PROGRAMA URBIS. Gerenciamento de Projetos PLANO DE ENSINO I. EMENTA

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2 PROGRAMA URBIS CURSO: MODALIDADE: PROFESSOR: Gerenciamento de Projetos Curso Temático Augusto Pereira PLANO DE ENSINO I. EMENTA Ação e processos gerenciais e desempenho organizacional; gerência de projetos: conceituação básica; fases e dimensões técnicas de um projeto; planos de ação; comportamentos gerenciais de excelência. II. OBJETIVO Identificar e discutir criticamente as modernas tecnologias de gerenciamento de projetos, tendo como recorte contextual e conceitual a disciplina da gestão social inserida no universo operativo do Terceiro Setor. III. CARGA HORÁRIA 24 horas aula IV. METODOLOGIA Exposição dialogada entremeada com exercícios práticos e vivenciais, aproveitando, sempre que possível a experiência e as expectativas dos participantes.

3 V. CONTEÚDO PROGRAMÁTICO Gerência de Projetos: visão introdutória Natureza e conceitos básicos; a função planejamento e seus produtos; gerenciamento de projetos x gerenciamento de rotinas; capacidade pessoal e institucional da organização de produto social: variáveis intercorrentes; responsabilidades. O papel do gerente de projetos Autoridade x responsabilidade em uma equipe multifuncional; perfis de excelência; a questão da liderança situacional; administração de conflitos como estratégia de crescimento pessoal e profissional; a dimensão técnica: produzir, administrar, empreender e integrar. A ação e os processos gerenciais Projeto: os desafios gerenciais; o ciclo de vida de um projeto: características e requisitos gerenciais; a lógica e a dinâmica de planejar: produzir planos; o trabalho em si: gerenciar planos a estrutura; os temas e as oportunidades de gestão. VI. PROFESSOR BRIEFING CURRICULAR Mestre em Economia de Empresas e profissional de Gestão Pública, com experiência em organizações públicas, governamentais e não governamentais, tendo atuado nas áreas de Desenvolvimento Institucional, Gestão e Educação Corporativa e Gestão Social, desenvolvendo trabalhos como Gestor Público, Consultor técnico e docente.

4 1. INTRODUÇÃO A constatação que o mundo está em permanente mudança, sugere uma também permanente reflexão sobre os paradigmas que podem sustentar as ações das organizações. O mundo jamais foi estático. Nossa época, contudo, se comparada a outras anteriores, revela uma velocidade e uma profundidade crescentes nos processos de mudança, com efeitos poderosos sobre todos. Perceber, compreender e adaptar-se à mudança constitui um dos maiores desafios e responsabilidade do gestor. Este gestor organizacional vive no mundo das realizações e aí, é comum o juízo que o sucesso ou fracasso de um projeto em relação ao seu objetivo é motivado pelo gerente deste conjunto de ações. Ele, o gerente, é considerado o responsável por planejar, implementar e ajustar o projeto. Envolve-se com inúmeras atividades, pessoas e, muitas vezes, com volumes financeiros expressivos. Apesar desta responsabilidade ele não tem poder para alcançar sozinho os objetivos do projeto, isto é, seus objetivos. Ele depende de seus superiores, subordinados e outros gerentes para identificar e por em prática de forma integrada a melhor combinação dos recursos produtivos à disposição do projeto. No mundo das Organizações, a pressão por resultados adequados aos interesses e metas estabelecidos é, ao mesmo tempo um desafio e uma constante fonte de stress a exigir do gerente a expressão de habilidades múltiplas. O ambiente externo também pressiona. Nas últimas décadas, o desenvolvimento sócioeconômico mundial tem introduzido no trabalho de gestão das organizações algumas questões que não entravam no processo decisório e eram irrelevantes para o sucesso dos projetos. Muitas dessas questões se tornaram cruciais, e o que antes era uma opção hoje pode ser obrigatório. Portanto, os elementos a serem gerenciados se multiplicam dia a dia com impacto direto sobre o nível e a abrangência da responsabilidade profissional dos gerentes de projetos. Neste cenário, abordar o tema: Gerenciamento de Projetos, impõe uma perspectiva mais abrangente que extrapole as orientações e premissas contidas em documentos como manuais, e outros livros técnicos considerados relevantes na formação do Gerente de Projetos.

5 O propósito deste curso é, portanto, identificar e descrever visões e práticas, geralmente aceitas e aplicáveis à maioria dos projetos. Isto não significa, entretanto, que os conhecimentos e práticas descritos são ou devem ser aplicados uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerência do projeto é sempre responsável pela escolha daquilo que é mais apropriado para um projeto específico.

6 2. CONCEITOS RELEVANTES O que é um projeto? Um projeto é um empreendimento planejado que consiste em um conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados (ONU). Podemos dizer que projetos são compostos de processos. Um processo é uma série de ações que geram resultados específicos. O que é Gerenciamento de Projetos? É forma de gerenciamento baseada na aplicação de um conjunto de ferramentas de trabalho que permitem que a organização desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. Não pode e não deve ser confundido com gerenciamento da rotina. Podemos dizer que o grande desafio do gerenciamento de projetos é atingir, e se possível até exceder, as necessidades e expectativas das partes envolvidas, com relação aos objetivos do projeto. Seu propósito é transformar uma parcela da realidade, diminuindo ou eliminando um déficit ou solucionando um problema. Atingir e ou exceder as necessidades e expectativas das partes envolvidas, invariavelmente envolve buscar o equilíbrio entre demandas concorrentes, a saber: Escopo, prazo, custo e qualidade; Diferentes necessidades e expectativas das partes envolvidas; Necessidades concretas e expectativas.

7 Portanto, no dia a dia de uma Organização, é importante saber gerenciar projetos: Quando temos de desenvolver um produto complexo; em outras palavras, quando temos de alcançar um objetivo que implica em agir em relação a um problema, intervindo em várias causas ao mesmo tempo. Quando é necessário controlar prazos e custos. Quando é necessário compartilhar recursos específicos e ou especiais. Quais os benefícios obtidos pelo gerenciamento de projetos? Por ser uma técnica aplicável em qualquer tamanho de organização e, dentro destas, permitir equacionar a realização de qualquer conjunto de atividades inter-relacionadas, quer tenha este uma alta complexidade e alto custo ou não, o gerenciamento de projetos tem se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e orçamento definidos ou necessários. Entre os principais benefícios podem ser assim destacados: Permite rever e estruturar toda a solução metodológica escolhida; Permite a construção de cenários e a antecipação de situações adversas; Permite a identificação, a definição, o planejamento e a análise de viabilidade de possíveis ações preventivas e corretivas; Aumenta o controle da gestão de todas as fases a serem implementadas devido ao grau de detalhamento; Torna mais ágil o processo decisório por ampliar o nível de conhecimento das alternativas possíveis e viáveis; Permite a identificação da melhor alocação e utilização dos recursos, orientando as revisões da estrutura do projeto se necessário; Permite a estimativa confiável de orçamentos; Documenta o projeto, facilitando seu monitoramento, a avaliação de resultados, a prestação de contas, bem como, o planejamento de futuros projetos.

8 O que é responsabilidade do gerenciamento de projetos? O gerenciamento de projetos, ou seja, o conjunto das ações da equipe de profissionais responsável por fazer a gestão do projeto, tem de ser capaz de assumir as seguintes atribuições: Gerenciar Escopo: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar que todos os elementos do projeto sejam adequadamente coordenados e integrados, provendo todo o tipo de trabalho necessário, garantindo que o seu todo seja sempre beneficiado. Gerenciar Tempo: cuidar da área que engloba os processos necessários para assegurar a conclusão do projeto no prazo. Gerenciar Custo: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar que um projeto seja concluído de acordo com seu orçamento previsto. Gerenciar Qualidade: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar que os produtos e serviços sejam produzidos com o método e para finalidade previstos, promovendo o controle através de avaliação permanente (diagnósticos, monitoramento, resultados, impactos e qualidade percebida). Gerenciar os Recursos Humanos: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar que ocorra o uso e participação mais efetivo das pessoas necessárias ao projeto. Gerenciar Comunicação: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar que as informações do projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas. Gerenciar os Riscos: cuidar da área que engloba os processos requeridos para assegurar a identificação, análise e tomada de decisão que irão minimizar e ou eliminar as conseqüências de fatos e ou eventos adversos. Gerenciar Aquisições: cuidar da área que engloba os processos requeridos para adquirir bens e serviços não disponíveis na Organização, promovendo o necessário gerenciamento dos suprimentos e contratos. Gerenciar Integração: cuidar da área que engloba os processos que irão assegura o ambiente necessário à gestão dos conflitos, principalmente entre os objetivos e as alternativas do projeto, com a finalidade de atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativas de todas as partes envolvidas.

9 O que é um projeto de sucesso? Um projeto bem sucedido é aquele que é realizado conforme o planejado. Isto pode ser resumido pela seguinte lista de quesitos: 1. ser concluído dentro do tempo previsto; 2. ser concluído dentro do orçamento estimado e previsto; 3. ter utilizado os recursos eficientemente, sem desperdícios; 4. ter atingido a eficácia desejada; 5. ser concluído com o mínimo aceitável de alterações em seu escopo; 6. ter sido aceito sem restrições significativas pelo contratante ; 7. ter sido concluído sem ocorrência de interrupção ou prejuízo da rotina; 8. não ter agredido a cultura da organização

10 3. O PAPEL DO GERENTE DE PROJETO Só aqueles que se encontraram totalmente consigo mesmo neste mundo podem dar-se conta de suas qualidades. Só os que se dão conta de suas qualidades podem conduzir outros para que dêem conta de suas qualidades. Só os que conduzem a outros para que se dêem conta de suas qualidades podem dar-se conta das coisas Sun Tzu 3.1. AUTORIDADE X RESPONSABILIDADE EM UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL Autoridade para quê? Para nos limites do projeto (ações que dão efetividade à gestão social) e suas premissas, em qualquer nível, delegar as operações para o profissional adequado. Responsabilidade em relação a que? Mediar os conflitos entre os diferentes profissionais, com suas habilidades, personalidades e abordagens técnicas, contribuindo para a construção de um ambiente de trabalho onde cada um possa expressar e exercer seu potencial máximo. Vamos discutir, refletir e compreender melhor o contexto proposto acima. Ichack Adizes em seus livros Os ciclos de vida das organizações: como e porque as empresas crescem e morrem e How to solve mismanagement crisis, em português Como resolver crises de antigerência, ao fazer reflexões sobre O que é de fato gerência? O que ela faz?..., isto é, qual sua responsabilidade e qual a abrangência de sua autoridade, diz: Isso me fez parar para pensar. Que é gerência? Na Iuguslávia, se alguém gerencia como fazemos nos EUA, pode ser processado criminalmente e até mandado para a prisão. Gerenciar como conhecemos é ilegal lá. Na Iuguslávia, a gerência recomenda aos trabalhadores o que pode ser feito e são os subordinados que tomam as decisões finais.

11 Podemos nos perguntar: Então, este gerente Iuguslavo não tem Responsabilidades? Não tem autoridade? Para responder essas e outras perguntas, Adizes continua refletindo e analisa o que sempre aprendemos nos livros textos, onde a gerência tem a responsabilidade de planejar, decidir, organizar, controlar e motivar. Diz ele: Na verdade o gerente ideal: É um produtor de resultados, excelente administrador, empreendedor e integrador. Inicia as ações sistematicamente, integrando os recursos humanos para esse fim. Delega e desenvolve os mercados da organização, suas instalações de produção, finanças e recursos humanos de maneira contínua e sistemática. Diversamente de um solitário, auto-avalia-se pela qualidade do desempenho do grupo que dirige; pelo desempenho coletivo e individual dos seus próprios membros na realização das respectivas metas, e pelo grau em que ele próprio tenha facilitado o cumprimento das metas. (...) Escuta cuidadosamente, sempre que o tempo permite, o que se diz e o que não se diz. É alerta para a necessidade de mudar. Cautelosa, seletiva e sistematicamente introduz a mudança de maneira planejada. Não teme recrutar subordinados inteligentes e ousados; busca o potencial de cada um e é capaz de identificá-lo. É suficientemente autoconfiante e realizado para respeitar as pessoas que agem tal como ele próprio. Não manifesta ansiedade através de queixas. Ao contrário, oferece crítica construtiva. Treina sistematicamente. Resolve conflitos como um estadista, buscando consenso pela elevação das aspirações e expectativas do pessoal e apelando para sua consciência social. É, ao mesmo tempo, analítico e voltado para a ação; Sensível, sem demonstrar abertamente as emoções.

12 Busca resultados, mas não à custa do método. Busca a máxima integridade do método, mas não à custa dos necessários resultados de curto prazo. Não monopoliza as informações nem as utiliza como fonte de poder. Seus subordinados não têm medo de comunicar falha, pois sabem que ele será razoável e animador. Promove aqueles que tem potencial gerencial e encoraja a criatividade construtiva. Sua Organização é uma estrutura bem integrada e voltada para o cumprimento das metas; Seus membros cooperam e aceitam-se plenamente uns aos outros e aceitam, também, o julgamento dos gerentes. Não é facilmente observável qualquer comportamento anti-funcional por parte dos subordinados. Com este rico detalhamento ele conclui que nenhum indivíduo pode ter todas as qualidades que são necessárias para uma gerência eficaz. O gerente eficaz, sem falhas, não existe. Vale reforçar essa reflexão lendo as palavras escritas por um outro autor, Peter Drucker. Diz ele: Uma característica peculiar da alta gerência é que exige uma diversidade de capacidades e, acima de tudo, de temperamentos. Exige a capacidade de analisar de pensar, de ponderar alternativas e harmonizar dissensões. Mas exige também a capacidade de ação rápida e decisiva, de audácia e coragem intuitiva.exige que esteja à vontade com idéias abstratas, conceitos, cálculos e números. Exige também a percepção das pessoas, consciência humana, empatia, respeito e interesse, absolutamente vivo, pelas pessoas. Certas tarefas exigem que um Homem trabalhe por si e sozinho. Outras são tarefas de representação e cerimonial externo, que exigem o convívio com o protocolo e as multidões. Parece certo concluir que a procura por indivíduos que possuam todas as qualidades, características e estilos comportamentais que são necessários para a gerência eficaz, está fadada ao fracasso. Principalmente porque estarão sendo exigidas demasiadas características de personalidade para desempenhar bem os inúmeros papéis gerenciais, e também, porque algumas das características exigidas são incompatíveis.

13 Se por um lado é consenso que esse Gerente perfeito ou Gerente de Livro, não existe e não pode ser buscado por nenhuma instituição, ou mesmo ser a meta de qualquer profissional, por outro lado, fica evidente também, que toda organização precisa e busca uma gerência perfeita. As Organizações precisam que as gerências, em todos os níveis gerenciais, se relacionem com os ambientes externo e interno, com a tecnologia e com as pessoas simultaneamente, e no mesmo grau de perfeição. Uma conclusão parece possível: Qualquer organização ficará extraordinariamente limitada se depender do que qualquer indivíduo possa fazer, mesmo supondo-se que seja uma pessoa notavelmente competente. Assim, a gerência eficaz possui um gerente que compreende a complexidade dos requerimentos da organização e não cuida do sucesso sozinho. Ele reúne uma equipe que é complementar, isto é, capaz de desempenhar papéis necessários e suficientes para que se opere eficaz e eficientemente, a curto e longo prazo. Esse gerente sabe reconhecer a necessidade de diferentes estilos e opiniões, aceita o conflito como faceta inevitável e desejável da gerência. desta visão. Vamos ver alguns outros conceitos complementares que podem ajudar na construção 3.2. MANDO, PODER, AUTORIDADE E LIDERANÇA. Se tivermos que definir o conceito de Mando, diríamos que não é outra coisa senão a atitude que assume uma pessoa que diretamente governa a outras. Assim definido este conceito é extremamente amplo e pode englobar tanto o gerente de uma Organização como o cabeça" de uma quadrilha, o chefe de uma oficina ou o diretor de uma escola, o general de um exército ou a mãe que manda seu filho comprar algo no armazém. Exercer o mando não significa apenas emitir constantemente ordens aos supervisionados, mas sim dirigir, mostrar a direção e o propósito que fundamenta a atividade que o grupo realiza. Portanto, é uma função do chefe, gerente ou diretor que, além disso, deve assumir a responsabilidade pelo trabalho de seus supervisionados e, junto com eles, planejar e controlar as tarefas para alcançar eficiência e eficácia.

14 O conceito de Mando se complementa com os de Poder e Autoridade. Falamos de Poder para exprimir a influência que se exerce sobre os demais. Assim, podemos dizer que A tem poder sobre B quando consegue que B faça algo que não faria de outra maneira. Em outras palavras, quando A pode influenciar a B para alcançar o fim perseguido por ele (A). Portanto, poder tem a ver com as relações entre duas ou mais pessoas onde o comportamento de uns é afetado pelo comportamento dos outros. poder. Autoridade, por outro lado, de define como o direito institucionalizado para empregar o Esta noção de poder legítimo outorgado a uma pessoa está unida à posição que ela ocupa dentro da organização e ao reconhecimento que o resto dos membros da organização lhe conferem. A autoridade distingue o comportamento dos indivíduos como participantes das organizações do seu comportamento fora das mesmas. A autoridade proporciona à organização sua estrutura forma, define seus comportamentos e rege as relações entre seus membros. Ao mencionar a palavra liderança provavelmente a primeira coisa que nos vem à mente é a influência que uma pessoa pode exercer sobre outras de uma forma natural, como resultado de uma espécie de autoridade que, como algo mágico, emana dessa pessoa. A liderança representa um domínio fundado em uma personalidade poderosa, na aceitação do grupo e no conhecimento de um tema determinado. Porém, é também um processo através do qual uma pessoa influencia outras para que a sigam em suas decisões. Este processo exige habilidade para conseguir que as pessoas façam o que o líder quer, pelo fato que elas querem fazer, e habilidade para que as pessoas façam o que é necessário ser feito. Em linhas gerais a função do líder é manter constante clima o clima emocional do grupo frente às constantes mudanças da realidade, dirigindo o grupo até a obtenção das suas objetivos e respectivas metas. Dentro desta perspectiva o líder que tem êxito apresenta as seguintes características: Conhece em profundidade seu trabalho e sua área de atuação. Mantém-se em dia com os desenvolvimentos, tendências e teorias.

15 Conhece seus colegas, inclusive, suas habilidades, deficiências, expectativas e metas; Compartilha uma visão de trabalho, de excelência e de realização; Demonstra com suas palavras e ações uma força de caráter; 3.3. O CONFLITO COMO UMA FACETA INEVITÁVEL DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS Estudos de terapeutas organizacionais e psicólogos como Maslow, McCleland e Reading, ao descreverem necessidades dos indivíduos e tentar predizer comportamentos, sugerem o vínculo de duas situações pessoais com um ambiente altamente produtivo: Desejo real Ausência de conflito Ou seja, os indivíduos em uma organização se mostram extremamente produtivos quando estão tomados por um desejo real por realizar algo e, ao mesmo tempo, experimentam uma sensação de ausência de conflito interno (pessoal) e, portanto, estão em harmonia com o ambiente de trabalho. No entanto, como vimos, devido à complexidade das funções gerenciais para que haja uma boa gerência, eficiente e eficaz, é preciso reunir pessoas que pensem diferentemente, acolhendo num mesmo ambiente de trabalho habilidades complementares, personalidades diversas e motivações de várias origens. Podemos mais uma vez concluir, também, que tal situação torna a existência de conflito uma faceta inevitável e desejável da gerência. dos conflitos. Esta aparente contradição ou situação paradoxal é o centro do processo de administração Assim, não basta estar atento aos níveis e ocorrência de conflitos durante o processo gerencial, é preciso compreender sua origem e prover o ambiente organizacional necessário à negociação dos conflitos técnicos (originados de posturas fundamentadas em critérios e formação profissionais), bem como, cuidar do clima organizacional para que haja contribuição significativa na eliminação dos conflitos internos dos membros das equipes (originados da sensação de atendimento ou não das necessidades humanas).

16 Ricardo Vargas, ao sistematizar anotações sobre este tema, cita Kerzner e destaca sete potenciais fontes de conflitos durante o gerenciamento de projetos (ações que dão efetividade à gestão pública): Conflitos de prioridades no projeto; Conflitos a respeito de procedimentos administrativos; Conflitos de opiniões técnicas e de desempenho; Conflitos de recursos humanos (incompatibilidade); Conflitos sobre custos e orçamentos; Conflitos sobre gestão da agenda de trabalhos; Conflitos pessoais (internos). Vargas conclui a referência, destacando que cabe ao gerente de projeto lidar com conflitos e administrá-los, fazendo com que cada projeto se beneficie, permanentemente, das discussões e dos diferentes pontos de vista, evitando que os conflitos gerem perda de produtividade ou descontrole para o projeto. Ainda sugere que podem ser considerados aspectos positivos do conflito: Força mudanças; Aumenta a criatividade e o surgimento de novas opções; Melhora as comunicações se ambas as partes estiverem interessadas em ganhos mútuos; Aumenta a energia e a coesão do grupo; Promove o balanceamento entre poder e influência, quando associado às técnicas de efetiva resolução de problemas; Explicita as metas. Quanto aos aspectos negativos, cita:

17 Aumentam a agressividade e a hostilidade; O desejo de ser vencedor pode bloquear a criação de novas alternativas; Informações relevantes podem não ser compartilhadas; Causa estresse por expor a equipe a ambiente desfavorável; Pode causar perda de status ou posição caso haja disputa real; As discussões podem ganhar conotação pessoal.

18 4. O CICLO DE VIDA DO PROJETO Como os projetos possuem por definição um caráter único, eles estão primordialmente ligados a um grau de incerteza. Assim, dividir um projeto em fases visa, antes de tudo, um melhor controle gerencial. O conjunto de fases de um projeto é conhecido como ciclo de vida do projeto. Cada fase é marcada pela conclusão de um ou mais processos, que compõem a fase, e a produção dos produtos da fase.ou subprodutos do projeto. Todos estes produtos são tangíveis e verificáveis, podendo ser avaliados quanto à sua adequação. O produto final do Projeto também é normalmente chamado de resultado, por ocasião do planejamento deste projeto normalmente recebe o nome de Objetivo Geral. Portanto, ao final da vida do projeto, o que se espera é que o Objetivo Geral tenha sido alcançado, ou seja, que tenhamos obtido o resultado esperado com a realização do projeto. Da mesma forma, se pensarmos em cada fase isoladamente, cada subproduto ou produto da fase, é normalmente chamado de resultado da fase, o qual tem a função de permitir o alcance dos objetivos específicos planejados para a fase. Essa forma de abordar a composição de um projeto, nos permite usar o conceito de ciclo de vida do projeto para enxergar o projeto como algo dinâmico, ou seja, processos de trabalho contínuos e interligados. Assim, ao conceber o projeto a partir do seu ciclo de vida, é possível definir com bom nível de precisão, entre outras coisas: Que trabalho técnico deve ser feito em cada fase; Quem deve estar envolvido em cada fase. Tais informações são essenciais como ferramentas de gestão.

19 Tradicionalmente as fases que compõem o ciclo de vida de um projeto são: Fase de início do projeto Fase de planejamento do projeto Fase de execução do projeto Fase de controle do projeto Fase de fechamento do projeto

20 5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DRUCKER, PETER, Administração: tarefas, Responsabilidades e Práticas. São Paulo. LIVRARIA PIONEIRA EDITORA PIONEIRA ICHACK,ADIZES, COMO RESOLVER AS CRISES DE ANTIGERÊNCIA SÃO PAULO. ICHACK,ADIZES, OS CICLOS DE VIDA DAS ORGANIZAÇÕES: COMO E PORQUE AS EMPRESAS CRESCEM E MORREM.SÃO PAULO. PIONEIRA VARGAS, RICARDO, GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTABELECIMENTO DIFERENCIAIS COMPETITIVOS.6ED.,RIO DE JANEIRO, BRASPORT, 2005.

21 6. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR DRUCKER, PETER, ADMINISTRAÇÃO DE ORGANIZAÇÕES SEM FINS LUCRATIVOS. SÃO PAULO. LIVRARIA PIONEIRA EDITORA Dividido em cinco partes, de leitura independente, aborda temas como liderança, missão e desempenho organizacional, relacionamento interpessoal, processo decisório. Desenvolve o texto intercalando sua s abordagens e entrevistas ou caos de profissionais envolvidos com a gestão do terceiro setor. PIONEIRA ICHACK,ADIZES, COMO RESOLVER AS CRISES DE ANTIGERÊNCIA SÃO PAULO. Aborda as conseqüências da falta de gestão, mostrando como o comportamento do gerente de projetos origina tal crise. Explica cada papel que um gerente de projetos deveria desempenhar e coloca em discussão o trabalho em equipe, mostrando a necessidade de prover uma equipe complementar, multiprofissional, onde cada um desses papéis possa ser realmente obtido por meio da somatória das diversas habilidades individuais. COMPETITIVOS. VARGAS, RICARDO, GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTABELECENDO DIFERENCIAIS 6ed.,Rio de Janeiro, Brasport, Aborda de forma didática os conceitos envolvidos na técnica de gerenciamento de projetos, mostrando os benefícios que uma organização pode obter com o uso da mesma. Mostra com clareza os desafios deste gerenciamento e detalha todas as etapas e ferramentas mais utilizadas

22 ANEXO. DINÂMICA DE GRUPO A ARCA DE NOÉ 1 Absalão era um justo. Um estudioso e um especialista. Um apaixonado pela organização bélica, pelo uso de armas avançadas, como lanças de grande alcance, setas orientadas, e a última novidade de então, lançamento de pedras. Com o correr dos anos passou a se preocupar também com os assuntos humanos. Notava que o Criador já não era tão reverenciado, os filósofos ridicularizados e que ocorria uma total inversão de valores: acreditava-se mais na energia e precipitação dos jovens do que na ponderação dos idosos. Um dia estava passeando pela ravina, imerso em seus pensamentos quando, em meio a um estouro, uma nuvem de fumaça, ouviu uma voz tonitruante: Absalão!!! Aturdido, ele se prostrou. Era o Criador, ao vivo e, pelo visto, insatisfeito com alguma coisa. Absalão, não estou nada contente com os homens. Tinha certeza que o trinômio adão-eva-serpente ia acabar dando nisso... Em represália, farei chover 40 dias e 40 noites, até que a terra seja coberta por água. Como desejo que uma nova humanidade nasça de um homem inteligente, prático e com objetivos, ordeno que construa um barco onde entrará com sua família, mais um casal de cada ser vivo. Terá 4 meses para completar esse empreendimento. Ao trabalho, meu filho! Absalão ergueu-se lívido. O Criador o elegera como o pai de uma nova humanidade. Que responsabilidade! Mas havia um pequenino problema: barcos e navegação eram coisas que desconhecia. Amaldiçoou não ter se interessado nunca por essa área. Rebuscando na memória lembrou que conhecia um engenheiro naval, muito competente. Noé era seu nome, e que poderia resolver essa parte. Chamou-o à sua presença e lhe disse que queria encomendar um barco, o maior que já tinha feito, no mais curto prazo de entrega possível. Barco, mas para que tipo de carga e de navegação? - quis saber Noé. Para uma grande carga e águas pesadas. Pretendo navegar durante muito tempo, levando a família e nossos animais de estimação. E olha que gostamos praticamente de todos os animais que existem... 1 Baseado em artigo de Mike Berger - Management Revew, adaptado para o Jornal do BANESPA)

23 O.K. Senhor - respondeu Noé. Já entendi o que deseja. Acredito que com tábuas de 5 polegadas, 10 bons carpinteiros e um mês de trabalho puxado, o barco poderá ser entregue. Perdão, meu caro Noé, mas como pode ter certeza de que 5 polegadas serão suficientes, de que os homens serão capazes de concluir o trabalho nesse período de tempo e que não acontecerá nenhum imprevisto? Senhor, esses carpinteiros são meus velhos conhecidos e... Desculpe-me, Noé - interrompeu Absalão - mas esse empreendimento é por demais importante. Para que eu possa tomar uma decisão, dizer vai em frente, preciso fazer algumas consultas. Concorda comigo? Claro, o Senhor é dono da bola. Fico no aguardo de suas ordens. Mas quem poderá me assessorar nesse negócio de madeiras, carpinteiros, pensou Absalão, lembrando-se de Roboão, que o tinha auxiliado na cruzada santa das três pedras, quando tinha feito uma excelente seleção de lanceiros. Roboão era o homem, e tratou de chamá-lo. Bem, chefe, se o engenheiro disse que 10 carpinteiros são suficientes, isso significa que precisamos de, no mínimo, 15. Logo começam as faltas, doenças, férias, turn-over. E para selecionar esses 15, temos que explorar um universo de pelo menos 200 homens. Precisarei de alguns auxiliares para cumprir essa tarefa. Tens carta branca, Roboão. Confio na tua experiência no campo do recrutamento. Também achei a proposta de 10 homens muito simplista. Ao trabalho e mantenha-me informado! Obrigado pela confiança, chefe. Sairei a campo imediatamente. Nessa noite Absalão dormiu satisfeito. Decorridas apenas 24 horas depois de recebida a missão do Senhor, tinha o técnico e o especialista em pessoal. No dia seguinte Roboão informou que cinco homens estavam percorrendo o povoado, recrutando carpinteiros, oferecendo 5 dinheiros. Dez examinadores estavam a postos para a fase de seleção. Um pequenino problema, chefe - informou Roboão - não quero responsabilidade com numerário, já me bastam os problemas com o pessoal. Sugiro a contratação de um gerente. Bem lembrado, Roboão, mas não conheço nenhum e o cargo exige alguém de absoluta confiança. Chefe, se me permite, gostaria de indicar Judas, que funcionou como nosso tesoureiro nas três últimas batalhas.

24 Não, não Roboão. Sempre tive uma desconfiança que esse sujeito é capaz de vender a própria mãe por algumas moedas. Pensemos em outro; de preferência um especialista, me entende? Claro chefe. Faremos uma seleção também para esse cargo. Sairei a campo. Como o empreendimento crescia de vento em popa, Absalão adquiriu, para abrigar as equipes de recrutamento e seleção, uma grande cabana, já com divisórias e tapetes e contratou, também, o pessoal de zeladoria e segurança, marcando o início da operação em grande escala. Senhor presidente -falou a graciosa recepcionista -está aí o Dr. Noé, trazendo alguns desenhos e.. Minha filha, já lhe falei para não nos interromper. Diga ao Dr. Noé que volte depois do almoço. Absalão voltou à entrevista com um candidato ao cargo de gerente de material, Jacob, seu velho conhecido de carreira. Sabe que pode confiar em mim - disse Jacob - jamais sumiu uma flecha ou lança quando em meus cuidados, mas precisarei de um almoxarifado adequado e, para o controle, alguns arquivos, prateleiras e pessoal de apoio. Acho razoável, Jacob. Encomende tudo e fale com Roboão sobre o pessoal que vai necessitar. Nesse momento entrou Cloé, a secretária executiva do Presidente, informando que Noé tinha telefonado, insistindo que determinados desenhos tinham de ser aprovados com urgência. Esse chato! Resmungou Absalão. Está cansado de saber que, sozinho, não posso me responsabilizar pela aprovação dos desenhos! Ele pode ser bom de projetos mas nada entende de custos nem de administração por objetivos. Diga que vou nomear um grupo de trabalho, o GT- Arca, que deverá me dar um parecer dentro de, no máximo, uma semana. Quinze dias depois o organograma já se encontrava na mesa do Presidente. Dele constava uma diretoria administrativa (DA), uma financeira (DF) e uma de construção (DC). A DC já tinha montado um setor de controle de qualidade, para medida de espessura da madeira e análise de fungos e cupins, tendo máquinas para medir a elasticidade e flexibilidade. A administração já tinha elaborado as provas para seleção de arquivistas de plantas, provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio e outras. Tudo corria a contento. Mesmo cansado, Absalão não se furtou a receber Noé em sua residência. Desculpe-me aborrecê-lo, mas tenho de comunicar que o projeto está pronto e o GT-Arca não

25 teve seus membros escolhidos. O material já está comprado mas o controle de qualidade não o liberou e os carpinteiros ainda não foram contratados. Gostaria que me autorizasse a começar com os meus carpinteiros, que já conheço e... Não se preocupe meu caro Noé - atalhou Absalão - falarei amanhã com a DC e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de ser o presidente, preciso respeitar a ordem hierárquica. Da chefia deve vir o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe, temos ótimos profissionais. Boa noite! Noé saiu meio confuso. Estava acostumado a tratar com seus clientes em cima, cobrando, e agora se via às voltas com normas, instruções, exames de seleção. Realmente não dava para entender mas, que fazer se não esperar? 25 Dia Manhã linda, Cloé anunciou a chegada de Roboão. Chamou-me chefe? Roboão, não quero incomodá-lo nem desfazer de seu belíssimo trabalho, mas, pelos relatórios, temos 500 pessoas contratadas e Noé me informa que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte. A reclamação procede? Ora chefe, Noé é um alienado! Não consegue compreender a complexidade que é o recrutamento. Ocorre que, apesar de termos aumentado o salário para 6 dinheiros, todos os candidatos que se apresentaram foram reprovados no psicotécnico. Mas estamos entrevistando novos elementos. Certo Roboão. Toque como achar melhor. Confio no seu trabalho. 40 Dia O presidente, na primeira reunião da diretoria, relatou que o Empreendimento era um sucesso. Havia trabalho e emprego para todos. A DA informou que havia feito um convênio com a Escola Superior de Carpintaria e criado um Departamento de RH com a finalidade de retreinar os carpinteiros para a técnica naval e, no horário ocioso, treinar datilógrafas, secretárias, auxiliares administrativos e contínuos.

26 A DC ponderou que faltava pessoal para desenho e a eficiência dos carpinteiros deixava muito a desejar. Apenas um mostrava desempenho razoável e que Noé, para ganhar tempo, estava cortando árvores em horário extra. Fiscalize essas horas extras e trate de incrementar o treinamento - determinou o presidente. TREINAR É INVESTIR NO FUTURO. 80 Dia Noé apareceu na secretaria geral e, lá chegando, encontrou o comandante de operação do Barco, que já esperava há duas horas, mais um subcomandante nível-3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores. Noé - disse o comandante - que sucede que seu projeto não anda? Assim, como poderei treinar meus homens? Acabo de requisitar um simulador de barco, para ir tentando quebrar o galho. Apresse-se, meu filho! Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Tudo que tinha era meia dúzia de desenhos. E pensar que havia dado um prazo de 30 dias para entregar o barco pronto! Estava arrasado e se sentia um incompetente. Onde errara? Assim não é possível! - desabafou o presidente com Cloé - Faltam apenas 40 dias e agora a divisão de importação me informa que há greve no transporte e a madeira só deverá chegar daqui a 10 dias! Convoque uma reunião de emergência. Vou despedir o setor de carpintaria e contratar outro. Se não fosse Roboão, estaria perdido... Por favor, minha filha, envie já o seguinte fax: DE: ABSALÃO PARA: JEOVÁ SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS. CRISE INTERNACIONAL MADEIRA. PROSTRAÇÕES Demorou um pouco para vir a resposta: DE: JEOVÁ PARA: ABSALÃO CONCEDIDO PRAZO DE 5 DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DE ÁGUA EM CONTAGEM REGRESSIVA. Absalão, desesperado, partiu para a reunião, enquanto Cloé correu para o telefone para contar as últimas para as amigas.

27 82 Dia O presidente pediu que Cloé fizesse uma ligação para Roboão. Roboão? Absalão! Escuta, com mil demônios, como está o recrutamento dos carpinteiros? Está difícil, chefe. Não há jeito de passarem nos testes. O exame do reconhecimento dos tipos genéticos de cupim tem reprovado todo mundo. Vamos experimentar abaixar o nível para ver se conseguimos alguma coisa. 100 Dia Presidente, informou a DF, dentro de uma semana vencem nossos empréstimos internacionais e nossos recursos para pagá-los são insuficientes. A situação é crítica. Como solução alternativa, sugiro uma redução de pessoal. Na minha área é impossível - Falou o comandante de operações - sem meus homens o barco sequer sairá do porto. E que me dizem desse tal de Noé, perguntou a DC : Que fez ele até agora? Senhores, falou gravemente o presidente, a situação do nosso empreendimento é razoável, mas temos de tomar uma decisão firme com relação ao projeto do barco... Presidente, não quero interromper o fio de seu pensamento, mas verifiquei que em nossos registros não constam os exames de admissão do Sr. Noé, nem ele apresentou o seu diploma de engenheiro naval para anotação. Nesse caso, a culpa é minha. Quando o convidei ainda não existiam as normas de admissão. Concordo que seja demitido. Anotem essa decisão. Noé ficou furioso com a notificação de demissão. Sequer quis lutar por seus direitos. Seu único desejo era sair dali o mais depressa possível e o melhor caminho era o fluvial. Partiu para a floresta e falou com 5 amigos: Pessoal, vamos cortar algumas árvores, não precisa ser das muito grossas, construir um barco e ir para o sul. Mas Noé, não sabemos manejar a serra e muito menos construir barcos! Deixem comigo - respondeu Noé - ensinarei a maneira mais prática de cortar a madeira e bastará seguir seus desenhos. E como a viagem pode ser longa, vamos levar alguns animais para nos alimentarmos. Mãos à obra, rapazes! Era só lasca que voava. Em poucos dias, o casco do barco começou a tomar forma.

28 125 Dia Absalão acordou preocupado. A madeira finalmente tinha chegado mas só havia três carpinteiros. Rumou para o escritório e notou que nuvens pesadas cobriam o céu. Cloé não estava, só chegava às 10 horas. Correu ao Escritório Geral. Mas que diabo há aqui? Não tem ninguém nessa joça? Quem é você? - perguntou, dirigindo-se a uma assustada moça que mexia com alguns papéis, fingindo estar trabalhando. Sou uma digitadora, senhor. Há dias que ninguém aparece. Não sei o que está sucedendo. Absalão, pálido, correu ao fax e ele próprio passou uma mensagem: DE: ABSALÃO PARA: JEOVÁ DIFICULDADES. PROJETISTAS ATRASARAM EMPREENDIMENTO. PEÇO NOVA PRORROGAÇÃO. A resposta veio imediatamente: DE: JEOVÁ PARA: ABSALÃO PRORROGAÇÃO INDEFERIDA E como que a confirmar a mensagem, alguns pingos começaram a cair. Choveu, choveu...absalão ficava perdido, dias e dias, olhando a chuva que caia, em companhia de Jacob, Cloé, Roboão e mais alguns carpinteiros. Uma manhã, chuvosa como todas as outras, Jacob veio gritando: Chefe, veja que coisa mais estranha, parece um grande barco flutuando sobre as águas. Será uma ilusão minha? Veja, na proa... está escrito... ARCA DE NOÉ

29 GERENCIAMENTO DE PROJETOS O Roteiro das Aulas Um ponto de referência; O Contexto das reflexões e discussões; O Ambiente de Gestão; O Papel do Gerente: Comportamentos; Habilidades; Compromissos; A lógica e a dinâmica de planejar (produzir planos); O Trabalho (em si!): gerenciar os planos: A estrutura; Os temas e as oportunidades de gestão. Um Projeto Organizacional gera políticas/missões, programas, projetos e ações... Enfim, planos a serem implementados!

30 O plano só se completa na ação, nunca antes!!!»a ação exige um cálculo de último momento que completa o plano. Esse cálculo é uma forma de improvisação necessária!»o problema consiste, no momento da ação, no domínio da improvisação sobre o plano ou do plano sobre a improvisação. Qual é o papel de um plano? O plano é uma mediação entre conhecimento e a ação! De que depende a força dessa mediação? QUAL É A GRANDE QUESTÃO??? Minha ação diária completa meu plano Ou é uma completa improvisação?

31 A força dessa mediação depende... entre outras coisas......das características da organização, as quais determinam as possibilidades dessa mediação, isto é, da existência dos meios!...da existência de uma demanda real por planejamento, como reflexo da alta responsabilidade, isto é, do compromisso com os resultados! Uma Organização Social não pode (e não consegue!!!)...ser melhor que a capacidade pessoal e institucional que o sustenta. Isto é... SER MELHOR QUE A SUA CAPACIDADE DE GERENCIAR! A capacidade pessoal da Organização Social depende principalmente: Do seu Desenho Organizativo. Do Domínio das Ciências e Técnicas de Gestão Social; Da Experiência; e Da Capacidade de Liderança. A capacidade institucional da Organização Social depende:

32 UMA CONSTATAÇÃO: Hoje, o recurso mais escasso é a capacidade de gerenciar!!! Isto cria e alimenta um circulo vicioso e tem algumas implicações... Uma Organização não pode ser melhor que sua seleção de problemas (foco de ação)......a seleção de problemas, e seu processamento técnico, social e político, não podem ser melhor que os métodos utilizados e que o sistema de planejamento que a gera e alimenta......os métodos e técnicas não podem ser melhores que os meios permitidos pela qualidade do desenho organizativo......a qualidade do desenho organizativo não pode ser melhor que o permitido pelas regras do jogo social e político no qual ela está inserida (macroorganizativo)... Elevar a qualidade da gestão social, portanto, pode significar a necessidade de reformar e (talvez!) revolucionar regras de um jogo social.

33 A TESE: Os resultados de uma Organização Social podem ser previsíveis e de alta qualidade, na medida que se eleva a capacidade de gerenciar e se redesenha a própria organização social. O que é Gerência? NOS LIVROS: PLANEJA DECIDE ORGANIZA CONTROLA MOTIVA A questão que se Coloca é (???): É POSSÍVEL FAZER TUDO AO MESMO TEMPO? O que faz a Gerência? A A gerência Gerencia!!! Isto Significa Desempenhar 4( Quatro) Papéis Fundamentais... Ela tem que: 1. ADMINIST RAR 2. EMPREE

34 PERCEBAM: Gerente X Gerência Cada papel é necessário (!!!), e juntos são suficientes para que exista uma boa gerência. Sem um desses papéis podemos verificar um certo padrão de anti-gerência.... Portanto pode surgir um conflito: GERENTE X GERÊNCIA Neste Conflito De Qual Lado Ficamos? VEJAMOS: Se gerenciar é produzir,administrar,empreender e integrar......então: A BOA GERÊNCIA É FEITA POR MEIO DE UMA EQUIPE MULTIPROFISSIONAL A GERÊNCIA ADEQUADA INTEGRA DIFERENTES ESTILOS E OPINIÕES, CONVIVE COM OS CONFLITOS E OS ADMINISTRA Produzir É ATINGIR OBJETIVOS É SER EFICAZ!!! E X I G E: 1º CONHECIMENTO 2º DOMÍNIO DO PROCESSO (O QUE, COMO E POR QUÊ?) SIGNIFICA FOCAR A ENERGIA NOS RESULTADOS

35 Administrar É ATINGIR OBJETIVOS ÉFAZER FAZER É SER EFICIENTE E X I G E 1º. MÉTODO 2º. DOMÍNIO DOS SISTEMAS (COMO?) SIGNIFICA FOCAR A ENERGIA NO SERVIR Empreender É ELABORAR ESTRATÉGIAS É IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E X I G E: 1º. DISCERNIMENTO 2º. ARROJO (CAPACIADE DE CORRER RISCOS) SIGNIFICA FOCAR A ENERGIA NA MUDANÇA A COMO FONTE DE CRESCIMENTO Integrar É TORNAR OS RISCOS COLETIVOS É HARMONIZAR METAS E X I G E: 1º.DESPRENDIMENTO 2º.SENSIBILIDADE 3º.GENEROSIDADE 4º.ÉTICA SIGNIFICA FOCAR A ENERGIA NA SUSTENTABILIDADE DA ORGANIZAÇÃO ÃO

36 O Que é Anti Gerência? É A PESSOA CERTA NO LUGAR ERRADO!!! O que é gerenciamento de projetos?...é um conjunto de ferramentas gerenciais que permitem que a organização desenvolva um conjunto de habilidades, incluindo conhecimento e capacidades individuais, destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados. CICLO DE VIDA DO PROJETO Características do ciclo de vida do projeto: Início (proposta). Planejamento do projeto (detalhamento). Execução do projeto (implementação). Controle do projeto(gerenciamento da mudança). Fechamento do projeto (sustentabilidade).

37 FASE DE INÍCIO DO PROJETO Necessidades a serem atendidas; Interesses envolvidos no projeto; Premissas e restrições; Estudo de caso - Definir o projeto. FASE DE PLANEJAMENTO DO PROJETO Planejamento do escopo do projeto; Planejamento do cronograma; Planejamento do orçamento; Planos complementares. PLANEJAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO Definição do escopo do projeto. Construção da estrutura de decomposição do trabalho. Elaboração da declaração de escopo do projeto. PLANEJAMENTO DO CRONOGRAMA DO PROJETO Construir o quadro de precedências. Definição de atividades. Estimativa de duração das atividades. Definir datas. Seqüenciamento das atividades. Representação gráfica. Estudo de caso - Construir um cronograma. Identificar armadilhas a serem evitadas.

38 PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO Planejamento dos recursos. Estimativa dos custos. Estudo de caso. (desenvolver o orçamento, Quadro de Usos e Fontes / Fluxo de Caixa) FASE DE EXECUÇÃO DO PROJETO Implementação dos Planos FASE DE CONTROLE DO PROJETO Controle do Projeto: Acompanhamento do projeto. Monitoramento do progresso. Análise de desvios. Ajustes do progresso. Relatórios do projeto. PLANOS COMPLEMENTARES Plano de qualidade no projeto; Plano dos recursos humanos; Plano das comunicações; Plano de riscos; Plano de contratações. FASE DE FECHAMENTO DO PROJETO Fechamento administrativo. Encerramento de contratos. Entrega do produto. Revisão pós projeto.

39 MATRIZ DE TEMPO DE COVEY U R G Ê N C I A I M P I SIM URGENTES E IMPORTANTES NÃO NÃO URGENTES E IMPORTANTES II O R SIM PRODUÇÃO CAPACIDADE DE PRODUÇÃO T Â N C I NÃO III PRODUÇÃO URGENTES E NÃO IMPORTANTES LIXO IMPRODUTIVO NÃO URGENTES NÃO IMPORTANTES IV A