Manual de Gerenciamento de Projetos do Confea

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1 SPP SUPERINTENDÊNCIA DE PROGRAMAS E PROJETOS Gerência de Programas e Projetos - GPP Manual de Gerenciamento de Projetos do Confea Setembro / 2010 Negócio Defesa dos interesses sociais e humanos relacionados aos empreendimentos profissionais e preservação dos preceitos éticos pactuados. Visão Ser reconhecido pela sociedade e pelo universo profissional como uma instituição colocada a serviço da qualidade de vida e do bem-estar dos brasileiros, e como tal, socialmente eficaz, organizacionalmente eficiente e eticamente responsável. Missão Atuar eficientemente e eficazmente como a instância superior da verificação, da fiscalização e do aperfeiçoamento do exercício e das atividades profissionais orientando seus esforços de agente público para a defesa da cidadania e a promoção do desenvolvimento sustentável. Manual de Gerenciamento de Projetos 1

2 CONSELHO FEDERAL DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E AGRONOMIA PRESIDENTE Eng. Civ. Marcos Túlio de Melo VICE- PRESIDENTE Arq. Urb. José Roberto Geraldine Júnior (licenciado: 28/07 a 05/11) CONSELHEIROS FEDERAIS - TITULARES Eng. Urb. Afonso Luiz Costa Lins Júnior (AM) Arq. Ana Karine Batista de Sousa (PI) Arq. Anderson Fioreti de Menezes (ES) Eng. Civ. Etelvino de Oliveira Freitas (SE) Eng. Agr. Francisco Xavier Ribeiro do vale (IES Agronomia) Eng. Mec. Gracio Paulo Pessoa Serra (PA) Eng. Civ. Idalino Serra Hortêncio (GO) Tec. Mec. José Cícero Rocha da Silva (AL) Eng. Eletric. José Clemerson Santos Batista (AP) Arq. José Luiz Mota Menezes (PE) Arq. Urb. José Roberto Geraldine Júnior (IES. Arq.) (licenciado: 28/07 a 05/11) Eng. Agr. Kleber Souza dos Santos (DF) Tec. Ind. Edif. Lino Gilberto da Silva (IES TEC.) Eng. Ind. Met. Luiz Ary Romcy (CE) Tec. Meteorol. Maria Luiza Poci Pinto (RJ) Eng. Eletric. Seg. Trab. Martinho Nobre Tomaz de Souza (PB) Eng. Têxtil Eletric. Modesto Ferreira dos Santos Filho (RN) Eng. Civ. Pedro Lopes de Queirós (IES Eng.) Eng. Agr. Pedro Shigueru Katayama (SP) Eng. Agr. Petrúcio Correia Ferro (TO) Eng. Eletric. Roberto da Costa e Silva (BA) CONSELHEIROS FEDERAIS - SUPLENTES Eng. Civ. Sandra Maria Lopes Raposo (AM) Arq. Urb.Sandra Selma Saraiva de Alexandria (PI) Arq. Regina Cardoso Morandi (ES) Eng. Civ. Tigernaque Pergentino Sant ana (SE) Eng. Agr. José Geraldo de Vasconcelos Baracuhy (IES Agronomia) Eng. Mec. Ronaldo Martires Coelho (PA) Tec. Eletrotec. João Américo Pereira (AL) Eng. Eletric. Otávio Augusto Magalhães da Fonseca (AP) Arq.Risale Neves Alemeida (PE) Arq. Urb. José Antonio Lanchoti (IES. Arq.) (licenciado: 28/07 a 05/11) Eng. Agr. Mauricio Dutra Garcia (DF) Tec. Ind. Edif. Anízio Aparecido Josepetti (IES TEC.) (licenciado: 28/07 a 05/11) Eng. Mec. Adler Crispim da Silveira (CE) Téc. Meteorol. Rafael Marques de Figueiredo (RJ) Eng. Eletric. Orlando Cavalcanti Gomes Filho (PB) Eng. Minas Júlio César de Pontes (RN) Eng. Civ. Seg. Trab. Walter Logatti Filho (IES. Eng.) Eng. Agr. Francisco José Burlamaqui Faraco (SP) Eng. Agr. Geraldino Gustavo de Queiroz Teixeira (TO) Eng. Eletric. Tereza Cristina Bahiense de Sousa (BA) Manual de Gerenciamento de Projetos 2

3 SUPERINTENDÊNCIA DE PROJETOS SPP SUPERINTENDENTE Renato dos Santos Andrade GERÊNCIA DE PROGRAMAS E PROJETOS - GPP GERENTE Tatini Brandi Ribeiro EQUIPE TÉCNICA Dinismary de Oliveira Loyane Mota Fernandes Manual de Gerenciamento de Projetos 3

4 SUMÁRIO Gerência de Programas e Projetos - GPP Apresentação Introdução Conceitos Fundamentais Papéis e Responsabilidades Superintendência de Programas e Projetos (SPP) Gerência de Programas e Projetos (GPP) Coordenador de Projeto Gestor de Programa Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Presidente do Confea Assessoria Resumo de Papéis e Responsabilidades Regras de escalonamento Fase de Iniciação Visão Geral da Fase Fluxo da Fase Descrição de Procedimentos Fase de Planejamento Visão Geral da Fase Fluxo da Fase Descrição de Procedimentos Fase de Execução, Monitoramento e Controle Visão geral da fase Fluxo da Fase Descrição de Procedimentos Fase de Encerramento Visão Geral da Fase Fluxo da fase Descrição de Procedimentos Orientações sobre Processos Internos Aquisição de Produtos e Sevisços Realização de Eventos Projeto de Resolução Recomendações Diversas APÊNDICES APÊNDICE 1 Apresentação da Reunião de Kick-off APÊNDICE 2 Termo de Abertura do Projeto APÊNDICE 3 Plano do Projeto APÊNDICE 4 Planilha Orçamentária APÊNDICE 5 Interface entre Projetos e Unidades APÊNDICE 6 Apresentação do Progresso do Projeto APÊNDICE 7 Apresentação de Progresso do Programa APÊNDICE 8 Solicitação de Mudança APÊNDICE 9 Súmula da Reunião APÊNDICE 10 Cronograma Eventos_partes interessadas APÊNDICE 11 Relatório de Situação do projeto trimestral APÊNDICE 12 Apresentação de Resultados do Projeto APÊNDICE 13 Apresentação de Resultados do Programa APÊNDICE 14 Termo de Encerramento Manual de Gerenciamento de Projetos 4

5 Apresentação O Confea tem realizado um conjunto de ações com a finalidade de profissionalizar sua gestão, a adoção das práticas de Planejamento Estratégico, o gerenciamento da rotina com base na metodologia de Gerenciamento pelas Diretrizes e a implantação da Gestão por Projetos, foco de atenção deste manual. Há algum tempo o Confea, como diversas outras organizações, reconheceu a importância que os projetos têm como instrumento de mudança e aperfeiçoamento de sua existência. A partir de então, vários esforços foram desenvolvidos no sentido de preparar a organização para a gestão efetiva de seus projetos. O primeiro e mais significativo esforço foi à reestruturação organizacional. A mudança de uma estrutura funcional para o modelo matricial formalizou a importância que os projetos têm para o Confea. Esta nova estruturação incluiu a criação da Superintendência de Programas e Projetos (SPP), unidade responsável pela execução dos projetos. Além da estrutura, foram propostos cargos e gratificações específicos para a valorização do trabalho associado aos projetos. Em 2009, ocorreu uma reestruturação Organizacional, criou a GPP Gerência de Programas e Projetos - unidade responsável pela execução dos projetos do Portfólio, funcionando como um escritório de Projetos. O Manual de Gerenciamento de Projetos apresentado visa nortear à organização e as equipes de projetos sobre a metodologia de gerenciamento de projetos utilizada no Confea, fornecendo os subsídios necessários para melhor condução dos projetos.

6 1 Introdução 1.1 Conceitos Fundamentais A seguir são apresentados os conceitos fundamentais de gerenciamento de projetos segundo PMBOK (PMI, 2004). Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo O projeto possui as seguintes características: 1. Possui início e fim bem definidos; 2. Visa gerar produtos e/ou serviços originais para a organização; 3. Requer coordenação e gerenciamento; 4. Pode ser organizado em fases/etapas ou por produtos; 5. Possui uma equipe de trabalho Gerenciamento de Projetos O Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades dos projetos a fim de atender aos seus principais requisitos. Ciclo de vida de um projeto Fases para oferecer melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora, assim resultando em mais eficiência e produtividade no decorrer de um projeto. Isto é, gerenciar projetos de forma eficiente requer que os projetos sejam divididos em pedaços mais gerenciáveis, chamados de fases. Essas são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. Partes interessadas no projeto Stakeholders As partes interessadas no projeto são pessoas e/ou organizações, ativamente, envolvidas no projeto cujos interesses podem ser afetados com o resultado da execução ou do término do projeto. Como também podem influenciar os objetivos e resultados do projeto.. Manual de Gerenciamento de Projetos 6

7 Portfólio Conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócio estratégico. As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas e normalmente os diretores assumem a responsabilidade desse gerenciamento. Programas Grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefício e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Isto é, ocorre um gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa. Escritório de Projetos Unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Como também, supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Um escritório de projetos se concentra no planejamento, priorização, execução, monitoramento e controle coordenados dos projetos aos objetivos gerais de negócio. No caso do Confea essa unidade é a GPP Gerência de Programas e Projetos. As práticas descritas na metodologia foram adequadas à realidade do Confea pela área de projetos e, na seqüência, desdobradas em procedimentos que detalham as ações atribuídas a cada parte envolvida nas diversas fases do gerenciamento dos projetos. 1.2 Metodologia Esta seção apresenta uma visão geral da metodologia de gerenciamento de projetos prevista pelo manual. A metodologia tem como base as melhores práticas de gerenciamento de projetos previstas pelo Project Management Institute (PMI) e pelo método alemão ZOPP (Zielorientierte Projektplanung) -Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos), que estão entre os padrões de maior aceitação na atualidade. A metodologia prevê quatro fases de gerenciamento, cujas finalidades são: Iniciação: autorizar o projeto a iniciar conforme concepção apresentada pelo coordenador e validada pelas partes interessadas; Planejamento: analisar e detalhar o melhor caminho para se alcançar os objetivos do projeto; Execução, Monitoramento e Controle: desenvolver as ações previstas no Plano de Projeto e gerenciar seu andamento; Manual de Gerenciamento de Projetos 7

8 Encerramento: validar e divulgar os produtos, avaliar o desempenho e arquivar a documentação do projeto. As fases de gerenciamento possuem dependências claras e são executadas na mesma seqüência independente da área de aplicação do projeto ou mesmo do setor da organização. Elas se ligam umas com as outras pelos resultados que produzem, conforme apresenta a Figura 1. Figura 1: Relacionamento entre as fases do gerenciamento de projetos no Confea A execução de cada fase do gerenciamento gera resultados específicos que são comuns aos diversos projetos do Confea, conforme apresentado na Figura 2. Para o alcance destes resultados as equipes de projeto contam com o apoio da GPP, por meio de instrumentos, procedimentos, orientações e assessoria nas questões relacionadas ao gerenciamento dos projetos. Figura 2: Fases da metodologia de gerenciamento de projetos e seus resultados Manual de Gerenciamento de Projetos 8

9 2 Papéis e Responsabilidades Este capítulo relaciona os principais papéis envolvidos no gerenciamento dos programas e projetos no Confea e suas responsabilidades estabelecidas nas Portarias 070/2009 e 269/2009, Estrutura Organizacional e Cargo e Função de Livre Provimento, respectivamente Superintendência de Programas e Projetos (SPP) Superintendência que abriga a Gerência de Programas e Projetos é responsável por: Promover o processo da formulação estratégica do Sistema Confea/Crea e da Mútua, o alinhamento estratégico e o desenvolvimento dos programas e projetos com os objetivos organizacionais, o planejamento tático das suas unidades organizacionais, e orientar a gestão com o aporte de tecnologias modernas Gerência de Programas e Projetos (GPP) Funciona como um Escritório de Projetos e é responsável por: Organizar, elaborar, coordenar, avaliar, acompanhar integrar e apoiar as ações de gerenciamento de programas e projetos oriundos do planejamento estratégico, articular parcerias que viabilizem essas atividades, disseminar a cultura de gerenciamento de Projetos e acompanhar a incorporação à rotina do Sistema dos resultados dos programas e projetos. A GPP Gerência de Programas e Projetos funciona como um Escritório de Projetos PMO (Project Management Office), que abriga pessoas com conhecimentos de Gerenciamento de Projetos, capazes de prestarem todo o suporte necessário aos gerentes de projeto e sua equipe Coordenador de Projeto O coordenador é o elemento principal na condução de um projeto. Ele é a pessoa responsável por coordenar a equipe e os diversos recursos para o alcance dos objetivos do projeto. Suas responsabilidades perante o projeto que está coordenando são: 1. Coordenar a execução total de projeto, liderando e facilitando o desenvolvimento do trabalho das equipes sob sua responsabilidade; 2. Trabalhar integrado com o gestor de programa em atividades como planejamento, recrutamento, negociações de relações humanas e do trabalho; 3. Executar e controlar o cronograma de trabalho do projeto, distribuindo trabalhos, comparando e analisando resultados, solucionando distorções e verificando a qualidade; e 4. Exercer outras atribuições que lhe forem delegadas pelo Superintendente. A GPP poderá interceder junto à SPP e indicar outro coordenador, caso o coordenador nomeado não esteja desenvolvendo o projeto de forma esperada. Manual de Gerenciamento de Projetos 9

10 2.4. Gestor de Programa O gestor de programa desenvolve um papel fundamental como elo de ligação entre as equipes de projetos e a Comissão Permanente associada ou o Conselho Diretor. Ele assegura, por um lado, que as necessidades da comissão ou do conselho sejam levadas aos projetos associados e, por outro lado, que as informações de andamento, mudanças, problemas e riscos dos projetos cheguem até eles. Suas responsabilidades perante o programa são: 1. Implementar programas e projetos no âmbito do Confea; 2. Acompanhar a execução completa dos trabalhos que envolvem os programas e projetos sob sua responsabilidade; 3. Promover estudos de racionalização e controle do desempenho operacional de equipes de trabalho; 4. Prestar consultoria técnico-administrativa a pessoas, quando solicitado; e 5. Exercer outras atribuições que lhe forem delegadas pelo Superintendente Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Todos os projetos componentes do portfólio do Confea estão associados a programas, que, por sua vez, estão sob responsabilidade de uma das Comissões Permanentes ou do Conselho Diretor. Estas instâncias aprovam os Termos de Abertura, os Planos de Projeto e os resultados finais dos projetos, bem como apóiam a equipe na execução do Projeto. Programas: CEEP Programa de Ética e Exercício Profissional CEAP Programa de Educação e Atribuição Profissional CONP Programa de Organização, Normas e Procedimentos CCSS Programa de Controle e Sustentabilidade do Sistema CAIS Programa de Articulação Institucional do Sistema CD Programa do Conselho Diretor 2.6. Presidente do Confea O Presidente do Confea tem atuação nos projetos quando as decisões sobre problemas, riscos e mudanças não podem ser resolvidos nas demais instâncias e são levados a ele para decisão final. Além disso, ele homologa os Termos de Abertura, Planos de Projeto e o Encerramento dos Projetos. Manual de Gerenciamento de Projetos 10

11 2.7 Assessoria Poderá ser contratada Assessoria para trabalhar nos Projetos, podendo exercer a coordenação do projeto ou apoiar o Coordenador, nesse caso, deverá exercer funções de articulação junto à instituições e/ou órgãos, de acordo com as recomendações do Coordenador. 2.8 Resumo de Papéis e Responsabilidades Esta seção apresenta um resumo das responsabilidades atribuídas em cada fase às partes envolvidas no gerenciamento dos projetos. O detalhamento de cada procedimento é apresentado nos capítulos referentes às fases associadas. Gestor do Programa Coordenador do Projeto SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Presidente INICIAÇÃO Apóia elaboração do Termo de Abertura do Projeto Elabora Termo de Abertura do Projeto Promove reuniões para validar a proposta Kick-off Indica o coordenador ou Promove Seleção Apóia a elaboração do Termo de Abertura do Projeto Valida Termo de Abertura do Projeto Elabora Minuta de Portaria de Designação Divulga Termo de Abertura do Projeto Aprova Termo de Abertura do Projeto Homologa Termo de Abertura do Projeto Assina Portaria de Designação Tabela 1: Responsabilidades na fase de Iniciação. Manual de Gerenciamento de Projetos 11

12 PLANEJAMENTO Gestor do Programa Coordenador do Projeto SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Presidente Apóia elaboração do Plano de Projeto Detalha Objetivos e Produtos Elabora a EAP do projeto Elabora o Dicionário da EAP Detalha Equipe do Projeto Elabora Matriz de Responsabilidades Analisa Interfaces Analisa os Riscos do projeto Elabora o Cronograma Macro Elabora o Plano de Aquisições Detalha Planilha Orçamentária Consolida Plano de Projeto Realiza ajustes no Plano de Projeto Apresenta Plano de Projeto Valida EAP Valida Plano de Projeto Aprova Plano de Projeto Homologa Plano de Projeto Tabela 2: Responsabilidades na fase de Planejamento. EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE Gestor do Programa Coordenador do Projeto SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Presidente Apresenta relatório de progresso Comunica diretrizes Executa Plano de Projeto Produz relatório de progresso do projeto Elabora solicitação de mudança Ajusta Plano de Projeto Toma ações necessárias Realiza reunião de acompanhamento Analisa questões em pauta Toma decisões Escala Questões Analisa e aprova mudança Valida ajuste no Plano do Projeto Arquiva solicitação de mudança Analisa questões em pauta Toma decisões Escala questões Aprova mudança Analisa questões em pauta Toma decisões Aprova mudança Tabela 3: Responsabilidades na fase de Execução, Monitoramento e Controle. Manual de Gerenciamento de Projetos 12

13 Coordenador do Projeto SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor ENCERRAMENTO Prepara comprovação dos resultados do projeto Apresenta resultados do projeto Conclui resultados Elabora Termo de Encerramento do Projeto Valida comprovação de resultados Valida Termo de Encerramento do Projeto Realiza avaliação final do projeto Exonera equipe do projeto Comunica resultados do projeto Arquiva documentação do projeto Aprova resultados do projeto Conselho Diretor Presidente Valida avaliação final dos projetos Aprova encerramento do projeto Tabela 4: Responsabilidades na fase de Execução, Monitoramento e Controle. 2.9 Regras de escalonamento As regras de escalonamento estabelecem as alçadas de decisão acerca de problemas, riscos e mudanças que impactam os projetos. Para cada parte envolvida, são apresentadas as circunstâncias nas quais elas devem tomar decisões. Escopo do projeto Circunstância Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo, SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Presidente mas sem comprometer o orçamento e/ou prazo final e/ou objetivos Aprova do projeto. Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo e comprometer o orçamento e/ou prazo final. Aprova Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o escopo e comprometer o Objetivo do projeto. Aprova Tabela 5: Regras de escalonamento - Escopo. Manual de Gerenciamento de Projetos 13

14 Cronograma do projeto Circunstância Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a Coordenador do Projeto SPP/GPP Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor entrega dos pacotes de trabalho do projeto sem comprometer Aprova no prazo final da frente de trabalho. Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem a entrega dos pacotes de trabalho do projeto e comprometer no Aprova prazo final da frente de trabalho. Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no prazo final do projeto. Aprova Tabela 6: Regras de escalonamento - Cronograma. Orçamento do projeto Circunstância Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem Coordenador do Projeto SPP/GPP Presidente o orçamento dos elementos de despesa sem Aprova comprometer o orçamento final do bimestre. Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o orçamento do bimestre do projeto, sem Aprova comprometer o orçamento final do projeto. Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem o orçamento final do projeto. Aprova Quando riscos, problemas ou mudanças impactarem no remanejamento de recursos financeiros entre Propõe Aprova projetos. Tabela 7: Regras de escalonamento - Orçamento. Manual de Gerenciamento de Projetos 14

15 3 Fase de Iniciação 3.1. Visão Geral da Fase A Iniciação é a fase onde se desenvolve um conjunto de ações para formalizar e detalhar uma necessidade com a finalidade de subsidiar a decisão de se iniciar um projeto. Nessa fase são definidos, em linhas gerais, o objetivo, o escopo, os envolvidos, as restrições e premissas e as estimativas iniciais de custo e prazo. É importante ressaltar que a iniciação é uma fase que exige pouco investimento, mas é uma fase com alto potencial de influenciar os resultados finais do projeto, uma vez que neste momento são feitas as grandes definições com relação ao objetivo, produtos e metas. Ao final da fase de iniciação espera-se que seja alcançado um entendimento comum acerca do trabalho que será desenvolvido pelo projeto, quanto tempo e quanto orçamento serão necessários e quem será seu coordenador. Estas informações estarão consolidadas no Termo de Abertura do Projeto. Após a aprovação do Termo de Abertura do Projeto, o coordenador do projeto, o gestor do programa e os membros da equipe são designados por meio de portaria e o projeto passa a ser uma iniciativa formal no Confea Fluxo da Fase A figura seguinte (Figura 3) apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Iniciação. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, as validações, aprovações e tomadas de decisão previstas na fase. Manual de Gerenciamento de Projetos 15

16 Figura 3: Fluxo de Procedimentos da Fase de Iniciação Manual de Gerenciamento de Projetos 16

17 Descrição de Procedimentos Código: I01 Nome: Identifica projetos do portfólio anual Responsável: SPP Com a finalidade de identificar necessidades do Sistema Confea/Crea e Mútua que possam ser atendidas por projetos e levando em considerações projetos já existentes no portfólio de anos anteriores e o planejamento estratégico, a GPP deve atuar junto às unidades organizacionais, às Comissões Permanentes, ao Conselho Diretor e ao Presidente levantando problemas e oportunidades de melhoria e analisar a continuidade de projetos. Novos projetos ou adequações nos projetos identificadas. Código: I02 Nome: Promove reuniões de Kick-off para validar a proposta do Projeto Responsável: GPP Com a finalidade de validar a proposta do projeto constante do documento do planejamento estratégico ou em projetos de anos anteriores e GPP promove reuniões junto às partes interessadas, visando à validação e entendimento sobre o trabalho a ser desenvolvido pelo projeto. Em se tratando de propostas aderentes à estratégia do Sistema, a GPP deve acatar e validar junto à alta administração o trabalho a ser desenvolvido pelo projeto.. Expectativas do projeto validadas junto às partes interessadas Súmulas das Reuniões Código: I03 Nome: Indica Coordenador promove seleção Responsável: GPP A GPP deve interagir com as demais unidades organizacionais para indicar o coordenador de cada projeto componente do Portfólio. A GPP analisa também as alternativas externas que vão desde empregados e profissionais do Sistema Confea/Crea e Mútua até outros profissionais externos ao sistema. A GPP pode ainda promover seleção interna para escolha de coordenadores de projetos, essa seleção será divida em etapas visando contemplar os perfis adequados para as coordenações dos projetos. Coordenador de projeto indicado. Código: I04 Nome: Promove elaboração do Termo de Abertura do Projeto Responsável: GPP GPP promove reunião com os Coordenadores de Projeto e Gestores de Programa com a seguinte pauta: - apresentação do portfólio e das diretrizes estratégicas associadas a cada projeto; - orientações sobre a elaboração dos Termos de Abertura; - apresentação do cronograma de eventos da GPP. Elaboração dos Termos de Abertura iniciada. Manual de Gerenciamento de Projetos 17

18 Código: I05 Nome: Elabora Termo de Abertura do Projeto Responsável: Coordenador do Projeto O Termo de Abertura do Projeto é o documento que autoriza formalmente o início de um projeto no Confea. Ele tem como principais funções: 1. Reconhecer e autorizar formalmente a existência do projeto; 2. Validar a compreensão acerca do que se espera do projeto; 3. Dimensionar os recursos e o tempo necessários para alcançar os objetivos; 4. Designar a equipe, o gestor e o coordenador do projeto, concedendo a este último autoridade formal para utilizar recursos organizacionais nas atividades do projeto; 5. Dar publicidade ao projeto no âmbito do Sistema Confea/Crea e Mútua. O Termo de Abertura deve ser produzido em equipe, com a finalidade de gerar um documento que tenha como base as experiências e conhecimentos dos diversos envolvidos. Termo de Abertura do Projeto (GPP_F101_Termo de Abertura do Projeto) elaborado. Código: I06 Nome: Apóia elaboração do Termo de Abertura do Projeto Responsável: Gestor do Programa O Gestor de Programa deve apoiar os Coordenadores dos Projetos associados a seu programa principalmente no que tange ao relacionamento com a Comissão Permanente Associada ou o Conselho Diretor. O gestor deve, principalmente: Agendar reuniões para apresentação e discussão do Termo de Abertura; Levar à comissão ou ao conselho as dúvidas e dificuldades encontradas pelo coordenador na elaboração do documento; Assegurar que as diretrizes propostas pela comissão ou pelo conselho estejam contempladas no Termo de Abertura. Termo de Abertura do Projeto (GPP_F101_Termo de Abertura do Projeto) elaborado segundo as diretrizes da Comissão Permanente Associada ou do Conselho Diretor. Código: I07 Nome: Valida Termo de Abertura do Projeto Responsável: GPP A GPP valida os Termos de Abertura elaborados pelas equipes, avaliando o aspecto metodológico e a aderência do conteúdo às diretrizes estratégicas. São verificados a coerência nas informações do documento, o correto preenchimento dos campos e a observância das diretrizes propostas. A SPP interage com os coordenadores até que os Termos de Abertura sejam validados. Termos de Abertura validados pela GPP. Manual de Gerenciamento de Projetos 18

19 Código: I08 Nome: Aprova Termo de Abertura do Projeto Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor A Comissão Permanente Associada ou o Conselho Diretor é a instância aprovadora das ações dos projetos. O Gestor de Programa é responsável por acompanhar o andamento dos projetos de seu programa e assegurar que as diretrizes da comissão ou do conselho estejam contempladas no planejamento dos projetos. Termo de Abertura aprovado pela Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor. Código: I09 Nome: Solicita Elaboração de Portaria de Designação Responsável: GPP Após aprovação do Termo de Abertura do Projeto pela Comissão Permanente Associada ou pelo Conselho Diretor, a SPP solicita à SAF/Gestão de Pessoas a elaboração da portaria que designa o Coordenador, o Gestor e os membros da equipe do projeto e anexa o Termo de Abertura aprovado. Na seqüência a portaria é encaminhada para homologação e assinatura pelo Presidente. Caso o projeto passe por alterações a pedido do presidente, a GPP deve validar a incorporação das alterações solicitadas por parte do coordenador e, na seqüência, encaminhar à SAF/Gestão de Pessoas para ajustar a portaria e encaminhar para assinatura pelo Presidente. A SAF/Gestão de Pessoas encaminha cópia da Portaria de designação para GPP para controle e arquivo. OBS: A confecção de portarias de designação pode ocorrer em outras fases do Projeto. Portarias elaboradas e encaminhadas ao Presidente. Código: I10 Nome: Homologa Termo de Abertura do Projeto Responsável: Presidente Após a aprovação do Termo de Abertura pela Comissão Permanente Associada ou pelo Conselho Diretor, o Presidente do Confea assina e homologa o documento. O termo pode ser levado para aprovação pelo presidente por uma das duas formas: No momento da recomposição do portfólio e reaprovação dos projetos é feita uma rodada conjunta onde cada coordenador apresenta o Termo de Abertura de seu projeto; O Termo de Abertura é encaminhado como anexo à minuta de portaria de designação da equipe. Termo de Abertura homologado e assinado pelo Presidente. Manual de Gerenciamento de Projetos 19

20 Código: I11 Nome: Assina Portaria de Designação Responsável: Presidente Presidente confirma indicações de coordenadores e membros e assina a portaria de designação. O Termo de Abertura do Projeto, documento anexo à portaria, também é assinado pelo Presidente. Essa assinatura do Termo de Abertura pela alta administração do Confea é de fundamental importância para o bom andamento do projeto. Ela representa a concordância da organização com a abordagem de trabalho proposta pelo coordenador e demais envolvidos. Coordenador, Gestor e membros da equipe designados. Código: I12 Nome: Divulga Termo de Abertura do Projeto Responsável: GPP Com o Termo de Abertura aprovado e assinado, a GPP arquiva cópia assinada do documento e o divulga para as partes interessadas. É de extrema importância que a organização tome conhecimento do trabalho a ser realizado pelos projetos, desta forma, é recomendável que cada superintendência receba cópia do documento para conhecimento. Termo de Abertura arquivado e divulgado. Código: I13 Nome: Insere o TAP na árvore hiperbólica e/ou software de gerenciamento de Projetos Responsável: Coordenador do projeto Após o Termo de Abertura aprovado e assinado o coordenador do projeto deve inseri-lo na árvore hiperbólica e/ou no software de Gerenciamento de Projetos. Termo de Abertura inserido na árvore e/ou software de GP. Manual de Gerenciamento de Projetos 20

21 4 Fase de Planejamento 4.1. Visão Geral da Fase A fase de planejamento é fundamental para o sucesso do projeto. Este é o momento em que a equipe deve analisar o melhor conjunto de alternativas para alcançar os objetivos propostos e detalhar as ações previstas, as datas associadas, os recursos necessários, as responsabilidades, os riscos e as interfaces com outros projetos. O planejamento bem realizado torna a execução do projeto mais previsível e com menor ocorrência de problemas e conflitos. Para isso, é fundamental o envolvimento dos membros da equipe nesta fase, o que aumenta a precisão das estimativas e gera maior comprometimento para a realização do trabalho. Os resultados das análises e levantamentos realizados são compilados no Plano de Projeto. O plano é o instrumento que detalha a estratégia da equipe, e deve ser apresentado para os principais envolvidos, de forma que todos tenham a mesma expectativa com relação à sua execução. Ele é o guia para a execução das fases seguintes, e base de referência para análise do desempenho do projeto Fluxo da Fase A figura seguinte (Figura 4) apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Planejamento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, as validações, aprovações e tomadas de decisão previstas na fase. Manual de Gerenciamento de Projetos 21

22 Figura 4: Fluxo de Procedimentos da Fase de Planejamento Manual de Gerenciamento de Projetos 22

23 4.3. Descrição de Procedimentos Código: P01 Nome: Detalha Objetivos Responsável: Coordenador do Projeto O processo de detalhamento do trabalho previsto no Plano do Projeto pode levar a uma necessidade de ajustes nos objetivos, principalmente nos objetivos específicos, metas e datas associadas. Apesar de estas informações terem sido aprovadas no Termo de Abertura do Projeto, no momento da elaboração do Plano do Projeto, o coordenador deve, se necessário, ajustar as informações associadas aos objetivos para contemplar a alternativa mais adequada para o projeto. Uma vez que o projeto na fase de planejamento está bem mais detalhado, é natural que surjam necessidades de ajustes desse tipo. Os ajustes de objetivos devem ser validados, assim que possível, pela GPP, e ao final do planejamento aprovados pelo Presidente. Objetivos do Projeto detalhados. Código: P02 Nome: Detalha os Produtos Responsável: Coordenador do Projeto O processo de detalhamento dos Objetivos do Projeto pode levar a uma necessidade de ajustes nos produtos. Os ajustes de produtos devem ser validados, assim que possível, pela GPP, e ao final do planejamento aprovados pelo Presidente. Os produtos devem ser detalhados com seu escopo e critérios de aceitação. Produtos do Projeto detalhados. Código: P03 Nome: Elabora a EAP do Projeto Responsável: Coordenador do Projeto Com base no Termo de Abertura desenvolvido anteriormente, o coordenador do projeto deverá desenvolver a EAP (Estrutura Analítica do Projeto). Esse instrumento de trabalho é uma representação gráfica detalhada de todo e somente o trabalho necessário para atingir os objetivos do projeto. A EAP pode ser desenvolvida com o apoio de softwares como MS Visio, WBS Chart Pro ou mesmo com a ferramenta de organograma do MS Word. Mais importante do que a ferramenta, entretanto, é o envolvimento da equipe na sua elaboração! Passos para o desenvolvimento de uma EAP: 1) Identificar os principais produtos ou frentes de trabalho do projeto (incluindo o gerenciamento do projeto). As frentes de trabalho muitas vezes estão associadas aos objetivos específicos; 2) Analisar se os produtos podem ser decompostos em componentes menores e mais gerenciáveis; 3) Decidir se as estimativas de custo e duração, alocação de recursos e atribuição de responsabilidades podem ser adequadamente estabelecidas neste nível de detalhe; 4) Identificar resultados verificáveis para cada pacote de trabalho; 5) Refinar a EAP até que o detalhamento do escopo possa ser considerado completo; Manual de Gerenciamento de Projetos 23

24 Lembrando que cada pacote de trabalho (último nível) é composto por: Um código de identificação único e hierárquico; Uma entrega específica e verificável; Descrição do trabalho e da entrega associada; Recursos necessários. Observações: 1. Toda EAP deve ser completa, ou seja, contemplar todas as ações necessárias para se alcançar o objetivo do projeto. Lembrando que COMPLETO é diferente de DETALHADO; 2. A maioria das EAPs possui de 3 a 5 níveis; 3. 2º. Nível (Frentes de Trabalho) da EAP deve ser 7+-2 visto que é o limite da capacidade gerencial humana; 4. As frentes de trabalho da EAP não precisam ter o mesmo número de níveis (simetria); 5. A duração dos pacotes de trabalho não deve ser muito maior do que 1 mês, que é o ciclo de acompanhamento previsto no Confea; 6. Modelos de estrutura analítica do projeto ou estruturas utilizadas em projetos similares podem ser utilizadas como base para elaboração de uma nova EAP; 7. Utilize substantivos para nomear cada elemento da EAP; Envolva a equipe na elaboração da EAP, o que gera um planejamento mais preciso e maior comprometimento. EAP elaborada. Código: P04 Nome: Valida EAP Responsável: GPP Uma vez que a EAP é a base para o desenvolvimento dos demais elementos do Plano do Projeto, ela é validada pela SPP antes da conclusão do Plano. A GPP analisa a EAP verificando sua clareza, adequação metodológica e completude. Em seguida, se reúne com o coordenador e faz a validação conjunta. Caso necessário, o coordenador realiza os ajustes e envia novamente para validação da GPP. EAP validada. Código: P05 Nome: Elabora o Dicionário da EAP Responsável: Coordenador do Projeto O dicionário da EAP é um elemento fundamental para a compreensão do trabalho e das entregas associadas. O coordenador deve descrever cada pacote de trabalho e sua entrega associada. Quando for necessário algum tipo de detalhamento técnico específico, os instrumentos associados devem ser anexados ao Plano de Projeto. Ex.: projetos arquitetônicos ou de engenharia, modelos de dados, diagramas de caso de uso, etc. Observação: Como entrega (deliverable) deve ser entendido qualquer produto ou resultado verificável gerado pela execução dos pacotes de trabalho. Dicionário da EAP elaborado. Manual de Gerenciamento de Projetos 24

25 Código: P06 Nome: Detalha Equipe do Projeto Responsável: Coordenador do Projeto O coordenador do projeto deve preencher o diretório com todas as informações sobre os membros da equipe. Os percentuais de dedicação ao projeto devem ser acordados com as áreas funcionais onde os colaboradores estão lotados. Atenção: Considerar os percentuais de dedicação da equipe quando da montagem do cronograma. Equipe do Projeto detalhada. Código: P07 Nome: Detalha Parte Interessada do Projeto Responsável: Coordenador do Projeto O coordenador do projeto deve preencher o diretório com todas as informações sobre as partes interessadas e incluir a estratégia que será adotada para lidar com as oportunidades e desafios apresentados. Atenção: A estratégia indica uma ação que deverá ser feita. Tratamento definido para as partes interessadas. Código: P08 Nome: Elabora Matriz de Responsabilidades Responsável: Coordenador do Projeto A matriz de responsabilidades associa os envolvidos no projeto e os pacotes de trabalho previstos na EAP. Para cada envolvido deve ser informado o tipo de interação (quando ela existir) que ele possui com o trabalho associado, conforme especificado a seguir: Aprovador (A): Parte que aprova o trabalho realizado. Não deve ser a mesma parte que executa (E); Responsável (R): Parte responsável pelo desenvolvimento do trabalho. Cada pacote de trabalho deve ter apenas 1 (um) responsável, que é quem responde pela realização do trabalho conforme acordado; Executor (E): Parte executora do trabalho e responsável por informar seu andamento ao Responsável; Participante (P): Parte envolvida no desenvolvimento do trabalho. Observações: 1. Uma parte envolvida pode ter mais de uma interação com um determinado trabalho. Ex.: (R/E); 2. Todo trabalho deve ter um Responsável (R) e um Executor (E); 3. É fundamental que todas as partes envolvidas tomem conhecimento e estejam de acordo com sua participação conforme previsto na matriz de responsabilidades Matriz de Responsabilidades definida. Matriz de Responsabilidades elaborada. Código: P09 Nome: Analisa Interfaces Responsável: Coordenador do Projeto A análise das interfaces existentes entre os projetos e entre as unidades administrativas tem como objetivos evitar retrabalhos e maximizar a alocação dos recursos por meio da identificação de ações ou recursos comuns entre os Manual de Gerenciamento de Projetos 25

26 projetos. O coordenador do projeto deve identificar, dentre os projetos em execução no Sistema Confea/Crea e Mútua, e as interfaces existentes com o seu projeto. A interface entre as unidades administrativas deve ser articulada para entrega dos pacotes de trabalho nas datas previstas. Após a identificação, deve ser desenvolvida uma estratégia conjunta pelos projetos e unidades para obter o melhor resultado a partir da interface. Interfaces entre os projetos e entre unidades identificadas. Código: P10 Nome: Analisa os riscos do projeto Responsável: Coordenador do Projeto Um risco é qualquer evento incerto que, se vier a ocorrer, tem impacto no projeto. A análise dos riscos tem como principal finalidade detectar possíveis problemas associados à execução do projeto e tratá-los previamente. Toda a documentação do projeto deve ser analisada em busca de riscos, especialmente a EAP, as premissas e as restrições. Este trabalho deve ser feito envolvendo toda a equipe e está dividido em duas fases: Fase 1 Identificação dos Riscos: Momento em que se analisa a documentação e são levantados os riscos. Cada risco deve ser associado a sua fonte geradora, que geralmente é um pacote de trabalho da EAP, uma premissa ou uma restrição. Em seguida o risco deve ser numerado sequencialmente para ser referenciado na fase 2. Fase 2 Análise e Tratamento dos Riscos: Nesta fase a criticidade de cada risco é analisada. A criticidade é o cruzamento entre a probabilidade de ocorrência do risco e seu impacto no projeto, e deve ser descrita conforme a matriz de Probabilidade X Impacto contida no Plano do Projeto. Para os riscos de maior criticidade devem ser propostas ações seguindo a uma das estratégias: Mitigar (M): Desenvolver ações visando minimizar a probabilidade da ocorrência do risco ou de seu impacto no projeto com o objetivo de tornar o risco aceitável; Evitar (E): Mudar o plano do projeto eliminando a condição que estava expondo o projeto ao risco. É uma estratégia utilizada para riscos de alta criticidade, quando não se deseja sequer correr o risco; Transferir (T): Repassar as conseqüências do risco bem como a responsabilidade de resposta para quem está mais bem preparado para lidar com o mesmo; Aceitar (A): Indicada nas situações em que a criticidade do risco é média ou baixa, ou quando não é possível ou não haja interesse em implementar uma ação específica. Planos de contingência podem ser aplicáveis. Mais importante do que a estratégia, entretanto, é a ação traçada para abordar o risco. Para cada ação deve ser designado um responsável e uma data limite para sua execução. Observações: 1. Devem ser relacionados todos os riscos cuja criticidade (probabilidade X impacto) seja relevante e desconsiderar aqueles cuja probabilidade ou o impacto sejam insignificantes; 2. As ações propostas para abordagem dos riscos devem ser realistas e acordadas entre as partes envolvidas; Manual de Gerenciamento de Projetos 26

27 3. Os três elementos básicos para identificação de riscos são: a. Estrutura Analítica do Projeto (EAP): Relaciona todo o trabalho a ser desenvolvido no projeto, consequentemente é a principal fonte de riscos; b. Premissas: São suposições consideradas verdadeiras no planejamento. A toda premissa existe um risco associado, e quando sua criticidade for relevante, ele deve ser tratado pelo projeto; c. Restrições: São fatos concretos que limitam as opções da equipe. A possibilidade de não atendimento às restrições deve ser tratada pelo projeto quando sua criticidade for relevante. Riscos identificados, analisados e tratados. Código: P11 Nome: Elabora o Cronograma Macro Responsável: Coordenador do Projeto A partir da EAP desenvolvida deve ser elaborado o cronograma macro do projeto. Esse cronograma detalha, para cada pacote de trabalho, as datas de início e fim, o peso e os predecessores. As datas de início e fim dos pacotes devem ser determinadas a partir de uma estimativa de duração que deve envolver pessoas com experiência no trabalho associado. Devem ser considerados também os percentuais de dedicação dos envolvidos no trabalho, para ser realista. O peso deve ser distribuído apenas entre os pacotes de trabalho e deve totalizar 100 pontos. Esta distribuição deve levar em consideração o esforço associado ao desenvolvimento de cada pacote. O predecessor de um pacote de trabalho é o pacote que precisa ser realizado antes de sua execução. Essa informação é de extrema importância para o cálculo e reprogramação do cronograma do projeto. Observações: 1. A distribuição de pesos entre os pacotes de trabalho tem como finalidade permitir uma avaliação ponderada de sua conclusão; 2. A duração dos pacotes de trabalho não deve ser muito superior a 30 dias, que é o ciclo de acompanhamento dos projetos do Confea. Pacotes com duração superior a 90 dias devem ser desdobrados em elementos menores. 3. O coordenador do Projeto deve envolver a equipe e criar o comprometimento necessário para cumprimento do cronograma. Cronograma Macro elaborado. Código: P12 Nome: Elabora Plano de Aquisições Responsável: Coordenador do Projeto O Plano de Aquisições lista, de forma sucinta, todos os produtos ou serviços que precisarão ser adquiridos e os recursos humanos que deverão ser contratados pelo projeto. Ele é um insumo fundamental para a elaboração da planilha orçamentária, cujos maiores montantes despendidos geralmente estão associados a aquisições. Observações: 1. Não devem ser incluídos neste plano os itens já adquiridos, mesmo que existam contratos com parcelas por vencer; 2. Os coordenadores devem articular com as unidades envolvidas para efetivar às aquisições, que podem ser: - Contratação de consultor ou empresa de consultoria - SAF; - Contratação de material / Equipamento /Software - SAF Manual de Gerenciamento de Projetos 27

28 - Contratação de palestrante - SAF; - Contratação de Treinamento - SAF; - Realização de Eventos GRI - Contratação de Coffee-break SAF/GIE; - Aquisição de livros - SAF; - Publicação de livros e periódicos ACOM, Dentre outras. 3. Os processos de Aquisição precisam ser estabelecidos e organizados com a antecedência devida, antes de lançar as datas no cronograma do projetos, é preciso articular com as unidades responsáveis. Plano de Aquisições elaborado. Código: P13 Nome: Detalha Planilha Orçamentária Responsável: Coordenador do Projeto Com o planejamento do projeto detalhado, o coordenador deve desdobrar o orçamento do projeto em termos dos elementos de despesa (previstos na planilha da Gerência Financeira) e da distribuição temporal dos custos previstos. Para cada valor associado a um elemento de despesa e um período deve ser registrada uma memória de cálculo relacionando os itens e suas quantidades previstos. Cada Projeto possui seu centro de custos e itens de despesas específicos. A elaboração do orçamento e encaminhamento à unidade responsável (GOC), bem como a aprovação do Plenário ocorrem no exercício anterior. O coordenador do Projeto é responsável por gerenciar o orçamento do projeto. Para transferência de recursos do mesma conta, basta encaminhar um para GOC. Caso o recurso esteja em conta diferente, é preciso encaminhar um memorando à GOC que irá submeter à aprovação da CCSS Comissão de Controle e Sustentabilidade do Sistema e ao Plenário do Confea. Planilha Orçamentária detalhada. Código: P14 Nome: Apóia elaboração do Plano de Projeto Responsável: Gestor do Programa O Gestor de Programa deve apoiar os Coordenadores dos Projetos associados a seu programa na elaboração do Plano de Projeto, principalmente no que tange ao relacionamento com a Comissão Permanente Associada ou o Conselho Diretor. O gestor deve, principalmente: Agendar reuniões para apresentação e discussão do Plano de Projeto; Levar à comissão ou ao conselho as dúvidas e dificuldades encontradas pelo coordenador na elaboração do documento; Assegurar que as diretrizes propostas pela comissão ou pelo conselho estejam contempladas no Plano de Projeto. Plano de Projeto (GPP_F201_Plano_de_Projeto.doc) elaborado segundo as diretrizes da Comissão Permanente Associada ou do Conselho Diretor. Manual de Gerenciamento de Projetos 28

29 Código: P15 Nome: Consolida Plano de Projeto Responsável: Coordenador do Projeto Após a elaboração dos diversos elementos componentes do Plano do Projeto, o coordenador deve consolidar e revisar todos os itens, garantindo que os ajustes que tiverem sido feitos no decorrer da elaboração tenham sido refletidos em todos os elementos do plano. No decorrer da elaboração do plano e após sua consolidação é fundamental que o coordenador submeta o documento, com apoio do Gestor do Programa, à Comissão Permanente Associada ou ao Conselho Diretor para apreciação. Ao final da consolidação, o coordenador deve enviar o documento para validação pela GPP. Observação: A equipe do projeto deve ser envolvida na consolidação do plano. Plano do Projeto (GPP_F201_Plano_de_Projeto.doc) consolidado e enviado à GPP. Código: P16 Nome: Valida o Plano de Projeto Responsável: GPP A GPP analisa o Plano do Projeto validando os aspectos metodológico, orçamentário e de aderência às diretrizes estratégicas. Caso seja necessário, a GPP se reúne com o coordenador para receber esclarecimentos e/ou solicitar ajustes. Plano do Projeto validado pela GPP. Código: P17 Nome: Realiza ajustes no Plano de Projeto Responsável: Coordenador do Projeto Caso seja solicitado pela GPP, pela Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor, ou pelo Presidente, o coordenador deve realizar ajustes no Plano de Projeto e resubmetê-lo para análise da GPP. O plano não é resubmetido à Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor ou ao Presidente, ficando a GPP responsável por aprovar os ajustes por eles solicitados. Plano de Projeto ajustado. Código: P18 Nome: Aprova Plano de Projeto Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Após validar o plano, a GPP solicita ao Gestor do Programa que o Plano de Projeto seja aprovado pela Comissão Permanente Associada ou pelo Conselho Diretor. Após a aprovação, o gestor assina o plano e encaminha à GPP. Plano de Projeto aprovado pela Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor. Código: P19 Nome: Apresenta Plano de Projeto Manual de Gerenciamento de Projetos 29

30 Responsável: Coordenador do Projeto É fundamental para o bom andamento dos projetos que a estratégia proposta pela equipe - descrita no Plano de Projeto - seja comunicada e conhecida na instituição. Para isso, o plano deve ser apresentado, segundo as orientações e padrões estabelecidos pela GPP. Plano de Projeto apresentado. Código: P20 Nome: Homologa Plano de Projeto Responsável: Presidente Após o trâmite devido, o Plano de Projeto deve ser submetido para homologação e assinatura pelo Presidente do Confea. Plano de Projeto homologado e assinado pelo Presidente. Código: P21 Nome: Insere na árvore hiperbólica e/ou software de gerenciamento de Projetos Responsável: Coordenador do projeto Após o Plano de Projeto estar aprovado e assinado o coordenador do projeto deve inseri-lo na árvore hiperbólica e/ou no software de Gerenciamento de Projetos. Plano de Projeto inserido na árvore e/ou software de GP. Manual de Gerenciamento de Projetos 30

31 5 - Fase de Execução, Monitoramento e Controle 5.1. Visão geral da fase A maior parte do orçamento previsto é gasto na fase de execução. A fase envolve a coordenação das pessoas e recursos para a realização das atividades previstas no Plano do Projeto. O coordenador deve assegurar que o projeto esteja suprido de todas as condições necessárias para sua realização conforme estabelecido no plano. O Monitoramento do projeto compara constantemente os resultados desenvolvidos com o que foi previsto no plano. Este monitoramento contínuo permite que a equipe tenha uma visão clara do desempenho do projeto e aponta as ações que exigem atenção adicional. No caso de desvios significativos, o Controle consiste em promover os ajustes necessários na condução do projeto, o que muitas vezes implicará em revisões no plano. As revisões obedecem ao processo de gestão de mudanças estabelecido neste manual. O Monitoramento e Controle dos projetos no Confea é capitaneado pela SPP. A Superintendência convoca as reuniões de acompanhamento, coordena o processo de gestão de mudanças e direciona as tomadas de decisão acerca de problemas e riscos encontrados Fluxo da Fase A figura seguinte (Figura 5) apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Execução, Monitoramento e Controle. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, as validações, aprovações e tomadas de decisão previstas na fase. Manual de Gerenciamento de Projetos 31

32 Figura 6: Fluxo de Procedimentos da Fase de Execução, Monitoramento e Controle Manual de Gerenciamento de Projetos 32

33 5.3. Descrição de Procedimentos Código: X01 Nome: Executa Plano de Projeto Responsável: Coordenador do Projeto O coordenador é a pessoa responsável pela execução das ações conforme previsto no Plano de Projeto. Durante a execução ele deve assegurar que a equipe possui todas as condições necessárias para desenvolver seu trabalho, e se antecipar na resolução de problemas e no levantamento de riscos em potencial. Trabalho realizado conforme previsto no Plano de Projeto. Código: X02 Nome: Produz relatório de progresso do projeto Responsável: Coordenador do Projeto O coordenador deve informar o andamento do projeto periodicamente para a GPP conforme calendário de acompanhamento previsto pela superintendência. Além disso, Para isso, ele deve utilizar o instrumento GPP_A02_Relatorio_de_Progresso.ppt para apresentação ou GPP_F301_Relatorio_de_Progresso.doc quando o progresso não for apresentado. O relatório é dividido em quatro partes, conforme apresentado a seguir: Parte 1: Situação das frentes de trabalho O relatório deve apresentar inicialmente a situação de cada frente de trabalho conforme a seguinte convenção: Concluída Em andamento Não iniciada Para cada forma associada às frentes de trabalho deve ser associada uma cor, indicativa de seu status, sendo: Verde: Conforme planejado; Amarelo: Ponto de atenção: algum pacote de trabalho apresenta risco de atraso; Vermelho: Atrasado: algum pacote de trabalho está atrasado. Parte 2: Progresso do projeto Esta parte apresenta o andamento do trabalho associado ao período corrente e os indicadores de desempenho físico e financeiro. O andamento do trabalho é informado em uma tabela, onde o trabalho previsto para ser concluído no período é relacionado na primeira coluna. Na segunda coluna o andamento do trabalho é informado, e ele é dividido entre as seções Concluído e Não concluído. A terceira e última coluna relaciona os trabalhos previstos para conclusão no período seguinte. Os indicadores são calculados da seguinte forma: Índice de Desempenho de Escopo (IDE): É calculado a partir da soma dos pesos dos pacotes concluídos dividida pela soma dos pesos dos pacotes planejados para concluir até a data atual; Índice de Desempenho de Custos (IDC): É calculado a partir da soma dos valores gastos dividido pela soma dos valores previstos até a data atual. Parte 3: Principais problemas e riscos Esta parte relaciona os problemas atualmente enfrentados pelo projeto e os riscos associados ao trabalho previsto para o próximo período. Para cada problema ou risco deve ser traçada uma ação, que deve ter um responsável e uma data limite para execução. Manual de Gerenciamento de Projetos 33

34 Parte 4: Observações Na última parte devem ser relacionadas observações relevantes sobre o projeto no período atual. Observações: 1. A interpretação dos indicadores é feita da seguinte forma: a. IDE < 1.0: indica que o projeto realizou menos do que o previsto até a data; b. IDE = 1.0: indica que o projeto realizou tudo o que tinha previsto até a data; c. IDE > 1.0: indica que o projeto realizou mais do que o previsto até a data; d. IDC < 1.0: indica que o projeto gastou menos do que o previsto até a data; e. IDC = 1.0: indica que o projeto gastou tudo o que tinha previsto até a data; f. IDC > 1.0: indica que o projeto gastou mais do que o previsto até a data. 2. Caso o coordenador não consiga traçar uma ação para resolver o problema ou abordar o risco, ele deve recorrer ao apoio da SPP/GPP que irão intervir conforme necessidade; 3. O relatório deve ser enviado em meio eletrônico para a GPP e inserido na árvore hiperbólica e/ou software de GP. Relatório de progresso do projeto (GPP_A02_Relatorio_de_Progresso.ppt ou SPP_F301_Relatorio_de_Progresso.doc) elaborado e inserido na árvore hiperbólica e/ou software de GP. Código: X03 Nome: Elabora solicitação de mudança Responsável: Coordenador do Projeto Quando houver alguma necessidade de mudança ou revisão do planejamento do projeto o coordenador deve elaborar a solicitação e encaminhá-la para análise da GPP. Solicitação de mudança (GPP_F303_Solicitacao_de_Mudanca.doc) elaborada e encaminhada à GPP. Código: X04 Nome: Realiza reunião de acompanhamento Responsável: GPP A GPP convoca, mensalmente, uma reunião com cada equipe de projeto para analisar e tomar decisões acerca do andamento do projeto e eventuais solicitações de mudança ou de alguma providência necessária. Reuniões de acompanhamento com as equipes realizadas e providências necessárias adotadas. Código: X05 Nome: Analisa questões em pauta Responsável: GPP Seja nas reuniões de acompanhamento ou quando é acionada pelos coordenadores, a GPP analisa solicitações de mudança, problemas e riscos provenientes dos projetos. De acordo com as Regras de Escalonamento previstas na seção 3.7 deste manual, a superintendência delibera sobre as questões ou as encaminha para a Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor ou para o Presidente. Decisões triadas. Manual de Gerenciamento de Projetos 34

35 Código: X06 Nome: Toma decisões Responsável: GPP Caso as questões analisadas pela GPP estejam na sua alçada decisória, ela toma as devidas decisões e acompanha sua implementação pelas equipes. Decisões tomadas. Código: X07 Nome: Escala questões Responsável: GPP Caso as questões ultrapassem sua alçada, a GPP deve encaminhá-las para a instância decisória competente. Quando se tratar de Comissão Permanente ou Conselho Diretor, a GPP solicita ao gestor o encaminhamento da questão. Quando se tratar do Presidente, a superintendência solicita agenda. Questões escaladas. Código: X08 Nome: Analisa mudança Responsável: GPP Quando a questão se trata de uma mudança da alçada da GPP, ela deve analisar a solicitação e ponderar acerca dos impactos decorrentes informados pelo coordenador. Uma vez que a GPP está em contato com todos os projetos do portfólio, ela deve analisar se há algum impacto adicional não detectado pelo coordenador e sua equipe. Solicitação de mudança analisada e deliberada. Código: X09 Nome: Toma ações necessárias Responsável: Coordenador do Projeto Após a tomada de decisão acerca de questões do projeto, o coordenador toma as ações propostas. Ações decididas implementadas. Código: X10 Nome: Ajusta Plano de Projeto Responsável: Coordenador de Projeto A aprovação de uma mudança implica em alguma alteração de rumo no projeto, o que deve estar refletido no Plano de Projeto. O coordenador deve efetuar os ajustes necessários e enviar o plano para validação pela GPP. Sempre que o plano passar por alterações, o histórico de revisões deve ser atualizado. Toda alteração deve gerar uma nova versão, que deve ser numerada segundo o seguinte padrão: Manual de Gerenciamento de Projetos 35

36 V Alterações ortográficas. - Não altera o conteúdo do documento. - Altera o conteúdo do documento. - Não altera a base do documento com relação a Principais Produtos, Marcos e Custos. - Altera o conteúdo do documento com relação os itens de base: Principais Produtos, Marcos e Custos. Atenção: Ao ajustar o plano, é necessário fazer uma análise geral do documento, pois a mudança em uma seção pode impactar em outras seções. Plano de Projeto Ajustado. Código: X11 Nome: Valida ajuste do Plano de Projeto Responsável: GPP A GPP recebe o plano e analisa se os ajustes efetuados estão de acordo com a mudança autorizada. Caso afirmativo, deve aprovar a nova versão do plano, que passa a ser a referência para a execução do trabalho. Ajuste no Plano de Projeto validado. Código: X12 Nome: Arquiva solicitação de mudança Responsável: GPP Após a tramitação da solicitação de mudança, ela deve ser arquivada na pasta do projeto. Mesmo as solicitações não aprovadas devem ser arquivadas com as análises e deliberações pertinentes. Solicitação de mudança arquivada na pasta do projeto. Código: X13 Nome: Analisa questões em pauta Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor A Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor analisa solicitações de mudança, problemas e riscos encaminhados pela GPP. De acordo com as Regras de Escalonamento previstas na seção 3.7 deste manual, a comissão ou conselho delibera sobre as questões ou as encaminha para o Presidente. Decisões triadas. Manual de Gerenciamento de Projetos 36

37 Código: X14 Nome: Toma decisões Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Caso as questões analisadas pela comissão ou conselho estejam na sua alçada decisória, ele toma as devidas decisões e a GPP acompanha sua implementação pelas equipes. Decisões tomadas. Código: X15 Nome: Escala questões Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Caso as questões ultrapassem sua alçada, a comissão ou conselho deve encaminhá-las para o Presidente. Questões escaladas para o Presidente. Código: X16 Nome: Analisa mudança Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Quando a questão se trata de uma mudança da alçada da comissão ou conselho, a solicitação deve ser analisada e deve ser feita uma ponderação acerca dos impactos decorrentes informados pelo coordenador. A GPP, como está em contato com todos os projetos do portfólio, deve analisar se há algum impacto adicional não detectado pelo coordenador e sua equipe. Solicitação de mudança analisada e deliberada. Código: X17 Nome: Analisa questões em pauta Responsável: Presidente As Regras de Escalonamento previstas na seção 3.7 determinam o tipo de questão que deve ser encaminhada ao Presidente, sendo a GPP a parte responsável pelo encaminhamento. Questões analisadas. Código: X18 Nome: Toma decisões Responsável: Presidente As Regras de Escalonamento previstas na seção 3.7 determinam o tipo de decisão que deve ser encaminhada ao Presidente, sendo a GPP a parte responsável pelo encaminhamento. Decisões tomadas pelo Presidente. Manual de Gerenciamento de Projetos 37

38 Código: X19 Nome: Analisa mudança Responsável: Presidente As Regras de Escalonamento previstas na seção 3.7 determinam o tipo de decisão que deve ser encaminhada ao Presidente, sendo a GPP a parte responsável pelo encaminhamento. Solicitação de mudança analisada e deliberada. Código: X20 Nome: Elabora o relatório de progresso do programa Responsável: Gestor do Programa Mensalmente, o gestor do programa deve solicitar ao coordenador dos projetos de seu programa um relatório de progresso. Este relatório deve ser elaborado e apresentado pelo gestor à comissão ou conselho. Nesse relatório deverá ser inserido observações quanto ao andamento do programa e o apoio ou articulação desenvolvida pela gestão do programa. Relatório de Progresso do Projeto apresentado à Comissão Permanente Associada ou ao Conselho Diretor. Código: X21 Nome: Comunica diretrizes Responsável: Gestor do Programa Sempre que a Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor ditarem diretrizes aos projetos, o gestor deve registrá-las e formalizá-las junto aos coordenadores envolvidos. Diretrizes da Comissão Permanente Associada ou do Conselho Diretor comunicadas aos coordenadores. Código: X22 Nome: Elabora relatório de situação do Projeto Trimestralmente Responsável: GPP Formulário a ser preenchido pela GPP trimestralmente para verificação dos resultados parciais dos projetos. Esse relatório será elaborado mediante apresentação das evidências de progresso físico e financeiro descritas no relatório de progresso. Relatório de situação do Projeto (trimestral) Código: X23 Nome: Divulga Resultados Responsável: GPP Os resultados do relatório de situação elaborado pela GPP serão divulgados para a comissão permanente que o projeto estiver vinculado, bem como na reunião do CD. Relatório de situação divulgado. Manual de Gerenciamento de Projetos 38

39 6 Fase de Encerramento 6.1. Visão Geral da Fase A última fase do gerenciamento dos projetos é o Encerramento, e inclui todas as ações necessárias para finalizar formalmente as atividades de um projeto. Esta fase é iniciada quando os objetivos do projeto foram alcançados ou quando a organização decide por descontinuá-lo. As principais ações previstas no Encerramento do projeto são: Comprovação e apresentação de resultados alcançados; Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto e arquivamento da documentação; Avaliação final do desempenho do projeto; Desmobilização da equipe; Comunicação dos resultados Fluxo da fase A figura seguinte (Figura 6) apresenta o fluxo de procedimentos previstos na fase de Encerramento. O fluxo relaciona as ações atribuídas a cada parte envolvida, as validações, aprovações e tomadas de decisão previstas na fase. Manual de Gerenciamento de Projetos 39

40 Figura 7: Fluxo de Procedimentos da fase de encerramento Manual de Gerenciamento de Projetos 40

41 6.3. Descrição de Procedimentos Código: E01 Nome: Prepara comprovação dos resultados do projeto Responsável: Coordenador do Projeto Após a conclusão dos produtos do projeto, o coordenador deve preparar o material comprobatório para envio à GPP. O material deverá estar no processo específico do projeto devidamente numerado. Comprovação de resultados preparada. Código: E02 Nome: Valida comprovação de resultados Responsável: GPP A GPP deve analisar a documentação comprobatória enviada pelo coordenador do projeto. O conjunto de produtos apresentado deve ser coincidente com o que foi relacionado no Plano de Projeto, e cada produto deve ser validado analisando sua descrição no Dicionário da EAP. Com base nesta análise, a GPP aceitará total ou parcialmente os produtos de cada projeto. Esse procedimento é feito através de uma reunião de auditoria para verificação dos resultados do Projeto. Resultados validados ou nova comprovação solicitada. Código: E03 Nome: Apresenta resultados do projeto Responsável: Coordenador do Projeto Com a finalidade de obter a aprovação dos resultados de seu projeto, o coordenador deve desenvolver as seguintes ações: 1. Com o apoio do Gestor do Programa, encaminhar a documentação comprobatória validada pela GPP para os membros da Comissão Permanente Associada ou do Conselho Diretor; 2. Preparar apresentação dos resultados, conforme modelo proposto pela GPP (GPP_F401 - Apresentacao de Resultados do Projeto.ppt); 3. Apresentar os resultados para a comissão ou conselho e demais convidados da GPP. Resultados do projeto apresentados. Código: E04 Nome: Aprova resultados do projeto Responsável: Comissão Permanente Associada ou Conselho Diretor Com base na análise da conclusão dos produtos feitos pela GPP, a comissão ou conselho se reúne e delibera acerca da aprovação total ou parcial dos resultados do projeto e da avaliação de desempenho. Resultados do projeto aprovados total ou parcialmente. Manual de Gerenciamento de Projetos 41

42 Código: E05 Nome: Conclui resultados Responsável: Coordenador do Projeto Seguindo as orientações da Comissão Permanente Associada ou do Conselho Diretor, o coordenador do projeto deve concluir a execução do projeto para alcançar os resultados faltantes. Resultados do projeto concluídos. Código: E06 Nome: Elabora Termo de Encerramento do Projeto Responsável: Coordenador do Projeto O Termo de Encerramento do Projeto é o instrumento que formaliza o final de um projeto. Ele deve ser elaborado quando o projeto conclui todo seu trabalho, quando é cancelado ou quando é absorvido por outro projeto. Com o objetivo de realizar uma análise final do projeto, o coordenador deve recapitular a justificativa, os objetivos e metas do projeto. A comparação das metas com os resultados apresentados subsidiará a análise de efetividade prevista pelo instrumento. Na seqüência devem ser fornecidas informações acerca da documentação do projeto. Toda a documentação eletrônica relevante deve ser reunida para envio à GPP. Por fim, o coordenador e o gestor têm a oportunidade de tecer considerações finais que sejam relevantes para registro do projeto. Termo de Encerramento do Projeto (GPP_F402 - Termo de Encerramento do Projeto) elaborado. Código: E07 Nome: Valida Termo de Encerramento do Projeto Responsável: GPP A GPP recebe o Termo de Abertura do Projeto e realiza uma avaliação metodológica. Em seguida verifica se os resultados informados estão coerentes com os resultados comprovados. Caso o termo seja validado, ela o encaminha para aprovação do encerramento pelo Presidente. Termo de Encerramento do Projeto validado. Código: E08 Nome: Realiza avaliação final do projeto Responsável: GPP De posse dos resultados do projeto, a GPP realiza a última rodada de avaliação de resultados para fins de concessão de gratificações aos membros da equipe. Recursos poderão ser apresentados e deverão ser respondidos para o(s) interessados com parecer da GPP e SPP. Relatório de Avaliação Final Manual de Gerenciamento de Projetos 42

43 Código: E09 Nome: Valida avaliação final dos projetos Responsável: Conselho Diretor O Conselho Diretor, como instância decisória acerca das questões administrativas do Confea, analisa o Relatório de Avaliação Final produzido pela GPP sobre o desempenho dos projetos. Relatório de Avaliação Final validado pelo Conselho Diretor. Código: E10 Nome: Aprova encerramento do projeto Responsável: Presidente De posse do Termo de Encerramento do Projeto o Presidente aprova sua conclusão. Encerramento do projeto aprovado. Código: E11 Nome: Exonera Equipe do Projeto Responsável: GPP Ao término do projeto a GPP encaminha pedido à SAF/ Gestão de Pessoas para que seja providenciada a portaria de exoneração de toda a equipe: gestor, coordenador e membros. A portaria é, então, enviada para assinatura pelo Presidente. Na seqüência, a Gestão de Pessoas envia uma cópia da portaria ao colaborador exonerado e outra à GPP. OBS: A exoneração de participantes do projeto pode ser feita a qualquer momento por solicitação da GPP ou do Coordenador do Projeto no caso de membros de sua equipe. Equipe do Projeto Exonerada. Código: E12 Nome: Comunica resultados do projeto Responsável: GPP A partir dos resultados gerados pelo projeto a GPP, em conjunto com o coordenador, deve selecionar o material do projeto a ser divulgado. Em seguida a GPP deverá providenciar comunicação a comunicação dos resultados. Resultados do projeto e do programa divulgados. Código: E13 Nome: Arquiva documentação do projeto Responsável: GPP A GPP deve reunir os últimos documentos gerados pelo projeto e arquivá-los em seu arquivo físico, que deve agora conter toda a documentação relevante do projeto. A documentação eletrônica deve ser arquivada de forma categorizada e segura. Documentação do projeto arquivada. Manual de Gerenciamento de Projetos 43

44 7 Orientações sobre Processos Internos A estrutura Organizacional do Confea está estabelecida através da Portaria AD 151, de 10 de maio de 2010, onde cada unidade administrativa tem a sua finalidade e suas competências estabelecidas. Ao gerenciar um projeto o Coordenador do Projeto, muitas vezes, necessita dos serviços e produtos advindos de unidades administrativas. Seguem abaixo, algumas orientações sobre essas demandas: 7.1 Aquisição de Produtos e Serviços A unidade responsável é a SAF Superintendência administrativa financeira, que recebe o Projeto Básico para aquisição do produto ou serviço da unidade ou do projeto solicitante e, após análise, encaminha para os setores responsáveis, que podem ser a GIE Gerência e Infra-estrutura, no caso de compra direta ou o setor de Licitação. Vale lembrar que como Autarquia Federal, esses processo devem ocorrer conforme a Lei Licitações e Contratos Administrativos. A recomendação é que o coordenador do projeto entre em contato com a SAF e receba as informações de como proceder na elaboração do Projeto Básico. 7.2 Realização de Eventos A unidade responsável no Confea para viabilizar a realização do evento é a GRI Gerência de Relações Institucionais. Portanto, o coordenador do Projeto deverá encaminhar um Memorando do Projeto com a antecedência mínima de 10 dias e solicitar providências para a realização do Evento. As providências relativas à lanches e translado, devem ser acordadas com a GIE Gerência de Infraestrutura, com a maior antecedência possível. Existe um Sistema denominado SISPADI que cuida da emissão de diárias e passagens, é importante que pelo menos uma pessoa da equipe tenha o acesso ao Sistema. Esse acesso é liberado através da abertura de chamado pelo Confeanet na categoria Sispadi. Após a liberação do acesso a solicitação de diárias e passagens é feita através do Sispadi (Confeanet/Sistemas), bem como sua liberação. 7.3 Projeto de Resolução Para propor ou alterar uma resolução é necessário encaminhar a proposta à comissão permanente a qual o projeto está vinculado, através de um memorando interno do projeto, entretanto, recomenda-se que o projeto articule o teor da proposta preliminarmente com a unidade GCI Gestão do Conhecimento Institucional. Outra recomendação é que na decomposição da EAP Estrutura Analítica do Projeto, o trabalho do projeto chegue até ao encaminhamento da proposta à comissão Permanente, Manual de Gerenciamento de Projetos 44

45 que irá deliberar e encaminhar a proposta formalmente à GCI, isso porque o projeto não tem como controlar o tempo necessário até que a proposta seja aprovada em plenário. É importante ao elaborar essas propostas, conhecer a Resolução nº Dispõe sobre os procedimentos para elaboração, aprovação e homologação de atos administrativos normativos de competência do Sistema Confea/Crea. 7.4 Hospedagem de Arquivo na Árvore do Conhecimento Os formulários do Projeto devem estar hospedados na Árvore Hiperbólica para divulgação e conhecimento. Para acessar é necessário entrar na página do Confea Planejamento Estratégico do Sistema Profissional na Árvore do Conhecimento / Confea / GPP / Programas. Essa ferramenta permite visualizar todos os documentos do Projeto. Por isso, é importante que sempre o coordenador do projeto proceda a hospedagem na árvore que deverá ser feita pelo Confeanet /SistemaS/Árvore Hiperbólica/Envio de Arquivos. 8 Recomendações diversas Cada Projeto deverá ter anualmente o processo do projeto, onde serão anexadas toda documentação (formulários, produtos, solicitações, memorandos, s etc...) em ordem seqüencial e de maneira organizada. Cada Projeto tem seu centro de custos e a GOC Gerência de Contabilidade, mensalmente encaminhará ao Coordenador do Projeto informando a movimentação da conta. Se houver alguma dúvida ou solicitação de transposição de valores, o coordenador deverá se dirigir à GOC que dará as orientações necessárias. O Coordenador de projeto deverá encaminhar toda a documentação do projeto á GPP. Todos os formulários devem ser validados pela Gerência que mantém o documento base nos arquivos. O formulário de Plano de Projeto, quando validado, somente poderá ser alterado mediante solicitação e aprovação da mudança solicitada, através do formulário de Solicitação de Mudança. Cada projeto tem seu controle de documentos do Projeto, que deverá estar de acordo com os padrões do Manual de Comunicação do Confea. Manual de Gerenciamento de Projetos 45

46 9 APÊNDICES Esta seção relaciona em apêndices os instrumentos de gerenciamento de projetos previstos em cada fase do manual. Os instrumentos materializam as melhores práticas de gerenciamento e registram e comunicam as informações dos projetos. A Tabela 8 lista os instrumentos segundo a fase de gerenciamento e os apêndices onde se encontram. FASE INSTRUMENTO FORMATO APÊNDICE 1. Iniciação GPP_F101_Apresentação Reunião de Kick-off Power Point 1 GPP_F102_Termo de Abertura do Projeto Word 2 GPP_F201_Plano do Projeto Word 3 2. Planejamento GPP_F202_Planilha Orçamentária Excel 4 GPP_F203_Interface entre Projetos e unidades Word 5 GPP_F301_Apresentação do Progresso do Projeto PowerPoint 6 3. Execução, Monitoramento e Controle GPP_F302_Apresentação do Progresso do Programa PowerPoint 7 GPP_F303_Solicitação de Mudança Word 8 GPP_F304_Súmula de Reunião Word 9 GPP_F305_Cronograma eventos_partes interessadas Excel 10 GPP_F306_Relatório de situação do projeto trimestral Word 11 GPP_F401_Apresentação de Resultados do Projeto PowerPoint Encerramento GPP_F402_Apresentação de Resultados do Programa PowerPoint 13 GPP_F403_Termo de Encerramento do Projeto Word 14 Tabela 8: Instrumentos propostos segundo a fase de gerenciamento. Manual de Gerenciamento de Projetos 46

47 APÊNDICE 1 Reunião de Kick-off ( GPP_F101_Reunião de Kick-off ) Manual de Gerenciamento de Projetos 47

48 Projeto Reunião de Kick-off REUNIÃO DE KICK-OFF Programa 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos Reunião de Kick-off Objetivo Geral Reunião de Kick-off Objetivos Específicos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos Orçamento Reunião de Kick-off Reunião de Kick-off Produtos (caso tenha EAP inserir, pode ser inserido somente as frentes de trabalho) 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos Manual de Gerenciamento de Projetos 48

49 Não Escopo Reunião de Kick-off Restrições Reunião de Kick-off 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos Premissas Reunião de Kick-off Reunião de Kick-off Período de Execução 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos 23/03/2010 GPP Gerência de Programas e Projetos Manual de Gerenciamento de Projetos 49

50 APÊNDICE 2 Termo de Abertura do Projeto ( GPP_F102_Termo de Abertura do Projeto ) Manual de Gerenciamento de Projetos 50

51 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 1 Nome do Projeto 2 Código 3 Coordenador(a) 4 Tipo de Projeto 5 Gestor(a) 6 Programa 7 - Histórico de Revisões no Documento Data Versão Descrição Autor(es) dd/mm/aaaa {Informar sempre a nova versão do documento} Versão Inicial {Descrever alterações feitas no documento} {Informar o autor(es) das alterações no documento} 8 Objetivo do Projeto {Informar o objetivo que o projeto quer atingir ao seu final.} 9 Justificativa {Descrever porque o projeto deve ser realizado, informando o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica seu desenvolvimento}. 10 Objetivos Específicos do Projeto Objetivo Específico Indicador Associado Meta Data alvo Fonte de verificação {Relacionar os objetivos específicos que, somados, levam ao alcance do objetivo do projeto.} {Relacionar indicadores que demonstram a evolução no alcance dos objetivos.} {Quantificar a evolução dos indicadores. } {Data para alcance da meta.} {Fonte para verificação do alcance da meta.}

52 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 10 Objetivos Específicos do Projeto Objetivo Específico Indicador Associado Meta Data alvo Fonte de verificação 11 Produtos {Relacionar os produtos que serão desenvolvidos pelo projeto para o alcance de seus objetivos.} 12 Não Escopo {Listar as ações que estão relacionadas com o objetivo do projeto, mas que não serão feitas.} 13 Parte Interessada Representante Relacionamento com o projeto {Listar as pessoas, organizações ou setores que podem impactar ou ser impactadas positiva ou negativamente pelo projeto.} {No caso de organizações ou setores, relacionar seu representante junto ao projeto.} {Informar o relacionamento da parte interessada com o projeto.} 14 Equipe Básica Papel desempenhado {Relacionar as pessoas envolvidas na concepção e no planejamento do projeto.} {Relacionar o papel desempenhado pelas pessoas no projeto.} 15 Orçamento Previsto 16 Prazo Previsto {Relacionar o valor necessário para o alcance do objetivo do projeto.} {Relacionar o prazo necessário para o alcance do objetivo do projeto.} 17 Restrições {Listar os fatos que não podem ser alterados e que limitam as opções da equipe do projeto.}

53 TERMO DE ABERTURA DO PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 18 Premissas {Listar os aspectos incertos assumidos como verdadeiros para o planejamento do projeto.} 19 Assinaturas Coordenador Assinatura Data Gestor Assinatura Data GPP Assinatura Data SPP Assinatura Data Presidente Assinatura Data

54 Gerência de Programas e Projetos - SPP APÊNDICE 3 Plano do Projeto ( GPP_F201_Plano do Projeto ) 54

55 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 1 Nome do Projeto 2 Código 3 Coordenador(a) 4 Tipo de Projeto 5 Gestor(a) 6 Programa 7 - Histórico de Revisões no Documento Data Versão Descrição Autor(es) dd/mm/aaaa {Informar sempre a nova versão do documento} Versão Inicial {Descrever alterações feitas no documento} {Informar o autor(es) das alterações no documento} 8 Objetivo 9 Justificativa {Descrever sucintamente o problema ou a oportunidade (necessidade) que justifica o desenvolvimento deste projeto} 10 Objetivos Específicos do Projeto Objetivo Específico Indicador Associado Meta Data alvo Fonte de verificação {Relacionar os objetivos específicos que, somados, levam ao alcance do objetivo do projeto.} {Relacionar indicadores que demonstram a evolução no alcance dos objetivos.} {Quantificar a evolução dos objetivos. } {Data para alcance da meta.} {Fonte para verificação do alcance da meta.} 55

56 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 11 Produtos Escopo do Produto Critérios de aceite do Produto {Relacionar os produtos que serão desenvolvidos pelo projeto para o alcance de seus objetivos.} {Relacionar as características e funcionalidades do produto de forma detalhada.} {Relacionar os requisitos de conformidade que o produto deve atender. Ex: segurança, confiabilidade, Produtividade, operacionalidade, eficiência...} 12 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) {Inserir a visão gráfica da EAP.} 56

57 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 13 Dicionário da EAP Código Item Descrição Entrega {Cód. do item} {Relacionar o nome do item da EAP.} {Descrever de forma detalhada o trabalho associado ao item.} {Descrever de forma detalhada o produto/resultado gerado pelo item.} 57

58 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 14 Parte Interessada Representante Relacionamento com o projeto Estratégia de Ação {Listar as pessoas, {No caso de { Quais estratégias devem ser desenvolvidas organizações ou setores que organizações ou {Informar o relacionamento da e empregadas pela equipe do projeto para podem impactar ou ser setores, relacionar parte interessada com o projeto.} lidar com as oportunidades e desafios impactadas positiva ou seu representante apresentados pelas Partes interessadas} negativamente pelo projeto.} junto ao projeto.} 15 Diretório da Equipe do Projeto Nome Papel no projeto Dedicação Subordinação Telefone {Informar os nomes dos membros da equipe.} {Informar o papel desempenhado por cada membro no projeto.} {Informar a dedicação do membro ao projeto em percentual de tempo.} {Relacionar o nome da pessoa a quem o membro está subordinado no projeto.} {Informar o do membro.} {Informar o principal telefone de contato do membro.} 58

59 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP {A matriz de responsabilidades associa os envolvidos com o projeto e os pacotes de trabalho previstos na EAP. Para cada envolvido deve ser informado o tipo de interação (quando ela existir) que ele possui com o trabalho associado, conforme especificado na legenda.} 16 Matriz de Responsabilidades Itens da EAP / Responsáveis 1.1 Frente de Trabalho Pacote de Trabalho A R E Pacote de Trabalho A R/E P P P Pacote de Trabalho A R E P P Pacote de Trabalho A A R P E P 1.2 Frente de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho Pacote de Trabalho 1.3 Frente de Trabalho A Aprovador; R Responsável; E Executor; P Participante. 59

60 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 17 Interfaces entre projetos Interface {Informar a relação que o projeto tem com outros projetos do Sistema Confea/Crea e Mútua. Exemplos: produtos e serviços que demanda ou oferece para outro projeto, compartilhamento de recursos, trabalho conjunto, etc.} Projeto ou unidade administrativa {Informar o projeto relacionado à demanda.} 18 Cronograma Macro Frente de Trabalho {Informar os códigos e nomes das frentes de trabalho da EAP.} Pacote de Trabalho {Informar os códigos e nomes dos itens intermediários e dos pacotes de trabalho da EAP.} Data Início {Associada aos pacotes de trabalho.} Data Fim {Associada aos pacotes de trabalho.} Peso {Associado aos pacotes de trabalho.} Predecessores {Pacotes predecessores deste.} 60

61 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 19 - ANÁLISE DOS RISCOS DO PROJETO Passos Estratégia Probabilidade / Impacto 1. Liste os riscos identificados; 2. Qualifique-os Probabilidade, Impacto e Criticidade (Conforme Matriz de Probabilidade e Impacto) 3. Selecione uma estratégia Mitigar, Evitar, Aceitar, Transferir; 4. Desenvolva uma resposta aos Riscos; 5. Mantenha controle sobre eles. A Aceitar E Evitar M Mitigar T - Transferir MA Muito Alto(a) A Alto(a) M Médio(a) B Baixo(a) MB Muito Baixo(a) MATRIZ DE PROBABILIDADE X IMPACTO (CRITICIDADE) Probabilidade muito alta mod alta alta alta alta alta baixa mod mod alta alta moderada baixa mod mod mod alta baixa baixa baixa mod mod alta muito baixa baixa baixa baixa baixa mod muito baixo baixo moder. alto muito alto Impacto 61

62 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP FASE 1 - Identificação dos Riscos Id. Pacote de Trabalho / Premissa / EAP Restrição {Nro. do pacote na EAP} {Informar o pacote, premissa ou restrição ao qual o risco está associado.} Descrição do Risco Associado {Descrever o risco associado ao pacote de trabalho, à premissa ou à restrição.} Nro. Risco {Número seqüencial para referência.} FASE 2 - Análise e Tratamento dos Riscos Nro. Risco Prob. Impacto Criticidade Ação [Estratégia] Responsável Data {Conforme matriz acima.} {Descrever a ação proposta para abordar o risco. Relacionar a estratégia entre colchetes.} {Listar o responsável pela ação proposta.} {Para concluir a ação.} 62

63 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 20 PLANO DE AQUISIÇÕES Objeto (Produto / Serviço) {Produto ou serviço que o projeto precisará adquirir externamente.} Justificativa {Justificativa resumida para aquisição do objeto.} Elemento de Despesa {Elemento de despesa ao qual o objeto a ser adquirido está associado.} Estimativa de Valor {Estimativa de valor do objeto no mercado.} Enquadramento {Tipo de processo de aquisição a ser adotado (Informado pela SAF).} Data de Solicitação {Data de solicitação ao setor de aquisições.} Data Limite para Aquisição {Data limite para que a aquisição seja concluída e o objeto esteja disponível.} Recursos Humanos Justificativa e Prazo Qualificações {Justificativa resumida para contratação do recurso e prazo da contratação.} {Listar resumidamente as qualificações necessárias ao recurso.} Estimativa de Valor {Estimativa de valor pago ao recurso no mercado.} Enquadramento {Tipo de processo de aquisição a ser adotado (informado pela SAF).} Data de Solicitação {Data de solicitação ao setor de aquisições.} Data Limite para Aquisição {Data limite para que a aquisição seja concluída e o recurso esteja disponível.} 63

64 PLANO DE PROJETO Gerência de Programas e Projetos GPP 20 Assinaturas Coordenador do Projeto Assinatura Data Gestor do Programa Assinatura Data GPP Assinatura Data SPP Assinatura Data Presidente Assinatura Data 21 Assinaturas das Unidades envolvidas - ciência de seu envolvimento com o Plano de Projeto Assinatura do Unidade Envolvida Data Chefe/gerente/superintendente Unidade Envolvida Assinatura do Chefe/gerente/superintendente Data Unidade Envolvida Assinatura do Chefe/gerente/superintendente Data 64

65 APÊNDICE 4 Planilha Orçamentária ( GPP_F202_Planilha Orçamentária ) Manual de Gerenciamento de Projetos v1.0 65

66 PLANILHA ORÇAMENTÁRIA Gerência de Programas e Projetos - GPP Elemento de Despesa <ANO> <Período> <Período> <Período> <Período> <Período> <Período> Total Valor R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Memória de Cálculo R$ - Valor Memória de Cálculo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Valor Memória de Cálculo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Valor Memória de Cálculo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Valor Memória de Cálculo R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - Total R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - R$ - 66

67 Gerência de Programas e Projetos - SPP APÊNDICE 5 Interface entre Projetos e Unidades (SPP_F203_ Interface entre Projetos e Unidades ) Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 67

68 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 68

69 Gerência de Programas e Projetos - SPP APÊNDICE 6 Apresentação do Progresso do Projeto ( SPP_F301_Apresentacao_do_Progresso_do_Projeto ) Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 69

70 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 70

71 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 71

72 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 72

73 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 73

74 Gerência de Programas e Projetos - SPP APÊNDICE 7 Apresentação do Progresso do Programa ( SPP_F302_Apresentação_do_Progresso_do_Programa ) Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 74

75 Gerência de Programas e Projetos - SPP Manual de Gerenciamento de Projetos v6.0 75