Metodologia de Gestão de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Alagoas

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1 Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder Judiciário APMP Divisão de Gerenciamento de Projetos - DIGEP Metodologia de Gestão de Projetos do Tribunal de Justiça do Estado de Alagoas Março/2013

2 SUMARIO 1 Apresentação Projetos Estratégicos Gerenciamento de projetos Quando é necessário e os benefícios Áreas de conhecimento e grupos de processos Fases da metodologia Fase de iniciação Descrição das etapas da fase de iniciação Fase de Planejamento Descrição das etapas da fase de planejamento Fase de execução, monitoramento e controle Descrição das etapas da fase de execução, monitoramento e controle Fase de encerramento Descrição das etapas da fase de encerramento... 20

3 1 Apresentação. A Metodologia de Gestão de Projetos do Tribunal de Justiça de Alagoas, elaborado pela DIGEP, tem por objetivo auxiliar os servidores e magistrados do Tribunal de Justiça de Alagoas na elaboração de propostas de projetos estratégicos, assim como orientá-los na condução de todas as etapas do trabalho de gerenciamento. Este documento foi organizado utilizando como referências documentos disponibilizados por Tribunais de Justiça de outros estados, além de adaptações à realidade local feitas pela Assessoria de Planejamento e Modernização do Poder Judiciário APMP. A principal referência para a concepção da MGP(Metodologia de Gestão de Projetos) do TJ/AL e dos demais documentos que lhe serviram de base foi o PMBOK (Project Management Body of Knowledge), ou guia de melhores práticas em Gerenciamento de Projetos, publicado e mantido pelo instituto Project Management Institute -PMI, desde O guia 1 PMBOK descreve projeto como sendo esforço empreendido para criar produto, serviço ou resultado exclusivo, por tempo determinado. Desta forma, podemos compreender que deve possuir início e fim bem definidos, assim como o seu propósito. Diferença entre Projeto e Atividade/Processo Projeto é iniciativa não rotineira, caracterizada por sequência clara e lógica de eventos, com inicio, meio e fim, destinada a criar produto ou serviço novo e possui parâmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais que fazem parte da rotina da organização são processos de trabalho que se repetem continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variações ao longo do tempo. Como exemplo, podemos citar a realização de atividades administrativas já incorporadas ao trabalho rotineiro no Tribunal de Justiça, a execução do processo de pagamento de pessoal, o protocolo de processos, entre outras. Para decidir se determinada demanda vai ser conduzida como atividade ou projeto é necessário fazer algumas perguntas. Quando todas receberem a resposta SIM, estaremos seguros de que a nossa ação trata-se de um projeto: 3

4 A solução da demanda tem começo, meio e fim programados, bem definidos? A solução da demanda é diferente das atividades de rotina? A solução da demanda envolve muitas variáveis? O resultado da ação é novo, desconhecido? A solução requer competências e recursos multidisciplinares? Entende-se por projeto o conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem realizadas com responsabilidade de execução definida, a fim de alcançar determinados objetivos e resultados mensuráveis (quantificação, qualificação e localização dos benefícios), com prazo e considerando os recursos específicos (humanos, financeiros, materiais, equipamentos), sendo caracterizado por criar algo novo. 2 Projetos Estratégicos Os projetos estratégicos auxiliam a instituição no alcance de seus desafios e estão diretamente associados à implantação do planejamento. Em um primeiro momento, o projeto surge como viabilizador desse planejamento, e ao fixar objetivos, torna-se instrumento para que ele seja alcançado. Em outro momento, pode-se desenvolver projeto para corrigir um problema e quando investidos numa roupagem estratégica, representam um meio de implantar ações de melhoria contínua e de obtenção de níveis de excelência na prestação de serviços. 4

5 2.1 Gerenciamento de projetos É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto, com o objetivo de alcançar os resultados esperados. São utilizados para descrever, organizar e monitorar o andamento das atividades. Os processos de gerenciamento de projeto são reconhecidos, por convenção, como boas práticas que, uma vez aplicadas aos projetos, podem agregar valor e utilidade Quando é necessário e os benefícios Vimos que o projeto é esforço temporário que implica à mobilização de recursos humanos, financeiros, técnicos e materiais para a consecução de resultado. Por isso, é importante que todo esse esforço esteja organizado e coordenado, a fim de evitar desperdícios, conflitos e, dessa forma, atingir a finalidade proposta. Esse é o papel do gerenciamento de projetos e sua utilização é sempre recomendável. O gerenciamento, portanto, tem por finalidade garantir que os aspectos relativos ao projeto sejam averiguados e controlados. Em suma, assegura que todos os produtos sejam gerados em consonância com as especificações requeridas, dentro do cronograma e orçamento aprovados, e que atinjam as expectativas dos interessados. Os projetos são gerenciados por pessoas, por meio de uma metodologia estruturada, na qual não há espaço para: eu acho, pensei que, tinha tudo para dar certo Áreas de conhecimento e grupos de processos Cada área de conhecimento refere-se a um aspecto a ser considerado dentro da gerência de projetos. A ausência de execução deles irá afetar negativamente o projeto, já que se exige esforço integrado. Segundo o GUIA PMBOK, são reconhecidas nove áreas: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisições. 5

6 Gerenciamento de integração processo que garante que os diversos elementos do projeto estão apropriadamente coordenados. Consiste em: desenvolvimento do termo de abertura, desenvolvimento do plano do projeto, gerenciamento da execução do plano, realização do controle de mudanças, consolidação das lições aprendidas e encerramento do projeto. Gerenciamento de escopo processo necessário para assegurar que o projeto inclua tão- somente o trabalho requerido, a fim de que seja completado com sucesso. Engloba identificação, definição, elaboração da EAP (Estrutura Analítica do Projeto), verificação e controle de mudança do escopo. Gerenciamento do tempo processo que garante a conclusão do projeto no tempo previsto. O gerenciamento do tempo é área de grande importância na gestão do projeto, e consiste em definir e sequenciar atividades, criar e controlar o cronograma. Gerenciamento de custos processo necessário para certificar que o projeto seja completado dentro do orçamento aprovado. Consiste em estimar custos, definir orçamento e controlar gastos. Gerenciamento da qualidade processo necessário para garantir que o projeto ofereça os produtos previstos, em conformidade com o solicitado e esperado pelos interessados. O gerente do projeto é o grande responsável pelo gerenciamento da qualidade e deve dar prioridade a essa área tanto quanto ao tempo ou aos custos. Consiste em identificar os padrões relevantes para a qualidade do projeto, planejar e assegurar esses padrões desejados e controlar a qualidade. 6

7 Gerenciamento de recursos humanos processo que organiza e gerencia a equipe do projeto, fazendo uso mais efetivo dos envolvidos em sua realização. Consiste em planejar os recursos humanos necessários, formar e desenvolver a equipe. O grande ponto de atenção devem ser as pessoas, pois utilizando seus conhecimentos, habilidades e relacionamentos o projeto realmente será desenvolvido e concluído com sucesso. Gerenciamento de comunicações processo necessário para que a informação do projeto seja gerada, coletada, disseminada, armazenada e/ou descartada de forma oportuna e correta. Consiste em identificar as partes interessadas no projeto e suas necessidades de comunicação, distribuir informação e relatórios de desempenho. Gerenciamento de riscos processo que identifica e analisa riscos, e responde a eles. Isso compreende as ações que deverão ser realizadas para haver a maximização dos resultados de eventos positivos e a minimização das consequências de eventos negativos. Consiste na identificação, quantificação e qualificação de riscos e no desenvolvimento e controle da resposta a eles. Gerenciamento de aquisições processo necessário para a aquisição de bens e serviços de terceiros. Essa área deve merecer especial atenção do gerente do projeto quando da elaboração do cronograma, principalmente as compras que demandam processo de licitação. O seu atraso pode provocar o adiamento da conclusão do projeto. Esse gerenciamento engloba: planejamento de aquisições e solicitações, seleção dos fornecedores, administração e fechamento de contratos. 3. FASES DA METODOLOGIA 3.1 Fase de iniciação Objetiva formalizar a autorização de uma proposta de projeto. Esta fase serve para apresentar os possíveis resultados e benefícios a serem entregues à instituição. As informações contidas nesta fase serão refinadas na seguinte (Planejamento). Neste primeiro momento, o documento que será utilizado é denominado de Termo de Abertura de Projeto TAP (PRO-DIGEP-001). O processo de iniciação possui os seguintes objetivos: codificar a proposta de projeto; 7

8 identificar as partes interessadas; identificar os objetivos estratégicos que serão atendidos pela proposta de projeto; definir o escopo do projeto; identificar premissas e restrições; identificar o gerente e a equipe do projeto; definição da forma de gestão do projeto; adaptar a proposta aos critérios de seleção dos projetos; selecionar propostas de projetos; finalizar o Termo de Abertura do Projeto; obter a aprovação do Termo de Abertura do Projeto. I N I C A Ç Ã O Comitê Gestor Digep Iniciador Figura 01: Fluxograma da fase de iniciação Descrição das etapas da Fase de Iniciação Etapa I Elaboração do Termo de Abertura do Projeto (TAP) Responsável: Iniciador do Projeto Resultado Esperado: TAP elaborado 8

9 O iniciador do projeto procede à elaboração do Termo de Abertura do Projeto (FOR-DIGEP-001), registrando as seguintes informações: identificação do projeto; objetivos estratégicos atendidos pelo projeto; vinculação aos objetivos estratégicos do Tribunal de Justiça de Alagoas; objetivo geral; principal resultado que se deseja atingir com o projeto; principais produtos ou serviços entregues ao final do projeto; justificativas; indicação do problema ou oportunidade que motiva a proposição do projeto; estabelecendo uma contextualização da situação; importância ou relevância do projeto para o TJ/AL; principais impactos para a organização, caso o projeto não seja executado; principais etapas e ações (sem desdobramento), prazos, metas e Indicadores relacionados; resumo dos investimentos por etapa e ação (sem detalhamento); origem dos recursos (orçamentário e ou parcerias); equipe; identificar o gerente do projeto e o desenvolvedor de cada tarefa; premissas e restrições; formas de gestão; aprovação da proposta de projeto. Etapa II Validação do Termo de Abertura do Projeto (TAP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos (MGP) Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: TAP avaliado pelo DIGEP A Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) avalia o Termo de Abertura de Projeto- TAP, e, caso haja necessidade de ajustes, devolve-o ao iniciador com orientações para aperfeiçoá-lo. A partir dessas orientações, o iniciador do projeto realizará as modificações no TAP solicitadas pela Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) e apresentará 9

10 novamente à DIGEP. Ainda durante esta etapa, a DIGEP pode sugerir a indicação da equipe de projeto ou auxiliá-la, verificando se algum servidor já foi designado para atuar em outros projetos e se há algum(s) idêntico(s) ou similar (es), objetivando subsidiar seu iniciador. Não havendo alterações a serem efetuadas, o representante da DIGEP assina a última versão do TAP, encaminhando-o, em seguida, à área de planejamento estratégico para conhecimento e correlação com os indicadores constantes no planejamento estratégico do tribunal. Após ciência dele, será o Termo de Abertura do Projeto (FOR-DIGEP-001) encaminhado ao Comitê de Gestão Estratégica para aprovação. Etapa III Aprovação definitiva do TAP(FOR-DIGEP-001) Responsável: Comitê de Gestão Estratégica Resultado Esperados: TAP formalizado e gerente e equipe de projeto designada Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa a viabilidade de execução do projeto, e, caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. Não sendo aprovado, encaminha-se o TAP para arquivamento na Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP), com a situação de reprovado. Ainda nesta etapa, o Comitê de Gestão Estratégica ratifica ou designa o gerente e a composição da equipe do projeto, assina o TAP e o encaminha para a DIGEP (Etapa IV). Etapa IV TAP aprovado para formalização do projeto Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultados Esperado: TAP encaminhado ao gerente de Projeto, TAP armazenado ou arquivado A DIGEP armazena uma cópia do TAP, no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em local específico), envia o original ao respectivo gerente para início da fase de planejamento e encaminha oficio às chefias das unidades integrantes da equipe, solicitando a indicação formal do seu representante. Caso se trate de projeto reprovado, arquiva-o na unidade, com identificação da situação como reprovado. 3.2 Fase de Planejamento Nesta fase busca-se o refinamento dos objetivos do projeto, bem como o detalhamento do melhor caminho para alcançá-los. 10

11 A criação de um Plano de Projeto envolve algumas etapas preliminares e gradativas que demandam maior tempo do gerente e da equipe do projeto, mas que resultará em menor tempo gasto na solução de desvios e conflitos nas fases de Execução, Monitoramento/Controle e Encerramento do projeto. Nas palavras de Rita Mulcahy, Plano de Gerenciamento é a estratégia para gerenciar o projeto e os processos de cada área de conhecimento. É muito importante compreender o conceito de plano de gerenciamento. Esses planos são criados para quase todas as áreas de conhecimento de projetos. Ao criar um plano de gerenciamento, você deve perguntar como irei definir, planejar, gerenciar e controlar o escopo (ou cronograma, custo, qualidade, etc.) do projeto. Em outras palavras, você pensa antecipadamente e documenta como precisa planejar o projeto em questão, com base nas necessidades, além de como gerenciá-lo e controlá-lo. Esse esforço de pensar antecipadamente em todo o projeto deve abranger todos os aspectos do processo de seu gerenciamento. Por exemplo, é necessário pensar em como serão identificados os riscos do projeto, pensar nas pessoas envolvidas e como você irá gerenciá-las. Um plano de gerenciamento é, necessariamente, exclusivo para cada projeto a fim de satisfazer suas necessidades específicas. O processo de planejamento possui os seguintes objetivos: determinar como você fará a parte de planejamento de todas as etapas do projeto; criar o escopo do projeto; determinar o que comprar; ratificar a equipe do projeto e definir todos os papéis e responsabilidades; criar Estrutura Analítica do Projeto - EAP; criar lista de ações; estimar as necessidades de recursos; estimar o tempo e o custo; desenvolver o cronograma; obter a aprovação do Plano de Gerenciamento de Projeto; 11

12 P L A N E J A M E N T O DIGEP Figura 02: Fluxograma da fase de planejamento Descrição das etapas da fase de planejamento Etapa I Elaboração do Plano do Projeto (PP) Responsável: Gerente e equipe do projeto Resultado Esperado: Plano do Projeto elaborado O gerente e a equipe do projeto geram o Plano do Projeto (FOR-DIGEP-002), no qual ficam registradas as seguintes informações: Identificação do projeto Parte inicial do projeto, no qual constam: nome, marca, clientes, código, data de elaboração, área solicitante, área responsável e parceiros técnicos/financeiros do projeto. Escopo do Projeto Descritos os objetivos e as justificativas do projeto, também devem ser listados os produtos e subprodutos do projeto. O escopo também define as etapas do trabalho 12

13 necessárias para o seu desenvolvimento. No escopo delimitam-se as características e funções que o produto final e seus subprodutos devem possuir. Em geral, ele é solicitado pelo cliente ou desenvolvido em conjunto com ele e registrado em um documento de requisitos do produto final do projeto. Associa as características técnicas e operacionais, bem como as funcionalidades necessárias e suficientes para a construção do produto ou serviço a ser entregue. Estrutura Analítica do Projeto (EAP) A Estrutura Analítica do Projeto - EAP é ferramenta utilizada por gerentes de projetos para auxiliá-los na visualização gráfica de todo o trabalho envolvido na execução, ou seja, o escopo do projeto. Assim, atividades não constantes da EAP são consideradas fora do escopo. A quebra do projeto em elementos menores proporciona melhor entendimento, facilitando os processos de planejamento, execução e controle. Com a EAP, o gerente consegue visualizar o que tem sido feito no projeto e quais os próximos passos a serem seguidos. Além disso, ela ajuda os envolvidos no projeto a fazer estimativas, alocar pessoal adequado, acompanhar a evolução e mostrar a extensão do trabalho necessário para atingir os objetivos planejados. Por meio dessa ferramenta, a atividade complexa é subdividida em várias tarefas menores e em tantos níveis quanto necessário/desejado para se criar tarefas facilmente mensuráveis e gerenciáveis. Para que serve Suas principais utilidades são: delimitar e esclarecer o escopo do projeto; facilitar a identificação das fases do projeto; facilitar a identificação dos responsáveis; orientar a identificação e descrição detalhada das entregas do projeto; identificar as atividades do projeto; facilitar a estimativa de esforço. A EAP pode seguir uma numeração identada (Figura 1). Serve para facilitar a organização dos pacotes de trabalho que serão descritos na fase seguinte (antes do cronograma) e facilita a rastreabilidade de um pacote de trabalho no cronograma. 13

14 Figura 3 - Numeração identada A EAP pode ser construída de diversas formas, conforme o propósito e tipo de projeto. As mais comuns são: por fases, por entregas e por equipes. Abaixo são apresentados exemplos de EAPs em cada uma das formas. EAP por Fases Organiza fases no primeiro nível e eventualmente no segundo nível também. Projeto de capacitação de multiplicadores municipais Levantamento de Demanda Planejamento Didático Metodológico Seleção e avaliação dos professores Desenvolvimento das aulas Avaliação Escolhas dos municípios potenciais Escola de Metodologia Seleção das instituições provedoras Seleção dos locais das aulas Determinação dos critérios de avaliação Definição dos critérios de analises Formatação da metodologia Definição dos critérios de seleção Contratação dos locais do cursos Determinação do método de avaliação Demandas dos municipais dos cursos Equipe de professores capacitados Execução dos Cursos Execução da avaliação Certificação dos alunos aprovados Figura 4- EAP por Fases 14

15 Vantagens: oferece uma visão cronológica dos acontecimentos no projeto; facilita o entendimento de pessoas leigas; facilita o posterior gerenciamento das atividades. Desvantagens: pode ofuscar a visão das partes necessárias para uma entrega específica; tende a incentivar que se incluam atividades administrativas (ex: controle do projeto). EAP por Entregas Mostra as partes necessárias para compor as entregas do projeto. Figura 5 - EAP por entregas Vantagens: visualiza claramente as partes que compõem o projeto; facilita a discussão de soluções técnicas e caminhos alternativos; facilita identificação de riscos técnicos. Desvantagens: não oferece visão cronológica 15

16 EAP por Equipes Visualiza os pacotes de trabalho a partir da divisão de Equipes do Projeto. Mudança Física Equipe Tj Equipe Engenharia Equipe Transporte Equipe Operacional Definição de diretivas... Empacotar Equipamentos... Backup de servidores Transporte ao novo local Links alternativos Remontagem Figura 6 - EAP por Equipes Vantagens: indicada para ocasiões em que o projeto tem equipes com responsabilidades muito diferentes; Desvantagem: não mostra cronologia nem a organização das partes das entregas. No Caso do TJ de Alagoas, a DIGEP recomenda que a EAP seja desenvolvida a partir de Fases ou Entregas Cronograma de Entregas Elaborada a EAP, passa-se à elaboração de um cronograma, conforme modelo apresentado no Plano do Projeto, descrevendo as atividades, unidades envolvidas, responsável por tarefa, duração, data prevista de início e término. Deve-se elaborar um Gráfico de GANT para visualização rápida e uma tabela descritiva com detalhes conforme modelo (FOR-DIGEP-002). Estimativa de Recursos Financeiros Caso a execução do projeto implique aquisições, contratações ou outras despesas financeiras de qualquer ordem, o gerente do projeto e sua equipe deverão elaborar e inserir no Plano do Projeto uma tabela com as respectivas ações, investimento estimado e com a memória de cálculo de cada uma das contratações, 16

17 aquisições e despesas. Vide item 6 do formulário FOR-DIGEP-002. Anexo Obrigatório: Plano de Comunicação (FOR-DIGEP-003), Opcionais: Dicionário da EAP(FOR-DIGEP-004),Plano de Riscos(FOR-DIGEP-012),. Etapa II Análise do Plano do Projeto (PP) conforme a Metodologia de Gerenciamento de Projetos Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: Plano do Projeto validado e encaminhado Uma vez elaborado o Plano do Projeto e incluído no processo, a DIGEP procede à análise e, caso sejam necessárias correções, o documento retorna para o gerente de projeto realizar os devidos ajustes, com base nas orientações da DIGEP. Não havendo alterações para efetuar, o representante da DIGEP assina a última versão do Plano do Projeto, encaminhando-o, em seguida, ao Comitê de Gestão Estratégica (Etapa III). Etapa III Aprovação do Plano do Projeto (PP) Responsável: Comitê de Gestão Estratégica Resultado Esperado: Plano do Projeto aprovado Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa e valida o conteúdo do Plano do Projeto enviado pela DIGEP. Em caso de aprovação, o gestor do projeto é informado. Caso contrário, encaminha-o para reformulação e nova aprovação. Na hipótese de reprovação definitiva, segue para arquivamento na Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP), com o status de reprovado. Etapa IV Conhecimento e providências Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: Plano do Projeto catalogado e encaminhado Com o Plano do Projeto aprovado, a DIGEP armazena uma cópia do documento no arquivo da unidade, publica-o na intranet (em área específica) e o encaminha ao gerente do projeto. Não sendo validado/aprovado, a DIGEP arquiva o projeto e comunica o fato ao seu idealizador. Etapa V Início da execução do projeto Responsável: Gerente do Projeto. Resultado Esperado: Fase de execução iniciada 17

18 Com o Plano do Projeto aprovado, o gerente do projeto inicia a fase de execução, conforme planejamento proposto e aprovado no respectivo Plano do Projeto. Nesta fase, o gerente e a equipe devem utilizar os modelos disponibilizados no site do TJ/ AL para o registro e acompanhamento das atividades do projeto. 3.3 Fase de execução, monitoramento e controle A fase de execução, monitoramento e controle envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e realização das atividades do projeto de acordo com o seu Plano. Neste momento, a equipe do projeto e os recursos devem estar disponíveis para a execução das atividades planejadas. Nesta fase, é gasto a maior parte do orçamento previsto. Havendo variações na execução, poderá ser necessário, em determinados momento, replanejamento do plano do projeto. Essas variações podem afetar a duração das atividades, a disponibilidade dos recursos e acarretar riscos não esperados. A fase de monitoramento e controle serve para observar o andamento do projeto, a fim de que problemas porventura existentes sejam identificados no momento adequado e adotadas ações corretivas para controlar a execução do projeto. Tem como principal benefício acompanhar o desempenho do projeto, passando este a ser observado e medido regularmente para identificar variações em relação ao Plano do Projeto. Execução, monitoramento e controle possuem os seguintes objetivos: executar o Plano do Projeto; desenvolver a equipe; distribuir as informações; obter propostas; selecionar fornecedores; selecionar contratos; controlar as alterações de maneira integrada controlar o cronograma; controlar os custos; relatar o desempenho do projeto; controlar o monitoramento dos riscos; administrar aquisições, dentre outros. 18

19 E X E C U Ç Ã O Gerente e Equipe de Trabalho P L A N E J A M E N T O Digep Comitê de Gestor Figura 03: Fluxograma da fase de execução, monitoramento e controle Descrição das etapas Etapa I Execução do Plano do Projeto (PP) Responsável: Gerente do projeto Resultado Esperado: Plano do Projeto executado O gerente inicia a execução conforme previsto no Plano do Projeto (FOR-DIGEP- 002). A evolução da execução do Projeto será registrada nos relatórios de medição (FOR-DIGEP-008) pelo gerente e sua equipe, a fim de documentar as ações praticadas e permitir o acompanhamento das atividades. Etapa II Entrega de produto ou serviço Responsável: Gerente do projeto Resultado Esperado: Relatório de entregas do projeto elaborado (PRO-DIGEP-007)) 19

20 Na entrega de produto ou serviço, caso o gerente do projeto identifique a necessidade, o relatório de entregas do projeto (PRO-DIGEP-007) será elaborado e incluído no Processo. Etapa III Reuniões periódicas com a DIGEP Responsável: Gerente do projeto Resultado Esperado: Reuniões de acompanhamento realizadas O gerente do projeto agendará com a DIGEP calendário periódico de reuniões, esclarecendo eventuais dúvidas sobre a execução dele e relatando alguma necessidade, solicitação ou problema. Para tal em cada reunião o gerente do projeto preencherá o formulário de medição (FOR-DIGEP-008) que ficará como registro da evolução do Projeto Etapa IV Solicitação e Análise das mudanças Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: Solicitações de mudanças analisadas O gerente encaminhará a Solicitação de Mudança do Projeto (FOR-DIGEP-010) à DIGEP para análise. Este documento será obrigatório para que a modificação proposta seja apreciada pelo Comitê de Gestão Estratégica. A DIGEP analisará com o gerente do projeto a real necessidade de mudanças e seus possíveis impactos. Aquelas aceitas pela DIGEP serão encaminhadas ao Comitê de Gestão Estratégica para análise e autorização da implementação das mudanças. Etapa V Definição da implementação da mudança Responsável: Comitê de Gestão Estratégica Resultado Esperado: Implementação de mudanças autorizadas As decisões devem ser registradas e aprovadas no modelo de Solicitação de Mudança do Projeto (FOR-DIGEP-010). Etapa VI Registro das mudanças Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: Mudanças registradas na DIGEP e encaminhadas ao gerente 20

21 A DIGEP registra as mudanças aprovadas, incluindo-as no processo e encaminhando-as, em seguida, ao gerente do projeto para ciência e implementação. O gerente do projeto efetua os devidos ajustes no Plano do Projeto, comunicando as alterações e planos às partes interessadas. 3.4 Fase de encerramento Constitui a última fase da Metodologia de Gerenciamento de Projetos, sendo iniciada quando os objetivos específicos do projeto foram alcançados e o cliente aceitou todos os produtos e serviços gerados; ou quando ocorrer algum evento que determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços. O Encerramento do projeto envolve os seguintes aspectos: confirmar se o trabalho está em conformidade com os requisitos; obter aceitação formal do produto; terminar os relatórios finais de desempenho; indexar e arquivar os registros; atualizar a base de conhecimento de lições aprendidas; entregar o produto terminado; liberar os recursos financeiros não utilizados. O processo de encerramento do ciclo de vida do projeto envolve a documentação dos resultados finais e a sua avaliação, observando-se os aspectos positivos e negativos evidenciados durante a sua execução. Todos os documentos criados no projeto finalizado e as melhores práticas documentadas servirão de referência para projetos futuros. 21

22 E N C E R R A M E N T O Comitê de Gestor Digep Gerente Figura 03: Fluxograma da fase de encerramento Descrição das etapas Etapa I Elaboração do Termo de Encerramento do Projeto (FOR-DIGEP-009) Responsável: Gerente do projeto Resultado Esperado: Termo de Encerramento do Projeto elaborado O gerente e a equipe do projeto geram o Termo de Encerramento do Projeto registrando as seguintes informações: identificação do Projeto; produtos entregues; aceitação do Produto. Nesse momento, o gerente do projeto lista todos os produtos entregues ao cliente, conforme descrito no Plano do Projeto. O cliente do projeto deverá aceitar os produtos entregues e anotar no campo observações caso tenha ocorrido alguma restrição ou diferença do produto que foi planejado com o que lhe foi entregue. Etapa II Análise das entregas A DIGEP analisa o Termo de Encerramento do Projeto (FOR-DIGEP-009) e verifica se Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: TEP(FOR-DIGEP-009) previamente validado 22

23 as informações correspondem ao executado durante a vigência dele, validando previamente o documento. Etapa III Avaliação do Termo de Encerramento do Projeto -TEP( FOR-DIGEP-009) Responsável: Comitê de Gestão Estratégica (CGE) Resultado Esperado: TEP validado pelo O Comitê de Gestão Estratégica avalia e assina o Termo de Encerramento do Projeto - TEP, consistindo em sua validação final. Etapa IV Avaliação, levantamento e compilação das lições aprendidas Responsável: Gerente do Projeto Resultado Esperado: Relatório de Avaliação do Projeto elaborado (RAP) Após o encerramento do projeto, o gerente procede à sua avaliação, por meio de relatório de avaliação, oportunidade em que registra seus comentários referentes aos acontecimentos do projeto. O gerente se reúne com a equipe, e, caso necessário, com outras partes interessadas, para identificar e registrar pontos que poderiam ter sido mais bem esclarecidos, ou qualquer outro dado adicional que poderia ter ajudado a evitar problemas. Melhorias no processo, dificuldades de comunicação ou informação que possa auxiliar o gerente a conduzir os próximos projetos com melhor desempenho poderão ser debatidos. Etapa V Compilação de lições aprendidas Responsável: Divisão de Gerenciamento de Projetos (DIGEP) Resultado Esperado: Lições aprendidas registradas As lições aprendidas serão catalogadas pela DIGEP na intranet, possibilitando consultas futuras por outros gerentes de projetos. Estas correspondem às informações fornecidas pelo gerente do projeto ao fazer sua avaliação. Consideram-se como principais benefícios do uso do processo de lições aprendidas: aprender a partir das suas próprias experiências; documentar as práticas bem sucedidas; evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos; fazer com que as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua; 23

24 gerar envolvimento e motivação de todos com a projeção de melhorias. A Divisão de Gerenciamento de Projetos - DIGEP reúne todas as contribuições de lições aprendidas geradas e as armazena no Banco de Lições Aprendidas de Projetos. 24

25 4 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS( em elaboração) KAPLAN, Robert; NORTON, David. Execução Premium: A obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, p cap. 8. MULCAHY, Rita. Gerenciamento dos custos. In:.PMP. 6.ed. Estados Unidos: RMC Publications, inc, p Cap. 7. TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE ALAGOAS. Planejamento Estratégico do Tribunal de Justiça de Alagoas