ANA AEROPORTOS REDES DE CONHECIMENTO

Transcrição

1 PARTILHAR

2 PARTILHAR ANA AEROPORTOS REDES DE CONHECIMENTO A ORGANIZAÇÃO O sector da aviação civil, dada a sua natureza, está sujeito a regulamentação internacional, europeia e nacional, que regula e uniformiza diversos aspectos da sua actividade. A ANA, Aeroportos de Portugal, SA, empresa responsável pela gestão de 10 aeroportos nacionais, vê-se confrontada com o desafio de garantir que as suas infraestruturas aeroportuárias tenham capacidade para acomodar a evolução prevista para o tráfego aéreo, satisfazendo as necessidades dos seus clientes, sendo nesse aspecto a inovação um activo essencial para a competitividade, valor e sustentabilidade da empresa. A aquisição da ANA pela VINCI, coloca à ANA desafios reforçados, que certamente irão contribuir para o desenvolvimento de interfaces de relacionamento com o exterior e para uma inovação mais aberta, mais diferenciadora e com maior potencial de criação de valor.

3 O QUE FIZERAM A ANA, reconhecendo que a Inovação e o Desenvolvimento tecnológico são factores cruciais para a melhoria da segurança e eficiência aeroportuária bem como para a melhoria da qualidade de serviço que a empresa presta aos seus principais clientes e no sentido de criar condições para a promoção de uma cultura de inovação, criatividade interna e gestão do conhecimento, aceitou o repto que lhe foi colocado pela COTEC, de certificar o seu sistema de gestão de IDI em 2009, assegurando deste modo a sistematização das suas actividades de I&D+Inovação de forma documentada, regular e actualizada. Na ANA, a Inovação surge ligada a todos os processos e a todos os colaboradores da empresa e assenta numa rede de parcerias estratégicas com instituições e organizações internacionais da aviação civil europeia, como o ACI, o SJU, o Eurocontrol, ou com fornecedores tecnológicos, universidades, centros de pesquisa e outros gestores aeroportuários, fomentando-se a aquisição e partilha de conhecimento de referência, de acordo com o estado-da-arte. Esta transversalidade é assegurada por uma abordagem estruturada da Inovação, que tem como objectivo o envolvimento de todos os níveis da organização para a definição de um portfólio de soluções e processos alinhados com os mais recentes padrões internacionais. Para assegurar esta abordagem e uma adequada gestão das suas actividades de IDI, a ANA dispõe de um Gabinete de Inovação e Projectos Tecnológicos Especiais, que se mantém vigilante quanto às oportunidades existentes, sem descurar os riscos que lhes estão associados. PARTILHAR

4 OS RESULTADOS A metodologia referida, tem permitido à empresa alinhar as suas prioridades de inovação com os principais eixos de desenvolvimento dos vários países europeus. De igual modo, a natureza eminentemente colaborativa dos projectos de IDI faz com que a construção do futuro da empresa e da sua actividade se faça de um modo muito participado entre os vários stakeholders envolvidos e, portanto, de um modo mais sustentado e sustentável. A intervenção da ANA, tem-se revelado muito credível e como uma valiosa fonte de aquisição e retenção de conhecimento, permitindo um aumento de solicitações para participação da ANA, em actividades e projectos de referência, por parte de entidades e consórcios nacionais e internacionais. PARTILHAR

5 PARTILHAR SIEMENS: TECHNOWEB 2.0 PLATAFORMA TECNOLÓGICA DE PARTILHA DE CONHECIMENTO A ORGANIZAÇÃO Sendo uma empresa com colaboradores e presente em mais de 190 países, a Siemens enfrenta actualmente um grande desafio: como gerir e valorizar todo o conhecimento que possui? Ao longo da sua existência, a organização tem vindo a desenvolver várias metodologias para responder a este desafio, tendo encontrado três grandes tipos de barreiras, nomeadamente: barreiras organizacionais e hierárquicas; barreiras relacionadas com as especificidades dos projectos e áreas de negócio envolvidas e barreiras locais, geracionais, culturais e linguísticas. Estas barreiras conduzem à criação de ilhas isoladas de conhecimento, desincentivando a fluidez no processo de partilha e gestão de um dos seus maiores activos, o conhecimento. O QUE FIZERAM A Siemens tem vindo a desenvolver uma cultura de partilha de informação promovendo, como suporte, a criação de várias ferramentas e iniciativas. Dentre estas destaca-se a TechnoWeb 2.0, uma plataforma interna de gestão de conhecimento, que visa ligar pessoas e conhecimento e que tem como objectivos:

6 Criar redes de conhecimento que potenciem a comunicação inter-pessoal fora das ilhas ; Promover a inovação através do cruzamento, em rede, das competências dos colaboradores; Aceder a conhecimento tácito através das redes de conhecimento criadas. Com a TechnoWeb 2.0 os colaboradores da Siemens podem criar/integrar redes ou solicitar apoio, para questões específicas, a colegas de qualquer parte do mundo. Esta estrutura permite que pessoas com os mesmos interesses se juntem em redes que, de forma dinâmica, reúnem conteúdos e geram clusters de conhecimento. OS RESULTADOS Para traduzir o sucesso desta iniciativa podem referir-se vários indicadores: Por semana registam-se uma média de 240 novos colaboradores na plataforma, estando actualmente registados utilizadores; Estão activas redes, criando-se cerca de 6 novas redes por semana. Destas, várias são dinamizadas por colaboradores de sectores e áreas de competência distintos na organização; Para os 857 pedidos urgentes registados na plataforma foram fornecidas, em média, 7 respostas, com um tempo médio para a chegada da primeira resposta de 35 minutos. A Siemens tem assim conseguido aproximar colaboradores de todo o mundo, focando-se em interesses comuns, possibilitando a partilha de informação e experiências que, sinergicamente combinadas, potenciam a criação e partilha de conhecimento entre as várias unidades da organização. PARTILHAR

7 PARTILHAR CÂMARA MUNICIPAL DO SEIXAL WIKICMSEIXAL A ORGANIZAÇÃO A Câmara Municipal do Seixal (CM Seixal) é uma organização pública com cerca de colaboradores. Até há muito pouco tempo, os seus departamentos espalhavam-se por vários edifícios na cidade. A dispersão e divisão física contribuiram para a fraca colaboração e partilha de conhecimento entre equipas. O QUE FIZERAM A Câmara Municipal do Seixal apostou numa plataforma wiki para dar resposta às necessidades de colaboração e partilha de conhecimento na organização. Cerca de dois anos após o seu lançamento, a plataforma é actualmente usada por quase todos os colaboradores que têm uma estação de trabalho. Mas a adesão não aconteceu de um momento para o outro. Os acontecimentos e decisões que conduziram ao sucesso da plataforma foram: a sua apresentação como um instrumento obrigatório de trabalho;

8 a passagem de grande parte do conteúdo da anterior intranet para a nova plataforma, e consequente encerramento da intranet anterior; a partilha informal e casual de histórias de sucesso, nomeadamente sobre como a sua utilização estava a reduzir o tempo necessário para a realização de actividades periódicas e obrigatórias. OS RESULTADOS Repositório único de todos documentos relacionados com a actividade da organização WikiCMSeixal: Página de entrada utilizadores; 41 áreas de trabalho na plataforma (3 naturezas distintas: unidades orgânicas, transversais, grupos de trabalho); itens (páginas, comentários e anexos) com um histórico de versões. PARTILHAR

9 PARTILHAR PROCERGS BLOGUES INTERNOS A ORGANIZAÇÃO A PROCERGS - Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul, no Brasil, é uma empresa de economia mista que existe desde 1972 como órgão executor da política de informática do Estado. Com mais de colaboradores, é a maior empresa de informática do Rio Grande do Sul e processa diariamente milhões de transacções vitais para o bom funcionamento do serviço público estadual. O QUE FIZERAM A equipa de Gestão do Conhecimento aproveita as sessões de formação para desafiar os colaboradores a criar o seu próprio blogue pessoal. O objectivo é que, mais tarde, transfiram esses hábitos e o gosto adquiridos para a escrita em blogues internos: blogues de equipa, de projecto, de processos, de tecnologias e de sectores. Qualquer pessoa pode pedir para ter um blogue com acesso interno. No entanto, só surgem na lista de blogues corporativos aqueles que a equipa de Comunicação considera relevantes para a actividade e estratégia organizacionais.

10 OS RESULTADOS Os resultados são vários e crescentes a cada dia: libertação da equipa que desenvolve blogues para que atenda pedidos de clientes em vez de pedidos internos; aumento da facilidade de acesso a informações relevantes da Empresa; ampliação da cultura de partilha de conhecimento; preservação da memória organizacional. Blogues Quarta do Conhecimento, um dos blogues internos na PROCERGS PARTILHAR

11 PARTILHAR PT INOVAÇÃO MAPA DE COMPETÊNCIAS A ORGANIZAÇÃO A PT Inovação tem cerca de 600 colaboradores com uma idade média de 36 anos, 88% dos quais com formação superior. A inovação é o factor de vantagem competitiva desta organização e o conhecimento é aceite como uma condição necessária para que a inovação aconteça. O QUE FIZERAM A gestão de conhecimento assenta em três pilares fundamentais: identificação de competências necessárias para o cumprimento da estratégia de negócio, baseada numa reflexão bianual que dá origem ao documento de Planeamento Estratégico ROTAS; construção de um mapa de competências necessárias para se atingirem os objetivos do ROTAS, permitindo, por um lado mapear conhecimentos a adquirir, e por outro, identificar os melhores recursos da organização para desempenhar um papel na implementação da estratégia desenhada. Esta identificação parte dos currículos dos colaboradores que são carregados no Sistema de Gestão de Competências (SGC); sistemas de informação de suporte à difusão e acesso à informação, materializado nas ferramentas sharepoint, wiki e ainda blogues corporativos.

12 - + Atitude + Concretização de Resultados - Comportamental + Conhecimento + Informática e Computação + Gestão de Equipa + Processos e Metodologias - Iniciativa Capacidade para assumir + Productos + Rigor riscos e Autonomia + Telecomunicações + Trabalho em equipa Empenho Proacividade Mapa de competências da PT Inovação RESULTADOS Com este sistemas espera-se conseguir identificar as áreas de conhecimento relevantes para as atividades da organização, identificar os gaps de competências da organização necessários ao desenvolvimento da estratégia da empresa, gerando informação de suporte à decisão de aquisição de competências de qualidade. Além do aspecto relevante da capacitação das pessoas em linha com a estratégia, os sistemas de disponibilização e troca de informação contribuem para esbater barreiras, facilitar contactos e assim criar uma cultura de colaboração em rede. Os sistemas atrás descritos são complementados por um conjunto de actividades de difusão e partilha de conhecimento, como palestras, workshops e seminários versando temáticas relevantes do ponto de vista técnico e comportamental. 29% Proactividade 27% Capacidade para assumir riscos e Autonomia 17% Eficiência na gestão do seu tempo 28% Capacidade para estruturar e prioritizar PARTILHAR Definição das competências e proficiência de uma função

13 PARTILHAR MISYS COMUNIDADES DE PRÁTICA A ORGANIZAÇÃO A Mysis é uma empresa mundial de software com mais de 4500 colaboradores em todo o mundo. Antes de se ter associado à Allscripts, em 2008, o seu departamento de Healthcare Systems tinha 140 engenheiros de campo. A determinada altura a Direcção da Mysis chamou a si a missão de reduzir o número de acidentes de trabalho nesse departamento. Tendo reparado que a grande maioria acontecia aos engenheiros de campo, decidiu concentrar-se neste grupo de colaboradores. O QUE FIZERAM Criaram uma comunidade de prática (CoP) como forma de contornar a fraca interacção existente entre os engenheiros de campo. O objectivo era estabelecer uma relação de confiança e negociar abordagens que conciliassem as necessidades e restrições da Direcção com as especificidades do trabalho, apenas conhecidas pelos membros da comunidade.

14 A fim de maximizar a participação dos membros sem grande afectação de recursos, a CoP reunia-se durante o período de almoço das sessões de formação obrigatórias nas quais todos os engenheiros estavam presentes. RESULTADOS No espaço de 2 anos e graças aos contributos da CoP, criada em meados de 2006, a empresa notou uma redução do número de pedidos de indemnização e dos custos associados. Número de pedidos de indemnização Custo de pedidos de indemnização Ano Número de pedidos de indemnização de engenheiros Ano Custo por engenheiro de pedidos de indemnização 2002 a média 2002 a 2005 $10,225 média $ $0 Principais resultados do funcionamento da CoP A CoP serviu também como valiosa fonte de informação para o departamento de Recursos Humanos que acabou por reformular vários programas de formação. PARTILHAR

15 PARTILHAR ANA Aeroportos Informação institucional Siemens Informação institucional Caso de estudo sobre a TechnoWeb (PDF em inglês)

16 Câmara Municipal do Seixal Site Slides sobre o WikiCMSeixal Entrevista em vídeo às responsáveis pelo WikiCMSeixal PROCERGS Site PT Inovação Informação institucional Práticas de inovação na PT Inovação successpractices/case/cid/23 MISYS Site Todos os links apresentados foram verificados à data de 22 Novembro 2013 PARTILHAR