UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA ESTUDO DE CASO:

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE LABCEO - NÚCLEO DE COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA E ORGANIZAÇÕES PÓS-GRADUAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA ESTUDO DE CASO: AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO NITERÓI 2010

2 2 ROSINA ANGELA PERROTTA DE OLIVEIRA ESTUDO DE CASO AVALIAÇÃO DA MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS DO NÚCLEO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de Pós-Graduação. Área de concentração: Gerenciamento de Projetos. Orientador: Profº José Rodrigues de Farias Filho Co-orientador: Profº Luiz Cláudio B. Meuren Niterói 2010

3 3 D E D I C A T Ó R I A Dedico esta monografia aos meus filhos, ao meu esposo, aos meus pais, por sua compreensão, apoio e incentivo em todos os momentos.

4 4 A G R A D E C I M E N T O S Agradeço ao Profº Luiz Cláudio B. Meuren por ter me fornecido a orientação necessária para a elaboração deste trabalho. Agradeço aos amigos e colegas do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação e em especial aos que responderam o questionário que possibilitou o desenvolvimento da pesquisa. Agradeço a todos que direta ou indiretamente me ajudaram neste aprendizado. Agradeço a toda minha família pela paciência que tiveram com as minhas ausências.

5 5 RESUMO O objetivo deste trabalho foi o de avaliar o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação da Universidade Federal Fluminense. O Gerenciamento de Projetos tem sido um caminho adotado para se conseguir alinhar, com efetividade, os projetos aos objetivos estratégicos. Saber qual o nível de maturidade em Gerenciamento de Projetos é saber se a empresa faz o balanceamento de seus recursos disponíveis adequadamente. É também apontar seu nível de preparo para a competitividade. Existem atualmente diversos modelos de maturidade no mercado. A maioria deles está alinhada a um guia de conhecimento que é utilizado como medida comparativa na avaliação do nível de maturidade da organização e classifica o estágio de maturidade da organização em cinco níveis. O presente trabalho baseou-se no Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP criado por Darci Prado. Palavras-Chaves: Gerenciamento de Projetos, Modelos de Maturidade, Nível de Maturidade.

6 6 ABSTRACT The objective of this work was to evaluate the maturity level in Projects Management of the Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação of Universidade Federal Fluminense. The Projects Management has been a way to align, with efectiveness, the projects to the strategical objectives. Knowing the maturity level in Projects Management is knowing if the company did rightly the balancing of its avaiable resources. It s also indicating the level of preparation to competitivity. Nowadays, there are many models of maturity on the market. Most part of them is aligned to a knowledge guide, which is used as comparative measure on the evaluation of the maturity level of the organization and classifies the stage of the maturity in five levels. This work was based on the Maturity in Projects Management Model created by Darci Prado, the MMGP. Key-words: Projects Management, Maturity Models, Maturity Levels.

7 7 LISTA DE QUADROS Quadro 1 Fases do GP Page Jones Quadro 2 Fases do GP Valeriano Quadro 3 Mapeamento entre os processos em GP e as áreas de conhecimento Quadro 4 Grau de dificuldade para atingir excelência em GP segundo KPMMM Quadro 5 Relação da dimensão com o nível de maturidade Quadro 6 Características dos cinco níveis de maturidade e expectativa de sucesso Quadro 7 Perfil de Aderência a cada nível... 49

8 8 LISTA DE FIGURAS Figura 1 Metodologia de desenvolvimento da pesquisa Figura 2 Interação de grupos de processos em um projeto Figura 3 Relacionamento entre os grupos de processos Figura 4 Processo integrado de gerenciamento de projeto com destaque para as nove áreas de conhecimento Figura 5 Estrutura do Modelo CMMI com representação contínua Figura 6 Estrutura do Modelo CMMI com representação estagiada Figura 7 Níveis de Capacidade CCMI contínuo Figura 8 Níveis de Maturidade CMMI por estágios Figura 9 Modelo de Maturidade KPMMM Figura 10 Domínios em que se aplica o OPM Figura 11 Aumento do grau de maturidade em GP na Organização Figura 12 Os três elementos que constituem o conjunto do OPM Figura 13 Ciclo do OPM Figura 14 Dimensões e Níveis de Maturidade Modelo Prado-MMGP Figura 15 Perfil de Aderência às dimensões Figura 16 Estrutura Organizacional do NTI Figura 17 Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do modelo MMGP Figura 18 Perfil de Aderência inicial das dimensões de maturidade do modelo MMGP... 62

9 9 LISTA DE TABELAS Tabela 1 Tabela 2 Tabela 3 Distribuição das dimensões de maturidade entre as questões do Modelo MMGP Perfil de Aderência inicial aos níveis de maturidade do Modelo MMGP Perfil de Aderência inicial às dimensões de maturidade do Modelo MMGP... 61

10 10 LISTA DE SIGLAS AFM Avaliação Final de Maturidade AIPM Australian Interntional Project Management CMM Capacity Maturity Model CMMI Capacity Maturity Mode Integration EGP Escritório de Gerenciamento de Projetos GP Gerenciamento de Projetos IPMA International Project Management Association ISO International Organization for Standardization KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model MBA Master Business Administration MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos NPD Núcleo de Processamento de Dados NTI Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PDTIC Plano Diretor de Tecnologias da Informação e Comunicação PMBoK Project Management Body of Knowledge PMI Project Management Institute SEI Software Engineering Institute TI Tecnologia da Informação TIC Tecnologia da Informação e Comunicação UFF Universidade Federal Fluminense VoIP Voice over Internet Protocol

11 11 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO CONTEXTUALIZAÇÃO SITUAÇÃO PROBLEMA OBJETIVOS Geral Específicos DELIMITAÇÃO DO ESTUDO RELEVÂNCIA DO ESTUDO METODOLOGIA DO TRABALHO QUESTÕES DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO REFERENCIAL TEÓRICO DEFINIÇÃO DE PROJETO DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS CICLO DE VIDA E ÁREAS DE CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MODELOS DE MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS CMMI Capacity Maturity Mode Integration KPMMM Kerzner Project Management Maturity Model OPM3 Organizational Project Management Maturity Model PRADO-MMGP Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Escolha do Modelo a ser utilizado ESTUDO DE CASO A EMPRESA - CARACTERÍSTICAS E ATUAÇÃO DO NTI ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO NTI CONTEXTUALIZAÇÃO O CASO SITUAÇÃO PROBLEMA... 58

12 12 4. APLICAÇÃO PRÁTICA DO MODELO NO SETOR APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS PROPOSTA DE PASSOS A SEGUIR CONCLUSÃO CONSIDERAÇÕES GERAIS RESPOSTA ÀS QUESTÕES DE PESQUISA RECOMENDAÇÕES DE TRABALHOS FUTUROS CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS ANEXO APÊNDICE... 85

13 13 1 INTRODUÇÃO 1.1 Contextualização Atualmente, o mercado de trabalho vive um momento de constantes mudanças e desafios no ambiente de negócios. As empresas competem muito entre si, visando o consumidor que a cada dia se torna mais exigente e seletivo. Toda essa pressão no mercado externo repercute no mercado interno e assim, cada setor, divisão e departamento de uma empresa é mais cobrado para atingir suas metas. Hoje, nas organizações, existe uma crescente demanda pela qualidade da prestação de serviço ao cliente, pois o cliente é o que importa. Cada vez mais os projetos tendem a crescer em importância para as organizações e quanto mais alinhados estiverem aos negócios das empresas, certamente, mais vantagens estas obterão na competição (KING,1993). A necessidade de estabelecer diferenciais competitivos é um dos principais motivadores da utilização do gerenciamento de projetos nas organizações. Como disciplina, engloba um poderoso conjunto de técnicas e ferramentas, que tem contribuído para um controle mais eficiente dos projetos. Motivados pela acirrada concorrência entre as empresas que investem em técnicas e novas ferramentas de gerenciamento de projetos para terem em seus quadros os melhores profissionais da área, o número de pessoas que busca ampliar seus conhecimentos e habilidades bem como entender e se profissionalizar em gerenciamento de projetos cresce a cada dia. Isto pode ser percebido pelo número de associados do Project Management Institute PMI, associação profissional que agrega e dissemina informações sobre gerenciamento de projetos, que cresce de forma consistente nos Estados Unidos e em mais de cem países, inclusive o Brasil. Há também um crescimento de associações profissionais fora do continente americano, destacando entre elas o International Project Management Association IPMA que agrega diversos países europeus e, o Australian International Project Management AIPM que representa a Austrália e países vizinhos.

14 14 Atualmente, o PMI mantém um Guia do Conjunto de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o Project Management Body of Knowledge PMBoK, que é o principal documento normativo do PMI, considerado padrão mundial em conhecimentos e práticas da área de gerenciamento de projetos no mercado global mundial. No entanto, administrar projetos com sucesso não tem sido uma prática constante, é muito mais que adotar um guia referencial. É preciso planejamento e visão de conjunto. São muitos os motivos que levam as empresas a tomarem decisões pouco efetivas em relação ao gerenciamento dos seus projetos: a falta de conhecimento sobre o assunto e a inexistência de procedimentos e métodos, são dois exemplos que podem ser citados. As organizações estão sempre buscando seu crescimento interno, a maneira pela qual elas podem avaliar seus principais pontos fracos se dá pela identificação e avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia da metodologia de gerenciamento de projetos da organização aplicada em seus diferentes projetos, o que define seu nível de maturidade em gerenciamento de projetos. A avaliação desses pontos fracos possibilita futuras ações corretivas e quanto maior for a percepção dessa eficiência e padronização, maior será o nível de maturidade e consequentemente, maior poderá ser o crescimento da empresa. Segundo Kerzner (2003a), os resultados da simples utilização do gerenciamento de projetos, sem controle e padronização pode ser representado por uma sucessão de erros e fracassos, fazendo com que a empresa passe por um lento e duro aprendizado mediante as ações de seus próprios erros e não mediante os erros e as melhores práticas de outras empresas. Ou seja, sem a avaliação do grau de padronização, do nível de eficiência e da eficácia de sua metodologia, mesmo que por um longo tempo, a simples utilização do gerenciamento de projetos não eleva o nível de excelência da empresa com relação ao gerenciamento de projetos. É em circunstâncias como as acima descritas, que um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos busca fornecer suporte para que a organização possa definir, avaliar e desenvolver seus processos de gerenciamento de projetos, objetivando atingir vantagens competitivas num mercado onde a concorrência está cada vez mais acirrada. A adoção de um modelo de maturidade seria o diferencial favorável para o desempenho da empresa.

15 15 Os modelos de maturidade vêm representando um papel cada vez mais importante nas organizações; sua grande contribuição reside na formação de um alicerce por onde o gerenciamento de projetos, dependendo do seu domínio e escopo de atuação, passa por um processo de amadurecimento e posterior crescimento, buscando alinhar-se à estratégia organizacional da empresa. Um maior nível de maturidade em gerenciamento de projetos trará melhorias em termos das entregas dentro dos prazos, custos e escopo para os clientes e consequentes benefícios para a organização. Com o aumento da importância da maturidade e da necessidade de crescimento contínuo (por meio da melhoria da qualidade e da eficiência na entrega dos projetos, no maior controle dos processos internos, na redução dos custos e retrabalhos, no aumento da satisfação do cliente e sua fidelização, etc.), diversos modelos de maturidade surgiram na busca do crescimento organizacional. Entre eles destacam-se o Capability Maturity Mode Integration CMMI, desenvolvido pela Software Engineering Institute SEI, para a área de software e os voltados para o gerenciamento de projetos; o Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos MMGP, desenvolvido por Darci Prado; o Organizational Project Management Maturity Model OPM³, concebido pelo PMI e o Kerzner Project Management Maturity Model KPMMM. Com exceção do MMGP, os demais modelos não possuem grande abrangência no mercado nacional. 1.2 Situação Problema Atualmente, o termo gerenciamento de projetos pode ser entendido como " a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender seus requisitos". (PMI, 2004, p.8). O Núcleo de Tecnologia da Informação e Comunicação NTI é um Órgão da Universidade Federal Fluminense UFF, e desenvolve projetos sem, contudo, utilizar as ferramentas de gerenciamento de projetos: há pouca ou nenhuma padronização dos seus processos e os controles dos mesmos são feitos com os esforços individuais dos seus desenvolvedores.

16 16 Como definir qual a melhor estratégia para definir um padrão para o gerenciamento dos projetos do NTI que venha a ser utilizado por todos e que, ao longo do tempo, possa ser incrementado de acordo com o avanço conseguido pela instituição? Para responder a esta questão é que será realizada a pesquisa para avaliar o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do NTI. 1.3 Objetivos Geral Focando as práticas de gerenciamento de projetos, o objetivo deste trabalho é identificar o panorama atual da maturidade em gerenciamento de projetos do Núcleo de Tecnologia da Informação NTI, da Universidade Federal Fluminense, para, a partir dessa avaliação, propor passos a serem seguidos para a implantação da gerência de projetos na Instituição Específicos Analisar o referencial bibliográfico sobre modelos de maturidade em gerenciamento de projetos; Aplicar questionário do modelo selecionado; Apresentar os resultados obtidos; Propor passos a seguir de acordo com o modelo escolhido.

17 Delimitação do Estudo O escopo do presente estudo restringiu a aplicação do modelo de maturidade escolhido a um único órgão da organização, o NTI, tendo em vista o grande número de órgãos que constituem a Universidade e, a grande variedade das atividades desenvolvidas pelos mesmos. 1.5 Relevância do Estudo A relevância deste estudo se justifica na medida em que a área de gerenciamento de projetos tem se destacado como disciplina autônoma, conforme apontado por Cleland e Ireland (2002, p.9), pela sua multidisciplinaridade, disposição natural em inserir processos inovadores (COTEC, 1998), que demanda por novas competências e produção de novos conhecimentos para o desenvolvimento de produtos. O resultado encontrado no final da pesquisa, posicionará o órgão focado em termos de sua maturidade em gerenciamento de projetos. 1.6 Metodologia do Trabalho Segundo Haguette (1995), "o problema sob investigação é que dita o método a ser utilizado". De acordo com Yin (2001), deve-se optar pela estratégia de estudo de caso quando as questões de pesquisa são do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco ou nenhum controle sobre os eventos comportamentais e quando o foco da pesquisa é sobre os eventos contemporâneos inseridos num contexto real. Para atingir os objetivos deste estudo, o primeiro passo foi desenvolver uma

18 18 revisão bibliográfica sobre os modelos de maturidade já desenvolvidos e poder assim escolher o modelo que será aplicado. Para responder às questões da pesquisa, será feita uma pesquisa de natureza aplicada, com distribuição do questionário referente ao modelo escolhido. Após a devolução do questionário e compilação das notas atribuídas, será calculada a média geral, que por sua vez será considerada como sendo o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. A figura 1 ilustra o plano de desenvolvimento do trabalho. Revisão Bibliográfica Distribuição do questionário Retorno do questionário Tabulação/ Análise Diagnóstico Escolha do Modelo Figura 1 Metodologia de Desenvolvimento da Pesquisa Fonte: Autor do trabalho 1.7 Questões da Pesquisa O estudo de caso para esta monografia apresenta questões que serão trabalhadas ao longo deste trabalho, com o objetivo de melhor suportar e respaldar os objetivos anteriormente descritos. As questões que deverão ser respondidas são: Por que aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos? Como melhor selecionar e aplicar um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos? Que passos deverão ser seguidos para a implantação?

19 Organização do Estudo O presente trabalho está organizado conforme os capítulos abaixo e seus respectivos conteúdos. No capítulo 1 é apresentada a contextualização do trabalho, a situação problema que originou a pesquisa, bem como os objetivos (geral e específicos), a relevância do estudo e a metodologia utilizada. O capítulo 2 é composto da Pesquisa Bibliográfica sobre o tema do trabalho e os assuntos relacionados ao mesmo. O capítulo está dividido em 6 (seis) partes: definição de projeto; definição de gerenciamento de projetos; ciclo de vida e áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos; maturidade em gerenciamento de projetos; modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e modelo escolhido para ser aplicado no trabalho. O capítulo 3 divide-se em três partes: apresentação do setor pesquisado; estrutura organizacional e apresentação do problema que originou o estudo de caso. No capítulo 4 apresenta-se análise dos resultados obtidos, após o processamentos das respostas do questionário, e apontará o nível de maturidade em gerenciamento de projetos do setor pesquisado. No capítulo 5 encontram-se as considerações finais do trabalho, a análise das questões de pesquisa e recomendações de ações futuras.

20 20 2 REFERENCIAL TEÓRICO Este capítulo apresenta os principais conceitos necessários para o entendimento do estudo. Inicialmente são expostos os conceitos básicos sobre projetos, gerenciamento de projetos, áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos e em seguida os conceitos referentes à maturidade em gerenciamento de projetos. É realizado então, um detalhamento sobre alguns modelos de maturidade em gerenciamento de projetos e finalmente, a escolha do modelo que será aplicado no trabalho. 2.1 Definição de Projeto Um projeto pode ser definido como "um esforço temporário realizado com objetivo de criar um produto ou serviço único" (PMBoK, 2000). Neste contexto, entende-se que temporário significa que cada projeto deve ter um início e um fim bem definidos e único significa que não existem dois projetos iguais, ou seja, os produtos, serviços ou resultados gerados pelo projeto são diferentes de todos os outros produtos ou serviços já produzidos. Kerzner (2002) define projeto como... um empreendimento com objetivo identificável, que consome recursos e opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. O Guia PMBOK, (PMI, 2004), enfatiza a necessidade de o gerente ter uma atenção especial em relação aos fatores que constituem a restrição tripla: Escopo, tempo e custo do projeto. Segundo o guia, a qualidade do projeto é diretamente afetada pelo balanceamento desses três fatores, ou seja, a relação entre esses fatores. Segundo o PMI (2000), projetos são realizados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma única pessoa ou milhares. Sua duração vai de um período de poucas semanas a mais de cinco anos. Ainda segundo o PMI (2003), os projetos são geralmente implementados para que o plano estratégico de uma organização seja cumprido.

21 21 Para Kerzner (2002), o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro. Limmer (1997) define projeto "...como empreendimento singular, com objetivo, ou objetivos bem definidos, a ser materializado segundo um plano pré-estabelecido e dentro de condições de prazo, custo, qualidade e risco previamente estabelecidos". Definição de projeto segundo Vargas (2005): Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. 2.2 Definição de Gerenciamento de Projeto De acordo com o PMI (2004), gerenciamento de projetos é definido como o uso de ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades nas tarefas do projeto a fim de satisfazer os seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. A responsabilidade do gerente de projetos é a realização e o cumprimento dos objetivos do projeto. Segundo Prado e Matos (2005), a prática com sucesso de gerenciamento de projetos produz bons resultados nas organizações como: diminuição do custo e do prazo de desenvolvimento de novos produtos; maior tempo de vida dos novos produtos; aumento de vendas e receita; aumento da satisfação e do número de clientes e aumento da chance da empresa em ter sucesso nos projetos. Kerzner (2002) descreve gerenciamento de projetos como... o planejamento, programação e controle de uma série de tarefas integradas de forma a atingir seu objetivo com êxito, para benefício dos participantes do projeto.

22 22 O gerenciamento de projetos na norma ISO (1997) inclui o planejamento, organização supervisão e controle de todos os aspectos do projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. A gerência por projeto pode ser definida " como o processo de planejamento, organização, direção e controle de recursos da companhia para um objetivo relativamente de curto prazo, que seja estabelecido para a conclusão dos objetivos, seja de caráter geral como específico" (Litterer, 1973). Para Page-Jones (1990), o gerenciamento de projetos é "...a execução repetida das atividades: planejar, organizar, integrar, medir e revisar até que sejam alcançados os objetivos". No quadro 1 estão representadas as fases do GP pela visão de Page-Jones. Atividade Planejar Organizar Integrar Medir Revisar Descrição É estabelecer sub-objetivos claros e detalhados Tem a ver com recursos necessários para executar o trabalho planejado numa estrutura eficaz É a manutenção durante a execução É a obtenção contínua sobre o andamento do que foi planejado É acomodar as discrepâncias reveladas pela medição, modificando o plano e os objetivos Quadro 1 Fases do GP Fonte: Adaptado de Page-Jones (1990) Pela ótica de Valeriano (2005), estes grupos de processos finitos de início, meio e fim são compostos conforme o quadro 2, abaixo: Processos Iniciação Planejamento Execução Monitoramento e controle Descrição Processos que compreendem o estímulo à autorização do projeto Momento em que se estabelece o que fazer, como, quando, por quem, por quanto, em que condições, etc. Etapa em que se realiza o que foi planejado Etapas em que a execução é acompanhada ou monitorada, e, se necessário, ajustada ao plano (também pode haver a necessidade de se executar ajustes no plano)

23 23 Encerramento O projeto é formalmente concluído junto ao cliente, aos executantes, aos patrocinadores, aos contratados e à organização responsável Quadro 2 Fases do GP Fonte: Valeriano (2005, p. 46) 2.3 Ciclo de Vida e Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Para Dinsmore e Cavalieri (2003) o ciclo de vida do gerenciamento do projeto "descreve o conjunto de processos que devem ser seguidos para que o projeto seja bem gerenciado". De acordo com o PMBoK (2000), os processos de gerenciamento de projetos podem ser classificados em cinco grupos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento/controle e encerramento. Dinsmore e Cavalieri (2003) frisam que os processos não seguem esta sequência linear, ou seja, eles se sobrepõem conforme o andamento do projeto. Descrição dos 05 grupos de processos (adaptação do PMBoK, 2004): Processos de Iniciação esse grupo é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase do projeto. Nessa fase, a missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias são identificadas e selecionadas. Processos de Planejamento esse grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, algumas delas mais completas e confiáveis que outras. Esses processos definem e aprimoram os objetivos e a escolha das melhores alternativas de ação para atingir as metas e o escopo do projeto. Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Processos de execução o grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de cumprir os requisitos do projeto. Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto para o projeto.

24 24 Este grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e implementa as mudanças aprovadas Processos de monitoramento e controle o grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos realizados para observar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados no momento adequado e que possam ser tomadas ações corretivas, quando necessário, para controlar a execução do projeto. Esse grupo inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas, antecipando possíveis problemas. Processos de encerramento Formaliza a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado. Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados pelos objetivos que produzem. Em geral, as saídas de um processo se tornam entradas para outro processo ou são entregas do projeto, conforme está representado nas figuras 2 e 3 abaixo. Figura 2 Interação de grupos de processos em um projeto Fonte: PMBoK (2004)

25 25 Figura 3 Relacionamento entre os grupos de processos Fonte: Adaptado do PMI (2004) De acordo com o PMBoK (2004), não existe uma única maneira de estabelecer um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas organizações definiram políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida, enquanto que em outras, a equipe de projeto pode optar pelo ciclo de vida mais adequado para seu próprio projeto. Para o gerenciamento de projetos, o PMI (2004) propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições, abaixo resumidas e representadas na figura 4. Gerenciamento de Integração - inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projetos. Gerenciamento do Escopo engloba os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente ele, para concluí-lo de maneira bem sucedida. Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para garantir que o projeto será concluído no prazo previsto. É importante definir as atividades que compõem o projeto, sequênciá-las e estimar suas durações, elaborando um cronograma que deve ser cumprido de acordo com o prazo do projeto. Gerenciamento de Custos inclui os processos envolvidos em planejamento

26 26 estimativa, orçamentação e controle de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado. Gerenciamento da Qualidade inclui todas as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua realização. Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe de projetos. Essa área engloba os processos requeridos para tornar mais efetivo o uso dos recursos humanos envolvidos no projeto. Inclui todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, clientes. Gerenciamento das Comunicações abrange um conjunto de processos exigidos para assegurar a geração, coleta, distribuição, armazenamento apropriado, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada. Gerenciamento de Risco engloba os processos requeridos para identificação, análise, qualificação, quantificação, respostas, monitoramento e controle do planejamento do plano de riscos em um projeto, objetivando maximizar a probabilidade de eventos positivos e minimizar a probabilidade de eventos adversos aos objetivos do projeto. Gerenciamento de Aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, serviços ou resultados necessários de fora da equipe do projeto para realizar o trabalho. É também conhecido como gerenciamento de suprimentos ou contratos. Figura 4 Processo integrado de Gerenciamento de Projetos com destaque para as nove áreas de conhecimento Fonte: Vargas (2005)

27 27 O Mapeamento entre os processos de gerenciamento de projetos e as áreas de conhecimento, pode ser visto na figura abaixo: Grupos de Processos Áreas de Conhecimento Processos de Iniciação Processos de Planejamento Processos de Execução Processos de Monitoramento e Controle Processos de Enceramento Integração do Gerenciamento de Projetos - desenvolver os termos de abertura do projeto - desenvolver a declaração do escopo do projeto - desenvolver o plano de gerenciamento do projeto - orientar e gerenciar a execução do projeto - monitorar e controlar o trabalho do projeto - encerrar o projeto Gerenciamento do Escopo do Projeto - planejamento do escopo - definição do escopo - criar estrutura analítica do projeto - verificação do escopo - controle do escopo - definição da atividade - sequenciamento de atividades Gerenciamento do Tempo do Projeto - estimativa de recursos da atividade - controle do cronograma - estimativa de duração da atividade - desenvolvimento do cronograma Gerenciamento de Custos do Projeto Gerenciamento da Qualidade do Projeto - estimativa de custos - orçamentação - planejamento da qualidade - realizar a garantia da qualidade - controle de custos - realizar o controle da qualidade Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto - planejamento de Recursos Humanos - controlar ou mobilizar a equipe do projeto - desenvolver a equipe do projeto - gerenciar a equipe do projeto

28 28 Gerenciamento das Comunicações do Projeto - planejamento das comunicações - distribuição das informações - relatório de desempenho - gerenciar as partes interessadas - planejamento do gerenciamento de riscos Gerenciamento de Riscos do Projeto - identificação dos riscos - análise qualitativa e quantitativa dos riscos - monitoramento e controle de riscos - planejamento de respostas a riscos Gerenciamento de Aquisições do Projeto - planejar compras e aquisições - planejar contratações - solicitar respostas de fornecedores - solicitar fornecedores - administração de contrato Quadro 3 Mapeamento entre os processos em Gerenciamento de Projetos e as áreas de conhecimento Fonte: PMBoK (2004) - encerramento do contrato 2.4 Maturidade em Gerenciamento de Projetos Segundo o dicionário Aurélio (2008) maturidade significa " estado ou condição de maduro, de plenamente resolvido". Para Anderson (2003), " o conceito de maturidade aplicado a uma organização é o estado alcançado quando ela se encontra em condições perfeitas para atingir os seus objetivos". Segundo o PMI (2003), "...a maturidade organizacional em gerenciamento de projetos pode ser definida como o grau através do qual a organização pratica o gerenciamento organizacional de projetos". Carvalho e Rabechini Junior (2005) destacam a maturidade como um plano de crescimento que deve ser estruturado para o médio e longo prazo. "O processo de maturação é lento e, portanto, gradual".

29 29 Para Rabechini Junior (2005), " o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos está estritamente ligado às possibilidades de sucesso/fracasso em projetos". O autor continua discorrendo sobre o tema e as diferentes abordagens sobre Maturidade: O conceito de maturidade pode ser visto como um processo de aquisição de competências que ocorre gradualmente ao longo do tempo. No contexto das organizações, a maturidade precisa ser conquistada através do planejamento e ações tomadas para o aperfeiçoamento dos processos da empresa, de forma a conduzi-la para a realização de seus objetivos. Kerzner (2005) definiu maturidade em gerenciamento de projetos como sendo: O desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são, por si, garantia de sucesso. Apenas aumentam a probabilidade. Para Prado (2008), a "maturidade em gerenciamento de projetos é ligada a quão hábil uma organização está em gerenciar seus projetos". Todas as empresas percorrem seus próprios processos de maturidade que deve anteceder à excelência. A curva do processo de maturidade é mensurada em anos; portanto, muitos cuidados devem ser tomados com decisões gerenciais que visem à obtenção de resultados da implantação de gestão de projetos em poucos meses (Yamasaki e Amaral, 2003). Kerzner (2006) aponta que "...as empresas comprometidas com a utilização da gestão de projetos poderão atingir a maturidade em cerca de dois anos, enquanto outras podem levar até 5 anos".

30 Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Não há atualmente um consenso em relação a um modelo específico que possa servir de referência para identificar a real maturidade de uma empresa. Prado (2008) "...as empresas estão cada vez mais conscientes tanto da importância do gerenciamento de projetos para concretizar suas estratégias como de que existe um caminho de amadurecimento para se atingir a excelência" e, ainda segundo o autor, "um modelo de maturidade seria, então, um mecanismo capaz de quantificar numericamente esta habilidade". De acordo com Oliveira (2006) a avaliação dos modelos de maturidade pode levar em consideração os seguintes pontos: disponibilidade, formato do questionário, avaliação, aderência ao planejamento estratégico e plano e medição de melhorias. Juntamente com o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos, surgiram os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem hoje diversos modelos de maturidade que indicam caminhos pelos quais a implementação de padrões pode tornar uma organização mais produtiva e competitiva. Todos se utilizam normalmente de quatro ou cinco passos para medir a capacidade em gerenciamento de projetos de uma organização. Agnello (2006, p.1) aponta que: Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos funcionam como um guia para a organização, de tal maneira que ela possa localizar onde está e como está, espelhando-se nele para, em seguida, realizar um plano para que ela possa chegar a algum ponto melhor do que o atual, na busca da excelência. Abaixo serão apresentados quatro modelos de maturidade que estão entre os mais conhecidos e utilizados atualmente.

31 CMMI (Capacity Maturity Mode Integration) - SEI O CMMI é o mais recente modelo de maturidade para desenvolvimento de software do Software Engineering Institute SEI. Em 1987, para avaliar a qualidade dos softwares desenvolvidos pelas empresas, foi criado por Watts Humphrey, pela Universidade Carnegie Mellon, ligada ao Software Engineering Institute SEI, o CMM (Capacity Maturity Mode). Desde 1991, surgiram diversos CMMs, voltados para assuntos específicos, como desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, desenvolvimento de produtos e processos, aquisição de software, entre outros; mas apesar desses modelos serem úteis para as organizações, a diversificação tornou-se um problema, foram surgindo diversas inconsistências entre eles, e cada um desses modelos tinha de ser avaliado separadamente. O CMMI foi desenvolvido para integrar todos os CMMs. Segundo Couto (2007), o modelo é baseado nas experiências reais de organizações bem sucedidas, por isso as práticas recomendadas são eficientes e eficazes, refletem a realidade, não sendo um modelo meramente teórico. O CMMI é um conjunto de práticas de gerenciamento e de melhoria da qualidade a serem aplicadas criteriosamente no processo de desenvolvimento de software. Segundo o SEI (2007), o objetivo do CMMI é proporcionar uma orientação para melhorar os processos da organização e auxiliar no desenvolvimento, na aquisição e na manutenção de produtos e serviços de tecnologia da informação. O CMMI organiza as práticas que já são consideradas efetivas, em uma estrutura que visa auxiliar a organização a estabelecer prioridades para melhoria e também fornece um guia para a implementação dessas melhorias. Segundo Couto (2007) o CMMI possui duas representações: contínua e por estágios. Essas representações permitem à organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse. As características da representação Contínua e sua representação encontram-se abaixo:

32 32 Enfoque de melhoria do processo de forma sistemática e estruturada; Atingir cada um dos estágios garante a base fundamentada necessária para o próximo estágio; Áreas de processos organizadas em níveis de maturidade; Permite à organização ter um caminho evolutivo pré-definido para melhoria; Apropriado para quem não sabe como iniciar um processo de melhoria ou qual processo deve ser prioridade; Possui grande número de casos de estudo e dados históricos de práticas bem sucedidas. Figura 5 Estrutura do modelo CMMI com representação contínua Fonte: SEI (2001a) As características da representação estagiada e sua representação encontram-se abaixo: Melhorar o desempenho em um processo único; Melhorar o desempenho em várias áreas alinhadas aos objetivos de negócio da organização; Níveis de capacidade utilizados para medir as melhorias; Melhorar diferentes processos com diferentes classificações; É apropriado para quem sabe que o processo deve ser melhorado.

33 33 Figura 6 Estrutura do modelo CMMI com representação estagiada Fonte: SEI (2001a) Estas duas representações têm muitas similaridades: ambas têm os mesmos componentes (áreas de processos, objetivos específicos e genéricos, práticas específicas e genéricas). No entanto, a ênfase da representação contínua reside na capacidade das áreas de processo, medida nos níveis de capacidade. A ênfase da representação estagiada reside na maturidade da organização, medida em níveis de maturidade. Estas dimensões (capacidade/maturidade) do modelo CMMI são utilizadas para atividades de benchmarking e avaliações, bem como para guia de orientação na melhoria de processos. Os níveis de capacidade (pertencem à representação contínua) e são aplicados à melhoria dos processos da organização realizados em áreas de processo individuais (conjunto de práticas que, quando aplicadas conjuntamente, contribuem para a melhoria de processos). Os níveis de maturidade (pertencem à representação estagiada) e são aplicados à melhoria dos processos da organização, realizados através de múltiplas áreas de processo (residentes em cada nível de maturidade). Na representação contínua o enfoque ou componentes principais são as áreas de processo. O nível de capacidade de cada área de processo pode ser classificado em níveis de zero a cinco (SEI, 2007). A figura 7 ilustra essa representação.

34 34 Os níveis de capacidade são abaixo descritos: Nível 0 Incompleto Processo não executado ou executado parcialmente. Nível 1 Executado Satisfaz metas específicas da área de processo. Nível 2 Gerenciado Processo executado e também planejado, monitorado e controlado para atingir um objetivo (em projetos individuais, grupos ou processos isolados). Nível 3 Definido Processo gerenciado, adaptado de um conjunto de processos padrão da organização. Nível 4 Gerenciado Quantitativamente Processo definido, controlado utilizando estatística ou outras técnicas quantitativas. Nível 5 Otimizado Processo gerenciado quantitativamente para a melhoria contínua do desempenho do processo. Figura 7 Níveis de Capacidade CMMI contínuo Fonte: Departamento de Produção POLI (2004)

35 35 A representação por estágios oferece uma abordagem estruturada e sistemática para a melhoria de um estágio por vez. Atingir um estágio significa que uma estrutura de processo adequada foi estabelecida como base para o próximo estágio. As áreas de processo são organizadas por níveis de maturidade de um a cinco, que definem o caminho de melhoria que uma organização deve seguir do nível inicial ao nível otimizado. (SEI, 2007). A figura 8 ilustra essa representação. Nível 1 Inicial Processos em geral ad hoc e caóticos. Nível 2 Gerenciado Requisitos são gerenciados e processos são planejados, executados, medidos e controlados. Nível 3 Definido Processos são bem caracterizados e entendidos e são descritos por padrões, procedimentos, ferramentas e métodos. Nível 4 Gerenciado Quantitativamente Seus processos são controlados usando técnicas estatísticas ou quantitativas. Nível 5 Otimizado Processos são continuamente melhorados baseando-se no entendimento estatístico das causas comuns de variação.

36 36 Figura 8 Níveis de Maturidade CMMI por estágios Fonte: Departamento de Produção POLI (2004) Em resumo, o CMMI pode ser definido como: Conjunto de melhores práticas. Método comprovado de melhoria de processos na organização. Um framework para organizar e priorizar as atividades de melhoria. Suporte para a coordenação de atividades multidisciplinares que são necessárias para se constituir um produto ou serviço com sucesso. Uma forma de garantir o alinhamento entre as atividades de melhoria de processo e os objetivos de negócio da organização KPMMM (Kerzner Project Management Maturity Model) O KPMMM foi um dos primeiros e mais reconhecidos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Criado por Harold Kerzner em 1998 está alinhado ao guia PMBoK do PMI e a exemplo de outros modelos, é composto de cinco níveis de maturidade que são: Linguagem Comum, Processos Comuns, Metodologia Singular, Benchmarking e Melhoria Contínua, cuja representação pode ser vista na figura 9.

37 37 Nível 1 Linguagem Comum É o nível em que a organização reconhece a importância do gerenciamento de projetos como metodologia útil para atingir sucesso em projetos. Neste nível, em geral a organização sente a necessidade de ter um bom entendimento e conhecimento básico na disciplina, com condições, ao menos, para estabelecer uma terminologia. Nível 2 Processos Comuns Refere-se ao reconhecimento da organização da necessidade de estabelecimento de processos comuns para projetos. Os projetos comuns visam repetir o sucesso obtido de um projeto para todos os outros na organização. Nível 3 Metodologia Singular É quando a organização reconhece a possibilidade de obter sinergia dada a combinação de várias metodologias dentro de uma única, sendo que seu eixo central é o gerenciamento de projetos. Nível 4 Benchmarking É formado por um processo contínuo de comparação das práticas de gerenciamento de projetos desenvolvidas por uma organização, com outras. O objetivo desta fase é a obtenção de informações que ajudem a organização a melhorar seu desempenho. Nível 5 Melhoria Contínua É aproveitada a informação aprendida, advinda do nível anterior (benchmarking) para implementar as mudanças necessárias visando o melhoramento contínuo nos processos de gerenciamento de projetos.

38 38 Figura 9 Modelo de Maturidade KPMMM Fonte: Adaptado de Kerzner (2001) Kerzner (2001) conceitua a maturidade em gerenciamento de projetos como a implementação de uma metodologia padrão e processos acompanhados com alta probabilidade de sucesso repetitivo. Cabe à organização a busca por padronizar, capturar, reter e disseminar a cultura e melhoria contínua das suas melhores práticas gerenciais, com o objetivo de atingir a maturidade em gerenciamento de projetos. A forma de avaliação de maturidade no modelo KPMMM é feita por meio de um questionário com 183 questões de múltipla escolha. Essas questões são divididas em cinco etapas: a primeira contém as 80 primeiras questões; a segunda compreende as 20 seguintes; a terceira etapa é composta pelas outras 42 seguintes e a quinta engloba as 16 últimas questões. Kerzner (2001a) ao apresentar seu modelo ressalta que a conquista da excelência em gerência de projetos só acontece com o reconhecimento, por parte das empresas, de que o planejamento estratégico para gerência de projetos é essencial e que os gerentes de nível médio são os principais responsáveis pela execução da estratégia planejada. O autor ressalta que estes devem ser auxiliados pela alta gerência de forma a garantir que não ocorram mudanças indesejadas na cultura corporativa. Kerzner (2001a) ressalta que quando se fala sobre níveis de maturidade geralmente se pensa que o processo deve ser em sequência e, segundo o mesmo, esta visão não está totalmente correta, uma vez que pode existir a sobreposição dos níveis de maturidade numa organização.

39 39 Essa sobreposição depende da quantidade de riscos que a organização pretende tolerar. Contudo, não pode haver alteração na ordem que os níveis devem ser completados. Na implantação de um modelo de maturidade existem riscos associados ao impacto sobre a cultura organizacional, ou seja, qual o grau de dificuldade para atingir a excelência no gerenciamento de projetos por nível. Podem ocorrer riscos em cada nível do KPMMM. O nível 3 é o que apresenta maiores dificuldades de ser alcançado pois é o que necessita de maiores mudanças na cultura corporativa, enquanto os níveis 1 e 2 apresentam graus médios de dificuldade e os níveis 4 e 5 apresentam baixo grau de dificuldade para serem alcançados, conforme quadro abaixo. NÍVEL DE MATURIDADE GRAU DE DIFICULDADE 1 Linguagem Comum Médio 2 Processos Comuns Médio 3 Metodologia Singular Alto 4 Benchmarking Baixo 5 Melhoria Contínua Baixo Quadro 4 Grau de dificuldade para atingir excelência em GP Fonte: Adaptado de Kerzner (2001a) OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) Em 1998, o PMI deu início à sua proposta de desenvolvimento de um modelo de maturidade em gerenciamento de projetos. Esse projeto reuniu e envolveu no seu desenvolvimento centenas de voluntários ao redor do mundo, em sua maioria gerente de projetos. Schlinchter (2002) apresenta o OPM3 como um padrão para o gerenciamento de projetos a ser utilizado por organizações de vários portes, segmentos, culturas e estruturas.

40 40 Esse modelo é baseado nas melhores práticas em gerenciamento de projetos e as mesmas são utilizadas para que as organizações possuam capacidades, que são verificadas através de resultados e indicadores de desempenho. Segundo o PMI (2003), a aplicação do OPM3 auxilia as empresas a estabelecer políticas e processos padrões para assegurar que suas operações estão consistentes com seus objetivos estratégicos.. Segundo Fahrenkrog et al (2003), a maioria dos modelos de maturidade se apóia no clássico modelo de níveis ou estágios de melhoria. O OPM3, além de se basear nesta lógica, possui seu grande diferencial na existência dos processos de gerenciamento de projetos organizacionais, envolvendo a análise dos grupos de processos tanto para o domínio de projeto quanto para programa e portfólio. A progressão do aumento de maturidade dentro do OPM3 consiste de várias dimensões ou diferentes maneiras de se observar a maturidade de uma organização. Para o PMI (2003), múltiplas perspectivas para avaliar a maturidade permitem flexibilidade em se aplicar o modelo às singularidades de uma organização, ou seja, é possível identificar cada melhor prática em cada estágio e grupo de processo no domínio, revelando os pontos de melhoria em função da organização estratégica de cada empresa. As três dimensões do modelo OPM3 são o domínio do gerenciamento, o estágio do processo de aperfeiçoamento e os processos de gerenciamento de projetos. O domínio do gerenciamento refere-se ao nível de gerenciamento de projetos de uma organização. O gerenciamento pode ocorrer em três níveis (figura 10): Projeto esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. Programa grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Portfólio coleção de projetos e/ou programas e atividades de rotina que são agrupados para facilitar o seu gerenciamento efetivo de modo a atingir os objetivos estratégicos da organização. Os projetos e/ou programas não necessariamente são interdependentes dentro de um mesmo portfólio.

41 41 Figura 10 Domínios nos quais se aplica o OPM3 Fonte: Prado (2008) O estágio do processo de aperfeiçoamento se refere à escala seqüencial de aperfeiçoamento: Padronização, Medição, Controle e Melhoria Contínua. A sequência implica em um inter-relacionamento entre os estágios em que o estágio mais avançado Melhoria Contínua é dependente do estágio anterior e assim por diante, conforme figura abaixo. E S T Á G I O Figura 11 Aumento do Grau de Maturidade em GP na Organização Fonte: Adaptado de Prado (2008) A última dimensão se refere aos processos de gerenciamento de projetos definidos no guia PMBoK: Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Finalização. A maturidade organizacional em gerenciamento de projetos é descrita no OPM3 através da existência das Melhores Práticas. Entende-se como Melhor