UMA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SINDICATO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO CENTRAL DO BRASIL EM SÃO PAULO

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1 V I I S E M E A D T R A B A L H O C I E N T Í F I C O A D M I N I S T R A Ç Ã O G E R A L Autores: UMA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA O SINDICATO DOS FUNCIONÁRIOS DO BANCO CENTRAL DO BRASIL EM SÃO PAULO ANDRÉA KANIKADAN Mestranda em Administração de Empresas FEA/USP End.: R. Monte Caseros, 313 apto 41 Vila Gomes SP cep tel.: (011) FABIO FAIAD BOTTINI Mestrando em Administração de Empresas FEA/USP End.: Av. Paulista, º andar Cerqueira César SP cep Resumo A idéia de se utilizar ferramentas de gestão mais qualificadas para a administração dos Sindicatos, possibilitou a proposição de um Planejamento Estratégico para o Sindicato dos Servidores do Banco Central do Brasil em São Paulo (SINAL-SP). Através da observação participante, utilizou-se a metodologia de implementação de um planejamento estratégico proposta por Almeida (2003), tendo sido analisadas todas as etapas que o integram. Concluiu-se que é uma ferramenta útil para a gestão da instituição pois pode-se otimizar a aplicação dos recursos do sindicato, direcionar melhor a atenção dos dirigentes sindicais para as atividades mais importantes e outros benefícios. Porém, percebe-se a necessidade de uma nova metodologia que considere as especificidades dos sindicatos do setor público, e em particular ao Sindicato do Banco Central, que dada suas características, não pode adotar tal modelo pois alguns itens são somente encontrados em empresas privadas. Palavras-chave: Planejamento Estratégico, Administração de Empresas, Sindicatos, Planejamento Empresarial

2 Uma Proposta de Planejamento Estratégico para o Sindicato dos Funcionários do Banco Central do Brasil em São Paulo 1 INTRODUÇÃO O novo Governo Federal, que assumiu no início de 2003, tem como 02 (duas) de suas bandeiras fazer grandes modificações em 02 (dois) pontos que muito atingirão os sindicatos dos servidores públicos federais: A política de administração de recursos humanos do Funcionalismo Federal; A estrutura sindical brasileira como um todo. Tais temas são, sem dúvida nenhuma, grandes preocupações por parte do Funcionalismo Federal, pois muitos prejuízos podem advir dessas possíveis mudanças (embora possa haver, também, algumas mudanças benéficas). De qualquer forma, fica bastante claro que os Sindicatos de servidores públicos federais têm que intensificar a sua atuação no cenário brasileiro. Não só intensificar como aprimorar a sua atuação. Alguns sindicatos brasileiros, como o Sindicato dos Metalúrgicos do ABC, já estão muito à frente, se comparados com a média do sindicalismo nacional com atuações bastante vanguardistas e benéficas a seus filiados. Papel que também cabe aos Sindicatos dos servidores federais. Uma das idéias que pode ser bastante útil para os Sindicatos é a adoção de ferramentas de gestão mais qualificadas, como por exemplo o Planejamento Estratégico. É sabido que, na maioria dos sindicatos, a gestão que se encontra é apenas a de apagar incêndios, focalizando apenas o dia a dia e o imediatismo (às vezes nem isso). Uma pesquisa conduzida em Belo Horizonte revela que os dirigentes dos sindicatos citaram que o Planejamento Estratégico seria um mecanismo facilitador do gerenciamento, mas em sua maioria não existe um plano formal, devido ao dinamismo e necessidade de mobilidade da gestão. (Barbosa, 1999) De acordo com o acima descrito, o presente trabalho pretende trazer uma contribuição para o tema: uma proposta de implementação prática do Planejamento Estratégico em uma entidade sindical. O sindicato escolhido para tanto foi o Sindicato dos Servidores do Banco Central do Brasil em São Paulo (SINAL-SP). 2 PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO A idéia central deste trabalho é descrever a técnica de Planejamento Estratégico para o SINAL-SP tendo como base a metodologia proposta por Almeida (2003). Há muito tempo os conselheiros do SINAL-SP (incluindo os da gestão anterior) se ressentem de uma excessiva concentração nas atividades de curtíssimo prazo (o famoso apagar incêndios ) e de uma falta de planejamento para o médio e longo prazos. O grande número de tarefas diárias, a cobrança grande dos filiados e as inúmeras medidas tomadas pelos últimos Governos contra os servidores públicos federais só acentuavam tal quadro de imediatismo. 3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 3.1. Planejamento Estratégico e o Sindicato De acordo com Almeida (apud FUNDAP, 1993), a década de 80 representou o momento quando surgiu o sindicalismo no setor público. Constituiu-se um poder sindical, lideranças e associações que são, atualmente, entidades que participam do jogo político e da negociação socioeconômica. 2

3 São muitos os Sindicatos no Brasil. Cada um tem sua história, suas características, suas dificuldades e suas qualidades. O ambiente e o contexto em que todos estes e Sindicatos estão envolvidos é bastante amplo e diversificado, o que prejudica muito a atuação dos mesmos. Os Sindicatos de servidores públicos federais, contudo, têm um ponto em comum: as relações de trabalho são sempre uma interação entre eles e o Governo Federal. É o Poder Executivo que se relaciona com os servidores federais, negocia reajustes, planos de carreira e outros benefícios. Além disso, Barbosa (1999) destaca o papel do dirigente sindical, destacando que o sindicato tem a necessidade de desenvolver práticas, instrumentos e mecanismos de gestão para o funcionamento do aparato administrativo. Dadas estas premissas iniciais, conclui-se que é imprescindível, para os Sindicatos, uma Administração eficiente e eficaz no sentido de saber alocar bem seus recursos e atividades políticas nas negociações com o Governo Federal. O Planejamento Estratégico é um dos principais instrumentos que os Sindicatos deveriam adotar em suas gestões. Para Almeida (2003), Planejamento Estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia). Depois de ordenar as idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do Plano Estratégico, para que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. Ainda de acordo com o referido autor, o processo de estabelecimento da estratégia é realizado através de 04 (quatro) etapas: Análise dos aspectos internos; Análise do ambiente; Comparação da orientação com o campo de atuação; Estabelecimento da estratégia vigente. Steiner (apud Oliveira, 2002) define cinco dimensões para conceituar o planejamento. São elas: Assunto abordado: Produção, Pesquisa, Finanças, Marketing, Gestão de Pessoas, etc; Elementos do Planejamento: propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, etc; Tempo do Planejamento: curto, médio ou longo prazo; Unidades Organizacionais envolvidas: planejamento corporativo, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departamentos, de produtos, etc; Características do Planejamento: complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade, planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro, etc. Dentro dessas dimensões, Oliveira (2002) resume que o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de longo prazo, bem como as estratégias e ações que afetam a empresa, levando em consideração as condições externas e internas à empresa. É um processo administrativo cuja responsabilidade encontra-se nos níveis mais altos da empresa. 3

4 4 ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Almeida (2003) define algumas etapas que devem ser seguidas para a implementação de um Planejamento Estratégico. Trata-se de uma forma prática de se elaborar o Planejamento Estratégico que, em sua totalidade utiliza-se de uma Pasta de Trabalho do Microsoft Excel. A citada Pasta de Trabalho é composta por várias planilhas onde as informações sobre a empresa estudada são inseridas para posteriores comparações e análises. Porém, o presente trabalho deverá destacar os aspectos descritivos do processo. Dessa forma, para elaborar o Planejamento Estratégico, Almeida (2003) propõe: Capa - uma introdução ao trabalho em si, onde constam o nome, um breve histórico, missão, vocação, visão e diretrizes superiores da empresa; Análise dos aspectos internos - a empresa é comparada a (pelo menos) três concorrentes, e dessa comparação são extraídos os pontos fortes e fracos (e definidas estratégias para aproveitar os fortes e minimizar os fracos); Análise do ambiente de uma região - a região onde está instalada a empresa é comparada a (pelo menos) três outras regiões a fim de se verificar os pontos fortes e fracos da região-sede; Análise do ambiente de um setor ou atividade - a atividade da empresa é comparada com outras atividades similares e/ou próximas, a fim de se verificarem as oportunidades e ameaças na relação das mesmas com fornecedores, clientes, concorrentes, substitutos e Governo; Análise do macroambiente clima - análise de variáveis como inflação, câmbio e outras que possam trazer interferências à atividade da empresa no curto prazo; Análise do macroambiente solo - análise de variáveis demográficas (idade, renda etc.) e outras que possam trazer interferências à atividade da empresa no médio e longo prazo; Análise do ambiente operacional - dentro da atividade operacional da empresa, faz-se aqui uma análise das principais variáveis (como tecnologia, logística etc); Análise do ambiente interno - análise dos interesses dos principais stakeholders em contrapartida ao que a entidade pode oferecer-lhes, a fim de se checarem as oportunidades e ameaças desta dicotomia; Comparação da orientação com o campo da atuação - contrapor a vocação e/ou a missão da empresa com as suas atividades mais importantes, a fim de ver se há enquadramento; Análise da estratégia vigente - contrapor as atividades de maior importância para a empresa em relação às de maior investimento, a fim de buscar estratégias que melhor alinhem os investimentos às atividades principais; Escolha da estratégia a ser seguida - esta planilha busca vários campos das planilhas anteriores e os confronta, a fim de facilitar a escolha das estratégias a serem seguidas; Metas e valores para base de cálculo - definem-se aqui algumas metas anuais a serem atingidas, como aumento de vendas, acordos com fornecedores etc., bem como valores a serem alcançados; 4

5 Vendas, Estoques, Imobilizado, Balanço, Mutações e outras similares - definemse aqui projeções ideias para estes itens; Estabelecimento de ações - aqui são descritas as ações a serem tomadas com base nas estratégias escolhidas, sendo lembradas as barreiras a superar, o responsável principal, os co-responsáveis e os recursos necessários; Cronograma - para cada uma das ações acima definidas, define-se um cronograma para cada etapa a ser realizada. 5 METODOLOGIA DE PESQUISA Este trabalho pode ser caracterizado como um estudo exploratório, método recomendado no caso de problemas em que o conhecimento é muito reduzido (Selltiz et al, 1974), visto que busca a descoberta de idéias e geração de hipóteses. Foi utilizada a metodologia denominada observação participante que, segundo Marconi & Lakatos (1999) o pesquisador participa do grupo, o que pode trazer algumas dificuldades quanto à objetividade, ou seja, ele pode exercer influência no grupo ou ser influenciado pelo mesmo. Por isso, considera-se que em muitas vezes, é preferível o anonimato. O levantamento de dados foi realizado em duas etapas: (1) Dados secundários: Revisão bibliográfica sobre Planejamento Estratégico, incluindo, principalmente, artigos e livros; (2) Dados primários: a observação participante que consistiu em uma entrevista realizada em dezembro de 2003, com o Presidente atual do SINAL-SP, sr. Daro Marcos Piffer, o qual conheceu toda a metodologia e, com base na mesma, forneceu as informações inseridas no trabalho. Além disso, um dos pesquisadores já atuou como diretor do sindicato, fornecendo informações importantes para o estudo. 6 A EMPRESA 6.1 O Banco Central do Brasil O Banco Central do Brasil (BACEN), autarquia federal integrante do Sistema Financeiro Nacional, foi criado em , com a promulgação da Lei nº 4.595/64. Atualmente, suas 03 (três) principais atribuições são: Supervisão, Organização e Regulação do Sistema Financeiro Nacional; Política Monetária e Cambial; Meio Circulante (distribuição de papel moeda em todo o País). 6.2 Breve Histórico do BACEN Antes da criação do Banco Central, o papel de autoridade monetária era desempenhado pela Superintendência da Moeda e do Crédito - SUMOC, pelo Banco do Brasil - BB e pelo Tesouro Nacional. A SUMOC, criada em 1945 com a finalidade de exercer o controle monetário e preparar a organização de um banco central, tinha a responsabilidade de fixar os percentuais de reservas obrigatórias dos bancos comerciais, as taxas do redesconto e da assistência financeira de liquidez, bem como os juros sobre depósitos bancários. Além disso, supervisionava a atuação dos bancos comerciais, orientava a política cambial e representava o País junto a organismos internacionais. O Banco do Brasil desempenhava as funções de banco do governo, mediante o controle das operações de comércio exterior, o recebimento dos depósitos compulsórios e voluntários dos bancos comerciais e a execução de operações de câmbio em nome de empresas públicas e do Tesouro Nacional, de acordo com as normas estabelecidas pela 5

6 SUMOC e pelo Banco de Crédito Agrícola, Comercial e Industrial, e o Tesouro Nacional era o órgão emissor de papel-moeda. Após a criação do Banco Central, buscou-se dotar a instituição de mecanismos voltados para o desempenho do papel de "bancos dos bancos". Em 1985 foi promovido o reordenamento financeiro governamental com a separação das contas e das funções do Banco Central, Banco do Brasil e Tesouro Nacional. Em 1986 foi extinta a conta movimento e o fornecimento de recursos do Banco Central ao Banco do Brasil passou a ser claramente identificado nos orçamentos das duas instituições, eliminando-se os suprimentos automáticos que prejudicavam a atuação do Banco Central. O processo de reordenamento financeiro governamental se estendeu até 1988, quando as funções de autoridade monetária foram transferidas progressivamente do Banco do Brasil para o Banco Central, enquanto as atividades atípicas exercidas por esse último, como as relacionadas ao fomento e à administração da dívida pública federal, foram transferidas para o Tesouro Nacional. A Constituição Federal de 1988 estabeleceu dispositivos importantes para a atuação do Banco Central, dentre os quais destacam-se o exercício exclusivo da competência da União para emitir moeda e a exigência de aprovação prévia pelo Senado Federal, em votação secreta, após argüição pública, dos nomes indicados pelo Presidente da República para os cargos de presidente e diretores da instituição. Além disso, vedou ao Banco Central a concessão direta ou indireta de empréstimos ao Tesouro Nacional. 6.3 Estrutura Geral do Banco Central do Brasil O BACEN tem sua sede em Brasília (DF), mas também possui outras 09 (nove) Representações nas seguintes capitais brasileiras: Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Belém, Fortaleza, Recife, Curitiba, Porto Alegre, Salvador e São Paulo. Cada Representação possui Gerências Regionais que trabalham nas áreas específicas de atuação do BACEN (sendo que cada Gerência se reporta à sua respectiva Diretoria). O Banco Central do Brasil é comandado por uma Diretoria Colegiada formada por 09 (oito) Diretores (dentre eles o Presidente). No Organograma da Instituição, há a Secretaria da Presidência e mais 08 (sete) Diretorias: Diretoria de Liquidações e Desestatização, Diretoria de Assuntos Internacionais, Diretoria de Política Monetária, Diretoria de Fiscalização, Diretoria de Normas e Organização do Sistema Financeiro, Diretoria de Política Econômica, Diretoria de Estudos Especiais e Diretoria de Administração. Cada uma das Diretorias acima elencadas é subdividida em Departamentos. 6.4 O SINAL Nacional O SINAL Nacional tem sede em Brasília (DF) e abrange tanto esta capital quanto as 09 (nove) Representações regionais do BACEN. O SINAL Nacional é subdividido em 10 Sinais Regionais (um para cada capital onde o BACEN atua), sendo que há um Conselho Administrativo Nacional (formado por integrantes de todas as 10 capitais) e 10 Conselhos Administrativos Regionais. O Conselho Nacional do SINAL é formado, hoje, por 16 membros: são os 10 presidentes regionais mais 06 (seis) conselheiros indicados pelas 03 (três) maiores Regionais (SP, RJ e DF, cada uma indicando dois conselheiros). O Conselho elege sua Diretoria Executiva Nacional, escolhendo o Presidente e os seguintes cargos: diretor de relações externas; diretor de relações intersindicais; diretor financeiro; secretário-geral; diretor de assuntos jurídicos; diretor de comunicação. 6

7 Cada Conselho Regional escolhe seu Presidente (que será também membro do Conselho Nacional) e demais membros da sua Diretoria Executiva. A estrutura da Diretoria Executiva Regional pode ser similar à Nacional ou criar e extinguir alguns cargos de direção. Geralmente, as estruturas regionais são mais enxutas do que a da Nacional. Os mandatos dos Conselheiros da Nacional e das Regionais é de 02 (dois) anos, sendo permitidas infinitas reconduções. Atualmente, o SINAL Nacional possui cerca de filiados ativos e aposentados (em um total de aproximadamente servidores ativos e aposentados). Mais de 100 (cem) funcionários e estagiários trabalham atualmente para a entidade. O SINAL Nacional administra um portfólio de mais de 700 ações judiciais (impetradas em defesa dos servidores, sendo grande parte contra o próprio BACEN). Outras atividades importantes são ligadas à Comunicação. O Portal do SINAL (www.sinal.org.br) é um eficiente recurso onde, mensalmente, milhares de pessoas acessam seu conteúdo. Além disso, há a Revista Por Sinal, de edição trimestral, onde assuntos ligados ao BACEN, à economia, ao sindicalismo e outros correlatos são debatidos. 6.5 O SINAL-SP Em São Paulo, o SINAL Regional (SINAL-SP) possui cerca de filiados (entre ativos e aposentados). São 08 (oito) funcionários trabalhando atualmente na sede do SINAL-SP (na Rua Peixoto Gomide, 211), existindo também um segundo imóvel vazio (próximo à sede), cuja destinação ainda é objeto de debate dentro do Conselho Regional. O orçamento anual do SINAL-SP, para 2.004, está previsto em R$500,000,00. As atividades do SINAL-SP podem ser divididas em 02 (dois) grupos: Atividades do SINAL Nacional em SP; Atividades específicas do SINAL-SP para os filiados paulistas. Mais de 50 ações judiciais são administradas pelo SINAL-SP (um dos funcionários é advogado). O SINAL-SP conta com a parceria do Escritório de Advocacia Jairo Fonseca para os casos onde uma maior orientação jurídica é necessária. O SINAL-SP é comandado pelo Conselho Regional do SINAL-SP, composto atualmente por 12 (doze) conselheiros, sendo que 10 (dez) deles compões a Diretoria Executiva Regional. O Presidente Regional e mais 02 (dois) Conselheiros Regionais integram o Conselho Nacional do SINAL. 7 ANÁLISE DOS DADOS 7.1. Missão do SINAL-SP A missão proposta para o SINAL-SP foi: representar e defender o conjunto de servidores do Banco Central do Brasil em São Paulo a ele filiados nas questões salariais, previdenciárias e outras correlatas Visão do SINAL-SP A visão proposta para o SINAL-SP foi: ser um sindicato mais atuante no SINAL Nacional, mais ativo na execução de sua missão e mais próximo do pensamento de seus filiados Análise dos aspectos internos 7

8 O SINAL-SP, em razão da atividade sindical no Brasil ser monopolizada (princípio constitucional da unicidade sindical), teve a comparação feita por benchmark a 03 (três) outros sindicatos regionais: SINAL-RJ; SINAL-DF; UNAFISCO-SP. A escolha do SINAL-RJ e do SINAL-DF foram feitas porque são as maiores Representações Regionais do SINAL. O SINAL-RJ é a Representação do SINAL mais atuante e desenvolvida (para exemplificar tal força, o atual Presidente Nacional do SINAL é do SINAL-RJ, sendo que o anterior também). O SINAL-DF é a Representação do SINAL em Brasília, capital onde se encontram mais de 50% dos servidores (ativos e inativos) do BACEN (contudo o SINAL-DF sofre problemas históricos de aceitação e/ou atuação). A escolha do UNAFISCO-SP (Sindicato dos Auditores Fiscais da Receita Federal em São Paulo) se deu porque a maioria dos filiados do SINAL, em todo o País, reconhece no UNAFISCO Nacional um modelo a ser seguido (em virtude de diversas conquistas por parte destes auditores fiscais). Como a comparação se dará entre representações regionais, foi escolhida a representação paulista do UNAFISCO (pelas facilidades de contato e pela similaridade de localização). Após tal comparação, percebeu-se que os pontos fortes do SINAL-SP eram: Equipe de funcionários muito boa; Controle de custos bem eficiente; Comando sindical bem dedicado. Já os pontos fracos eram: Baixa atração dos servidores para as manifestações políticas (como assembléias e paralisações); Divergência constante entre a atuação do SINAL-SP e o pensamento da base; Falhas de comunicação e de produção de material intelectual (como opiniões e pareceres sobre os assuntos do momento). A partir disso, foram propostas as seguintes estratégias: Realizar algumas atividades de integração com os filiados; Pesquisar os filiados sobre a atuação do SINAL-SP; Promover debates, seminários e outros similares em SP; Trazer representantes de outros sindicatos mais atuantes para palestrar em SP; Promover maior diálogo entre os dirigentes sindicais e os filiados; Melhorar a comunicação impressa do SINAL-SP (boletins e filipetas) Análise do ambiente de uma região A entidade só possui dois imóveis e ambos são muito próximos à sede do Banco Central do Brasil em São Paulo (não sendo viável outra possibilidade) Análise do ambiente de um setor ou atividade Em razão da atividade sindical no Brasil ser monopolizada (princípio constitucional da unicidade sindical), não houve possibilidade de se realizar tal análise Análise do macroambiente clima A análise do macroambiente clima trouxe 05 (cinco) variáveis de grande importância: 8

9 Inflação - taxa de cerca de 6,5% em 2004, trazendo perda de poder aquisitivo sem reposição automática para os salários; Autonomia do BC - entrada na pauta do Congresso em 2004, com a possibilidade de o BACEN passar a ter um Orçamento próprio e contratar pelo regime da CLT; Reforma Trabalhista e Sindical - só deve entrar em pauta no Congresso em 2005; Plano de Saúde (PASBC) - mais um ano de déficit, estando o plano cada vez mais caro e com menor cobertura de credenciados; Política de RH do Governo Lula - aumento linear de apenas 1,9% (abaixo da inflação passada e futura), reajustes apenas por Planos Diferenciados de Carreiras. Tais variáveis inferiram as seguintes estratégias: Intensificar a atuação política do SINAL-SP em 2004; Atuar no Congresso nacional contra a Reforma Trabalhista e Sindical; Lutar por um PASBC mais barato e mais digno; Ampliar o contato com parlamentares federais de SP; Buscar maior presença na mídia a fim de divulgar a mensagem do SINAL-SP Análise do macroambiente solo A análise do macroambiente clima trouxe 05 (cinco) variáveis de grande importância: Credibilidade do movimento sindical - tendência histórica de desprestígio; Apoio de uma Central Sindical forte - a única (CUT) se desvirtuou por se tornar Governo; Mercado de Trabalho - mais desemprego e maior concorrência nos concursos do BACEN; Reforma da Previdência - servidores ficarão por mais 7 anos, em média, e os futuros terão Fundo de Pensão para a aposentadoria complementar; Necessidades de QVT - os servidores, cada vez mais, têm interesse em ampliar a qualidade de vida (e o BACEN não atende isso em SP). A par dessas variáveis, delinearam-se as seguintes estratégias: Intensificar a atuação política do SINAL-SP em 2004; Atuar mais intensamente em jornais de concursos (como a Folha Dirigida); Fortalecer a parceria com outros sindicatos próximos (como o UNAFISCO-SP); Proporcionar atividades de QVT aos servidores paulistas Análise do ambiente operacional A análise do ambiente operacional trouxe 03 (três) variáveis significativas: Tecnologia de Comunicação - o parque informático do BACEN desenvolveu-se muito, trazendo novas possibilidades de comunicação digital; Outros Sindicatos - a CUT no Governo fez com que alguns sindicatos se aproximassem e outros se distanciassem (como alguns sindicatos de servidores federais); Partidos de Esquerda - com PT, PC do B, PPS e PSB no Governo, o braço político do movimento sindical dos servidores públicos se desfez após a aprovação da 9

10 Reforma da Previdência (discute-se, atualmente, a criaçào de um novo partido de esquerda e de uma nova central sindical). Com estas variáveis, surgiram algumas estratégias: Melhorar a comunicação eletrônica do SINAL-SP (especialmente via s); Fortalecer a parceria com outros sindicatos próximos (como o UNAFISCO-SP); Participar das discussões sobre o novo partido de esquerda Análise do ambiente interno Para o SINAL-SP, 02 (dois) stakeholders foram diagnosticados: Conselheiros - querem melhorar as condições de trabalho no BACEN, e o SINAL- SP oferece essa possibilidade; Filiados - querem melhorias salariais e de outros benefícios, e o SINAL-SP oferece essa possibilidade. No momento atual, não há ameaças ao SINAL-SP no ambiente interno, pois a conquista da campanha salarial de 2003 (um novo Plano de Carreiras com reajuste médio de 12%) foi um grande sucesso (e isso dá uma margem de um a dois anos para o SINAL-SP atuar sem nenhuma conquista, ou seja, todo o mandato dos atuais conselheiros) Comparação da orientação com o campo da atuação A análise deste item demonstra que há 03 (três) grandes atividades no SINAL-SP (atuação jurídica, atuação política e comunicação) e que todas estão enquadradas com a missão da entidade Análise da estratégia vigente Da mesma forma que no item anterior, as 03 (três) grandes atividades no SINAL- SP (atuação jurídica, atuação política e comunicação) têm importância na respectiva ordem e investimentos equiparados também na respectiva ordem (enquadrados, portanto) Escolha da estratégia a ser seguida Todas as estratégias listadas nos itens anteriores foram consideradas importantes e factíveis de serem implementadas em 2004, e, portanto, nenhuma será descartada em Metas e valores para base de cálculo Por caracterizar-se como uma instituição sem fins lucrativos e por possuir como principais atividades atuações políticas e jurídicas, não foi possível aplicar a definição Vendas, Estoques, Imobilizado, Balanço, Mutações e outras similares Por caracterizar-se como uma instituição sem fins lucrativos e por possuir como principais atividades atuações políticas e jurídicas, não foi possível aplicar a definição Estabelecimento de ações Para viabilizar a implementação prática de todas as estratégias listadas nos itens anteriores, foram desenhadas 10 (dez) ações para serem implementadas em São as seguintes ações: 10

11 1) Campanha Salarial de 2004; 2) Projeto de Comunicação para o SINAL-SP; 3) Programação de Seminários e Debates para 2004; 4) Pesquisa com todos os servidores em 2004; 5) Agenda de contatos com outros Sindicatos; 6) Reforçar o contato com os parlamentares federais de SP; 7) Buscar maior contato com a mídia paulista; 8) Participar das discussões sobre um novo partido de esquerda no Brasil; 9) Definir uma programação de eventos sobre saúde, condições de trabalho e outros que sejam ligados à Qualidade de Vida no Trabalho; 10) Festa de Fim de Ano (com distribuição de brindes) Cronograma Para cada uma das ações acima definidas, definiu-se um cronograma para cada etapa a ser realizada. Todas as ações foram projetadas para o período de janeiro a dezembro de 2004, da seguinte forma: A) As ações 1, 2, 3, 4, 5, 6 e 9 tem duas etapas: preparação em janeiro/fevereiro de 2004 e execução entre março e dezembro de 2004; B) As ações 7 e 8 só têm uma etapa: execução contínua entre janeiro e dezembro de 2004; C) A ação 10 (festa de fim de ano) tem preparação em outubro/novembro de 2004 e execução em dezembro de CONCLUSÃO Após o estabelecimento das ações e posteriores análises, é possível concluir que o Planejamento Estratégico é uma ferramenta útil na gestão do Sindicato, pois pode-se otimizar a aplicação dos recursos do sindicato, direcionar melhor a atenção dos dirigentes sindicais para as atividades mais importantes e outros benefícios. É possível olhar a instituição no longo prazo, além de tornar aparente todas as forças que influenciam o funcionamento da instituição (Almeida, 2003; Oliveira, 2002). Por outro lado, a metodologia proposta por Almeida (2003) apesar de fácil e didática em sua aplicação, mostrou-se imprópria para a instituição em questão, pois alguns itens de análise (como as de vendas, metas financeiras, estoques etc.) não puderam ser realizados pela sua não-aplicabilidade. Tal fato pode explicar a razão porque Barbosa (1999) destaca em sua pesquisa que a maioria dos sindicatos não apresenta um plano formal. Dessa forma, faz-se necessário a proposição de uma nova metodologia que considere as especificidades dos sindicatos do setor público, e em particular ao Sindicato do Banco Central, que dada suas características, não pode adotar modelos, pois os modelos devem ser modificados em sua totalidade, gerando uma metodologia própria. 9 BIBLIOGRAFIA ALMEIDA, M. I. R. Manual de Planejamento Estratégico - desenvolvimento de um plano estratégico com a aplicação de planilhas Excel. São Paulo: Editora Atlas,

12 ALMEIDA, M.H.T. O significado do Sindicalismo na área pública: usa visão política. In: Sindicalismo no setor público paulista. São Paulo: FUNDAP, BARBOSA, A.C.Q. O dirigente sindical: companheiro ou patrão? Uma análise em sindicatos de Minas Gerais. Anais ENANPAD, MARCONI, M.D.; LAKATOS, E.M. Técnicas de Pesquisa. São Paulo: Editora Atlas, OLIVEIRA, D.P.R. de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Editora Atlas, Portal do SINAL. REVISTA POR SINAL, São Paulo: Sindicato Nacional dos Funcionários do Banco Central, Edição nº 9, SELTTIZ, C. et al. Métodos de Pesquisa nas Relações Sociais. Trad. Dante Moreira Leite. São Paulo: Editora Pedagógica e Universitária,

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