17/06/2011.

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1 GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling Prof. Me. Luís Felipe Schilling CURRÍCULO Bacharel em Administração de Empresas com ênfase em Análise de Sistemas (PUC-RS) Especialista em Administração de Empresas com ênfase em Produção e Sistemas (PPGA-UFRGS) Mestre em Administração de Empresas (UNISINOS) Consultor e desenvolvimento de sistemas e gestão de projetos de software (AXXIOMA) Consultor em desenvolvimento humano nas organizações (DEV) Professor na graduação e pós-graduação na UNISINOS Pai de 3 filhos Alpinista e praticante de corrida de aventura 1

2 "Nós não somos o que sabemos. Somos o que estamos dispostos a aprender." Council on Ideas GESTÃO DE PROJETOS - INTRODUÇÃO Software é um dos mais complexos trabalhos manuais do homem. Tal complexidade demanda nosso contínuo aprendizado, a melhor utilização das novas ferramentas, uma melhor adaptação a métodos gerenciais, a aplicação do bom senso e, acima de tudo, humildade para reconhecer nossas falhas e limitações Frederick P. Brooks Jr Gestão de Projetos O Celeiro [extraído do filme A Testemunha] 2

3 Quais elementos do filme merecem destaque? O que normalmente fazemos quando vamos gerenciar um projeto? Tarefas, documentos, planos... Em quartetos, elencar os principais elementos do que fazemos (ou o que é importante fazer) quando precisamos gerenciar um projeto, e também como devemos ser (principais competências) elenque 5 atividades, 5 artefatos (documentos) e 5 competências (habilidades) QUESTÕES SOBRE O FILME O QUE É UM PROJETO? Um projeto é um empreendimento com CARACTERÍSTICAS PRÓPRIAS, tendo PRINCÍPIO E FIM, conduzido por PESSOAS, para atingir metas estabelecidas dentro de parâmetros de PRAZO, CUSTO e QUALIDADE 3

4 O QUE É UM PROJETO, SEGUNDO O PMI? Um projeto é um esforço TEMPORÁRIO empreendido para criar um produto, serviço ou resultado EXCLUSIVO Temporário indica que possui um início e um término definidos Objetivos atingidos, impossibilidade de atingi-los ou não ser mais necessário Não significa de curta duração Não aplicável ao produto, serviço ou resultado Exclusivo por ter uma singularidade fundamental do trabalho nele aplicado QUAIS SÃO OS OBJETIVOS QUE DETERMINAM O SUCESSO DE UM PROJETO? Desempenho esperado Além das necessidades que originam um projeto, também constituem as especificações as expectativas do cliente e dos demais interessados Escopo Produtos do projeto Data esperada Orçamento disponível 4

5 OBJETIVOS DE UM PROJETO No mundo ideal O escopo não muda durante o tempo do projeto; O trabalho é previsível; Não há riscos que afetam o tempo e custo do projeto; Todas as atividades são executadas de acordo com o planejamento realizado, respeitando o tempo e o custo. No mundo real O sucesso de um projeto é algo raro: 35% sucesso (no prazo, dentro do orçamento e com escopo completo); 44% mudaram (atrasaram, estourou o orçamento, e/ou reduziram escopo); 24% falharam (cancelados ou nunca usados). Quanto maior o tempo do projeto, maior serão as mudanças que ocorrerão no escopo; O trabalho não é previsível; Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto. Fonte: Chaos Report 2009, The Standish Group OBJETIVOS DE UM PROJETO No mundo ideal O escopo não muda durante o tempo do projeto; O trabalho é previsível; Não há riscos que afetam o tempo e custo do projeto; Todas as atividades são executadas Imaginem na de medicina: acordo com o planejamento realizado, respeitando o tempo e o custo. No mundo Estamos real realmente satisfeitos com a melhoria dos resultados, atualmente 35% dos pacientes submetidos a esse O sucesso de um projeto é algo raro: procedimento cirúrgico sobrevivem. 35% sucesso (no prazo, dentro do orçamento e com escopo completo); 44% mudaram (atrasaram, estourou o orçamento, e/ou reduziram escopo); Ou na Engenharia: 24% falharam (cancelados ou nunca usados). Quanto maior Nossa o companhia tempo do geralmente projeto, maior constrói serão três as prédios, mudanças dessa que ocorrerão no maneira escopo; garantimos que pelo menos um fica em pé no final O trabalho não é previsível; da obra. Existem riscos que podem impactar fortemente o tempo e custo do projeto. Fonte: The Standish Group - Chaos Report (2009) 5

6 EXEMPLOS DE PROJETOS Um projeto pode criar: Um produto que pode ser um item final ou um item componente de outro item; Uma capacidade de realizar um serviço, como funções de negócios que dão suporte à produção ou à distribuição ou Um resultado, como um produto ou um documento (por exemplo, um projeto de pesquisa desenvolve um conhecimento que pode ser usado para determinar se uma tendência está presente ou se um novo processo beneficiará a sociedade). Exemplos de projetos incluem, mas não se limitam a: Desenvolvimento de um novo produto ou serviço; Efetuar uma mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização; Desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado; Construção de prédio ou infra-estrutura ou Implementação de um novo procedimento ou processo de negócios. TENDÊNCIA EM COMPLICAR AS COISAS... OU PERDER O FOCO... Annie Extra Thin Invisible Hair Net - Black (3pcs/pack) 6

7 PRINCÍPIO DA SIMPLICIDADE Princípio K.I.S.S. Keep it Simple, Stupid ou Keep it Short and Simple Em projetos, é particularmente importante mantermos as coisas simples, pequenas. Se o projeto for grande, há uma probabilidade maior de não conseguirmos mantê-lo dentro dos objetivos de tempo-custo-qualidade estimados. Se o projeto for realmente grande, divida-o em projetos menores, organize-o em fases, mais facilmente gerenciáveis e com maior chance de sucesso! GERENCIAMENTO DE PROJETOS 7

8 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS? O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação integrada e apropriada dos 42 processos agrupados logicamente abrangendo os 5 grupos. Iniciação Planejamento Controle Execução Encerramento GERENCIAR PROJETOS INCLUI Identificar requisitos Adaptação às diferentes necessidades, preocupações e expectativas das partes interessadas à medida que o projeto é planejado e realizado Balanceamento das restrições conflitantes do projeto que incluem, mas não se limitam a: Escopo Qualidade Cronograma Orçamento Recursos e Riscos 8

9 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócios ESTRATÉGICOS. Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOS Refere-se ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos. O gerenciamento de portfólios se concentra em garantir que os projetos e programas sejam analisados a fim de priorizar a alocação de recursos, e que o gerenciamento do portfólio seja consistente e esteja alinhado às estratégias organizacionais. 9

10 GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS Um programa é definido como um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Um projeto pode ou não fazer parte de um programa, mas um programa sempre terá projetos. O gerenciamento de programas é definido como o gerenciamento centralizado e coordenado de um programa para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do mesmo. Os projetos dentro de um programa são relacionados através do resultado comum ou da capacidade coletiva. VISÃO PORTIFÓLIO, PROGRAMAS E PROJETOS 10

11 ORIGENS DOS PROJETOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Os projetos são frequentemente utilizados como meio de atingir as metas estratégicas de uma organização, ou seja, os projetos operacionalizam a estratégia. Algumas origens de projetos: Demanda de mercado Oportunidade/necessidade estratégica de negócios Solicitação de cliente Avanço tecnológico e Requisito legal GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES Aspectos comuns Realizados por pessoas Limitados por restrições, incluindo restrição de recursos Planejados, executados, monitorados e controlados Realizados para atingir objetivos organizacionais ou planos estratégicos Diferenças Operações são permanentes e repetitivas Projetos são temporários e únicos Embora temporários em natureza, os projetos podem ajudar a atingir os objetivos organizacionais quando estão alinhados com a estratégia da organização. Às vezes, as organizações mudam suas operações, produtos ou sistemas pela criação de iniciativas estratégicas de negócios. Os projetos exigem um gerenciamento de projetos enquanto que as operações exigem gerenciamento de processos de negócios ou gerenciamento de operações. 11

12 GERENCIAMENTO DE PROJETOS VS GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES Os projetos podem cruzar com as operações em vários pontos durante o ciclo de vida do produto, tais como: Na fase de encerramento de cada um No desenvolvimento ou atualização de um novo produto, ou ampliação de saídas Na melhoria de operações ou do processo de desenvolvimento do produto ou Até a venda de ativos das operações no final do ciclo de vida do produto Em cada ponto, as entregas e o conhecimento são transferidos entre o projeto e as operações para implementação do trabalho entregue. Isso ocorre por meio da transferência de recursos do projeto para operações perto do término do mesmo ou pela transferência de recursos operacionais para o projeto no seu início PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS 12

13 PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Quais os principais papéis e competências de um gerente de projetos? PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS O que é competência? Competência Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que possibilitam desempenhar determinada função na busca de resultados concretos. C Conhecimentos H Habilidades A Atitudes 13

14 PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS CHA: "Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". Outros usam outra linguagem: Competente é alguém que não só sabe o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem a fazer, que faz com "conhecimento de causa". PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Conhecimento informação adquirida através de estudos ou pela experiência que uma pessoa utiliza. Saber Habilidade é a capacidade de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas em conformidade com determinados padrões exigidos pela organização. Saber fazer Atitude comportamento manifesto que envolve habilidade e traços de personalidade, diretamente relacionado com o querer e a ação. Querer fazer / Como Fazer 14

15 PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Características do Gerente de Projetos: Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre gerenciamento de projetos. Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos. Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo. PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Gerentes de Projetos competentes aplicam consistentemente seus conhecimentos em gerenciamento de projetos e comportamentos pessoais para aumentar a probabilidade de entregar projetos que atendam aos requisitos dos stakeholders. Gerentes de projetos trazem juntos conhecimentos, habilidades, características pessoais e atitudes focadas na entrega de um projeto. Fonte: PMI, PMCD (Project Manager Competency Development) Framework 15

16 PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS O Gerente de projetos é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. O gerente de projetos: concentra-se nos objetivos especificados do projeto controla os recursos atribuídos ao projeto para atender da melhor forma possível aos objetivos do projeto gerencia as restrições (escopo, tempo, custo e qualidade) Fonte: PMI, PMBOK (The Guide to the Project Management Body of Knowledge) PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Principais competências Conjunto de conhecimento em gerenciamento de projetos Guia PMBOK Habilidades interpessoais Áreas de especialização necessárias a equipe de gerenciamento de projetos Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação 16

17 PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Principais habilidades PMCD Kerzner (obs) ABGP (filiada IPMA) Comunicação Construção de Equipes Comunicação Liderança Liderança Iniciativa Gerenciamento Resolução de conflitos Auto-controle Habilidade Cognitiva Competência Técnica Integridade Efetividade Planejamento Resolução de conflitos Profissionalismo Organização Pensamento holístico Empreendedorismo Lealdade, solidariedade Administração Liderança Suporte Gerencial Alocação de Recursos Obs.: O autor mistura habilidades pessoais com as competências técnicas em gerenciamento PAPEL E COMPETÊNCIAS DO GERENTE DE PROJETOS Flexibilidade vs disciplina Gerenciamento de projetos exige disciplina, no entanto, devemos ser criativos, flexíveis e estar prontos para fazermos ajustes e adaptações sempre que necessário. Disciplina sem flexibilidade vira burocracia. Tudo sofre mutação; a única coisa que nunca muda é a mutação Fonte: I Ching 17

18 FATORES AMBIENTAIS DA EMPRESA Referem-se tanto aos fatores ambientais internos quanto externos que cercam ou influenciam o sucesso de um projeto. Eles são considerados como entradas na maioria dos processos de planejamento. Os fatores ambientais da empresa incluem, mas não se limitam a: Cultura, estrutura e processos organizacionais Normas governamentais ou do setor Infra-estrutura Recursos humanos existentes Administração de pessoal Sistemas de autorização do trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Clima político Canais de comunicação estabelecidos da organização CICLO DE VIDA DE PROJETOS E PRODUTOS DE PROJETOS 18

19 Pessoal e custos 17/06/2011 CICLO DE VIDA DE PROJETOS Um ciclo de vida de um projeto nas fases pelas quais passa este projeto Geralmente são sequenciais e eventualmente se sobrepõem São nominadas e em quantidade determinados pelas necessidades de gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de aplicação Projetos variam em tamanho e complexidade, e todos podem ser mapeados para a seguinte estrutura CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERÍSTICAS Níveis de custo e pessoal são baixos no início e atingem valor máximo enquanto o projeto é executado, caem ao final Início do projeto Organização e preparação Execução do trabalho do projeto Encerramento do projeto Produtos da Gestão do Projeto Termo de Abertura do Projeto Plano de Projeto Aceite dos produtos Tempo Arquivados os documentos do Projeto 19

20 Grau 17/06/2011 CICLO DE VIDA DE PROJETOS - CARACTERÍSTICAS A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo. Os custos das mudanças e correções de erros aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término. Alto Influência das partes interessadas, riscos e incertezas Baixo Custos de mudanças Tempo CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE PROJETOS O encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferência ou entrega do produto do trabalho produzido como entrega da fase Geralmente as fases são terminadas sequencialmente, mas podem se sobrepor em algumas situações O final de uma fase possui um ponto de reavaliação dos esforços em andamento e de modificação ou término do projeto, caso necessário. Esses pontos também são chamados de saídas de fase, marcos, passagens de fase, passagens de estágio, portões de decisão ou pontos de término. 20

21 CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE PROJETOS As fases dos projetos e os seus produtos geralmente são identificados pelo próprio nome dos itens produzidos e das atividades realizadas: requisitos, análise, projeto, implementação etc. Normalmente estas fases são o próprio modelo de ciclo de vida utilizado pelo projeto CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE PROJETOS 21

22 CARACTERÍSTICAS DAS FASES DE PROJETOS RELAÇÃO DO CICLO DE VIDA DO PROJETO COM O CICLO DE VIDA DO PRODUTO 22

23 AS PARTES INTERESSADAS - STAKEHOLDERS STAKEHOLDERS Quem são? São pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pela execução ou término do projeto. Porque devem ser identificadas? Porque elas podem exercer influência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto, e devem, portanto, considerar os seus requisitos e as expectativas em relação ao projeto. 23

24 RELAÇÃO ENTRE O PROJETO, A SUA EQUIPE E OUTRAS PARTES INTERESSADAS PARTES INTERESSADAS COMUNS Partes interessadas do projeto Gerente de programa Gerente de portfolio Outras partes interessadas Equipe de gestão do projeto Sponsor Equipe de projeto Gerente de projeto Outros membros da equipe de projeto Gerentes de operação Gerentes funcionais Fornecedores/ parceiros comerciais PMO Clientes / Usuários PROJETO INFLUÊNCIA DAS PARTES INTERESSADAS As partes interessadas possuem diversos níveis de responsabilidade e de autoridade quando participam de um projeto e eles podem mudar ao longo do ciclo de vida do mesmo Sua responsabilidade e autoridade variam desde contribuições ocasionais em estudos e dinâmicas de grupo até o patrocínio total do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político A não identificação de uma parte interessada pode estender o cronograma e aumentar substancialmente os custos. Por exemplo, o reconhecimento tardio de que o departamento jurídico é uma parte interessada significativa, que gera atrasos e aumenta as despesas, devido a requisitos legais 24

25 EXEMPLOS E INFLUÊNCIA Clientes/usuários. Pessoas ou organizações que usarão o produto, serviço ou resultado do projeto. Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros para o projeto. Gerentes de portfólios. São os responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser interdependentes. Gerentes de programas. São responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis no gerenciamento individual. Escritório de projetos. Um escritório de projetos (Project Management Office, PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. EXEMPLOS E INFLUÊNCIA Gerentes de projetos. Os gerentes de projetos são designados pela organização executora para atingir os objetivos do projeto. Equipe do projeto. Uma equipe de projeto é composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho mas não estão necessariamente envolvidos com o gerenciamento do projeto. Gerentes funcionais. Gerentes funcionais são pessoas-chave que desempenham uma função gerencial dentro de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças, contabilidade ou aquisição. Gerenciamento de operações. Os gerentes de operações são indivíduos que têm uma função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento, design, fabricação, aprovisionamento, teste ou manutenção. 25

26 EXEMPLOS E INFLUÊNCIA Fornecedores/parceiros comerciais. Vendedores, fornecedores, ou contratadas, são empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços necessários ao projeto. REPONSABILIDADES DO PMO O PMO pode oferecer, mas não se limita a: Serviços de suporte administrativo, como políticas, metodologias e modelos; Treinamento, aconselhamento e orientação de gerentes de projetos; Suporte, orientação e treinamento em relação a como gerenciar projetos e usar as ferramentas; Alinhamento dos recursos humanos dos projetos e/ou Comunicação centralizada entre gerentes de projetos, patrocinadores, gerentes e outras partes interessadas. 26

27 FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETO Requer flexibilidade, bom senso, liderança forte e habilidades de negociação, além de um conhecimento sólido das práticas de gerenciamento de projetos. Um gerente de projetos precisa ser capaz de entender os detalhes do projeto, mas gerenciá-lo com uma perspectiva global Responsável por: Desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto e todos os planos componentes relacionados; Manter o projeto na direção correta em relação ao cronograma e orçamento; Identificação, monitoramento e resposta aos riscos e Fornecimento de relatórios precisos e oportunos das métricas dos projetos. Líder responsável pela comunicação com todas as partes interessadas FUNÇÕES DO GERENTE DE PROJETO The Project Manager Blues By Frank P. Saladis, PMP 27

28 INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS INFLUÊNCIAS ORGANIZACIONAIS Principais influências: Cultura e estilo Estrutura organizacional Grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento dos mesmos 28

29 MATURIDADE EM GESTÃO DE PROJETOS - MMGP 1 Inicial a empresa está no estágio inicial de gerenciamento de projetos, que são executados na base da "boa vontade" ou do melhor esforço individual. Geralmente não se faz planejamento e o controle é inexistente. Não existem procedimentos padronizados. O sucesso fruto do esforço individual ou da sorte. As possibilidades de atraso, estouro de orçamento e não atendimento às especificações técnicas são grandes 2 Conhecido A organização fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existência de iniciativas isoladas de padronização de procedimentos, mas seu uso é restrito. Percebe-se melhor a necessidade de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria é percebida. No restante os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo. 3 Padronizado foi feita uma padronização de procedimentos, difundida e utilizada em todos os projetos sob a liderança de um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Uma metodologia está disponível e é praticada por todos e parte dela está informatizada. Foi implementada uma estrutura organizacional adequada e possível ao setor e aos seus tipos de projetos no momento da implementação. Tenta-se obter o melhor comprometimento possível dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle são consistentes e o processo de aprendizagem faz que eles sejam executados cada vez melhor.os resultados estão aparecendo. 4 Gerenciado Os processos estão consolidados e a empresa está aperfeiçoando o modelo através da coleta e da análise de um banco de dados sobre projetos executados. Ele possibilita uma avaliação da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas estão sendo estabelecidas e aplicadas. O Ciclo de Melhoria Continua é aplicado sempre que se detecta alguma deficiência. A estrutura organizacional é revista e evolui para outra que permite um relacionamento mais eficaz com as áreas envolvidas (eventualmente uma estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um alinhamento dos projetos com os negócios da organização. Os gerentes estão se aperfeiçoando ainda mais em aspectos críticos do gerenciamento, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociações, etc. A aplicação de processos de gerenciamento de projetos é reconhecida como fator de sucesso para os projetos. 5 Otimizado Existe uma otimização na execução de projetos com base na larga experiência e também nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderança, etc). Os novos projetos podem também se basear em um excelente banco de dados de melhores práticas. O nível de sucesso é próximo de 100%. A organização tem alta confiança em seus profissionais e aceita desafios de alto risco. CULTURA E ESTILO ORGANIZACIONAL Inclui: Conhecimento comum com relação a como abordar a execução do trabalho Quais meios são considerados aceitáveis para tal Quem tem influência na facilitação da execução do trabalho Ocorre através de: Visões compartilhadas, valores, normas, crenças e expectativas Políticas, métodos e procedimentos Visão das relações de autoridade Ética do trabalho e horas de trabalho. 29

30 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Fator ambiental da empresa que pode afetar a disponibilidade dos recursos e influenciar a maneira como os projetos são conduzidos Variam de funcionais a projetizadas, com diversas estruturas matriciais entre elas Planilha para avaliação do tipo de estrutura ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - FUNCIONAL É uma estrutura baseada na e na divisão do trabalho. Assim, os Gerentes Funcionais têm grande poder, o foco do trabalho é na disciplina (execução de atividades rotineiras) e cada pessoa é especialista na execução da sua atividade e a ela se limita. Prós: não existe. Contras: prioridade é na execução de atividades rotineiras. a figura do gerente de projetos não existe. um grupo de pessoas é responsável pela execução do projeto. 30

31 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL FRACA Hierarquia e a divisão do trabalho são muito fortes. Os Gerentes Funcionais têm grande poder e cada pessoa é especialista na execução da sua atividade. Responsabilidade pela sua condução do projeto recai sobre um grupo de pessoas representantes de cada uma das áreas funcionais que o projeto permeia. Prós: praticamente inexistente. vantagem em relação a estrutura funcional é que o grupo de pessoas responsáveis pela execução do projeto são de um nível hierárquico que lhes permite acompanhar a execução das atividades do projeto no dia-a-dia. Contras: prioridade é na execução de atividades rotineiras. figura do gerente de projetos não existe. um grupo de pessoas é responsável pela execução do projeto. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL BALANCEADA Execução dos projetos começa a se tornar favorável pois surge, mesmo que de forma muito tímida, a figura do Gerente de Projetos, que é uma das pessoas que integra a equipe do projeto, e tem ascensão hierárquica sobre os outros Prós: uma pessoa é nomeada como responsável pelo projeto. é constituída uma equipe para executar o projeto. Contras: a autoridade do Gerente de Projetos ainda é baixa ou limitada. a equipe para executar o projeto não está alocada em tempo integral. existem muitos conflitos entre as áreas funcionais, no que tange ao compartilhamento de recursos. a prioridade ainda é a execução das atividades rotineiras. 31

32 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL MATRICIAL FORTE Execução dos projetos já é bastante favorável. A figura do Gerente de Projetos é reconhecida formalmente. Há a criação de uma área funcional composta somente de Gerentes de projetos profissionais e, dependendo das características dos novos projetos, o gerente de projetos A ou B é alocado, levando em conta a sua experiência. Prós: a figura do Gerente de projetos é reconhecida é constituída uma equipe para executar o projeto e esta é alocada praticamente em tempo integral baixa existência de muitos conflitos com as áreas funcionais no compartilhamento de recursos. prioridade é na execução das atividades planejadas para o projeto. Contras: necessidade de compartilhamento de alguns recursos. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PROJETIZADA Gerente de Projetos tem todos os recursos humanos, tecnológicos, financeiros e de infra-estrutura disponíveis em tempo integral para que o seu projeto tenha sucesso Prós: a figura do Gerente de projetos é legitimada. a equipe é alocada em tempo integral no projeto. todos os recursos necessários para a execução do projeto são disponibilizados em tempo integral. a prioridade é a execução das atividades planejadas para o projeto. Contras: Pode gerar ociosidade dos membros da equipe 32

33 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMPOSTA Encontrada quando existem dentro da organização duas estruturas organizacionais distintas. A primeira delas é mais abrangente, sendo considerada o padrão vigente da organização. A segunda é específica de um projeto, sendo considerada uma estrutura/equipe especial e atípica, pois tem suas próprias normas, cultura e processos operacionais. Prós e Contras: depende de cada estrutura existente. provavelmente haverá conflitos entre as duas estruturas. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL vs CARACTERÍSTICAS DO PROJETO 33

34 PMBOK PMBOK Project Management Body of Knowledge O Guia PMBOK é um manual de boas práticas aplicadas ao gerenciamento de projetos, e é mantido pelo Project Management Institute, o PMI Mais de cópias em circulação 34

35 PMBOK Project Management Body of Knowledge Segundo o PMI, o Guia PMBOK é um guia de boas práticas que comprovadamente funciona na maioria dos projetos na maioria do tempo Pode ajudar e muito na diminuição dos problemas do dia a dia de projetos, e aumentar e muito a chances de sucesso dos projetos O conhecimento reunido é comprovado internacionalmente, indo desde práticas tradicionais até práticas inovadoras e avançadas O guia é genérico e serve para todas áreas de projetos, seja uma obra de construção civil, um processo de fabricação industrial ou a produção de software Outro objetivo do PMBOK é a padronização de termos utilizados na gerência de projetos PREMISSAS, RESTRICOES E RISCOS 35

36 PREMISSAS, RESTRICOES E RISCOS Basicamente premissas são hipóteses e restrições são deveres. Quem executa o trabalho está no ambiente externo ou interno ao projeto? Premissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. Sobre elas é baseado o plano e a promessa de tempo e custo. Premissas = Suposições + Ambiente externo ao Projeto Restrições são limitações impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto. Restrição = Limitações + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto PREMISSAS, RESTRIÇÕES E RISCOS Basicamente premissas são hipóteses e restrições são deveres. Quem executa o trabalho está no ambiente externo ou interno ao projeto? Premissas são suposições dadas como certas sobre o ambiente externo ao projeto. Sobre elas é baseado o plano e a promessa de tempo e custo. Premissas = Suposições + Ambiente externo ao Projeto Restrições são limitações impostas internamente ou externamente ao trabalho executado pela equipe de projeto. Restrição = Limitações + Ambiente Interno ou Externo ao Projeto + Trabalho Executado pela Equipe de Projeto 36

37 PREMISSAS, RESTRICOES E RISCOS Risco é um evento que poderá causar, caso se torne realidade, um impacto positivo ou negativo no projeto. Esse impacto sempre será sobre um, ou combinação dos aspectos que restringem um projeto, isto é, um risco sempre impactará sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 37

38 GERÊNCIA DE PROJETOS E ÁREA DE APLICAÇÃO A disciplina de gerência de projetos é independente da área de aplicação, mas os gerentes de projeto não É fundamental conhecimento técnico da área de aplicação do projeto Gestão de projeto Administração Técnico PROCESSO Processo: Qualquer atividade que recebe uma entrada (input), realiza uma transformação agregandolhe valor e gera uma saída (output) para um cliente externo ou interno. Processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. Processo é um conjunto de atividades interrelacionadas ou interativas, que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas) (Fonte: ABNT, 2001) 38

39 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS São os processos relacionados com a descrição e a organização dos trabalhos de GERENCIAMENTO de projetos Processos orientados ao gerenciamento do projeto Esses processos ocorrem independente da área de aplicação, que possui os seus próprios processos Processos orientados ao produto do projeto PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de Conhecimento 39

40 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Os processos orientados a produtos especificam e criam o produto do projeto. Em geral, são definidos pelo ciclo de vida do projeto e variam de acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode ser definido sem algum entendimento básico de como criar o produto especificado. Por exemplo, diversas técnicas e ferramentas de construção devem ser consideradas ao determinar a complexidade geral da casa que será construída. PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados a produtos SOBREPÕEM-SE e INTERAGEM ao longo da vida de um projeto. 40

41 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessário PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS FINALIZAÇÃO Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada RELACIONAMENTO ENTRE OS PROCESSOS Iniciação Controle Encerramento Planejamento Execução PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS As flechas representam os fluxos de entradas e saídas entre os grupos de processos 41

42 SOBREPOSIÇÃO DOS GRUPOS DE PROCESSOS Nível de Atividade Inicialização Planejamento Execução Controle Finalização PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Início Tempo Fim INTERAÇÃO ENTRE AS FASES DO PROJETO Fases anteriores Fase de requisitos Fase de requisitos PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS Fases posteriores 42

43 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE FINALIZAÇÃO Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Defina claramente o que é crítico no seu projeto. Planejar e manter um esquema de trabalho viável para O atingir que aqueles você espera objetivos ter de negócio concluído que determinaram ao final do a existência do projeto projeto? Quais as meta que você deve atingir? Qual a sua estratégia para atingir estas metas? Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado Definir seu projeto e suas metas é o primeiro passo para o sucesso no gerenciamento de projetos. Assegurar que Projetos os objetivos são do muito projeto específicos. estão sendo Um atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu projeto mal definido pode terminar sem atingir progresso, tomando ações corretivas quando necessário as metas corretas. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE FINALIZAÇÃO Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Planejamento Planejar e manter é um um esquema dos passos de trabalho muitas viável vezes para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram negligenciado no gerenciamento. Projetos que a existência do projeto apresentam problemas, quando são mais detalhadamente analisados, mostram que ocorreram problemas no seu planejamento. Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado Um bom planejamento, ao contrário do muitos Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo leigos atingidos, afirmam, através não da monitoração gasta tempo, e da avaliação ele economiza do seu progresso, tomando ações tempo corretivas quando necessário Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 43

44 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aqueles objetivos de negócio que determinaram a existência do projeto Execução é a parte principal do projeto. É nesta fase que as coisas efetivamente acontecem. É onde os produtos, entregas são efetivamente produzidos. Coordenar as pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado Durante a execução o gerente deve manter a motivação e o envolvimento da sua equipe no Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu projeto. progresso, tomando ações corretivas quando necessário PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS FINALIZAÇÃO Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE FINALIZAÇÃO Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Monitoramento e controle são fundamentais Planejar e manter um esquema de trabalho viável para para atingir o sucesso aqueles objetivos do projeto. de negócio Quando que determinaram aparecem os a existência problemas, do projeto atrasos, mudanças e outras situações conhecidas, você deve agir da melhor forma Coordenar para as ajustar pessoas o e rumo outros recursos do projeto para realizar e atingir o a que foi planejado sua meta. Existem Assegurar muitas que os formas objetivos de do monitorar projeto estão e sendo controlar atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu os projetos, mas em todas você deve ser criativo progresso, tomando ações corretivas quando necessário e efetivo para resolver os problemas. Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS 44

45 PROCESSOS DA GERÊNCIA DE PROJETOS INICIALIZAÇÃO PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE FINALIZAÇÃO Reconhecer que um projeto ou fase existe e deve começar e se comprometer com a sua execução Todo projeto tem um fim. O que fazer quando o projeto terminar? O encerramento deve ser usado para revisão de tudo o que aconteceu, o Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir que aqueles deu objetivos certo e de o negócio que deu que errado. determinaram a existência do projeto Termine o seu projeto de forma adequada, com os Coordenar relatórios as finais pessoas e registro outros recursos concluídos, para realizar com o as lições que foi aprendidas planejado documentadas. Use as lições aprendidas para obter sucesso no próximo projeto e não cometer os mesmos erros. Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessário O encerramento é uma boa hora para avaliar o desempenho da equipe e agradecer a todos pelo Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento esforço e de apoiar forma organizada a elogiar as pessoas. ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK 45

46 ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos. Esta aplicação de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados ÁREAS DE CONHECIMENTO O PMBOK é organizado em ÁREAS DE CONHECIMENTO, onde cada uma destas áreas é descrita através de PROCESSOS Cada área de conhecimento se refere a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos A não execução de processos de determinada área afeta negativamente o projeto, pois o projeto é um esforço integrado ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK Processo é um conjunto de ações e atividades interrelacionadas, que são executadas para alcançar um produto, resultado ou serviço predefinido. Cada processo é caracterizado por suas entradas, as ferramentas e as técnicas que podem ser aplicadas e as saídas resultantes. ÁREAS DE CONHECIMENTO 46

47 ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK Ao aplicar os processos em um projeto, o gerente de projetos deve considerar os ativos de processos organizacionais e os fatores ambientais da empresa. Devem ser considerados para todos os processos, mesmo que não estejam explicitamente listados como entradas na especificação do processo. Os ativos de processos organizacionais fornecem diretrizes e critérios para adaptação dos processos da organização às necessidades específicas do projeto. Os fatores ambientais da empresa podem restringir as opções de gerenciamento do projeto. ÁREAS DE CONHECIMENTO ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve: Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os objetivos do projeto; Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas e Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o serviço ou o resultado especificado. ÁREAS DE CONHECIMENTO 47

48 ÁREAS DE CONHECIMENTO PMBOK ATENÇÃO: os conhecimentos, as habilidades e os processos descritos não devem sempre ser aplicados de forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer projeto específico, o gerente de projetos, em colaboração com a equipe de projetos, sempre é responsável por determinar quais processos são apropriados e o grau de rigor apropriado para cada um. ÁREAS DE CONHECIMENTO O TRINÔMIO SAGRADO Escopo ÁREAS DE CONHECIMENTO Tempo Custo 48

49 O Modelo PMBOK Escopo Tempo ÁREAS DE CONHECIMENTO Custo Qualidade GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO PLA PLA PLA Coletar os requisitos Definir o escopo Criar a EAP ÁREAS DE CONHECIMENTO CON CON Verificar o escopo Controlar o escopo O gerenciamento do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. 49

50 GERENCIAMENTO DO TEMPO DO PROJETO PLA PLA PLA PLA PLA CON Definir as atividades Sequenciar as atividades Estimar os recursos da atividade Estimar as durações da atividade Desenvolver o cronograma Controlar o cronograma ÁREAS DE CONHECIMENTO O Gerenciamento do tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS DO PROJETO PLA PLA CON Estimar os custos Determinar o orçamento Controlar os custos ÁREAS DE CONHECIMENTO O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. 50

51 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO PLA EXE CON Planejar a qualidade Realizar a garantia da qualidade Realizar o controle da qualidade ÁREAS DE CONHECIMENTO O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas e procedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo o projeto, conforme apropriado. O Modelo PMBOK Escopo Recursos Humanos Tempo ÁREAS DE CONHECIMENTO Aquisições Comunicações Custo Riscos Qualidade 51

52 GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO PLA EXE EXE Desenvolver o plano de recursos humanos Mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe do projeto ÁREAS DE CONHECIMENTO CON Gerenciar a equipe do projeto O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO INI PLA EXE Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir as informações ÁREAS DE CONHECIMENTO CON CON Gerenciar as expectativas das partes interessadas Reportar o desempenho O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. 52

53 GERENCIAMENTO DOS RISCOS DO PROJETO PLA PLA PLA PLA PLA CON Planejar o gerenciamento dos riscos Identificar os riscos Realizar a análise qualitativa dos riscos Realizar a análise quantitativa dos riscos Planejar as respostas aos riscos Monitorar e controlar os riscos ÁREAS DE CONHECIMENTO O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de um projeto. GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO PLA EXE CON Planejar as aquisições Realizar as aquisições Administrar as aquisições ÁREAS DE CONHECIMENTO ENC Encerrar as aquisições O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. 53

54 O Modelo PMBOK Escopo Recursos Humanos Tempo ÁREAS DE CONHECIMENTO Aquisições Integração Comunicações Custo Riscos Qualidade GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO INI PLA EXE CON CON ENC Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execução do projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Realizar o controle integrado de mudanças Encerrar o projeto ou fase ÁREAS DE CONHECIMENTO O Gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. 54

55 PROCESSOS vs ÁREAS DE CONHECIMENTO REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS RIBEIRO, Wankes L. Como avaliar a estrutura organizacional da sua empresa. Disponível em: Acesso em 02/04/