário do Gerente de Projetos Liderança; Comunicativo Negociador Solucionador de Problemas Conhecimento Organizacional Habilidades Valorizadas nos Gerentes Fonte: PMI/RJ
21 Principais Deficiências dos Gerentes Fonte: PMI/RJ 2006 Responsabilidades Gerentes Funcionais Responsável pela qualidade técnica do projeto; Alocação de recursos; Decisão sobre o planejamento de sua área. Gestão de Projetos Ciclo de Vida 21
22 Ciclo de Vida Serve para definir o início e o fim de um projeto Provê melhor controle da administração do projeto através da avaliação dos subprodutos gerados em cada fase Pode ser usado para ligar o projeto aos processos operacionais contínuos da organização executora. Define que trabalho deverá ser realizado em cada fase e quem deveria estar envolvido (Project Management Body of Knowledge, 2000) Fases do Gerenciamento de Projetos Iniciação Planejamento Execução e Controle Finalização Avaliar a idéia e analisar riscos, custos requisitos iniciais Organização das atividades, recursos, documentos necessários Desenvolver o produto/serviço até que esteja pronto Transferência e avaliação dos resultados, realocação dos recursos Atividades Atividades Atividades Atividades Dinâmica Operacional Conceitual: Porque e para que Formulação: Planejamento: O que e como fazer Programação: Quando e com que fazer Implantação: Execução: Gerência do Projeto: Faz fazer Nível operacional: Aquele que faz Controle: Acompanhar, analisar e corrigir 22
23 Evolução da Intensidade do Ciclo de Vida Ciclo de Vida do Projeto Ciclo de Vida 23
24 Ciclo de Vida Gestão de Projetos Processos Processos Série de ações com o objetivo de alcançar resultado(s); Um projeto é realizado através da execução de processos; São realizados por pessoas 24
25 Tipos de Processos Processos de gerenciamento de projetos Descrevem e organizam o trabalho a ser realizado Processos orientados a produtos Especificam e criam o produto do projeto; Definidos tipicamente como projeto (ciclo de vida do projeto) Processos orientados a gerenciamento de projetos e produtos Sobreposição e interação através do projeto Grupos de Processos Organizam a execução dos processos com o objetivo de melhor gerenciar o projeto Estão relacionados por seus resultados Entre si, fornecem detalhes necessários ao planejamento, execução e controle (fig.) Sobreposição de atividades em vários níveis de intensidade através de cada fase do projeto (fig.) Suas interações também cruzam as fases (fig.) Inputs Interações entre Processos Descreve as informações que deverão ser fornecidas para que o processo seja executado Tools and Techniques Descreve as ferramentas e técnicas que podem ser utilizadas na execução do processo Outputs Indica os resultados esperados após a execução do processo 25
26 Interação entre Processos Interações dos Processos de Iniciação Autorização para início da fase ou do projeto Interações dos Processos de Planejamento Definição e refinamento dos objetivos e plano de ação para alcançar os objetivos (fig.) Importante para o projeto pois envolve algo que nunca foi executado Em geral há mais processos deste tipo, não significando que o projeto seja principalmente planejamento Há forte interação entre eles e a conclusão do Plano do Projeto PLANEJAMENTO NÃO É UMA CIÊNCIA EXATA 26
27 Interações dos Processos de Execução Coordenação das pessoas para a realização do trabalho (fig.) Incluem uma série de processos facilitadores que interagem entre si de maneira a executar o que foi planejado Interações dos Processos de Controle Monitoramento para garantir que os objetivos estão sendo atingidos (fig.) O monitoração regular do desempenho para identificar variações com o planejado No caso de variações significativas, deve-se repetir os Processos de Planejamento para se obter o ajuste do projeto Envolvem: verificação de escopo, controle de cronograma, controle de custo, controle de qualidade, relatórios de desempenho Interações dos Processos de Finalização Formalização do fim da fase ou projeto (fig.) Encerramento do contrato: conclusão do contrato e solução de todos os itens em aberto Encerramento Administrativo: geração, e disseminação de informação para formalizar a conclusão de Projeto (ou Fase) 27
28 Interação entre os Grupos de Processos Voltar Grupos de Processo e Fases do Ciclo de Vida Voltar Podem ser executados repetidamente em cada fase do ciclo de vida, dependendo do modelo de ciclo de vida adotado. Fase 1 Fase 2 Sobreposição dos Grupos de Processos Voltar Fonte: PMBoK 28
29 Principais Atividades do Grupo Iniciação Identificação necessidades iniciais: principais stakeholders Objetivos projetos relacionados premissas e restrições Escopo produtos do projeto equipe sugerida Determinar a necessidade do negócio Voltar Principais Atividades do Grupo Iniciação Definição do gerente do projeto e suas responsabilidades Determinação macro de tempo, custo e subprodutos: Investimentos necessários e orçamento Estimação de prazos Critérios de aceitação Avaliação e seleção com base na proposta Identificação inicial dos riscos do projeto Voltar Principais Atividades do Grupo Planejamento Organização das atividades necessárias para a realização do trabalho Estabelecimento do escopo do projeto e do planejamento do escopo: Detalhamento metas e objetivos Elaboração WBS Work Breakdown System Alocação formal da equipe Treinamento dos envolvidos no projeto Elaboração de cronograma e identificação dos caminhos críticos Voltar 29
30 Principais Atividades do Grupo Planejamento Procedimentos de monitoração e controle (delineamento) Determinação do custo Estruturação do sistema de comunicação Identificação de riscos e do seu tratamento Identificação e contratação de serviços e produtos Voltar Categorias do Grupo Planejamento Core Processes Processos principais que são executados segundo uma sequência lógica em todos os tipos de projetos Facilitating Processes Processos que são executados à medida que são requisitados. A sequência de execução depende do tipo do projeto Processos do Grupo Planejamento Voltar 30
31 Principais Atividades do Grupo Execução Executar o plano do projeto Gerenciar a execução do projeto Garantir e execução das atividades relacionadas à qualidade Distribuir informação Realizar reuniões de status Gerenciamento das expectativas dos clientes e usuários Voltar Processos do Grupo Execução Voltar Principais Atividades do Grupo Controle Voltar Relatar sobre a execução do projeto Medições sobre a execução Integração de mudanças Controle de mudanças no escopo Monitoração e controle dos riscos, cronograma, custo e qualidade Identificação e controle dos pontos de atenção 31
32 Principais Atividades do Grupo Controle Voltar Avaliação do planejamento Tomada de ações corretivas Preparação e iniciação do arquivo de lições aprendidas Processos de Controle Voltar Principais Atividades do Grupo Finalização Voltar Verificação do produto Auditorias dos contratos com terceiros Aceitação final do produto do projeto Consolidação da análise de desempenho do projeto em termos de custo, escopo e cronograma 32
33 Principais Atividades do Grupo Finalização Voltar Realização de reunião de encerramento com a equipe, abordando o desempenho do projeto e lições aprendidas Organização de lições aprendidas Arquivar dados sobre o projeto Divulgação do êxito do projeto Processos de Finalização Voltar Processos por Área de Conhecimento Voltar 33
34 Mapeamento dos Processos Refletem todos os processos de gerenciamento nos cinco grupos de processos (fig.) Este diagrama indica onde os processos de gerenciamento de projeto se ajustam com os grupos de gerenciamento de projeto e áreas do conhecimento Grupos de Processo x Áreas de Conhecimento Alguns Números 5 grupos de processos 39 processos ao todo 9 áreas de conhecimento Planejamento contém o maior número de processos, mas não leva o maior tempo 34
35 Aspectos Abordados pela Metodologia Utilizada Fonte: PMI/RJ 2006 Documentos Utilizados nas Metodologias Fonte: PMI/RJ 2006 Fases de um Projeto Confiança Preocupação Pânico Busca dos Culpados Punição dos Inocentes Recompensa dos Não Participantes 35
36 Gestão de Projetos A teoria sempre acaba, mais cedo ou mais tarde, assassinada pela experiência. Albert Einstein As teorias são redes: somente aqueles que as lançam pescarão alguma coisa. Noralis (cit. Rubem Alves) Tudo seria muito fácil, se não fossem as dificuldades! Barão de Itararé Referências Bibliografia Recomendada Meredith, J. R. e Mantel Jr., S. J. (LTC) Administração de projetos: uma abordagem gerencial Kerzner, H. (J. Wiley) Project Management: a systems approach to planning, scheduling and controlling PMI Standards Committee A guide to the proejct management Body of Knowledge,
37 Endereços Úteis Sobre o PMI Project Management Institute Sobre o IPMA International Project Man. Assoc. Sobre a ABGP Ass. Bras. de Gerenciamento Projetos Prometric 37
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