RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL - REFLEXÕES COGNITIVAS, COMPORTAMENTAIS E AFETIVAS

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1 ISSN RESISTÊNCIA À MUDANÇA ORGANIZACIONAL - REFLEXÕES COGNITIVAS, COMPORTAMENTAIS E AFETIVAS Silvana Ligia Vincenzi Bortolotti (UTFPR/PR) Afonso Farias de Sousa Júnior (UNIFA/RJ) Dalton Francisco de Andrade (UFSC/SC) Resumo A resistência à mudança tem sido reconhecida há muito tempo como uma resposta inevitável e um fator importante que pode influenciar no sucesso ou fracasso de qualquer mudança, principalmente numa organização. Este artigo objetiva fazer uma reflexão sobre a resistência à mudança organizacional, identificando causas e conseqüências, assim como destacando vantagens e apontando para uma nova percepção no gerenciamento de mudanças. Nos comentários finais, evidencia que a resistência deve ser analisada com precisão e relevância por todos os decisores institucionais, uma vez que esse acompanhamento proporciona dados e informações aos seus gestores tanto no conteúdo quanto no próprio processo da mudança, antecipando muitas das suas razões e causas específicas. Esse gerenciamento e análise constante da mudança pode promover o ambiente ideal para o planejamento de ações, bem como para a execução das medidas (e contramedidas) que se fizerem necessárias. Eliminar ou minimizar a resistência em programas de mudança é vetor de sucesso transversal para quaisquer outros processos de transformação empresarial. Palavras-chaves: Resistência à mudança, vantagens da resistência à mudança, gerenciamento da resistência

2 1. Introdução Heráclitus filósofo grego observou que não se pode pisar duas vezes o mesmo rio, já que as águas continuam constantemente rolando. Há quase 2400 anos, ele foi um dos primeiros filósofos ocidentais a idealizar que o universo se encontra em contínua transformação, incorporando tanto características de permanência, quanto de mudança isto é, nada é certo, exceto a mudança (MORGAN, 1996 pag. 239). As empresas deixaram de viver em cenários estáveis e controláveis e passaram a trabalhar em mercados em permanente mudança, cujo ambiente se apresenta incerto, turbulento, imprevisível e incontrolável. Portanto, a percepção das mudanças é fundamental para a sobrevivência das empresas. Velocidade, agilidade e flexibilidade tornam-se fundamentais. As empresas necessitam adaptar-se para fazer frente a essas mudanças. O sucesso de uma empresa depende, então, de como ela reage a essa necessidade. Essas mudanças acontecem externamente à empresa quando os clientes mudam seus hábitos de compra e preferência, os prestadores de serviços impõem diferentes condições e plano de trabalho, os concorrentes mudam suas estratégias, o governo impõe alterações nas leis. Mudanças internas acontecem quando ocorre introdução de novas tecnologias na organização, remodelagem na estrutura organizacional, implantação de novos processos de trabalho, substituição por novas máquinas e equipamentos, melhorias nos padrões de qualidade de bens e serviços, aquisição de novos conhecimentos e habilidades pelas pessoas, aperfeiçoamento das estratégias, e isso ocorre constantemente. Essa mudança quer seja interna ou externa envolve procedimentos e tecnologias, muitas vezes desconhecidos, constituindo uma abordagem diferente daquilo que as pessoas envolvidas comumente consideram como a forma tradicional, familiar e prática de desempenhar seu trabalho. Dessa forma, do ponto de vista individual, a mudança pode originar emoções e reações que variam do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, resistência, desafio, energia, ambigüidade, entusiasmo, incapacidade, receio, motivação e pessimismo. A resistência deve ser considerada seriamente e merece consideração e atenção de todos os membros de uma organização. Este artigo tem como objetivo fazer uma reflexão 2

3 sobre a resistência à mudança, comentando sobre: causas, conseqüências, vantagens e gerenciamento. A resistência proporciona dados aos gestores da mudança tanto no seu conteúdo quanto no seu processo, constituindo um convite para revisá-la. Não ouvir ou não considerar os assuntos levantados na resistência, negando-a, querendo derrotá-la e/ou coagila, resultará em seu aumento em longo prazo e consequentemente a mudança tenderá ao fracasso. Quanto à natureza, este trabalho trata de uma pesquisa básica, pois gera conhecimentos uteis para o avanço da teoria na área de gestão de mudanças sem aplicação prática. É pesquisa qualitativa no que se refere à abordagem do problema, pois as conclusões baseiam-se nos debates e no conhecimento para compreender a resistência à mudança. Quanto aos procedimentos técnicos, é uma pesquisa bibliográfica, pois foi elaborada a partir de material já publicado, livros, artigos de periódicos e atualmente com material disponibilizado na Internet (GIL, 1991). 2. Resistência à Mudança Organizacional Reflexões, Conceitos e Causas A resistência à mudança tem sido reconhecida há muito tempo como uma resposta inevitável e um fator importante que pode influenciar no sucesso ou, de outra forma, no esforço de mudança organizacional (MILLER; JOHNSON; GRAU, 1994; PIDERIT, 2000; BORDIA et al., 2004; ARMENAKIS; HARRIS; MOSSHOLDER, 1993 etc.). Segundo Maurer (1997), Spiker e Lesser (1995), Regar et al. (1994) e Martin (1975), umas das principais causas do fracasso de muitos programas de mudança em empresas de grande escala pode estar relacionado diretamente à resistência do empregado. Waldersec e Griffiths (1997) desenvolveram um estudo longitudinal, entre 1993 e 1996, com 500 grandes empresas australianas. Neste estudo, a resistência do empregado era o problema de implantação mais mencionado, que foi encontrado pelo gerenciamento quando se insere uma mudança, e que mais de 50% das empresas pesquisadas tinham tido experiência com a resistência do empregado. Inúmeros artigos também mostram a resistência como um empecilho ao sucesso institucional quanto aos programas de mudança, dentre eles se destacam: resistência à tecnologia por computador (HENRY, 1994), resistência à adoção de tecnologia de informação (MENDES; CARVALHO; MACHADO, 2002, FILHO; MARÇAL; SCÀNDELARI, 2007), resistência à educação à distância na educação (BRAUER; ALBERTIN, 2010), resistência à mudanças na implantação de sistemas integrados de gestão (SELDIN; RAINHO; 3

4 CAULLIRAUX, 2003), resistência à implantação de um software para o gerenciamento e controle de empréstimos da biblioteca na Universidade Federal Fluminense (VIANA, 2004), resistência a mudança quanto à implantação de tecnologia robótica (FINK; ROBINSON; ROSE, 1992), avanço Tecnológico e Resistência a mudança (ATKINSON, 1984) etc. Vários trabalhos têm sido desenvolvidos no sentido de recomendar técnicas de como superar essa resistência (ISKATT; LIEBOWITZ, 1996; BOYLE, 1995; POE; VIATOR, 1990; KOTTER; SCHLESINGER, 1979; ROSENBERG, 1993; BLAKE, 1992; CARUTH, MIDDLEBROOK; RACHEL, 1985; MARTIN, 1975; BENSAHEL, 1977; MILES, 1983; STANISLAO, 1983; BRAVER, 1995). Ainda que o fenômeno da resistência à mudança tenha sido por muitos anos, vastamente analisado e explicado na literatura da área de mudança organizacional, estudos atuais sugerem que há muito a ser feito para o seu adequado entendimento (DENT e GOLDEBERG, 1999; AGÓCS, 1997; COGHLAN, 1993). A primeira publicação de um estudo empírico sobre resistência à mudança no campo organizacional, intitulada Overcoming Resistance to Change, foi em 1948 por Coch e French Jr., ratificando a importância da participação dos empregados no processo de mudança. Esta publicação influenciou alguns pesquisadores posteriormente, como Zander, (1950); Lawrence, (1954); Watson, (1969; 1971), Zaltman e Duncan (1977). Em psicanálise, o termo resistência é usado para designar um conjunto de reações de um paciente cujas manifestações, no contexto do tratamento, criam barreiras para o desenvolver da análise. No vocabulário freudiano, a palavra resistência aparece de acordo com três modalidades: a) uma inspira-se na reflexão sobre a técnica e as práticas analíticas, cuja evolução determinaria a do estatuto atribuído às prováveis formas de resistência do paciente; b) a outra é de ordem teórica; e c) a terceira é imutável durante toda a vida de Sigmund Freud e é de ordem interpretativa, relaciona-se com as manifestações de hostilidade e as formas de rejeição de que a psicanálise possa ter sido objeto. O uso que Freud faz da palavra é inteiramente alheia ao contexto terapêutico. Deste modo Freud interpreta como respostas defensivas (resistências) as oposições à psicanálise, sejam quais forem suas origens e razões explícitas (ROUDINESCO; PLON, 1998). O processo de resistência compartilhou, tanto quanto a transferência do aparecimento da psicanálise. Só que esteve ainda mais diretamente associado a ele. Com efeito, Freud usou essa palavra assim que deparou com as primeiras dificuldades na prática da hipnose e da 4

5 sugestão, chegando até a reconhecer como legítima as resistências dos pacientes confrontados com a tirania da sugestão (ROUDINESCO; PLON, 1998). Já no contexto de administração, resistência à mudança está associada à forma de lidar com mudanças, reações devido ao medo do desconhecido, ou proteção de interesse próprio e material ou até mesmo por desconfiança baseada em experiências passadas, ou devido à perturbação de arranjos confortáveis representados em normas de grupo, status quo, hierarquia, recompensas (COOPER; ARGYRIS, 2003). A pesquisa tem mostrado que os empregados podem desenvolver uma postura negativa em relação à mudança organizacional, formando interpretações negativas da mesma (ARMENAKIS; HARRIS; MOSSHOLDER, 1993; STANLEY et al., 2005), e resultados negativos, tais como absenteísmo e debanda de funcionários (JOHNSON et al., 1996). Mais um aspecto é que a resistência à mudança é vista como um fenômeno natural (KURTZ; DUNCAN, 1998; COGHLAN, 1993; MATEJKA e JULIAN, 1993), inevitável e entendida como uma inimiga da mudança, pronta a aparecer durante a implementação de mudanças ou inovações em organizações. Desta forma, a mudança em uma organização é em geral temida, pois constitui uma perturbação do status quo vigente, uma ameaça aos direitos adquiridos pelas pessoas, e transtornos aos modos estabelecidos para o desempenho de tarefas. As pessoas que são afetadas pela mudança experimentam certas desordens emocionais, envolvendo uma sensação de perda, de medo, de incerteza e de ansiedade. As pessoas não resistem à mudança per se, ao contrário, resistem às incertezas e resultados potenciais que a mudança pode causar (WADELL; SOHAL, 1998). Ainda que muitas mudanças não cheguem a gerar os efeitos esperados, porém a simples expectativa desta leva as pessoas a resistirem (OLIVEIRA, 1997). Atualmente, alguns críticos de estudo da resistência questionam que muito se perde na tentativa de entender a resistência como um ponto de face única do fenômeno (GEORGE; JONES, 2001; PIDERIT, 2000). Um modelo teórico recente de resistência sugere que a resistência à mudança contém tanto componentes cognitivos, como componentes afetivos que surgem para participar em diferentes estágios do processo de resistência (GEORGE; JONES, 2001). Entretanto, a resistência pode freqüentemente envolver um sentido de ambivalência com o qual os sentimentos, comportamentos e pensamentos dos empregados sobre a mudança podem não coincidir necessariamente. Enquanto algumas fontes de resistência podem ter seu impacto mais forte nas emoções do empregado, outras podem mais diretamente influenciar 5

6 seus comportamentos, e ainda outros alinhados com os argumentos de Nord e Jermier (1994), podem influenciar realmente no que os empregados pensam sobre a mudança (OREG, 2006). Piderit (2000) empregou a visão tripartite de atitudes da psicologia social com a finalidade de trazer a possibilidade de uma atitude ambivalente na resposta inicial do empregado para com a mudança, assim, ela define resistência como uma atitude tridimensional (negativa) à mudança, incluindo componentes afetivos, comportamentais e cognitivos. Estes componentes refletem três manifestações diferentes da avaliação das pessoas, de um objeto, ou de uma situação. O componente afetivo está relacionado com o sentimento da pessoa diante da mudança (como revolta, ansiedade, medo, etc.), o componente comportamental compreende as ações ou intenções para agir em resposta à mudança (por exemplo, reclamando sobre a mudança, tentando persuadir outros de que ela é ruim) e o componente cognitivo abrange o que a pessoa pensa sobre a mudança (como, essa mudança é necessária? será benéfica?). Os três componentes não são independentes um do outro, e o que as pessoas sentem sobre uma mudança, freqüentemente corresponderá com o que eles pensam sobre ela e com respeito a suas intenções comportamentais. Entretanto, os componentes são distintos um dos outros e cada um evidencia um aspecto diferente do fenômeno resistência (OREG, 2006). Toda mudança tem algum impacto sobre as pessoas, sejam operários, funcionários e outros trabalhadores que precisam alterar seu comportamento a fim de que os objetivos da mudança possam ser atingidos. As mais afetadas são aquelas diretamente envolvidas na concretização da finalidade da administração e todas precisaram alterar tanto suas atitudes como o seu comportamento até certo ponto, antes que todos os benefícios da mudança passam a evidenciar (JUDSON, 1966). As atitudes dos indivíduos frente à mudança são compreendidas como facilitadoras dos processos de mudança organizacional, além de assinaladas como fator determinante do sucesso desses processos (NEIVA, 2004). Neste caso, os indivíduos podem, de um lado, formar crenças positivas ou negativas acerca de questões relacionadas a uma possível mudança e de outro lado, reagir emocionalmente a estas questões. As crenças e emoções são combinadas em uma atitude em relação à mudança que influencia as emoções, comportamentos evocados pela mudança, e processamentos de informação subseqüentes relevantes à mudança de formas previsíveis (LINES, 2005). 6

7 A avaliação que qualquer pessoa pode fazer, do seu estado futuro, é influenciada pelos seus temores, desejos, suspeitas e crenças. Para se assegurar de que suas apreensões não se tornarão uma realidade, a medida mais imediata que esse indivíduo pode tomar e também a mais óbvia é a de defender e proteger sua presente e conhecida posição. E ele o faz apresentando resistência à mudança. Essa resistência pode tomar várias formas. A forma escolhida dependerá da personalidade do indivíduo. Estas formas podem variar largamente, indo de oposição ativa e total e passando por formas mais passivas e sutis inclusive a indiferença até chegar à aceitação. Qualquer que seja a forma de resistência, todos os tipos de oposição são uma espécie de comportamento agressivo ou hostil (JUDSON, 1966). Alguns indivíduos parecem resistir até mesmo às mudanças que estão consoantes com seus interesses. Muitas abordagens para a resistência à mudança têm focado em antecedentes situacionais como, por exemplo, Coch e French (1948), Tichy (1983) e Zander (1950). Recentemente os estudos começaram a explorar os conceitos que estão relacionados a resistência à mudança de uma perspectiva de diferença individual levando em consideração outros aspectos. Munford et al. (1993), sugeriu que a autodisciplina, realização criativa e uma falta de rigidez defensiva refletiam a adaptabilidade das pessoas para a mudança, com apoio nas suas contribuições para a manutenção de elevado desempenho, quando deslocando de uma tarefa bem definida para uma tarefa mal definida. Judge et al. (1999) desenvolveram uma escala de 12 itens para avaliar a resposta gerencial a mudança. Neste estudo verificou-se que essa resposta era influenciada por 7 traços relacionados a disposição: lócus de controle, auto-eficácia generalizada, auto-estima, afetividade positiva, abertura a experiência, tolerância a ambigüidade e aversão ao risco. Em um número de estudos encontrou-se que a abertura dos empregados para com a mudança organizacional pode ser prevista por traços, tais como: a auto-estima (WANBERG; BANAS, 2000), tolerância ao risco (JUDGE et al., 1999), necessidade de realização (MILLER; JOHNSON; GRAU, 1994), lócus de controle e comprometimento organizacional (LAU e WOODMAN, 1995). A importância do tema se deve principalmente ao considerar a provável ambivalência envolvida com respeito à maioria das mudanças organizacionais, do que limitar-nos à visão dicotômica da resistência X aceitação. 3.Vantagens da Resistência 7

8 Mais do que resistir à resistência é primordial procurar entender o que é a resistência, assim deve-se direcionar as experiências subjetivas dos empregados para esta compreensão (NORD; JERMIER, 1994). Uma revisão de literatura realizada por Wadell e Sohal (1998) mostrou que a resistência é vista ainda como um fenômeno complexo, de múltiplas facetas que persiste em afetar os resultados da mudança, tanto de forma negativa quanto positiva. De forma que a resistência a uma mudança não é um problema fundamental para ser resolvido, pelo contrário, qualquer manifestação de resistência é de regra um sintoma de problemas inerente às situações particulares. A resistência pode, portanto servir como um sinal de aviso (JUDSON, 1966). Como tal, a resistência executa um papel crucial em chamar a atenção aos aspectos da mudança que pode ser inapropriada, não bem pensada, ou talvez simplesmente errada. Especificamente, pode usar a natureza da resistência como um indicador da causa da resistência. Será mais útil como um sintoma se diagnosticar suas causas quando isso ocorre ao invés de inibi-la imediatamente (BARTLETT; KAISER, 1973). Os sinais de resistência em uma organização social são úteis da mesma forma que a dor é útil para o corpo, como um sinal de que as funções estão fora de forma. Portanto, quando surge a resistência é hora de descobrir o que está errado (LAWRENCE, 1954). O reconhecimento das fontes de resistência orienta o desenvolvimento de um melhor entendimento desta. A resistência resulta de diferenças, tais como: idéias, motivos, planos, prioridades e os gestores, aceitando que há diferentes pontos de vista, devem procurar trabalhar para integrar estas diferenças, entender suas causas e, então, criar soluções, para minimizar as resistências. Este é um passo vital para resolver os problemas advindos da resistência (O CONNOR, 1993). A resistência é um fenômeno natural do ser humano diante do desconhecido, podendo ser boa ou ruim, dependendo do que se pode fazer com esse conhecimento. É importante destacar a utilização de um instrumento de medida que avalie e estime as reações, os comportamentos, ou seja, a resistência diante de mudanças, apontando suas respectivas causas. De posse dessas informações os gestores da mudança poderiam gerenciá-la de forma a não afetar o resultado da implantação, pelo contrário, transformá-la em beneficio às modificações propostas. 8

9 Ninguém pode na realidade, antecipar todas as atitudes, questões e todos os sentimentos que poderiam se manifestar, visto que a precisão dessas análises e previsões seria sempre limitada. Porém, reforça que o conhecimento dessa previsão seria benéfico aos gestores da mudança, pois eles estariam em um patamar melhor para adiantar as reações das pessoas envolvidas, com uma preparação antecipada da empresa para uma mudança. E poderia, assim, desenvolver meio alternativos, planejar e organizar suas estratégias tanto em relação a indivíduos e aos grupos envolvidos, e conduzir seus argumentos da maneira mais convincente possível, porque saberiam quais os fatos indispensáveis para extinguir quaisquer temores irreais para atingir os objetivos da mudança (JUDSON, 1966). Na literatura foram desenvolvidas algumas escalas de resistência à mudança. Dentre elas, destacam-se: Resistance to Change Scale (RTC), escala de Oreg (2003) desenvolvida para avaliar a inclinação dispositiva de um indivíduo resistir à mudança e Giangrecco (2002) forneceu uma sistemática conceitual para a resistência à mudança e operacionalizou-a por meio de 13 itens nomeada também de Resistance to Change (RTC). Estas duas escalas mencionadas utilizaram a Análise Fatorial Exploratória e Análise Fatorial Confirmatória. Bortolotti (2010) também desenvolveu uma escala de resistência à mudança (RAM) por meio da Teoria da Resposta ao Item. Uma apreciação mais profunda da resistência pode desvendar objeções menores às mudanças, entretanto, pode também mostrar objeções de peso e valor. A resistência deve ser vista como uma ocorrência útil, que pode conduzir a fatos adicionais importantes, em vez de ser vista como uma obstrução inútil a ser eliminada ou obstruída o mais depressa possível (HAMPTON, 1990). 4. Gerenciamento da Resistência A manifestação da resistência em uma mudança deve ser utilizada pela organização para melhorar suas decisões. Conhecer as reações ambivalentes para a mudança permite aos gestores gerar novas idéias e soluções para lidar com a situação que incitou a mudança (OREG, 2006). Um dos problemas que surge quando se implanta qualquer mudança está em encontrar formas de como minimizar a resistência, qualquer que seja a forma que ela tome. Oreg (2006) salienta a importância de ouvir os empregados quanto à mudança proposta. Segundo o mesmo autor os gerentes, ao interpretar as respostas dos empregados à mudança, seriam assim sensibilizados às diferentes formas na qual a resistência pode se 9

10 manifestar. Ao descobrir tais resistências e seus antecedentes seriam capazes de assinalar medidas para suavizar a resistência. Gerenciar a resistência do empregado é um desafio maior para iniciantes da mudança, do que superar quaisquer outros aspectos do processo de mudança (O`CONNOR, 1993). Uma das grandes dificuldades sobre o gerenciamento da resistência é a necessidade de evitar a criação dessas situações de resistência. Geralmente os que resistem à mudança recusam mais forçadamente quando eles observam outros em torno deles apoiando-a entusiasmadamente. Este é um grande desafio aos gestores da mudança, superando qualquer outro aspecto do seu processo. A resistência é uma atitude de dizer não à mudança. Habilmente aproveitada, é uma contribuição valiosa ao processo de mudança. Empregada aleatoriamente ou irresponsavelmente, provoca um stress intolerável e um mal estar considerável (O CONNOR, 1993). Chiavenato (1998) concorda que a resistência pode levar a administração da empresa a reexaminar suas propostas de mudança, adequando-as às expectativas das pessoas envolvidas. Estas podem se tornar elementos críticos para que a mudança possa ser ajustada e implementada de maneira bem sucedida. A resistência pode ajudar a identificar áreas de problemas onde a mudança pode provocar dificuldades, permitindo a administração tomarem as ações corretivas antes que problemas mais sérios aconteçam. Proporciona a administração um melhor trabalho de comunicação sobre a mudança, uma abordagem que torna a mudança mais aceitável. O Connor (1993) salienta que primeiro aspecto de uma implementação de uma mudança, qualquer seja, é que a resistência deve ser descoberta. O segundo aspecto deste desafio é a necessidade de uma abordagem equilibrada. Os líderes devem evitar qualquer reação em demasia para a resistência, quando descobertas. Um gerente deve reconhecer que cada mudança pode gerar alguma resistência e que esta pode surgir em cada estágio do processo, sendo assim o planejamento da mudança deve levar em consideração esta possibilidade. Ao invés de lamentar a resistência, os líderes deviam assumir que as reações negativas podem conduzir a informações construtivas sobre ela. Desta forma a gerência procuraria identificar as conseqüências da mudança que provavelmente instigariam tais reações negativas que não poderiam ser dissipadas simplesmente com esclarecimentos ou argumentos persuasivos. Com estas informações os gestores da mudança estariam capacitados a modificar a mudança de maneira a minimizar essas reações negativas, ou desenvolver meios alternativos 10

11 para solucionar os problemas provocados pela mudança. Deste modo, tal preparação deveria ser um dos primeiros passos nos planos de qualquer gerente para minimizar a resistência a uma mudança. A resistência à mudança, por parte daqueles que serão afetados, constitui, muitas vezes, único grande obstáculo ao sucesso da sua efetivação (JUDSON, 1966). Mas, entrando num debate não emocional com os resistentes, podem-se descobrir meios de melhorar o projeto de mudança. Tendo reconhecido a resistência, os gerentes precisam de uma estratégia para resolvê-la (O CONNOR, 1993). Por um lado, também as técnicas participativas são métodos melhores de manipular a resistência. Os estudos pioneiros de Lewin (1947) e Coch e French (1948) mostraram que a participação do empregado no gerenciamento constitui um meio de resolver a resistência. Estes estudos clássicos, concluíram que o envolvimento na aprendizagem, no planejamento e implementação das etapas de um processo de mudança influencia significantemente o compromisso para a mudança e aparentemente diminui a resistência, pois os empregados tendem a se tornarem mais compromissados com o esforço de mudança do que simplesmente permanecendo obediente à ela. Essas técnicas são fortemente defendidas onde se espera que a resistência seja alta, tendo como objetivo de simplesmente reduzir o nível de resistência encontrada. Na literatura de administração e na teoria de gerenciamento a resistência continua a ser vista como a inimiga da mudança e temida e que devem ser superada e técnicas participativas são as técnicas defendidas para atingir este fim. A resistência à mudança é um fator essencial a ser considerado em qualquer processo organizacional e o gerenciamento preciso e tempestivo dessa resistência é a chave para o sucesso ou fracasso da mudança. 5. Considerações Finais A resistência à mudança não é um problema fundamental para ser resolvido, pelo contrário, qualquer manifestação de resistência é de regra um sintoma de problemas inerentes às situações particulares. A resistência pode, portanto, servir como um sinal de aviso (JUDSON, 1966). A percepção de que a resistência pode desempenhar um papel extraordinário num esforço de mudança organizacional seguramente se coloca em contradição a uma mentalidade que a veria como um obstáculo num processo de mudança bem sucedido. Esta percepção é 11

12 uma conclusão de vários autores que sugerem que há inúmeras vantagens da resistência. De forma que, quando gerenciada com cuidado, as vantagens podem, de fato, serem utilizadas pela organização para melhor dar assistência à mudança (WADELL; SOHAL, 1998). O intuito desta revisão não é oferecer respostas aos problemas relacionados com a resistência, mas assinalar que ainda falham em prevenir a sua ocorrência, embora haja um avanço na teoria de resistência com inúmeras receitas para superá-la. Destaca também que as técnicas desenvolvidas não têm alcançado sucesso significativo em superá-la e, portanto, não tem favorecido o desenvolvimento de técnicas sólidas de gerenciamento para a resistência (BORTOLOTTI, 2010). Assim, a pretensão deste artigo foi desmistificar a resistência, que ainda é vista como um obstáculo, e incentivar o desenvolvimento de técnicas que possibilitem utilizar a resistência em beneficio da mudança. Como já discorrido, faz-se necessário avaliar o tipo de resistência que se está enfrentando, para depois superá-la. É importante também antecipar as razões e causas específicas da resistência, pois com conhecimento destas causas será possível planejar e executar contramedidas que, pelo menos, ajudarão a minimizar a resistência, e talvez transformá-la em aceitação. Sendo assim, a estimativa de possíveis atitudes ou sentimentos de resistência constitui um passo muito útil. Uma análise preliminar da situação permite aos gestores da mudança adquirir informações valiosas a respeito das reações e comportamentos dos indivíduos envolvidos na mudança. Destaca-se ainda que, com a previsão desses sentimentos, a gerência poderá estar em condições de apontar quaisquer problemas potencialmente sérios que poderiam surgir por imposição da mudança ou na sua maneira de instituí-la. Além disso, os gestores de mudança podem compreender as razões (e ainda preocupações e apreensões) pelas quais os indivíduos são contrários às mudanças que estão tentando implantar, para, posteriormente, encontrar um modo para transformar sua resistência em apoio. Em síntese, com o auxílio dessa previsão pode-se, então, reconsiderar planos e desenvolver meios alternativos para conseguir os objetivos, ou encontrar os meios para resolver esses problemas (JUDSON, 1966). Mas para conseguir isso, ratifica a necessidade de antecipar a forma pelas quais os afetados pela mudança poderiam reagir para possibilitar o desenvolvimento de planos apropriados e minimizar qualquer resistência. 12

13 Processar uma mudança requer, por um lado, a identificação e superação de fontes de resistência, e, por outro, o incentivo e fortalecimento das fontes de apoio (WAGNER, 2006). A resistência é uma resposta natural dos seres humanos, logo, faz sentido que seja aceita e gerida pelos gestores, entretanto, não como um problema que se apresenta freqüentemente em várias literaturas desta área: como eliminar a resistência. A resistência, por sua vez, pode funcionar como um fator de equilíbrio das pressões internas e externas, que incitam questionar se as mudanças em questão fazem sentido. Quando as pessoas resistem à mudança têm-se a oportunidade de avaliar os motivos dessa resistência. Assim podem-se identificar problemas e verificar se as decisões foram de fato assertivas. A resistência encoraja a procura de alternativas e melhores métodos para resolver problemas emergentes durante seu processo. Logo, pode funcionar como uma fonte de inovação e avaliação. Sem resistência, quaisquer programas de mudança não seriam criticados (MENDES, 2001). A resistência deve e pode ser considerada seriamente. Ela merece a atenção de todos os membros da organização, pois proporciona dados e informações aos gestores de mudança tanto no conteúdo quanto no processo da própria, constituindo-se assim em um convite para revisá-la. Não ouvir os assuntos levantados na resistência, com esforços para negá-la, derrotála e coagi-la, resultará em seu aumento, particularmente em longo prazo. A resistência não deve ser vista como um muro a ser derrubado (MAURER, 1997). Referências Bibliográficas AGÓCS, C. Institutionalized resistance to organizational change: denial, inaction and repression. Journal of Business Ethics, Dordrecht, v. 16, n. 9, p , ARMENAKIS, A. A. HARRIS, S. G.; MOSSHOLDER, K. W. Creating readiness for organizational change. Human Relations, 46, , ATKINSON, P. Technological Advance and Resistance to change. Management Services, v. 28, n. 9, pag 16-17, BARTLETT, A.; KAISER, T. Changing Organizational Behaviour, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, BENSAHEL, Jane G. How to overcome resistance to change. International Management, v. 32, n. 9, p. 66, London: september1977. BLAKE, L. Reduce Employees Resistance to Change. Personnel Journal, v. 71, n. 9, p , sep

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