FERRAMENTA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE BASEADO NO SCRUM

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1 UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E NATURAIS CURSO DE CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO BACHARELADO FERRAMENTA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE BASEADO NO SCRUM VANESSA DE MELLO BLUMENAU /2-23

2 VANESSA DE MELLO FERRAMENTA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE BASEADO NO SCRUM Trabalho de Conclusão de Curso submetido à Universidade Regional de Blumenau para a obtenção dos créditos na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso II do curso de Ciência da Computação Bacharelado. Prof. Everaldo Artur Grahl - Orientador BLUMENAU /2-23

3 FERRAMENTA WEB PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE SOFTWARE BASEADO NO SCRUM Por VANESSA DE MELLO Trabalho aprovado para obtenção dos créditos na disciplina de Trabalho de Conclusão de Curso II, pela banca examinadora formada por: Presidente: Membro: Membro: Prof. Everaldo Artur Grahl, Mestre - Orientador, FURB Prof. Marcel Hugo Mestre, FURB Prof. Wilson Pedro Carli Mestre, FURB Blumenau, 5 de julho de 2010

4 Dedico este trabalho a todos que de alguma forma me apoiaram e acreditaram em mim durante o desenvolvimento do mesmo.

5 AGRADECIMENTOS À minha família, que sempre investiu no meu conhecimento. Pela paciência, incentivo e dedicação em todos os momentos. Ao meu noivo, Ronaldo, pela ajuda, compreensão, paciência e incentivo. Principalmente por sempre ter acreditado em mim. Aos meus amigos, pela confiança e companheirismo. Ao meu orientador, Everaldo, pela confiança e compreensão. A Fácil Informática, por todo apoio e incentivo.

6 Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo... Fernando Pessoa

7 RESUMO O objetivo deste trabalho é o desenvolvimento de uma ferramenta web para gerenciar projetos de software baseado na metodologia ágil Scrum. Para isso, foi realizado um estudo destes conceitos e práticas utilizados nesta metodologia. A ferramenta foi desenvolvida na linguagem C# e permite o uso dos principais artefatos existentes no Scrum, tais como sprint, sprint backlog, product backlog, reunião diária, reunião de retrospectiva e reunião de revisão. Para o desenvolvimento do sistema foram utilizadas as tecnologias Silverlight, Microsoft Blend e MySql. Palavras-chave: Gerência de projetos. Metodologia ágil. Scrum.

8 ABSTRACT The objective is to develop a web tool for managing software projects based on Agile Scrum. For this, a study of these concepts and practices used in this methodology. The tool was developed in C # and allows the use of major existing Scrum artifacts such as sprint, sprint backlog, product backlog, daily meeting, meeting and retrospective review meeting. For the development of system technologies were used Silverlight, Microsoft Blend and MySql. Key-words: Project management. Agile methodology. Scrum.

9 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 Comparativo entre as abordagens Figura 1 Ciclos do Scrum Figura 2 Gráfico de Burndown Figura 3 Tela principal da ferramenta Figura 4 Tela principal da ferramenta Project Koach Figura 5 Tela da ferramenta Mingle Figura 6 Tela da ferramenta Scrum Project Figura 7 Diagrama de casos de uso administrativo Figura 8 Diagrama de casos de uso projetos Figura 9 Diagrama de atividades Figura 10 Diagrama de classes Figura 11 Diagrama de entidade-relacionamento do banco de dados Figura 12 Ferramenta Expression Blend Figura 13 Código fonte de envio de Figura 14 Código fonte do cadastro de pessoas utilizando web service Figura 15 Parte da classe do web service Figura 16 Tela de login Figura 17 - Cadastro de pessoas Figura 18 - Cadastro de empresas Figura 19 - Cadastro de projetos Figura 20 - Cadastro de times Figura 21 - Cadastro de product backlog Figura 22 - Cadastro de sprints Figura 23 - Cadastro de sprint backlog Figura 24 - Cadastro de reuniões diárias Figura 25 - Cadastro de reunião de revisão Figura 26 - Cadastro de reunião de retrospectiva Figura 27 Envio de Figura 28 Tela do recebido Figura 29 Tarefas pendentes do dia Figura 30 Listagem para acompanhamento das tarefas... 47

10 Figura 31 Listagem de problemas encontrados Quadro 2 Comparação entre as ferramentas Quadro 3 UC6 Cadastro de projetos Quadro 4 UC9 Cadastro de sprint backlog Quadro 5 UC3 Cadastro de product backlog Quadro 6 UC8 Cadastro de sprints Quadro 7 UC7 - Cadastro de times Quadro 8 UC12 - Cadastro de reunião diária Quadro 9 Dicionário de dados do diagrama de entidade relacionamento... 65

11 LISTA DE SIGLAS PHP - Personal Home Page XML - extensible Markup Language UML - Unified Modeling Language

12 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO OBJETIVOS DO TRABALHO ESTRUTURA DO TRABALHO FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA GERÊNCIA DE PROJETOS METODOLOGIAS ÁGEIS SCRUM Papéis do Scrum Product Owner Scrum Master Scrum Team Artefatos do Scrum Product Backlog Sprint Planejamento da Sprint Reunião Diária Reunião de Revisão da Sprint Reunião de Retrospectiva da Sprint Gráfico de Burndown TRABALHOS CORRELATOS Ambiente web para gerenciamento de processo de software baseado no Scrum Project Koach Mingle Scrum Project DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA REQUISITOS PRINCIPAIS DO PROBLEMA A SER TRABALHADO ESPECIFICAÇÃO Diagrama de casos de uso Diagrama de atividades Diagrama de classes Diagrama de entidade-relacionamento... 35

13 3.3 IMPLEMENTAÇÃO Técnicas e ferramentas utilizadas Microsoft Expression Blend Microsoft Silverlight Web services Código fonte Operacionalidade da implementação RESULTADOS E DISCUSSÃO CONCLUSÕES REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS APÊNDICE A Detalhamento dos casos de uso APÊNDICE B Dicionário de dados do diagrama de entidade-relacionamento... 62

14 13 1 INTRODUÇÃO Segundo Santos (2008, p. 38), a atual competitividade e a necessidade de inovação faz com que as empresas de software busquem uma nova abordagem de desenvolvimento e gerenciamento de projetos. A melhor escolha é a utilização de um método que seja flexível, permitindo as alterações necessárias durante o desenvolvimento do projeto. Diante desta situação, uma alternativa é a adoção de um método ágil para o desenvolvimento e gerenciamento de projetos, como o Scrum. Apesar de suas técnicas serem divulgadas e discutidas nas comunidades de software, é raro encontrar referências que auxiliem os gerentes de projeto na adoção deste método. Isso ocorre pela falta de informação adequada para o nível gerencial, principalmente nas grandes empresas. Barcaui (2004, p. 2) afirma que a taxa de sucesso em projetos de tecnologia de informação ainda é baixa. De projetos analisados, apenas 34% dos iniciados obtiveram sucesso entre os anos de 2001 e A maior parte dos projetos estava de alguma forma apresentando problemas relacionados a prazo, escopo ou orçamento. Os Gerentes de Projeto que atuam na área de desenvolvimento de software freqüentemente se vêem diante do desafio de liderar projetos com ciclos de entrega agressivos, constante mudança de requisitos, novas tecnologias e sistemas de informação que cada vez mais suportam a tomada de decisão e os processos-chave de negócio das empresas. Em cenários como esses, uma abordagem adaptativa para o processo de desenvolvimento e gerenciamento de projetos se torna fundamental a fim de maximizar a produtividade e não comprometer a qualidade de produto final. (SANTOS, 2008, p. 38, grifo do autor). Além do uso de um método ágil, o gerente de projetos necessita adotar alguma ferramenta que facilite as atividades previstas no método. O mercado possui algumas alternativas, porém, muitas focadas nos processos tradicionais e poucas especializadas para Scrum. A partir deste cenário, pretendeu-se criar uma ferramenta baseada no método ágil Scrum, permitindo aos envolvidos no projeto um maior controle sobre o mesmo, incluindo o registro das atividades realizadas.

15 OBJETIVOS DO TRABALHO O objetivo deste trabalho foi desenvolver uma ferramenta web para gerenciamento de projetos de software baseado no método ágil denominado Scrum. Os objetivos específicos do trabalho são: a) definir as atividades básicas necessárias para um projeto baseado no Scrum; b) definir artefatos de gerência de projetos a serem usados na ferramenta. 1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO Além da introdução, o trabalho é composto por mais três capítulos. O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica abordando os temas de gerenciamento de projetos, junto com algumas ferramentas com funcionalidades semelhantes à ferramenta desenvolvida. O terceiro capítulo apresenta os requisitos do problema tratado no presente trabalho, assim como especificações do software desenvolvido. O quarto capítulo apresenta as conclusões do trabalho desenvolvido.

16 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Nas seções a seguir, são detalhadas as razões e vantagens para a utilização de métodos ágeis na gerência de projetos. Primeiramente é exposta a definição de gerência de projetos. Em seguida, são apresentadas as definições de metodologia ágil e do método ágil Scrum. Por fim, são expostas algumas ferramentas com funcionalidades similares ao da ferramenta proposta. 2.1 GERÊNCIA DE PROJETOS Conforme Heldman (2006, p. 6), o gerenciamento de projetos consiste na aplicação de conhecimentos, competências, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, com vista ao cumprimento dos requisitos em pauta. Estas técnicas e ferramentas são utilizadas pelas pessoas envolvidas em determinado projeto para acompanhar o andamento do mesmo, garantindo o cumprimento dos requisitos levantados. O gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o progresso e o desempenho. Dentre essas atividades também estão identificação dos requisitos, definição dos objetivos, avaliação das restrições e apreciação das necessidades e expectativas dos principais stakeholders. (HELDMAN, 2006, p. 6). Segundo Aldabó (2001, p. 18), gerenciamento de projetos inclui o planejamento, a programação e o controle das atividades para atingir os objetivos do projeto. Entre os principais objetivos destacam-se estabelecer metas de desempenho, custo e tempo, mantendo o escopo do projeto no nível correto. O escopo é a importância do trabalho a ser desenvolvido. O controle do projeto é exercido comparando o ponto onde se está, com onde deveria estar. Desta maneira, tomam-se medidas para corrigir os desvios encontrados. É necessário um plano para saber estas informações. Sem isso, não há a possibilidade de exercer o controle. Conforme Aldabó (2001, p. 24), o controle consiste em comparar o progresso com o desempenho planejado e então corrigir os desvios. As empresas que adotam as práticas de gerenciamento de projetos se beneficiam e se tornam cada vez mais competitivas, se destacam no mercado e principalmente, demonstram para os seus clientes que estão organizadas de acordo com as práticas e metodologias reconhecidas internacionalmente para realizar projetos com qualidade,

17 16 cumprindo o que foi prometido, dentro do que foi orçado e de acordo com o tempo previsto. (VIEIRA, 2003, p. 18). O sucesso do projeto está diretamente relacionado ao controle exercido por sua gestão. Dela depende a otimização dos recursos disponíveis, impactando na produtividade e qualidade do produto final. 2.2 METODOLOGIAS ÁGEIS Segundo Souza Neto (2004, p. 26), profissionais da indústria de software estavam desmotivados com os processos que existiam no ano de 2001 e partiram em busca de um novo método. Este método deveria ser capaz de fazer com que as equipes de desenvolvimento respondessem mais rapidamente as mudanças nos requisitos, e que os projetos fossem desenvolvidos em menos tempo. De acordo com Ambler (2003, p. 23), eles criaram um manifesto chamado Manifesto for Agile Software Development. Dentre os valores deste manifesto, estavam a maior interação entre a equipe do que mais processos e ferramentas, menos documentação e mais software funcionando, maior interação com o cliente do que contratos e estar pronto para responder as mudanças necessárias. Conforme Cuellar e Augustine (2008, p. 79), os métodos ágeis fazem uma troca entre os artefatos pesados por uma comunicação contínua, uma equipe bem formada e pelo feedback. Para que os processos ágeis tenham sucesso, eles precisam de um fluxo contínuo de entrega de software, feedback regular com todos os envolvidos no projeto, ciclos curtos de desenvolvimento com a mesma duração e equipes bem coordenadas. Os métodos de desenvolvimento ágil se adaptam as necessidades do software, incluindo alterações constantes nos requisitos. Eles incentivam o trabalho em equipe, considerando-a como um time. O plano principal são as pessoas, e não o processo em si (MÜLLER, 2004, p. 16). Metodologias ágeis dividem o desenvolvimento do software em iterações, buscando redução de riscos ao projeto. Ao final de cada iteração, uma versão funcional do produto, embora restrita em funcionalidades, é liberada ao cliente. As metodologias ágeis destacam aspectos humanos no desenvolvimento do projeto, promovendo interação na equipe de desenvolvimento e o relacionamento de cooperação com o cliente. Comunicação face-a-face é preferida à documentação compreensiva. (VASCO; VITHOFT; ESTANTE, 2004, p. 2).

18 17 Com a utilização das metodologias ágeis, o controle do projeto não fica centralizado no gerente do projeto. Todos os envolvidos fazem parte, e atuam como equipe, para conseguir atingir o mesmo objetivo: um produto com qualidade, que satisfaça ao cliente. Os custos e prazos diminuem, e o projeto fica mais flexível para mudanças que possam ocorrer durante o desenvolvimento. O quadro 1 apresenta um comparativo entre a abordagem realizada do modo clássico e do modo ágil, explicando a diferença entre os dois. Processo definido (clássico) Permite primeiro fazer uma especificação completa para depois construir o produto ou executar o serviço. No início do projeto é possível fazer estimativas com precisão razoável. Fornece informação sobre o estado interno do processo. Promove um entendimento fundamental dos trabalhos internos do processo. Requer um conhecimento abrangente e acurado sobre o processo. É possível identificar, definir, agendar e sequenciar todas as atividades de forma detalhada. Adaptações devido a mudanças não previstas são raras, e a taxa de mudanças é relativamente baixa. É mais adequado para processos de baixa complexidade e bem compreendido. Fonte: Martins (2007, p. 56). Processo Empírico (Ágil) Raramente é possível fazer uma especificação inicial que seja detalhada e permaneça imutável. No início é praticamente impossível estimar o projeto. À medida que os dados empíricos emergirem vai ficando mais fácil planejar e estimar. Fornece informação apenas sobre uma parte do processo, que pode ser influenciada por ações de controle. Trata o processo como uma caixa preta. Não requer um conhecimento detalhado; mas um certo resultado pode ser obtido em resposta a certas mudanças. No início do projeto, não é possível identificar as atividades. São necessárias tarefas de adaptação dirigidas pelos ciclos de constrói-avalia-adapta. A regra são adaptações criativas que ocorrem devido às mudanças não previstas. A taxa de mudanças é bastante alta. Normalmente é a única alternativa para processos complexos ou pouco compreendidos. Quadro 1 Comparativo entre as abordagens 2.3 SCRUM O Scrum é um método ágil que se atém ao gerenciamento e o planejamento do projeto. Nele destaca-se o desenvolvimento baseado em times (equipes) e sua simplicidade. Entre a equipe, mesmo que pequena, deve haver uma grande interação (MÜLLER, 2004, p. 18). De acordo com Rodrigues e Rost (2007), o nome Scrum surgiu do jogo de rugby, que é um jogo semelhante ao futebol. No jogo, utilizam o Scrum para reposição da bola, ou depois

19 18 de penalidades e faltas. Basicamente os jogadores se reúnem, e tentam ganhar a bola trabalhando em equipe. O Scrum foi implementado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna em 1993, na empresa Easel Corporation. Em 1995, sua definição foi formalizada e implantada nas empresas de software por Ken Schwaber. O Scrum utiliza métodos de gerenciamento observados por Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi. Eles defendem a idéia de que a equipe deve trabalhar como uma unidade para atingir seus objetivos (SCRUM, 2008). O Scrum parte do princípio que nem todas as características do software são conhecidas na etapa de análise, e que os requisitos serão alterados durante a implementação. Suas principais atividades são a inspeção e adaptação. O gerente de projetos tem que inspecionar a execução diariamente, realizando alterações com o passar do tempo caso necessário (CRUZ, 2008). Müller (2004, p. 27) afirma que ao contrário dos processos tradicionais, no Scrum os requisitos não precisam ser levantados no início do projeto, eles serão definidos com sua evolução. Novas tarefas são definidas através de reuniões diárias. Estas reuniões servem para identificar problemas referentes ao andamento do projeto o mais breve possível, para logo ter uma solução. Com esta prática, diminui as consequências deste problema e evita danos maiores ao projeto. Na figura 1 é apresentado o funcionamento do ciclo do Scrum. Fonte: Müller (2004, p. 32). Figura 1 Ciclos do Scrum O Scrum é baseado em Sprints, que são períodos, neste exemplo de 30 dias, nos quais

20 19 se trabalha para alcançar os objetivos bem definidos. Os objetivos são representados numa lista de tarefas, denominada Product Backlog. Esta lista deve ser constantemente atualizada, de acordo com as prioridades do projeto (SANCHES, 2007). As principais características do Scrum são (SCRUM, 2008): a) cada sprint é uma iteração do ciclo, e entrega uma parte do software pronto; b) um backlog é um conjunto de requisitos, determinado e priorizado pelo Product Owner; c) há entrega de alguns itens do backlog em determinadas sprints; d) diariamente ocorre uma breve reunião, onde todos os envolvidos falam sobre o progresso da tarefa, a tarefa que irá fazer ou se tem algum problema impedindo de prosseguir determinada tarefa; e) uma sessão breve de planejamento, onde são definidos os backlogs de uma sprint; f) um feedback, onde todos refletem sobre a sprint passada Papéis do Scrum Scrum Team. O Scrum trabalha com basicamente três papéis: Product Owner, Scrum Master e Product Owner Martins (2007, p. 255) afirma que o Product Owner é o dono do produto. É responsável por representar o interesse de todas as pessoas envolvidas no projeto. As principais responsabilidades do Product Owner são (SCRUM, 2008): a) definir as funcionalidades do produto; b) decidir a data de liberação e conteúdo de cada liberação; c) responder pela rentabilidade do produto; d) priorizar as funcionalidades levantadas; e) ajustar funcionalidades e prioridades a cada sprint; f) aceitar ou rejeitar resultados.

21 Scrum Master O Scrum Master tem o papel de líder facilitador que gerencia os processos. Normalmente é desempenhado por um gerente de projetos, ou um líder técnico, mas pode ser qualquer pessoa (SCRUM, 2008). Entre as principais responsabilidades do Scrum Master estão: a) esclarecer o andamento do projeto; b) difundir os valores do Scrum e suas práticas entre a equipe; c) garantir as reuniões diárias; d) remover obstáculos eventualmente encontrados; e) proteger a equipe contra interferências internas; f) conduzir os eventos realizados; g) garantir a produtividade da equipe; h) possibilitar uma cooperação estreita entre todos os papéis e funções Scrum Team Conforme Müller (2004, p. 20), é o grupo de pessoas responsável por desenvolver o software. Eles se organizam internamente para distribuir as tarefas entre seus membros e mostrar os resultados alcançados. As principais características do Scrum Team são: a) é multifuncional; b) tem a liberdade de fazer qualquer coisa dentro das diretrizes do projeto para alcançar os objetivos da sprint; c) deve se auto organizar e organizar suas atividades; d) apresenta os resultados do trabalho ao Product Owner; e) não possuem nenhum dos papéis tradicionais da engenharia de software. Todos no projeto trabalham juntos para finalizar a lista de atividades que eles se comprometem a realizar.

22 Artefatos do Scrum De acordo com Martins (2007, p. 278), o Scrum oferece um conjunto de artefatos que mantém tudo claro. Isto permite que toda a equipe possa saber o que está acontecendo e tomem as decisões necessárias para direcionar o projeto para seu rumo. Nas próximas seções estão descritos alguns desses artefatos Product Backlog Product Backlog é a lista principal de todas as funcionalidades desejadas no produto, ou seja, é a lista inicial de requisitos. Essa lista pode ser ajustada durante o projeto pelo Product Owner, a fim de mudar a sequência em que os itens serão realizados, adicionar ou remover itens. Os requisitos não necessitam ser precisos nem estarem descritos de forma completa e detalhada (SCRUM, 2008) Sprint De acordo com Rodrigues e Rost (2007), o Scrum trabalha com desenvolvimento incremental, onde cada iteração é chamada de sprint. As sprints são curtas, e sua duração depende da complexidade do produto e possuem um objetivo claro e definido, conhecido por toda a equipe. Ao final de cada sprint a equipe deve liberar uma versão do produto que possa ser distribuída para o cliente. Durante sua execução são realizadas tarefas para garantir que essa meta seja alcançada (MÜLLER, 2004, p. 29). Conforme Martins (2007, p. 262), as principais características do sprint são: a) o Scrum Team se compromete com os itens do product backlog durante a reunião de planejamento da sprint. E esses itens não poderão ser alterados até o fim da sprint; b) caso seja verificado que a sprint seja inviável ou infactível, o Scrum Master poderá realizar o encerramento anormal da sprint e iniciar uma nova reunião de planejamento;

23 22 c) caso o Scrum Team perceba que não conseguirá finalizar os itens do product backlog com os quais se comprometeu, ele poderá consultar o Product Owner sobre quais itens poderiam ser removidos. Se forem muitos itens, que possam comprometer a sprint, o Scrum Master pode encerrar anormalmente o mesmo; d) caso o Scrum Team perceba que ela pode trabalhar em mais itens do que os selecionados, pode consultar o Product Owner para identificar mais alguns itens que possam ser adicionados na sprint; e) durante a sprint, o Scrum Team pode procurar por ajuda externa, para aconselhamento, informação e suporte; f) o Scrum Team gerencia a si próprio. Nenhuma pessoa externa pode forçar um direcionamento, dar instruções ou aconselhamentos a menos que seja solicitada; g) o Scrum Team possui duas responsabilidades administrativas durante a sprint: participar das reuniões diárias e manter o sprint backlog atualizado num diretório onde todos do projeto possam ter acesso. Novas tarefas podem ser adicionadas ao sprint backlog se for necessário, desde que as estimativas de quanto faltam sejam sempre atualizadas Planejamento da Sprint A Sprint inicia com uma reunião de planejamento de Sprint, onde o Product Owner indica para o Scrum Team quais as prioridades e este decide o quanto pode ser feito no próximo Sprint de acordo com a priorização do Product Backlog. Dessa reunião é gerado o Sprint Backlog (PEREIRA, 2005, p. 21). De acordo com Kniberg (2007, p. 25), o planejamento de sprint é uma reunião crítica, um dos eventos mais importantes no Scrum. Um planejamento de sprint mal feito pode causar problemas futuros na sprint. O propósito da reunião de planejamento é dar à equipe informação suficiente para trabalharem em paz por algumas semanas, e para dar ao product owner confiança suficiente para deixá-los fazerem isto. Para Martins (2007, p. 266), as principais características da reunião de planejamento são: a) os participantes são: o Product Owner, o Scrum Master e o Scrum Team. Outras pessoas convidadas por esses membros podem participar da reunião para fornecer informações adicionais, tais como quanto ao domínio do negócio quanto

24 23 tecnologia, mas as mesmas devem se retirar após passar as informações; b) o Product Owner precisa preparar o product backlog antes da reunião; c) o objetivo da primeira metade da reunião, é o Scrum Team selecionar os itens que ele acredita que poderá transformar num incremento de funcionalidade do produto. Estas funcionalidades deverão ser demonstradas ao final do sprint, na reunião de revisão; d) o Scrum Team poderá dar sugestões, mas é o Product Owner que decide quais itens serão incluídos no backlog; e) o Product Owner deverá estar disponível para que o Scrum Team possa esclarecer qualquer dúvida sobre os itens do backlog; f) depende somente do Scrum Team planejar como irá converter os itens selecionados num incremento de funcionalidade ao produto; g) o resultado da segunda parte da reunião é a lista de itens que serão trabalhados na sprint, chamado Sprint Backlog. A lista de tarefas pode não estar totalmente completa, mas deve ser completa o suficiente para refletir o compromisso dos membros da equipe Reunião Diária Todos os dias da sprint, o Scrum Team realiza reuniões diárias. Essas reuniões geralmente são realizadas no mesmo local e horário todos os dias. O ideal é que sejam realizadas pela manhã, uma vez que apóia a determinar as atividades do dia (SCRUM, 2008). Segundo Martins (2007, p. 274), as principais características da reunião diária são: a) todos os membros da equipe devem participar. Caso a pessoa não possa comparecer pessoalmente, pode participar por telefone, ou deixar informações com outros membros da equipe; b) todos os participantes devem ser pontuais. O Scrum Master deverá começar a reunião na hora marcada, mesmo que algumas das pessoas estejam atrasadas; c) cada pessoa deve responder a três perguntas: o que você fez desde a última reunião, o que você fará até a próxima reunião e se existe algum problema que esteja impedindo; d) o Scrum Master é responsável por garantir o progresso da reunião e evitar os desvios de assunto.

25 Reunião de Revisão da Sprint Após o final da Sprint, é realizada uma reunião de revisão da Sprint. Todos os interessados no projeto participam desta reunião, incluindo o Product Owner e outros stakeholders. Esta reunião informal serve para demonstrar as novas funcionalidades do software (PEREIRA, 2005, p. 21). Para Martins (2007, p. 276), a reunião de revisão pode ser resumida nas seguintes características: a) o Scrum Team não deve gastar mais que uma hora para se preparar para a reunião; b) a finalidade da reunião é permitir que o Scrum Team apresente ao Product Owner e aos envolvidos no projeto, as funcionalidades que foram feitas; c) a funcionalidade deve ser demonstrada num ambiente de homologação; d) a reunião começa com o Scrum Team apresentando os objetivos da sprint, o backlog com o qual se comprometeu e os itens que foram realizados; e) ao final da apresentação, os envolvidos no projeto são questionados sobre suas opiniões referentes as funcionalidades demonstradas, assim como podem identificar quais das funcionalidades não foram realizadas. De acordo com Kniberg (2007, p.76), a realização da reunião de revisão pode trazer vários efeitos positivos para a equipe, tais como: a) ganhar créditos para suas realizações; b) outras pessoas tem conhecimento do que a equipe estava fazendo; c) equipes diferentes podem interagir umas com as outras e discutir seu trabalho; d) força a equipe a terminar suas tarefas e liberá-las Reunião de Retrospectiva da Sprint Por fim, após a reunião de revisão do Sprint e antes da próxima reunião de planejamento de Sprint, o Scrum Master realiza uma reunião de retrospectiva do Sprint com o Scrum Team. Nessa reunião o Scrum Master encoraja o Scrum Team a revisar as técnicas utilizadas, com as práticas do Scrum (PEREIRA, 2005, p. 21). De acordo com Kniberg (2007, p. 79), a reunião de retrospectiva é o segundo evento mais importante no Scrum, pois essa é a melhor chance de melhorar. Sem retrospectivas, você

26 25 descobrirá que a equipe continua a cometer os mesmos erros repetidamente. Uma retrospectiva de sprint não diz respeito a apenas como uma única equipe pode fazer um bom trabalho para o próximo sprint. Possui implicações muito maiores que isso. Conforme Martins (2007, p. 277), entre suas principais características estão: a) o Scrum Team, Scrum Master e Product Owner devem estar presentes nessa reunião; b) a reunião começa com duas perguntas: o que deu certo durante a sprint, e o que pode ser melhorado para a próxima sprint; c) o Scrum Master participa da reunião para descobrir novas formas de se trabalhar no processo Scrum; d) algumas ações podem ser deflagradas para a próxima sprint Gráfico de Burndown Conforme Campos (2009), o gráfico de Burndown é a representação gráfica dos itens contidos na sprint, e mostra o quanto de trabalho ainda há para fazer. À medida que o progresso do trabalho for registrado, o gráfico mostra o quanto de trabalho precisa ser feito até o final da iteração. Desta forma é possível perceber se a sprint será concluída dentro do prazo ou não. É uma excelente maneira de visualizar e correlacionar o trabalho pendente e o progresso da equipe em reduzir esse trabalho. Com este recurso é possível fazer simulações quanto à adição de novos itens no backlog ou da mudança de duração da sprint. A figura 2 ilustra um exemplo do gráfico, onde se pode identificar que a quantidade de testes automatizados esperada para a sprint 1 não foi alcançada.

27 26 Fonte: Campos (2009). Figura 2 Gráfico de Burndown 2.4 TRABALHOS CORRELATOS Algumas ferramentas disponíveis no mercado possuem algumas funcionalidades similares ao trabalho proposto. Entre elas, citam-se o trabalho desenvolvido por Pereira (2005), as ferramentas Project Koach e Mingle e o Scrum Project Ambiente web para gerenciamento de processo de software baseado no Scrum De acordo com Pereira (2005, p. 15), sua ferramenta é a adaptação de outra já existente denominada DotProject, para atender os artefatos baseados na metodologia Scrum. Para a criação deste ambiente foram utilizados Personal Home Page (PHP) e MySQL. Um dos seus objetivos é aprofundar os conhecimentos na metodologia Scrum e difundir como alternativa de processo para as pequenas organizações de software. O ambiente contém três módulos adicionais à ferramenta DotProject, que são Product Backlog, Sprint Backlog e Daily Scrum. Estes foram desenvolvidos na língua nativa do DotProject (inglês) e traduzidos para o português através de arquivos de configuração do DotProject. Conforme Pereira (2005, p. 36), a ferramenta permitirá a classificação dos usuários em Product Owner, Scrum Master e Scrum Team, permitindo desta maneira a

28 27 adaptação do ambiente de acordo com o nível de usuário selecionado. A figura 3 apresenta a tela principal da ferramenta. Fonte: Pereira (2005, p. 27). Figura 3 Tela principal da ferramenta Project Koach Conforme Papo (2007), Project Koach é uma ferramenta gratuita para gerência de projetos baseado no processo OpenUp. Esta ferramenta roda localmente, permitindo acesso a todos da equipe. Suas funcionalidades são específicas para cada papel proposto no OpenUp. Com a ferramenta Project Koach é possível planejar projetos, medir a velocidade da equipe, gerenciar iterações, controlar tarefas alocadas e rastrear itens de trabalho a requisitos do projeto. A figura 4 mostra a tela principal da ferramenta. Fonte: Papo (2007). Figura 4 Tela principal da ferramenta Project Koach

29 Mingle De acordo com Papo (2007), Mingle é uma ferramenta para gerência de projetos, desenvolvida pela empresa americana ThoughtWorks. É gratuita para até cinco usuários. A partir do sexto usuário, é paga uma taxa de licenciamento. Mingle possui as mesmas funcionalidades que a ferramenta Project Koach, entretanto é mais completa. Um dos itens que possui a mais é a integração com ferramentas de controle de versões e integrações de requisitos, casos de testes, defeitos e riscos. A figura 5 ilustra a tela de controle das tarefas da ferramenta. Fonte: Papo (2007). Figura 5 Tela da ferramenta Mingle Scrum Project Conforme Kluge (2009, p. 2), Scrum Project é uma ferramenta web de apoio ao gerenciamento de projetos de software baseado nos princípios da metodologia ágil Scrum. Foi desenvolvida na linguagem de programação PHP, com banco de dados PostgreSQL, baseada em software livre e com código fonte aberto. A ferramenta trabalha com perfis de usuários, e de acordo com o usuário selecionado, exibe as funcionalidades que ele tem permissão. É dividido em módulos, tais como cadastro, projetos, Product Backlog, Sprint Backlog, reunião de planejamento, reunião diária, reunião

30 29 de revisão, reunião de retrospectiva e relatórios. A figura 6 exibe a tela de cadastro de Product Backlog da ferramenta. Fonte: Kluge (2009). Figura 6 Tela da ferramenta Scrum Project

31 30 3 DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA Este capítulo demonstra o desenvolvimento da ferramenta construída. São apresentados requisitos, especificação e implementação da ferramenta. Estes requisitos foram definidos a partir do estudo de ferramentas existentes, e demais pesquisas realizadas. 3.1 REQUISITOS PRINCIPAIS DO PROBLEMA A SER TRABALHADO Para definir os artefatos e atividades básicas necessárias para um projeto baseado no Scrum, a ferramenta foi construída a partir dos seguintes requisitos funcionais: a) permitir ao scrum master o cadastro das pessoas envolvidas no projeto; b) permitir ao scrum master o cadastro de empresas; c) permitir ao scrum master o cadastro de projetos; d) permitir ao scrum master o cadastro de sprints backlog de cada projeto, podendo definir prioridades para os mesmos; e) permitir ao product owner o cadastro dos requisitos do projeto (backlogs), definindo prioridades entre os mesmos; f) permitir o envio de a algum usuário cadastrado; g) possuir um controle das tarefas por usuário, listando as tarefas pendentes para o dia atual; h) permitir ao scrum master o cadastro das sprints realizadas; i) permitir ao scrum team a documentação dos itens levantados e discutidos nas reuniões diárias, incluindo tarefas a fazer e problemas relatados; j) permitir ao product owner a emissão de um relatório de acompanhamento de tarefas pendentes, para manter o controle dos prazos; k) permitir ao product owner acesso aos dados para acompanhar o andamento do cronograma de um projeto; l) permitir ao product owner a geração de um relatório sobre problemas identificados durante o andamento do projeto; m) permitir ao scrum master o cadastro dos times que fazem parte do projeto; n) permitir ao scrum master o cadastro da reunião de retrospectiva;

32 31 o) permitir ao scrum master o cadastro da reunião de revisão; p) permitir ao scrum team o cadastro das reuniões diárias. A ferramenta construída atendeu os seguintes requisitos não funcionais: a) ser desenvolvido na linguagem C#; b) utilizar banco de dados MySQL 4.1 ou posterior; c) o sistema deve ser compatível com o sistema operacional Windows 98 ou posterior; d) utilizar web service para conexão com o banco de dados; e) o sistema deve ser desenvolvido através da ferramenta Microsoft Visual Studio 2008; f) utilizar a ferramenta Microsoft Expression Blend para desenho das telas; g) utilizar a ferramenta Microsoft Silverlight para auxílio no desenvolvimento. 3.2 ESPECIFICAÇÃO A especificação foi realizada a partir da ferramenta Enterprise Architect, utilizando a linguagem de modelagem Unified Modeling Language (UML). Para a modelagem foram utilizados os diagramas de casos de uso, atividade e entidade-relacionamento Diagrama de casos de uso Os diagramas de caso de uso estão divididos em módulo Administrativo e módulo Projetos. O módulo Administrativo traz como ator o Scrum Master, responsável pelo cadastro de pessoas, usuários e empresas. O módulo Projetos exibe uma visão geral da ferramenta, tendo com atores o Scrum Master, o Product Owner e o Scrum Team. A figura 7 ilustra o diagrama de casos de uso administrativo.

33 32 Figura 7 Diagrama de casos de uso administrativo A figura 8 exibe o diagrama de casos de uso Projetos. Apêndice A. Figura 8 Diagrama de casos de uso projetos O detalhamento dos principais casos de uso apresentados na figura 8 estão descritos no

34 Diagrama de atividades Na figura 9 é apresentado o diagrama de atividades que representa a criação de um projeto, desde o levantamento das informações até o encerramento do projeto, previsto no uso da ferramenta criada. Figura 9 Diagrama de atividades

35 Diagrama de classes Na figura 10 é exibido o diagrama de classes conceitual da ferramenta. Figura 10 Diagrama de classes

36 Diagrama de entidade-relacionamento Na figura 11 é apresentado o diagrama de entidade-relacionamento, mostrando a estrutura do banco de dados da ferramenta construída. A descrição de cada tabela está descrita no Apêndice B. Figura 11 Diagrama de entidade-relacionamento do banco de dados

37 IMPLEMENTAÇÃO A seguir são mostradas as técnicas e ferramentas utilizadas e a operacionalidade da implementação Técnicas e ferramentas utilizadas Para a implementação do trabalho foram utilizadas as seguintes ferramentas: a) Microsoft Visual Studio 2008: ambiente para desenvolvimento das rotinas; b) Microsoft Expression Blend: ferramenta para criação de sites; c) Microsoft Silverlight: ferramenta de auxílio no desenvolvimento de páginas web; d) MySQL: banco de dados. A conexão com o banco de dados foi realizado via web service Microsoft Expression Blend De acordo com Fernandes (2010), o Microsoft Expression Blend é uma ferramenta de desenvolvimento de software, voltado para aplicações web e desktop. Com ele é possível projetar sistemas, criar animações, estilizar elementos e adicionar interatividade nas aplicações. O Microsoft Expression Blend foi utilizado na ferramenta desenvolvida para melhorar a interface com usuário. Sua utilização pode ser visualizada nas próprias telas do sistema, ilustradas na seção A figura 12 exibe a principal tela da ferramenta.

38 37 Fonte: Fernandes (2010). Figura 12 Ferramenta Expression Blend Microsoft Silverlight O Microsoft Silverlight é um plug-in para vários navegadores e várias plataformas, destinado a fornecer a próxima geração de experiências de mídia baseadas em.net e aplicativos interativos e sofisticados para a web. O Silverlight proporciona um modelo de programação flexível e consistente, com suporte para AJAX, Python, Ruby e linguagens.net como Visual Basic e C#, além de integrar-se aos aplicativos web já existentes (MICROSOFT, 2010). O Microsoft Silverlight foi utilizado juntamente com o Visual Studio, para criação da ferramenta desenvolvida. A utilização pode ser verificada no código fonte, conforme telas contidas na seção Web services De acordo com Reckziegel (2006), web service é uma aplicação que aceita solicitações de outros sistemas através da internet. Podem ser considerados também como serviços que visam facilitar o processamento distribuído em sistemas heterogêneos. O principal objetivo dos web services é proporcionar a interoperabilidade entre sistemas distribuídos, independente da plataforma e da linguagem de programação utilizada

39 38 por eles, disponibilizando uma melhor interligação destas aplicações. Esta interligação tem como princípio facilitar os processos de negócios, proporcionando a softwares isolados passarem a funcionar de forma conjunta com os demais. Buscando a diminuição de custos, aumento de produtividade e uma maior oportunidade de rendimento Código fonte Seguem exemplos de códigos fonte de duas funcionalidades da ferramenta, e uma parte do código fonte do web service utilizado. O envio de foi criado utilizando um web service. Esse serviço possui toda a lógica de envio e distribuição de s, recebendo como entrada a mensagem, o assunto e destinatário. Após ter publicado esse serviço, a aplicação Silverlight utiliza o serviço para envio do . Figura 13 Código fonte de envio de Para o cadastro de pessoas, assim como para os demais, a conexão do banco de dados foi realizada através de web service, e todos os comandos foram realizados no mesmo. Em cada classe foi necessário criar uma referência ao serviço publicado, e passar todas as informações necessárias como parâmetros. A figura 14 exibe a tela de comunicação da classe de pessoas com o web service publicado.

40 39 Figura 14 Código fonte do cadastro de pessoas utilizando web service Conforme citado anteriormente, a conexão com o banco de dados foi realizada no web service criado. Após a publicação deste serviço, foi possível utilizar todos os recursos criados no mesmo. Todas as rotinas como inserção, alteração, exclusão e busca de dados foram realizadas nesse serviço. A figura 15 apresenta uma parte da classe do web service. Figura 15 Parte da classe do web service Operacionalidade da implementação A ferramenta foi desenvolvida através dos requisitos definidos. A seguir serão apresentadas as telas do sistema, com explicações referentes às suas funcionalidades. Para acessar o sistema (login), é necessário informar um login e senha. Após informar usuário e senha, o sistema exibirá as telas de acordo com a classificação do usuário cadastrado.

41 40 Para o usuário classificado como Scrum Master, serão liberadas as páginas pessoas, empresas, projetos, times, sprints, sprint backlog, reunião de revisão, reunião de retrospectiva e . Quando estiver classificado como Product Owner, serão liberadas as páginas product backlog e relatórios. E caso esteja classificado como Scrum Team, terá acesso a página de reunião diária. A página agenda será liberada para todos os usuários. O mesmo deve ter sido previamente cadastrado por um administrador. A figura 16 exibe a tela inicial do sistema. Figura 16 Tela de login Na figura 17 está ilustrada a tela de cadastro de pessoas. Possui as informações necessárias para identificar todas as pessoas que fazem parte do projeto. O campo classificação possui as opções Scrum Master, Scrum Team e Product Owner. Aqui pode-se classificar qual o papel que essa pessoa terá no projeto. Esse papel define quais páginas o usuário terá acesso. Os campos usuário e senha serão utilizados para acessar o sistema. Figura 17 - Cadastro de pessoas O cadastro de empresas se refere às empresas que solicitarão os projetos. A figura 18

42 41 exibe a tela de cadastro. Figura 18 - Cadastro de empresas Ao cadastrar um projeto, é necessário definir a data inicial e data final. A data final não precisa ser exata, pode ser uma data estimada. Ao final do projeto esta data pode ser alterada. O campo empresa lista todas as empresas cadastradas no sistema. O campo horas trabalhadas e orçamento também podem ser alterados de acordo com o andamento do projeto. A figura 19 exibe a tela de cadastro de projetos. Figura 19 - Cadastro de projetos Após o cadastro do projeto, é possível o usuário montar a equipe que fará parte do mesmo. É necessário selecionar a pessoa, e o projeto sobre qual a mesma fará parte. De acordo com as pessoas cadastradas para o projeto selecionado, o sistema atualiza a tela com

43 42 todas as pessoas que fazem parte do time, conforme pode ser visualizado na figura 20. Figura 20 - Cadastro de times Após o cadastro do time, é necessário definir os requisitos do projeto. A cada item cadastrado, a tela é atualizada com todos os product backlogs do projeto selecionado, ordenados por prioridade. Mas o usuário pode escolher a ordenação por nome. A figura 21 ilustra a tela de cadastro. Figura 21 - Cadastro de product backlog O cadastro de sprints permite o cadastro das iterações do projeto. O campo projeto lista todos os projetos cadastrados no sistema, e a data inicial e final devem estar entre as datas do projeto selecionado. Cada projeto pode ter várias sprints. A figura 22 exibe a tela de cadastro das sprints.

44 43 Figura 22 - Cadastro de sprints Cada product backlog cadastrado pode ser dividido em vários sprints backlog. O usuário pode selecionar a sprint, e qual product backlog está dividindo em tarefas. É necessário também definir qual pessoa da equipe ficará responsável por essa tarefa. Cada item cadastrado é atualizado na tela, conforme pode ser verificado na figura 23. Figura 23 - Cadastro de sprint backlog A figura 24 ilustra a tela de cadastro das reuniões diárias. É necessário que cada usuário registre para o acompanhamento do andamento das atividades, tornando importante o preenchimento de todos os campos.

45 44 Figura 24 - Cadastro de reuniões diárias É necessário que no final de cada sprint seja realizada a reunião de revisão, para verificar observações importantes referentes à sprint realizada, e adicionar sugestões para a próxima. A figura 25 ilustra o cadastro das reuniões. Figura 25 - Cadastro de reunião de revisão A figura 26 ilustra o cadastro da reunião de retrospectiva, que ocorre após o término da sprint. É possível adicionar melhorias para a próxima sprint.

46 45 Figura 26 - Cadastro de reunião de retrospectiva O sistema permite o envio de entre os membros da equipe. Para isso, basta o preenchimento dos campos conforme ilustrados na figura 27, e clicar em Enviar. selecionado. Figura 27 Envio de A figura 28 apresenta a tela do recebido na caixa de do destinatário

47 46 Figura 28 Tela do recebido Ao se logar no sistema, é exibido uma tela com todas as tarefas pendentes do dia, de acordo com o usuário logado. As tarefas vêm ordenadas por prioridade. A figura 29 ilustra a tela do sistema com as pendências. Figura 29 Tarefas pendentes do dia O sistema permite a emissão de um relatório que permite aos envolvidos o acompanhamento do desenvolvimento das tarefas (sprint backlog). O relatório traz como informações o nome da tarefa, a pessoa que está responsável pela tarefa, e a data final. A figura 30 exibe a tela do relatório gerado.

48 47 Figura 30 Listagem para acompanhamento das tarefas O sistema permite a emissão de um relatório que exibe aos envolvidos os problemas encontrados durante o desenvolvimento das tarefas. O relatório traz como informações a sprint, a pessoa que identificou o problema, e a data em que o problema foi identificado. A figura 31 exibe o relatório gerado. Figura 31 Listagem de problemas encontrados

49 RESULTADOS E DISCUSSÃO O estudo e documentação realizados sobre a metodologia ágil Scrum foram fundamentais para a criação da ferramenta proposta. A ferramenta permite o controle da realização das atividades básicas necessárias para controle de um projeto baseado em Scrum, como proposto nos objetivos, tornando o processo de desenvolvimento mais ágil e menos burocrático. Após o estudo das ferramentas disponíveis, comparadas com a ferramenta desenvolvida, foi identificado que a ferramenta proposta contempla os principais artefatos do da metodologia ágil Scrum, tais como Product Backlog, Sprint Backlog, controle das reuniões diárias, de revisão e retrospectiva, além de ser voltada para web, em língua portuguesa e possuir uma lista de pendências por usuário. O quadro 2 mostra a comparação de algumas funcionalidades e características entre a ferramenta proposta e os trabalhos correlatos. Funcionalidades / Características Ferramenta criada Dot Project Project Koach Scrum Project Mingle cadastro de times sim não sim sim não cadastro do product backlog sim sim não sim sim cadastro de sprints sim sim sim sim sim cadastro de sprints backlog sim sim sim sim sim envio de s sim não não não não registro de reuniões diárias sim sim não sim sim registro de reuniões de retrospectiva sim não não sim não registro de reuniões de revisão sim não não sim sim relatório de tarefas pendentes sim sim não não não relatórios estatísticos sim sim não sim não plataforma web sim sim não sim sim língua portuguesa sim sim não sim não agenda de tarefas sim não não não não integração com ferramentas de controle não não não não sim gráfico de Burndown não não não não sim Quadro 2 Comparação entre as ferramentas Ao analisar o quadro 2, é possível identificar que a ferramenta proposta permite a realização das atividades básicas necessárias para controle de um projeto baseado no Scrum. Após realização de testes funcionais durante e após o desenvolvimento da ferramenta, e a

50 49 comparação com os trabalhos correlatos tem-se como resultado o atendimento de todos os objetivos propostos inicialmente. As principais limitações referem-se à falta de integração com ferramentas de controle de versões e integrações de requisitos, casos de testes, defeitos e riscos, e não existência do gráfico de Burndown. E como sugestão seria incluir o fechamento do product backlog e o envio de aos envolvidos no projeto de acordo com os acontecimentos ocorridos.

51 50 4 CONCLUSÕES O mercado de metodologia ágil em gerência de projetos de software vem crescendo nos últimos anos, apresentando diversas soluções para problemas distintos. Eles visam aumentar a produtividade e a qualidade do projeto e garantir que estarão preparados para qualquer mudança que possa ocorrer no andamento do projeto. Para proporcionar um maior controle nos projetos para as empresas de software, mantendo estes benefícios, foi desenvolvida a ferramenta, baseada na metodologia ágil Scrum. Com esta ferramenta o cliente poderá ter acesso ao sistema, para acompanhar o andamento do cronograma e verificar se os requisitos estão sendo implementados conforme definidos, mas não permite validação dos requisitos pelos clientes. Verificou-se que existem aplicações similares à ferramenta proposta. Entretanto, as ferramentas Mingle e Project Koach não estão baseadas na metodologia ágil Scrum. Em relação à ferramenta do Pereira (2005), pode-se afirmar que a mesma é uma adaptação de uma ferramenta já existente, porém não possui integração com outras ferramentas de gerência de projetos. A ferramenta proposta incorpora os principais artefatos do Scrum, e conseguiu atingir os objetivos propostos inicialmente. Uma das vantagens em utilizá-la é o armazenamento dos dados de maneira segura, e com fácil acesso quando necessário. Uma sugestão de extensão para a ferramenta proposta seria a inclusão do gráfico de Burndown Chart, que é uma representação gráfica das tarefas (sprint backlog). O gráfico permite o acompanhamento da evolução das tarefas, e mostra quanto do trabalho ainda precisa ser feito.

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