Perfil do gestor financeiro das microempresas do ramo de lavanderias de jeans em Goiânia
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- Jónatas da Conceição Balsemão
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1 1 Perfil do gestor financeiro das microempresas do ramo de lavanderias de jeans em Goiânia - Maio/2012 Perfil do gestor financeiro das microempresas do ramo de lavanderias de jeans em Goiânia Valquíria Santana de Souza, valquiriav_santana@hotmail.com MBA Gestão de Negócios, Controladoria e Finanças Corporativas Instituto de Pós-Graduação (IPOG) Resumo As diversas mudanças que ocorreram no mercado de trabalho, economia e sociedade ao longo dos tempos exigiram uma transformação no perfil do Gestor Financeiro das organizações. Este, por sua vez, passou a ter que cuidar da controladoria, do planejamento e do controle de custos das empresas. Nesse contexto, o presente tem como objetivo analisar o perfil do gestor financeiro nas lavanderias de jeans do município de Goiânia e se este tem comprometimento efetivo orientado para resultados viabilizando a liquidez. Foi utilizada como metodologia a pesquisa exploratória e descritiva, por meio de revisão bibliográfica utilizando como aporte teórico autores como Sanvicente (1995), Brigham e Houston (1999), Gitman (2001), Groppelli e Nikbakht (2002), Martinelli e Ghisi (2008). E, ainda, um estudo de caso na Interlave Lavanderia Industrial Ltda., a partir de uma entrevista com o gestor financeiro da empresa. Ao final do estudo observou-se a importância de conhecer o perfil do gestor financeiro, pois ele assume o papel relevante de conhecer e interpretar os dados financeiros da empresa de forma simples e clara. O gestor financeiro deve ter uma visão voltada para o meio empresarial, para a maximização da riqueza dos proprietários e o entendimento das leis. Ter uma visão mais abrangente, dirigida à maximização do valor da ação da empresa colocada no mercado mundial, o que exige uma ampla variedade de talentos e competências humanas, essenciais por parte desse profissional. Palavras-chave: Competências; Habilidades; Micro-empresas; Gestão Financeira. 1 Introdução No Brasil, a cada dia aumenta o número de microempresas, as quais mais geram emprego e renda. De acordo com o Sistema Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), as microempresas representam mais de 90% da malha empresarial do Brasil. Porém, a maioria dessas empresas não ultrapassa um ano de funcionamento e isso é devido a alguns fatores como: a grande carga tributária que as empresas têm que pagar e principalmente pela falta de conhecimento dos empresários de como gerir melhor seus recursos e administrar suas receitas e despesas, fazendo tudo de forma empírica, ou seja, apenas pela intuição ou prática mercadológica.
2 2 Algumas conseguem prolongar seu ciclo de vida, desempenhando o seu papel na vida econômica e social, de sua comunidade, como geradoras de empregos e produtos que representam a riqueza da comunidade e de uma nação. Cabe lembrar que o momento atual caracteriza-se com uma intensidade de mudanças significativas como o desenvolvimento tecnológico, o aumento da competitividade, a complexidade do ambiente econômico e a globalização, colocando as empresas diante de novos desafios. Toda essa pressão em torno da competitividade, força as empresa a buscarem novas formas de vantagens, caracterizadas por intensos e contínuos esforços oferecendo produtos e serviços inovadores com padrão de qualidade, a um custo mais baixo, e provocando uma maior satisfação dos clientes. Consequentemente, esse cenário exige mais do administrador, gestor e líder financeiro, que se torne peça fundamental para o bom funcionamento das empresas inseridas no sistema global de acumulação capitalista. Nessa economia competitiva, aumenta cada vez mais a importância de instrumentos de tomada de decisões gerenciais que possibilitem ações rápidas e eficientes para que a empresa possa manter sua participação no mercado, principalmente dentro do contexto da globalização. O hábito norte-americano de levar roupas para serem limpas em lavanderias começa a se tornar cada vez mais comum no Brasil. A rotina mais atribulada das pessoas, a quase extinção da profissão de lavadeira e as áreas das lavanderias residenciais cada vez menores, são realidades que proporcionam a transformação das lavanderias numa boa oportunidade para quem quer investir em um segmento que ainda tem muito o que expandir. Com base nessas considerações, este estudo analisa a seguinte problemática: Os profissionais de finanças que geram negócios de lavandeira de jeans em Goiânia possuem perfil e competências exigidas pelo negócio? Com isso, espera-se analisar se o gestor financeiro do setor de lavanderias de jeans tem perfil comportamental técnico para gerir as finanças dos negócios ou o fazem empiricamente. Partindo dessas considerações este artigo tem como objetivo geral identificar o perfil do gestor financeiro nas lavanderias de jeans e se este tem comprometimento efetivo orientado para resultados viabilizando a liquidez. E como objetivos específicos: identificar se o gestor financeiro possui visão de negócio; mostrar a relevância de implementar controles e indicadores financeiros para gerenciar a empresa com eficiência; identificar sua importância para tomada de decisão, controle de custos e planejamento. A escolha desse tema justifica-se pela necessidade de observar os aspectos inerentes às microempresas no Brasil, uma vez que esse segmento é essencial para a economia do país. Além disso, é preciso realizar estudos nessa área para prestar esclarecimentos aos leitores que buscam informações sobre o assunto. É essencial a empresa estar sempre atualizada para saber se o seu patrimônio está aumentando ou não. As técnicas da administração financeira permitem visualizar esse crescimento. A empresa se cega quando não pratica essa habilidade, pois pode estar enganada sobre a rentabilidade e lucratividade de suas atividades. 2 Administração financeira A globalização dos negócios e o aumento cada vez maior da utilização da tecnologia da computação trouxeram à tona a relevância da administração financeira. Segundo Gitman (2001, p. 5) em anos recentes, as mudanças nos ambientes econômicos aumentaram a importância e a complexidade das tarefas do administrador financeiro. Essas mudanças
3 3 salientaram ainda mais a necessidade de um administrador financeiro que seja apto e se enquadre nas exigências do mercado. No passado, o gerente de marketing executaria a projeção das vendas e os funcionários de engenharia e de produção iriam determinar os ativos necessários para atender a essas demandas e caberia ao administrador financeiro a tarefa de somente levantar os fundos necessários para comprar as fábricas, equipamentos e estoques necessários. Porém esta situação mudou. Atualmente, as decisões são tomadas de modo muito mais coordenado e o diretor financeiro geralmente tem responsabilidade direta pelo processo de controle (BRIGHAM e HOUSTON, 1999, p. 37). Neste cenário, observa-se a importância que um gestor financeiro tem dentro de uma empresa. Sua responsabilidade é ampla e complexa, por isto a pessoa que ocupa este cargo deve ter conhecimento aprofundado da área de finanças como também das demais áreas para poder exercer com precisão seu papel. A administração financeira é de responsabilidade do gestor, que gerencia ativamente as finanças, desempenhando uma variedade de tarefas, tais como orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de investimento e captação de recursos. As mudanças criaram a necessidade de administradores financeiros que possam ajudar a empresa gerenciar fluxos de caixa em diferentes moedas, assim como se proteger de riscos que urgem naturalmente de transações internacionais. Apesar de a função de administrador financeiro ter-se tomado mais complexa, ela permanece como carreira recompensadora e que traz realização profissional (FALCINI, 1995, p.56). Para uma empresa se manter num mercado cada vez mais competitivo torna-se necessário que o gestor financeiro tome suas decisões apoiadas em informações precisas e atualizadas. Conforme Gitman (2001, p. 4) a administração financeira diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. A administração financeira de uma empresa consiste em categorizar as áreas que exigem tomadas de decisões pelos empresários, visando para a empresa a estrutura ideal no que se refere o planejamento, a execução e o controle. Dentro da empresa, a administração financeira tem como função, auxiliar na interpretação de resultados para que uma empresa consiga maximizar seus lucros. Assim, para que uma gestão financeira seja bem sucedida é preciso que tenha um acompanhamento assíduo, em conjunto com o controle e os instrumentos de análise (SANVICENTE, 1995, p.16). A função financeira de uma empresa está nas tomadas de decisões administrativas que estão inseridas nas áreas de investimento, financiamento e utilização do lucro líquido, também, nas tarefas de obtenção de recursos financeiros. A função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Seu objetivo básico, segundo Sanvicente (1995, p. 16), é a maior rentabilidade possível sobre o investimento dos proprietários, visando à rentabilidade máxima, sem comprometer a liquidez da empresa. A função financeira compreende os esforços despendidos objetivando a formulação de um esquema que seja adequado à maximização dos retornos dos proprietários das ações ordinárias da empresa, ao mesmo tempo em que possa propiciar a manutenção de certo grau de liquidez (SANVICENTE, 1995, p. 17). Segundo Groppelli e Nikbakht (2002, p. 4) a administração financeira fornece os meios de tomar decisões de investimento flexíveis e corretas no momento apropriado e mais
4 4 vantajoso. Assim, a vantagem competitiva desejada pelos gestores dependerá dos modelos de ferramentas e de controles que se implementarem na organização. Função financeira compreende um conjunto de atividades relacionadas com a gestão dos fundos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização do uso desses fundos. Encontrada em qualquer tipo de empresa, a função financeira tem um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento (BRAGA, 1989, p. 23). Portanto, a gestão financeira é um conjunto de ações e procedimentos administrativos, envolvendo o planejamento, análise e controle das atividades financeiras da empresa, visando maximizar os resultados econômico-financeiros decorrentes de suas atividades operacionais. Todas as atividades das empresas estão envolvidas com captação e utilização de recursos, portanto o papel da administração financeira é de fundamental importância para o bom desempenho da Administração Geral, uma vez que a Gestão Financeira atua na distribuição de recursos na empresa. Para gerenciar com eficiência a área financeira de qualquer empresa torna-se necessário implantar alguns relatórios gerenciais, como alguns indicadores de desempenho para que se faça o acompanhamento periódico da sua performance. 2.2 Planejamento financeiro O planejamento financeiro é a forma pela qual a empresa estabelece, antecipadamente, as ações necessárias e o modo de agir para alcançar seus objetivos e metas estratégicas. Pode-se definir planejamento como a tomada antecipada de decisões sobre o que fazer, antes da ação ser necessária. Planejar significa traçar as linhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos métodos de fazê-los, a fim de atingir certos objetivos. Segundo Groppelli e Nikbakht (2002), planejamento financeiro é o processo por meio do qual se calcula quanto de financiamento é necessário para se dar continuidade as operações de uma companhia e se decide quando e como a necessidade de fundos será financiada. Sem um procedimento confiável para estimar as necessidades de financiamento, uma companhia pode acabar não tendo fundos suficientes para pagar seus compromissos. Portanto, a falta de um planejamento financeiro sólido pode causar falta de liquidez e por isso, a falência. Já Zdanowicz (2001) ensina que: O processo de planejamento financeiro decorre da necessidade da empresa em crescer, de forma ordenada, tendo em vista à implantação e à adequação de padrões, princípios, métodos através de processos racionais, práticos e competitivos no tempo. [...]. O sistema de planejamento financeiro e orçamento buscam antecipar a visualização dos possíveis resultados operacionais, que deverão ser alcançados no período, considerando os aspectos relevantes de produtividade, qualidade e competitividade, que o mercado está a exigir das empresas, cada vez mais, nos dias de hoje. Por outro lado, o planejamento em seu detalhamento poderá variar de empresa para empresa (ZDANOWICZ, 2001, p. 13). O planejamento financeiro está voltado para as projeções de vendas, renda e ativos em estratégias alternativas de produção e de marketing para, assim, determinar os recursos necessários para chegar a essas projeções. O planejamento financeiro envolve os prazos adequados dos investimentos a fim de evitar a expansão excessiva e uso ineficiente de recursos. O uso ótimo dos recursos disponíveis significa explorar diferentes opções e selecionar aquela que resulte no
5 5 maior valor total. Isso também significa adotar meios efetivos de determinar quanto captar a fim de reduzir os riscos financeiros. O financiamento usado para levantar fundos deve incluir cláusulas de segurança que permitirão aos administradores refinanciarem a dívida quando as condições de mercado se tornarem favoráveis (GROPPELLI e NIKBAKHT, 2002, p. 17). Planejamento financeiro é um processo de projeções das necessidades de caixa, de controle de custos, fixação de metas de vendas futuras e lucros, da decisão da melhor alocação de recursos escassos e do desenvolvimento de estratégias alternativas para evitar possíveis problemas, caso os planos existentes não funcionem. O planejamento financeiro estabelece diretrizes de mudança e crescimento numa empresa, preocupando-se com uma visão global, com os principais elementos de políticas de investimento e financiamento da empresa. Com relação ao crescimento da empresa, ele está diretamente ligado à política financeira adotada pela empresa. Assim, o planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados; é, portanto, um plano para o futuro. O planejamento auxilia ainda na implantação de projetos que exijam análises com antecedência de todas as variáveis a serem analisadas e a situação de incerteza. 2.3 O gestor financeiro A função desempenhada pela pessoa responsável pela decisão final é muitas vezes mais importante que a própria confecção dos dados que irão subsidiar todo o processo. Para Brigham e Houston (1999), a expressão gestor financeiro é utilizada para ser referida a qualquer responsável por uma decisão significativa de investimento ou de financiamento dentro de uma determinada organização. O processo decisório é uma das atividades mais críticas dos líderes, e este processo envolve as pressões imediatas sobre o tomador de decisões, a análise do tipo de problema e de suas dimensões básicas, a busca de soluções alternativas e o exame de suas conseqüências. Segundo Sanvicente (1995), um administrador financeiro, qualquer que seja o título específico de seu cargo, dentro da organização na qual ele trabalha, é conhecido como o indivíduo ou grupo de indivíduos preocupados com a obtenção dos recursos monetários e com a análise de sua utilização. Dentro de um processo decisório que envolve aspectos financeiros, a utilização de dados precisos sobre os elementos relevantes assume uma importância significativa na escolha da alternativa mais interessante para a organização. Segundo Sanvicente (1995), é importante que seja reconhecida a importância da precisão desses dados, pois uma das tarefas cruciais do processo de orçamento de capital consiste em estimar os fluxos de caixa a serem gerados pelo projeto. Para Braga (1989), a estrutura da função financeira dentro das diversas organizações pode apresentar diversas características. Nas estruturas de pequeno e médio porte, as atividades relacionadas com a função financeira geralmente ficam sob a responsabilidade de um dos sócios. Nas grandes organizações, a função financeira situa-se entre as mais relevantes e costuma ser desempenhada por vários executivos de alto nível. O porte de uma organização está relacionado com sua estrutura administrativa e com sua estrutura de recursos humanos, tecnológicos e financeiros. As estruturas organizacionais, com seus tamanhos variáveis, sofisticação tecnológica e graus de complexidade e formalização, destinam-se a ser ou a evoluir para sistemas de utilização de informações.
6 6 As organizações maiores possuem estruturas complexas e especializadas, enquanto as organizações menores possuem limitações que dificultam o processo de comunicação e interferem na qualidade das decisões, pois não dispõem de equipamentos avançados e nem conhecem as técnicas de análise mais sofisticadas. De acordo com Chiavenato (2005), a função do administrador financeiro de uma empresa além de tomar decisões de investimentos e de financiamentos, é analisar o controle financeiro, ou seja, coordenar, monitorar e avaliar as atividades da empresa através de dados financeiros O papel do gestor financeiro nas organizações Martinelli e Ghisi (2008) descrevem alguns papéis básicos a serem desempenhados pelos gestores, os quais podem ser: interpessoais, informativos ou decisórios. Todos esses papéis são importantes na administração financeira, porém nesse contexto, destacam-se aqueles decorrentes da autoridade e da informação concentradas no gestor, ou seja, os decisórios. Dessa forma, o administrador pode ser: empreendedor, controlador de distúrbios, alocador de recursos ou negociador. Esses papéis estão diretamente relacionados à elaboração de estratégias da unidade organizacional, elaboração essa baseada na autoridade e na informação reunidas no administrador como resultantes dos outros papéis (MARTINELLI e GHISI, 2008, p. 112). O empreendedor é responsável por iniciar e delinear as mudanças necessárias no ambiente organizacional e, para isso, segundo Martinelli e Ghisi (2008, p. 112), deve buscar oportunidades e novos melhoramentos, atuando diretamente ou delegando e supervisionando. O papel de controlador de distúrbios é essencial em empresas de todos os segmentos, pois conflitos e perturbações podem surgir de forma inesperada no cotidiano, sendo necessário, portanto, o empenho do gestor para a manutenção das atividades. O alocador de recursos controla o processo de elaboração de todas as estratégias da unidade. Para Martinelli e Ghisi (2008, p. 112), o administrador pode controlar a elaboração da estratégia até mesmo pela simples programação de seu próprio tempo: questões que não conseguem chegar até ele não obtêm resultados. Como negociador, o gestor financeiro assume o papel de conciliar interesses internos e externos da empresa, podendo negociar com compradores, fornecedores, clientes e os próprios funcionários da organização. Considerando esses papéis, é necessário destacar algumas funções típicas do administrador financeiro, tais como: a) Análise e planejamento financeiro: analisar os resultados financeiros e planejar ações necessárias para obter a maximização dos resultados; b) A boa utilização dos recursos financeiros: analisar e negociar a captação dos recursos financeiros necessários, bem como a aplicação dos recursos financeiros disponíveis; c) Crédito e cobrança: analisar a concessão de crédito aos clientes e administrar o recebimento dos créditos concedidos; d) Caixa: efetuar recebimentos e pagamentos, controlando o saldo de caixa; e) Contas a receber e a pagar: controlar as contas a receber relativas às vendas a prazo e contas a pagar relativas às compras a prazo, impostos e despesas operacionais (MARTINELLI e GHISI, 2008, p. 112). Para Braga (1989) a função básica do administrador baseia-se em coordenar as atividades e avaliar a condição financeira da empresa, por meio de relatórios financeiros elaborados a
7 7 partir dos dados contábeis de resultado, analisar a capacidade de produção, tomar decisões estratégicas com relação ao rumo total da empresa, buscar sempre alavancar suas operações, verificar não somente as contas de resultado por competência, mas a situação do fluxo de caixa desenvolver e implementar medidas e projetos com vistas ao crescimento e fluxos de caixa adequados para se obter retorno financeiro tal como oportunidade de aumento dos investimentos para o alcance das metas da empresa Perfil de um gestor financeiro Na concepção de Chiavenato (2005) o gestor financeiro do século XXI ainda tem muito das características tradicionais, porém além destas características acresce-se o conhecimento e a maneira de agir para aumentar o valor das atividades da empresa, como também a sociedade como um todo. Chiavenato (2005) descreve que o diretor financeiro deveria ter o perfil da seguinte forma: a) Características Pessoais (as mais importantes, pois dependem de esforço pessoal para serem desenvolvidas e mantidas): transparência, ética, disciplina, comprometimento efetivo, orientação para resultados, disponibilidade, formação de times e equipes, motivação, assertividade, pró-atividade, inteligência interpessoal. b) Características Profissionais (são importantes e necessárias, porém partindo-se de um mínimo de conhecimento e com um treinamento orientado e efetivo geralmente podem ser desenvolvidas): conhecimentos técnicos, conhecimentos de informática, idiomas, CRM (customer relationship management), políticas corporativas, visão de negócios, envolvimento com o mercado. Segundo Chiavenato (2005) mais importante do que as características pessoais e profissionais é a vocação para trabalhar com finanças, ou seja, gostar do que se faz e fazer o que se gosta é essencial. Para exercer a atividade na área de finanças o gestor financeiro tem que ter vocação para acompanhar as normas e procedimentos, conseguir trabalhar sob pressão, ser objetivo e assertivo, ser cumpridor das metas, apresentar resultados para a empresa visando desenvolver uma boa equipe de trabalho e liderar pelo exemplo. 2.4 Microempresas A microempresa, segundo o SEBRAE, é fruto de uma política de desburocratização, iniciada em 1979, para agilizar o funcionamento dos pequenos organismos empresariais. De acordo com o SEBRAE, microempresa é um conceito criado pela Lei n /84 e, atualmente, regulado pela Lei n , de , que estabelece normas também para as empresas de pequeno porte, em atendimento ao disposto nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal, favorecendo-as com tratamento diferenciado e simplificado nos campos administrativo, fiscal, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial. Segundo Salomon (1986, p.84), a microempresa é aquela em que o proprietário é o principal operário e tem um determinado número de empregados que trabalham, em geral, como seus assistentes diretos. O SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos) têm limites distintos para classificar as microempresas e as empresas de pequeno porte.
8 8 Atividade/Porte Microempresa Empresa de Pequeno Porte Indústria 1 a 19 empregados 20 a 99 empregados Comércio 1 a 9 empregados 10 a 49 empregados Serviço 1 a 9 empregados 10 a 49 empregados Tabela 1: Critério e classificação MPE s de acordo com o SEBRAE Fonte: SEBRAE (2004) Considera-se microempresa, para fins de enquadramento no Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições de Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte (SIMPLES), nos termos da Lei n , de , a pessoa jurídica e a firma individual que tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00. E empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica, é a firma individual que, não enquadradas como microempresas, tiverem receita bruta anual igual ou inferior a R$ ,00 (art. 2º da Lei n /99). Por força da lei, as microempresas devem adotar, para sua identificação, em seguida à sua denominação ou firma, a expressão microempresa ou, abreviadamente ME, e a empresa de pequeno porte, essa expressão, ou EPP (art. 7º). Podem ter natureza comercial ou civil, sendo microempresas e empresas de pequeno porte comerciais apenas as que exercem atividades de natureza comercial. Uma segunda classificação é aquela em que o parâmetro utilizado é o volume monetário ou econômico da empresa. Esta classificação é utilizada pelas leis federais e estaduais para fins de tributação, considerando os limites de faturamento e seu enquadramento como micro e pequena empresa. No âmbito estadual, a Lei n , de alterou os limites a partir de janeiro de 2001: microempresa R$ ,00; empresas de pequeno porte classe A R$ ,00 e classe B - R$ ,00. Outro parâmetro, utilizado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), é a quantidade de pessoas que trabalham nessas empresas. Assim, é considerada microempresa aquela que emprega até nove pessoas no ramo de atividade de comércio e serviços e até dezenove pessoas na indústria. A pequena empresa emprega de dez a quarenta e nove pessoas no comércio e serviços e de vinte a noventa e nove pessoas na indústria. Quanto ao critério quantitativo, utilizam-se dois modos: pessoal empregado e nível de faturamento. Para os fins de classificação prevalecerá o nível de faturamento, o número de pessoas ocupadas será adotado como referência. Será considerada microempresa em termos industriais, aquela cujas vendas anuais sejam de até US$ ,00. Será considerada empresa de pequeno porte, aquela cujas vendas sejam de US$ ,00 a US$ ,00. Com relação ao comércio e serviços, será considerada microempresa aquela cujas vendas anuais sejam de até US$ ,00. Será considerada empresa de pequeno porte, aquela cujas vendas sejam de US$ ,00 a US$ ,00. Quanto ao critério qualitativo, as micro e pequenas empresas não deverão estar controladas por outra empresa, ou pertencer a um grupo econômico que em seu conjunto supere os valores estabelecidos. O Management Center do Brasil (1964) utiliza para a definição de pequena empresa algumas regras empregadas pela Comissão de Desenvolvimento Econômico, a qual estipula que as pequenas empresas devem atender a duas ou mais das seguintes especificações: Uma administração independente onde o gerente é também o proprietário; a empresa pertence e/ ou o capital é oferecido por um individuo ou um pequeno grupo; a área
9 9 de operação da empresa é local embora seu mercado não seja; e por ultimo o pequeno tamanho da empresa é relativo a sua industria como um todo dependendo de como o negocio em questão se compara com o líder do ramo (MANAGEMENT CENTER DO BRASIL, 1964, p. 3). As microempresas estão empregando mais trabalhadores com contrato de trabalho formal do que as empresas de médio e grande porte. A tabela 2 mostra que, no Brasil em 2004, das quase 6 milhões de empresas, 99% são consideradas micro e pequenas. O setor de indústria responde por cerca de 18% do total, o de comércio por 45% e o de serviços por 37% das empresas. Porte Indústria Comércio Serviços Total N % N % N % Micro , , , Pequena , , , Média , , , Grande , , , Total , , , Tabela 2: Distribuição do Número de Empresas por Segmento no Brasil 2004 Fonte: RAIS apud Antonik (2004, p. 35) Conforme Antonik (2004), se considerada a distribuição por segmento específico de atividade econômica no ano de 2000, 45,8% das micro e 23,2% das pequenas empresas concentram-se no comércio atacadista e varejista, conforme demonstra a tabela 2. Note-se que a representatividade das micro é significativa também nas outras atividades econômicas, de tal forma que sua participação em cada atividade está próxima do percentual do total de empresas que atuam em cada uma. Atividade Econômica Micro Pequena Média Grande Total Agricultura, pecuária, silvicultura e exploração florestal 5,3 4,3 3,1 2,5 5,3 Pesca 0,1 0,1 0,1 0,1 0,1 Indústrias extrativas 0,3 0,7 0,4 0,5 0,3 Indústrias de transformação 8,2 23,4 25,7 20,0 8,7 Produção e distribuição de eletricidade, gás e água 0,1 0,6 0,9 1,2 0,1 Construção 3,1 6,4 6,2 3,5 3,2 Comércio atacadista e varejista 45,8 23,2 10,7 1,8 45,1 Alojamento e alimentação 5,9 5,6 1,7 0,6 5,9 Transporte, armazenagem e comunicações 3,6 5,7 6,8 8,0 3,6 Intermediação financeira 1,3 3,9 1,6 1,4 1,4 Atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às 12,8 9,8 12,5 13,3 12,7 empresas Administração pública, defesa e seguridade social 0,3 1,4 16,6 35,7 0,4 Ensino 1,6 5,6 4,2 3,4 1,7 Saúde e serviços sociais 3,3 3,8 5,0 5,1 3,3 Outras atividades de serviços coletivos, sociais e pessoais 8,3 5,6 4,6 2,9 8,2 Residências particulares com empregados domésticos 0,1-0,01-0,1 Organismos internacionais e outras instituições 0,01 0, ,01 extraterritoriais Total 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Tabela 3: Distribuição Percentual do Número de Empresas por Atividade Econômica, no Brasil 2000 Fonte: RAIS apud Antonik (2004, p. 36) Embora as micro e pequenas empresas representem 99% da quantidade de estabelecimentos, elas geram 41,4% dos postos de trabalho formais, enquanto as médias 12,3% e as grandes 46,3%. Ainda de acordo com os dados do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), dos 27,2
10 10 milhões de trabalhadores com carteira assinada, 28% estão na indústria, 16% no comércio e 56% nos serviços. Ao observar o número de trabalhadores distribuídos em cada setor de atividade econômica, segundo o porte da empresa, nota-se que na indústria as micro e pequenas empresas respondem por 51% dos trabalhadores com carteira assinada, as médias por 26% e as grandes por 23%, de acordo com os dados dispostos no gráfico 1. No comércio, cerca de 78% dos postos de trabalho formais estão nas MPEs, 9% nas médias e 13% nas grandes. Nos serviços, são as grandes empresas que respondem por mais de dois terços dos empregos formais (68%). As microempresas participam com 26% dos postos de trabalho, e as médias com 6%. Gráfico 1: Distribuição Percentual do Número de Trabalhadores por Setor de Atividade e Porte das Empresas 2000 Fonte: RAIS apud Antonik (2004, p. 36) Diante do crescimento e da importância das microempresas é que os empresários deste segmento têm que se convencer sobre a importância da análise financeira, apresentada como uma ferramenta que permite esclarecer várias dúvidas comuns nos negócios. No contexto atual, em virtude da complexidade da economia, da expansão e competitividade dos mercados, verifica-se uma crescente necessidade das empresas em buscarem instrumentos que as auxiliem no planejamento e controle de seus recursos para que estes sejam usados de maneira adequada, a fim de salvaguardar a atividade empresarial e alcançar o objetivo almejado pela empresa. Esses controles são necessários, em todos os segmentos, inclusive nas microempresas, pois estas compõem grande parte da economia brasileira. A crescente importância das microempresas na economia nacional é fato observado mediante aos noticiários. A atenção aos micro-empreendedores é atribuída ao fato de que as microempresas são distribuidoras de renda e geradoras de emprego. Estas surgem de pessoas desempregadas, com certo grau de audácia e criatividade, iniciam algum empreendimento em que possuem um determinado nível de conhecimento e experiência, a fim de buscar seu próprio sustento. As micro e pequenas empresas constituem-se de fato, na maioria dos agentes econômicos como demonstram as estatísticas. Segundo dados SEBRAE (2010), essas empresas responderam por mais da metade dos empregos formais criados no país entre 2000 e 2009.
11 11 Foram mais de 9 milhões de vagas abertas no período, sendo que 4,86 milhões (54%) ficaram concentradas nas pequenas empresas, conforme estudo do SEBRAE (2010), constante na terceira edição do Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa cujos números apresentados referem ao período de 2008 e Segundo a pesquisa, alem de empregar metade da mão-de-obra do país, as micro e pequenas empresas estão cada vez mais fora das capitais. Quase sete em cada dez (69,7%) das microempresas do país estão no interior, enquanto esse número e de 61,3% no caso das pequenas. Incluindo as medias e grandes empresas, 69,1% dos estabelecimentos fogem das grandes cidades. Essas pequenas empresas possuem elevada importância na economia brasileira, pois contribuem na geração de empregos, com intensiva mão de obra, pagam tributos que convertem em riquezas para o país, colaboram com a distribuição de renda e muitas ainda trabalham em prol da responsabilidade social. Porém elas também têm uma elevada taxa de mortalidade, e segundo Coelho (1998), um dos motivos pelos quais isso ocorre é a falta de dados consistentes para tomadas de decisões. Isso porque utilizam demonstrativos contábeis apenas para fins tributários fiscais, e não para obter informações da situação financeira da empresa. Nesse sentido, pode-se dizer que a administração financeira é uma ferramenta estratégica e extremamente importante para o gerenciamento das microempresas. 2.5 O setor de lavanderias Com a inserção da mulher no mercado de trabalho, os trabalhos domésticos tendem a ser cada vez mais terceirizados, criando assim um maior espaço para as pequenas empresas de prestação de serviços do ramo de lavanderia, por exemplo. Tendo em vista que a atividade de lavar roupas demanda muito tempo e as famílias hoje não dispõem de horas vagas para o lazer, a procura por este tipo de serviço só tende a aumentar consideravelmente. Além disso, a rotina mais atribulada das pessoas, a quase extinção da profissão de lavadeira, a maior presença de homens que moram sozinhos e as áreas das lavanderias residenciais cada vez menores são realidades que fazem com que este tipo de negócio seja cada vez mais procurado. Com isso, o hábito norte-americano de levar roupas para serem lavadas e passadas em lavanderias começa a se tornar cada vez mais comum no Brasil. Ou seja, o conceito de que somente roupas especiais vão para lavanderias está diminuindo. Os serviços prestados pelas lavanderias, além de práticos, representam uma economia no orçamento doméstico, redução de uso de energia elétrica, além de minimizar o desperdício de água. No ramo da lavanderia, é imprescindível a definição e fidelidade ao segmento escolhido para atuação. De modo geral, existem dois segmentos básicos: o industrial e o domiciliar. a) Segmento industrial: é classificada como industrial a lavanderia que atende a restaurantes, hotéis, motéis, flats, condomínios residenciais e uniformes industriais. b) Segmento domiciliar: é classificada como domiciliar a lavanderia que atende ao público em geral. Contudo, as lavanderias constituem um segmento bem mais diferenciado do que se imagina, elas podem ainda atingir outros públicos como é o caso das lavanderias hospitalares e hoteleiras. No Brasil, existem cerca de lavanderias, sendo dessas, domésticas e 900 industriais. Além de gerar R$ 2.85 bilhões de faturamento ao ano, são criados nesse segmento
12 12 30 mil empregos diretos no País. Esses dados, recentemente levantados pela ANEL (Associação Nacional das Empresas de Lavanderia), apontam a importância do setor na economia nacional. O perfil do usuário (70% das classes A e B, na maioria mulheres que trabalham fora ou homens que moram sozinhos) revela que o setor ainda sofre com a falta de informação do público consumidor, sobre questões que envolvem o meio ambiente, e principalmente sobre a economia doméstica. Trata-se de um importante setor, com predominância de pequenas empresas e com grande expectativa de crescimento, principalmente porque ainda há potenciais clientes a serem conquistados. Para se ter idéia, somente 4% da população economicamente ativa é usuária dos serviços de lavanderia, enquanto a meta do setor é atingir 20% desse público nos próximos anos. O setor tem buscado tecnologias para aperfeiçoamento do serviço prestado, como na remoção de manchas e principalmente na desinfecção de roupas de hotéis ou hospitais, na lavagem industrial. Cursos de profissionalização são constantemente criados para melhorar o conhecimento e reciclar funcionários de lavanderias. A realização da Copa do Mundo de 2014 e das Olimpíadas de 2016 levou a Anel a elevar de 5% para até 8% ao ano a projeção de crescimento nos próximos cinco anos. O setor, que reúne empresas que atendem o consumidor final e companhias que prestam serviços para hotéis, hospitais e grandes indústrias, já é beneficiado pelo ritmo de crescimento da economia. Mas esses eventos esportivos deverão ampliar os investimentos em hotéis e, com isso, a necessidade de serviços de lavanderia Características específicas do empreendedor De acordo com o SEBRAE, o empreendedor deve ter como característica básica o espírito criativo e pesquisador, através do qual mantém constante busca por novos caminhos e novas soluções, sempre amparada na identificação das necessidades das pessoas. Além disso, alguns outros atributos são importantes e complementares. a) Disposição para assumir riscos: Nem todos têm a mesma disposição para assumir riscos. O empreendedor, por definição, tem que assumir riscos. Seu sucesso está na sua capacidade de conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer atividade e é preciso aprender a administrá-los. b) Ter iniciativa e ser independente: essas são características intimamente ligadas ao espírito empreendedor e que levam a decisões ousadas como trocar a segurança do holerit pelo risco de um negócio próprio, buscando, entre muitos outros fatores, sua realização e independência. Logo, sem iniciativa não pode haver empreendimento e sem vontade e persistência não se pode atingir o sucesso. c) Persuasão e rede de contatos: Agir influenciando pessoas para obtenção de seus propósitos. d) Independência e auto-confiança: Agir com autonomia e confiança em sua capacidade. e) Ser líder e saber comunicar-se: Liderar é saber conduzir os esforços das pessoas sob nossa coordenação em direção a um objetivo. Um líder sabe redirecionar esforços, quando necessário, conseguindo manter a motivação de seus funcionários. Relacionamento interpessoal é a capacidade de expor e ouvir idéias. É saber comunicar-se e conviver com outras pessoas, dentro e fora da empresa.
13 13 f) Ser organizado: A organização é fator de sucesso para qualquer empreendimento. Não basta apenas possuir os melhores recursos, mas integrá-los de forma lógica e harmoniosa, fazendo com que o resultado seja maior do que a simples soma das partes. g) Possuir conhecimento do ramo: Este é um fator imprescindível para que se obtenha o sucesso em um empreendimento. Este conhecimento pode ser adquirido pela própria experiência do empreendedor, em informativos especializados, em contato com empreendedores do ramo, associações, sindicatos, etc. h) Ser um identificador de oportunidades: Identificar e aproveitar oportunidades é fundamental para quem deseja ser empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar negócios. O empreendedor de sucesso é aquele que não cansa de pesquisar, seja no trabalho, nas compras, nas férias, lendo revistas, jornais, televisão, Internet. Ele é curioso e está sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor um empreendimento. i) Possuir aptidões empresariais: É o instinto, a habilidade natural que o empreendedor deve possuir para identificar uma oportunidade, aproveitá-la, montar um negócio e conduzi-lo ao sucesso. j) Ser persistente: Agir com o empenho necessário para o alcance de objetivos e metas; k) Ter Comprometimento: Agir com dedicação e responsabilidade para obtenção de resultados; l) Ser exigente na qualidade e na eficiência: Agir para melhoria contínua de seus processos e produtos. m) Auto-conhecimento: O conhecimento das qualidades mencionadas serve de base para uma auto-avaliação. Assim, ao conhecer os pontos fortes e fracos, pode-se aprimorá-los (fortes) ou minimizá-los (fracos) a fim de obter a capacitação necessária para o sucesso do empreendimento. Importante ressaltar ainda que no ramo de lavanderias é interessante que o empresário busque uma capacitação sobre o setor, principalmente se o tipo de lavanderia que pretende investir for específica de um determinado segmento. 3 Metodologia A metodologia utilizada na pesquisa exploratória e descritiva, cujo principal objetivo é aumentar o conhecimento sobre o tema em questão descrevendo e analisando as características de determinada população ou fenômeno ou estabelecimento de relações entre as variáveis, conforme Gil (1999, p. 70). A pesquisa é de abordagem qualitativa, uma vez que explora um determinado fenômeno sem o emprego de métodos quantitativos. Gil (1999, p. 73) destaca que a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social. Foi utilizado ainda o estudo de caso, que segundo Gil (1999, p. 65) é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. O procedimento adotado no levantamento dos dados caracteriza-se pela natureza primária, por meio da aplicação de uma entrevista estruturada, que segundo Gil (1999) é aquela em que o
14 14 entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, as perguntas que são feitas ao indivíduo são predeterminadas. 4 Apresentação dos Resultados A pesquisa foi realizada na Interlave Lavanderia Industrial Ltda., uma microempresa do ramo de lavanderia de jeans, fundada em 2000, com a missão de atender às necessidades dos clientes que consomem moda, ajudando as pessoas a elevarem sua auto-estima e se sentirem mais bonita, tendo como valores: compromisso, ética e inovação. Para analisar se o profissional de finanças que gera negócios de lavandeira de jeans em Goiânia possui perfil e competências exigidas pelo negócio foi realizada uma entrevista na empresa Interlave Lavanderia Industrial Ltda.. A entrevista foi feita com o Sr. Geraldo Maria Magela, 47 anos, Gestor Financeiro, com 2º grau completo, 8 anos de serviço nesta empresa, 14 anos de experiência profissional como gestor financeiro, sendo que desses, 10 anos de experiência são no setor de lavanderia. Segundo a pesquisa do Sebrae (2004), o grau de escolaridade não foi considerado um item relevante quanto ao sucesso ou insucesso das micro empresas pesquisadas, pois o percentual constatado naquela pesquisa, foi relativamente igual entre os dois grupos de empresas: as em atividade e as extintas. No entanto, esta variável pode afetar o grau de utilização do sistema de fluxo de caixa como ferramenta de gestão financeira, pelo não entendimento de seu funcionamento, e conseqüente não utilização. O entrevistado relatou ter buscado alguma formação específica para atuar como gestor financeiro através de cursos em instituições como o SENAC, SENAI e SEBRAE. Além disso, para manter atualizar seus conhecimentos na área financeira, ele utiliza métodos como: cursos dentro ou fora da empresa, Seminários, congressos e palestras, visitas a outras empresas do setor, conversas informais com outros colegas de profissão. A busca por aperfeiçoamento profissional mostra-se um fato relevante, pois sabe que o gestor financeiro tem muitas responsabilidades, como destacam Brigham, Gapenski e Ehrhardt (2001): a) Previsão e planejamento: o staff financeiro deve coordenar todo o processo de planejamento empresarial, não só o pertinente ao financeiro e tributário, o que faz com que esse profissional precise interagir com colaboradores de outros processos à medida que realiza projetos para modelar o futuro da empresa. b) Decisões de investimentos e financiamento: como investir para obter a poupança necessária e como obter recursos de terceiros, remunerado o capital investido, de acordo com uma determinada taxa nominal de juros do mercado. Em outras palavras, uma empresa que deseja competir nos mercados nacional e internacional, deve ter um rápido crescimento nas vendas, e necessita de investimentos em fábricas, equipamentos e estoques. Tudo isso deve ser bem pensado, uma vez que o capital pode pertencer parte à empresa e parte, provir de terceiros. c) Coordenação e controle: o líder financeiro deve interagir com os colaboradores de outras áreas, de sorte a assegurar que a empresa esteja sendo operada com maior eficiência possível. Cabe lembrar que todas as decisões possuem uma mistura de nacionalidade e intuitividade. Assim, faz-se necessário que o líder financeiro possua uma visão sistêmica ao invés de pontual. d) Observação dos mercados financeiros: cabe a esse profissional realizar sucessivas interações com os mercados financeiros e de capitais, sempre com o intuito de levantar e aplicar fundos. e) Administração do risco: o líder financeiro, quer seja controller ou tesoureiro, deve ter uma noção exata de que sejam os riscos sistemático ou não-diversificado e nãosistemático ou diversificado, inclusive, no que tange ao risco país (BRIGHAM, GAPENSKI e EHRHARDT, 2001, p.27-28)
15 15 Dentre as funções que desempenha dentro da empresa, destacam-se: Administração Financeira, Contas a pagar e, ainda, a direção da lavanderia. O entrevistado é, portanto responsável pelas finanças, os pagamentos de pessoal, pagamentos a fornecedores e tributos, e à emissão de notas fiscais eletrônicas. E, também, o monitoramento das vendas e dos relatórios entregues pelos vendedores. A empresa possui controle de estoques e recebimentos informatizado. Isso mostra que a informática está alcançando quase que a totalidade das microempresas deste ramo de atividade, o que na prática administrativa vem facilitar e muito as atividades de planejamento financeiro. Além disso, o entrevistado afirmou possuir controle periódico de seus estoques e de seus recebimentos, tais controles são em conjunto, fundamentais para a formulação da projeção do fluxo de caixa, pois propiciam a exata noção do fluxo de entradas e saídas de mercadorias do estabelecimento estudado. Em relação às habilidades mais importantes para a atuação do gestor financeiro foi solicitado que o entrevistado enumerasse em ordem crescente de 1 a 5 (considerando o grau de importância). As respostas foram as seguintes: Comprometimento Comunicação Inteligência Idiomas efetivo Conhecimento das políticas emocional Conhecimentos técnicos corporativas CRM (Marketing de Conhecimentos de informática relacionamento) Dinamismo / Motivação Envolvimento com o Disponibilidade mercado Orientação para resultados Pró-atividade Transparência Disciplina Ética Liderança Organização Visão de negócios Tabela 4: Percepção do gestor quanto às habilidades Fonte: Elaboração própria Observou-se que o entrevistado destacou características tanto pessoas quanto técnicas como sendo essenciais para uma atuação do gestor financeiro. Antonik (2004) destaca as características pessoais do empreendedor como comprometimento e determinação; liderança; obsessão por oportunidades; tolerância aos riscos, ambigüidades e incertezas; criatividade, autoconfiança e habilidade de adaptação; e motivação para a excelência, como fatores que levam ao sucesso. 5. Considerações Finais A realização do estudo permitiu concluir que a administração financeira é essencial para o desenvolvimento de qualquer empresa, devido às grandes mudanças e tendências ocorridas na economia, principalmente ligadas aos riscos internos e externos. É importante que os empresários estejam atentos a todas essas mudanças para que assim possam buscar os meios mais eficazes para garantir sucesso em suas finanças. As empresas nas últimas décadas tiveram que se adequar às constantes mudanças de âmbito mundial. O aumento gradativo e acirrado da competitividade nos negócios levou diversas empresas a encerrarem suas atividades. As empresas que conseguiram a continuação dos negócios, foram aquelas que se adaptaram, passaram a ter mais habilidades, procuraram constantemente o conhecimento, flexibilidade, adaptabilidade e inovação. É sabido que não existe fórmula para a sobrevivência e lucratividade dos negócios, mas o estudo da
16 16 administração sugere a existência de ferramentas que possibilitam aos gestores buscar excelência no desempenho e resultados concretos. A administração financeira exige conhecimento do que representa cada conta que nelas figura. Visando extrair informações para a tomada de decisão. O amplo conhecimento do significado de cada conta facilita a busca de informações precisas, justamente por isso, é que as empresas devem se informar mais sobre essa análise, além de colocá-la em prática para obter resultados mais satisfatórios e um melhor controle de sua situação financeira. Nesse contexto, é cada vez mais necessário que o gestor financeiro tenha as competências exigidas para o cargo, já que uma de suas principais funções é maximizar a riqueza dos proprietários. O perfil dos administradores desse novo milênio, pois, é de: rígidos limites éticos, de um envolvimento cada vez maior em trabalhos em equipe, de constante atualização e aperfeiçoamento, planejamento estratégico, responsabilidade social e ambiental. Tudo isso, para a sobrevivência em um mundo cada vez mais globalizado e, portanto, sempre suscetível a turbulências econômicas que afetam o rumo das mais diversas empresas e países. Referências ANTONIK, Luis Roberto. A administração financeira das pequenas e médias Empresas. In: Revista FAE BUSINESS, n 8 maio BRAGA, R. Fundamento e técnicas de administração financeira. 1. ed. São Paulo: Atlas, BRIGHAM, Eugene F.; GAPENSKI, Louis C.; EHRHARDT, Michael C. Administração financeira: teoria e prática. São Paulo: Atlas, BRIGHAM, Eugene; HOUSTON, Joel. Fundamentos da moderna administração financeira. Rio de Janeiro: Campus, CHIAVENATO, Idalberto. Administração financeira. Rio de Janeiro: Campus, FALCINI, Primo. Avaliação econômica de empresas: técnica e prática. 2. ed. São Paulo: Atlas, GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, GITMAN, L. Princípios da administração financeira: essencial. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, GROPPELLI, A. A.; NIKBAKHT, Ehsan. Administração financeira. Tradução de Célio Knipel Moreira. 2. ed. São Paulo: Saraiva, MANEGEMENT CENTER BRASIL. Administrando a pequena e média empresa. Rio de Janeiro: Centro de Publicações Técnicas de Aliança, MARTINELLI, Dante Pinheiro; GHISI, Flávia Angeli. Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, TEM. MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO. Relatório Anual de informações sociais (RAIS). Banco de dados. Brasília, 2000.
17 17 PALERMO, Fernanda Kellner de Oliveira. As micro e pequenas empresas como propulsoras do desenvolvimento econômico e social. Contribuição para o incremento das atividades econômicas no âmbito do Mercosul.. Jus Navigandi, Teresina, ano 6, n. 55, mar Disponível em: < Acesso em: 30 jul SALOMON, Steven. A grande importância da pequena empresa: a pequena empresa nos Estados Unidos, no Brasil e no Mundo. Rio de Janeiro: Nórdica, SANVICENTE, Antonio Zoratto. Administração financeira. 3. ed. São Paulo: Atlas, SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. Anuário do Trabalho. Brasilia, SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio às Micros e Pequenas Empresas. Fatores determinantes da longevidade das micro e pequenas empresas. Relatório de pesquisa. Brasília, Disponível em: < Acesso em: 02 nov ZDANOWICZ, José Eduardo. Planejamento Financeiro e orçamento. 4 ed. Porto Alegre, Sagra Luzzatto, 2001.
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