IMPLANTANDO TÉCNICAS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA INTEGRADAS À DIMENSÃO DA GESTÃO DE PROJETOS

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1 IMPLANTANDO TÉCNICAS E CONCEITOS DA PRODUÇÃO ENXUTA INTEGRADAS À DIMENSÃO DA GESTÃO DE PROJETOS João Paulo Viana Alves, PMP Engenheiro Mecânico ArcelorMittal S/A MG Heberth Rodrigues Dias Engenheiro Mecânico Vale S/A MG RESUMO: Este trabalho pretende mostrar um modelo de análise à ser usado na implantação de alguns conceitos e técnicas de produção enxuta integradas ao Gerenciamento de Projetos.Deste modo, Algumas ferramentas são usadas tais como o Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) e os processos reconhecidos como melhores práticas em gerenciamento de projetos,para alcance deste objetivo, é de fundamental importância o entendimento dos clientes e o que eles entendem e percebem como sendo valores. Para conseguir um bom serviço de gerenciamento de projetos, tornase mandatório o entendimento deste valor e defini-lo a partir da perspectiva do cliente e consequentemente todas as atividades importantes ao alcance do objetivo de satisfação do Sponsor Isto é fundamental para a eliminação de desperdícios e alcance dos objetivos. A ferramenta de Mapeamento de Fluxo de Valor proporciona este conceito e, neste caso,,utilizando valores pré definidos. Palavras Chave: Produção Enxuta, Mapeamento do Fluxo de Valor, Gerenciamento de Projetos ABSTRACT: This paper aims to show a model t analysis to be used at implantation of some concepts and techniques of Lean Production integrated to Project Management. On that way, some sources of tools are introduced, such as the Value Stream Mapping (VSM) and the Project Management Processes, to enhance this process. In order to go lean, it is important to understand customers and their values. To get a good Project Management service focused on these needs one must define the value coming from the Sponsor (all the activities which are needed to provide a particular product or service ans in this case a Project Management Service). This is fundamental to the elimination of waste and reach the goals of the project. The VSM, one of the most utilized Lean Production tool, performs this role, and in this case, using some defined values. Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping, Project Management

2 1. Introdução O mapeamento de fluxo de valor nos traz as ações necessárias para se ter um produto desde o fornecedor ao cliente, tendo como início do processo o pedido do cliente. Neste caso, em um processo produtivo estudam-se as diversas etapas do mesmo, traçando o seu fluxo contendo as ações que agregam e não agregam valor ao processo, sendo que o estudo inicial é feito para um processo existente e em uma segunda etapa propomos melhorias. Neste momento pode-se adicionar ao estudo a gestão de projetos, pois segundo o PMBOK (2004) Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Extraindo deste conceito o resultado exclusivo, deve ser feito um trabalho de mapeamento do fluxo de valor e propor melhorias a ele. Segundo Darci Prado (2004) um projeto surge de forma diversificada, mas existe uma forte ligação com a origem das metas capazes de atender à estratégia de negócios da empresa. Sendo assim, pode-se dizer que a principal meta das empresas é ganhar dinheiro e neste contexto uma das formas de aumentar o ganho das empresas é através da redução dos desperdícios e reduzindo seus custos, tarefa que pode ser alcançada através do pensamento Lean. Então onde é introduzida a gestão de projeto em um trabalho Lean? Este agora será denominado de projeto Lean. Em um trabalho de Mapeamento de Fluxo de Valor tem-se o início, que é o momento onde a alta direção da empresa cria a equipe de Lean e tem-se o fim, no qual para uma determina linha de produção a equipe do pensamento enxuto implementa o mapeamento proposto. Desta forma, o projeto possui ciclo de vida. Este tem um escopo pré-determinado, que no caso do mapeamento de fluxo de valor é propor melhorias no processo produtivo. Enfim as diversas etapas da estrutura de gerenciamento de projeto são aplicáveis quando há proposta de uma atividade Lean, a exemplo um mapeamento de fluxo de valor. A filosofia oriental do Lean Thinking defende a busca constante do desperdício zero, através do zero defeito, tempo de preparação zero, estoque zero, movimentação zero, quebra zero, lead time zero e lote unitário. Dentro desta filosofia, diversas ferramentas são utilizadas para aplicar a metodologia e o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) mostra-se de importância fundamental para o conhecimento do fluxo do valor, desde a matéria-prima até o consumidor final. Esta ferramenta, introduzida por Mike Rother e John Shook (ROTHER & SHOOK, 1998), é um método de modelagem de empresas relativamente simples (utiliza papel e lápis) com um procedimento para construção de cenários de manufatura. Esta modelagem leva em consideração tanto o fluxo de materiais como o fluxo de informações e ajuda bastante no processo de visualização da situação atual e na construção da situação futura. Sendo assim este trabalho visa contribuir com a implementação do pensamento enxuto, demonstrando através da aplicação da gestão de projetos apoiado por um trabalho de mapeamento de fluxo de valor. 2. Produção Enxuta e Mapeamento da Cadeia de Valor 2.1 Produção Enxuta Os processos de produção, seja de produtos ou serviços, conhecem bem o termo desperdício, ou seja, qualquer atividade humana que utiliza recursos, porém não gera valor. No entanto são poucas as organizações que, efetivamente, combatem o desperdício de forma a melhorarem os respectivos

3 processos produtivos em busca de competitividade. Felizmente o Pensamento Enxuto, ou LEAN THINKING como é conhecido, surge como uma considerável ajuda sendo uma forma eficaz de especificar o valor, alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz. Enfim, o pensamento enxuto apresenta esta característica porque é uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos, ou seja, menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço e na mesma proporção e ao mesmo tempo atender às necessidades dos clientes exatamente com o que eles desejam. O ponto de partida é a definição do valor e o único capaz de defini-lo com toda a propriedade e em sua plenitude é o cliente, o produtor é o responsável pela criação do valor, porém, mais uma vez, não pode determiná-lo. Determinar corretamente o valor vem mostrando-se uma tarefa de imensa dificuldade em parte pelo fato dos produtores quererem fabricar o que já estão fabricando e pela customização, os consumidores só sabem pedir alguma variação do que já está obtendo, em outras palavras, o esforço de produção para obter produtos com qualidade, porém, que não apresentam características percebidas como valor pelo cliente é totalmente inútil. Olhar para o produto como um todo deve ser uma premissa para o sucesso da tarefa, isto inclui toda cadeia desde o fornecedor até o cliente final. A grande dificuldade vem do fato da maioria das empresas definirem o valor tendo como foco somente as tecnologias e processos internos, algumas vezes focando o cliente e quase nunca envolvendo fornecedores e logística, ou seja, toda a cadeia do produto, aliado a este fato, historicamente as empresas e pessoas sempre foram condicionadas a pensar por departamentos no lugar de pensar no todo da cadeia produtiva. De um modo geral, é necessário que os produtores conversem de novas formas com os clientes e que muitas empresas ao longo do fluxo de valor do produto pensem e reflitam entre si de novas formas. Essencial para o pensamento enxuto, o valor, muitas vezes é a chave para encontrar mais clientes e vendas e aliado ao custo alvo, que é o custo sem desperdícios necessário à produção do valor determinado, são o norte para a eliminação dos desperdícios. O fluxo de valor é conhecido como o conjunto de operações e informações que são agregadas a um produto, com ou sem valor, durante um processo produtivo de bens ou serviços, desde a matériaprima do fornecedor até a expedição final para o cliente. Tido como o mecanismo que possibilita a visão do todo permite a concentração de esforços na redução de desperdícios que irão, efetivamente, gerar ganho para toda a cadeia de produção. Segundo Womack & Jones (2003) é preciso reenfatizar o salto crítico ao se abraçar o pensamento que tem por base o fluxo de valor: parar de olhar atividades agregadas e máquinas isoladas e começar a analisar todas as ações específicas necessárias para produzir produtos específicos vendo assim como elas interagem umas com as outras. Em seguida começar a questionar todas essas ações, que isoladamente ou em combinação, não criam nem otimizam valor para o cliente. O fluxo é, dentre as principais técnicas de eliminação de desperdício, o primeiro passo na aplicação do pensamento enxuto, na verdade toda e qualquer atividade pode ser transformada em fluxo e quando se começa a pensar em formas de alinhar todas as etapas essenciais à realização do trabalho em um fluxo estável e contínuo, ou seja, sem movimentos inúteis e que não agregam valor, sem interrupções e paradas, sem lotes e sem filas, a forma como uma organização trabalha transforma-se por completo: todas as ações, projetos e melhorias passam a ter como objetivo maior a otimização do fluxo. No entanto, a utilização do fluxo em toda a gama de atividades humanas não é de fácil aplicação, inicialmente é difícil para os líderes ver o fluxo de valor e, portanto compreendê-lo. A técnica de aplicação do fluxo consiste em três

4 etapas: definição do valor, ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas, profissionais, funções e empresa para criar uma empresa enxuta, eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo do produto ou família específica de produtos e finalmente repensar as práticas e ferramentas de trabalho específicas, a fim de eliminar os retro fluxos, sucata e paralisações de todos os tipos, com o objetivo de que o projeto, a emissão de pedidos e a fabricação do produto específico possam prosseguir continuamente. Uma das fórmulas padrão aplicadas pela Toyota determina que: 90% do tempo de uma máquina deve ser dedicada à produção e somente 10% para trocas, esta fórmula é uma forte aliada na determinação de metas de redução para melhoria do fluxo. Dado o passo em relação ao fluxo de valor, percebe-se que o tempo necessário para se passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega final e da matéria-prima ao cliente cai drasticamente, portanto a próxima etapa é a aplicação do puxar, ou seja, um processo inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Embora isto seja um pouco mais complicado quando aplicado na prática, o esforço vale a pena por possibilitar que o consumidor puxe o produto do fornecedor em lugar de ter produtos empurrados. Com isso, as demandas tornam-se muito mais estáveis quando confiam que podem ter os produtos no tempo, quantidade, custo e qualidade certos. Entretanto, grande parte do potencial do pensamento enxuto se perde, a não ser que se adote sinceramente o último princípio que é o da perfeição. 2.2 Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) Para Mike Rother e John Shook (1998), o Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é uma ferramenta essencial, pois: ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais. Você pode enxergar o fluxo; ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes do desperdício; fornece uma linguagem comum para tratar dos processos de manufatura; torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que você possa discutilas; junta conceitos e técnicas enxutas, que ajuda a evitar a implementação de algumas técnicas isoladamente; forma a base para um plano de implementação; e mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.a meta que se pretende alcançar pela Análise do Fluxo de Valor é a obtenção de um fluxo contínuo, orientado pelas necessidades dos clientes, desde a matéria prima até o produto final. Esta técnica apresenta um conjunto de ícones a serem utilizados na modelagem. A figura 1 ilustra um exemplo de um modelo de processo usando a técnica de Análise do Fluxo de Valor.

5 Figura 1: Exemplo de modelo de processo usando a técnica de Análise da Cadeia de Valor em empresa eletroeletrônica Segundo Rother & Shook (1998), a meta é construir uma representação da cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. 3. Gerenciamento de Projetos O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos. O gerenciamento de projetos é realizado através da aplicação e da integração dos seguintes processos de gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento. O gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos do projeto. (PMBOK, 2004). Segundo Vargas (2007), o gerenciamento de projetos possui alguns benefícios, tais como: - Evitar surpresas durante os trabalhos; - Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente; - Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, pois a metodologia será estruturada; - Permite que ações preventivas e corretivas sejam tomadas durante o projeto e agiliza as decisões. Gerenciar projetos significa dar maior atenção à redução do custo, do tempo e retrabalhos. Significa também uma maior garantia na entrega do produto, aumentando a satisfação do cliente.

6 Segundo as melhores práticas em gerenciamento de projetos amplamente reconhecidas em todo o mundo e mencionadas no PMBOK, 2004, existem quarenta e quatro processos de gerenciamento que seguem uma ordem lógicas e podem ser agrupados em áreas de interesse assim divididas: Gerenciamento da Integração, Gerenciamento de escopo, Gerenciamento de Tempo, Gerenciamento de Custos, Gerenciamento de Qualidade, Gerenciamento de RH, Gerenciamento das Comunicações, Gerenciamento de Riscos e Gerenciamento de Aquisições. 4. Desenhando o Mapa do Estado Atual dos 44 processos de Gerenciamento de Projetos. O Mapa do Estado Atual foi desenhado utilizando a metodologia descrita nos capítulos anteriores. Foram representados dois Mapas de Estado Futuro sendo o primeiro (Figura 2) com a situação macro dos processos de Gerenciamento de projetos agrupados nas fases de iniciação, Planejamento, Controle e Monitoramento, Execução e Encerramento. Monitoramento e Controle Equipe de Projeto Sponsor E 1 Iniciação E Planejamento E Execução E Encerramento Figura 2: Mapa do Estado Atual Grupos de Processos O segundo ( Figura 3) com todos os 44 processos em seqüenciamento. Ambos os casos utilizaram um cliente como sendo um Sponsor, que definiu como valor do projeto, as principais causas de fracasso em projetos segundo o PMI, Project Management Institute e o Standish Group, que são as seguintes: Metas e Objetivos mal definidos Projetos com dados insuficientes ou sem histórico Pouca sistematização

7 Planejamento sem responsável Falta de Liderança Falta de Estimativas Pouco Conhecimento Técnico Falta de Padronização Pouca compreensão da complexidade do projeto Não foram avaliados os riscos Desconhecimento das reais necessidades dos Stakeholders Figura 3: 44 Processos de Gerenciamento de Projetos Finalmente foi desenhado um terceiro Mapa ( Figura 4) onde foram destacados os processos que, segundo o valor proposto, são o que efetivamente agregam o valor ao serviço de gerenciamento de projetos.

8 Desenvolver term o de abertura Monitora r e Controlar o trabalho do Proj Controle Integrado de Mudanças Gerenciar Equipe de Projeto Relatórios de De semp enho Desenvolver de clara ção preliminar de Escopo Controle de Custos Controle de Cronog rama Cont role de Qualid ade Desenvolver Equipe de Projeto Distribuir Inform ações Desenvolver Plan. Ger. do Projeto Contratar ou Mob ilizar equip de Projeto Plane jamen to de Escopo Verificação de Escopo Controle de Escopo Estimativa de Du ração Orçamentação Orie ntar e Gerenciar a exec. do Projet o Realizar a Garantia da Qualidade Solicitar re sposta fornecedores Selecionar Forne cedores Definiçã o do Escopo Estima tiva custos Desenv. De Cronog rama Criar EAP Definiçã o de Ativid ades Sequenciamento d e Atividades Estimativa de Recursos Encerrar Projeto Administração e Controle Planej. De Qualidade Planej. De Comunicações Planej. Compras e Aquisições Plan ej. Con tratações Plan ej. De RH Planej. De Risco Identificação de Riscos Analise Qualitativa de Riscos Análise Quantitativa d e Riscos Plano de Resp osta a o Risco Mon itoramento e Con trole de Risco s Figura 4: Processos Destacados Após Análise do Fluxo de Valor Encerrar Contrato 4.1 A Análise de Fluxo de Valor Aplicada ao Gerenciamento de Projetos Segundo Oliveira (2003), a análise de fluxo de valor é uma das ferramentas mais importantes de controle dentro do gerenciamento de projetos. Ter o controle sobre um projeto significa obter informações confiáveis e que permitam avaliar o progresso e tomar ações adequadas de melhoria ou correção. Sua aplicação pode ser considerada de maior sucesso quando os projetos possuem objetivos claros e tangíveis, com um escopo simples e direto. Possui resultados aparentes em longo prazo, podendo ser evidenciadas em fases posteriores dos projetos, principalmente em termos de redução de custos de operação e retrabalho (OLIVEIRA, 2003). À medida que a ferramenta é aplicada a projetos, é possível notar que o produto se aproxima mais do esperado pelo cliente e que a relação da empresa com o mesmo se torna melhor.

9 5. Conclusão O fluxo de trabalho que corre os 44 processos de gerenciamento de projetos pode ser comparado ao caminho percorrido pelo fluxo de valor quando feita uma análise PMI x MFV. Com isso torna-se possível mapear o fluxo de valor percebido pelo cliente e consequentemente a identificação dos processos chave que garantem o sucessos do projeto. É percebida uma forte semelhança entre a fase de monitoramento e controle do projeto com o PCP em uma linha habitual de produção. Vale ressaltar que o trabalho aqui desenvolvido foi baseado em valores pré definidos como de objetivo de sucesso do trabalho. Para utilização desta mesma analogia de identificação dos processos chaves em outros projetos torna-se fundamental a identificação correta do valor percebido pelo sponsor. Com isso os processos destacados podem variar de projeto para projeto.

10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 1. HELDMAN, K. Gerência de Projetos. 3ª ed. Rio de Janeiro. Editora Campus, NAZARENO, R. R., RENTES, A. F., SILVA, A. L. Implantando técnicas e conceitos da produção enxuta integradas à dimensão da análise de custos. 2ª ed. Belo Horizonte: Segrac, 1993, cap 2, p OLIVEIRA R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicação da Análise de Valor Agregado em Grandes Projetos. Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Dissertação de Mestrado em Engenharia. São Paulo, p. Disponível em: Acesso em 03/02/ PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. 2004, Project Management Institute, USA. 5. PRADO, D. S. Planejamento e Controle de Projetos. Volume 2, 5ª ed. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, ROTHER, M., SHOOK, J. Aprendendo a Enxergar Mapeando o Fluxo de Valor para Agregar Valor e Eliminar Desperdício. 1ª ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto. 3ª edição p. Disponível em : Acesso em 02/02/ WOMACK, J. P., JONES, D. T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. 9ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.