UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA - ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL

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1 0 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC ESCOLA SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO E GERÊNCIA - ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ATELIÊ DE MODA FEMININA JULIANA ARGENTA FLORIANÓPOLIS 2013

2 JULIANA ARGENTA PLANO DE NEGÓCIOS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM ATELIÊ DE MODA FEMININA Relatório de Estágio Supervisionado II Modalidade Plano de Negócios - do Curso de Graduação em Administração: Linha de Formação em Administração Empresarial do Centro de Ciências da Administração e Sócio-Econômicas da Universidade do Estado de Santa Catarina CCA/UDESC Professora Orientadora: Isabela Regina Fornari Müller FLORIANÓPOLIS 2013

3 RESUMO A existência de poucas barreiras à entrada no setor de vestuário brasileiro hoje, acaba por tornar o setor extremamente competitivo, apesar de este não ser concentrado. Com isso, inúmeros empreendedores se arriscam no segmento de confecções todos os anos. Para adentrar neste mercado com segurança e com menos vulnerabilidade à mudanças ambientais, é fundamental que se faça um plano de degócio. Este plano permite melhor embasar as decições estratégicas do empreendedor no mercado. Conduziu-se este estudo com o objetivo de verificar a viabilidade de implantação de um ateliê de moda feminina em Florianópolis. O ateliê em questão possui uma proposta sustentável e alternativa de produção, diferenciada dos métodos tradicionais de confecção de roupas.para fundamentar o plano de negócio em questão, foram executadas duas pesquisas de mercado, uma junto ao consumidor potencial e uma junto aos concorrentes diretos da nova empresa proposta. Ao longo deste estudo podem-se conferir os resultados destas pesquisas e seus impactos no planejamento do novo empreendimento de roupas customizadas. Palavras-chave: Sustentabilidade. Plano de negócio. Ateliê. Moda. Roupas. Customizadas. Pesquisa de Mercado.

4 ABSTRACT The presence of few barriers to entry into the Brazilian clothing industry today, ends up making the industry extremely competitive, despite not concentrated. According to this, many entrepreneurs venture into the clothing segment every year. To enter this market safely and with less vulnerability to environmental changes, it is essential to make a business plan. This plan allows the entrepreneur to make better strategic decidions in the market. This study was conduced with the objective of verifying the feasibility of implementing a women's fashion studio in Florianopolis. The studio has an alternative and sustainable production proposal, distinguished from traditional methods of producing clothes. In order to support this business plan, two market surveys were done, one of them with potential consumers and the other along the direct competitors of new business. Throughout this study it s possible to find the results of this researches and its impacts on the business plan. Keywords: Sustainability. Business plan. Studio. Fashion. Clothes. Customized. Market Research.

5 LISTAS DE FIGURAS Figura 1 A organizaçao e seus ambientes Figura 2 Esquema básico da cadeia têxtil com destaque para a confecção Figura 3 Logomarca da empresa ComSenso Figura 4 Logomarca da empresa CincoCinco Figura 5 Logomarca do brechó Brechik Figura 6 Logomarca da empresa It Brechó Figura 7 Logomarca do brechó Calderião da ilha Figura 8 Organograma da empresa a ser constituída... 81

6 LISTAS DE GRÁFICOS Gráfico 1 Faixa etária das entrevistadas na pesquisa de campo Gráfico 2 Profissão Gráfico 3 Grau de Instrução Gráfico 4 Bairro onde reside Gráfico 5 Renda mensal Gráfico 6 frequência de compra de roupas Gráfico 7 Locais de preferência para compra de roupas Gráfico 8 Gasto médio na compra de roupas Gráfico 9 Gasto médio por peça de roupa Gráfico 10 Fatores observados na compra de roupas Gráfico 11 Fatores motivadores da compra de roupas Gráfico 12 Compra em brechós Gráfico 13 Motivos da não compra em brechós Gráfico 14 Motivos da compra em brechós Gráfico 15 Possibilidade de compra de roupas recicladas/customizadas Gráfico 16 Possibilidade de uso do serviço de reforma/customização de suas próprias roupas usadas Gráfico 17 Compra de roupas pela internet Gráfico 18 Frequência de compras Online Gráfico 19 Pesquisa antes de comprar roupas Gráfico 20 Locais de pesquisa antes da compra de roupas Gráfico 21 Localização da Loja Gráfico 22 Quantidade de funcionários da Loja Gráfico 23 Tipos de funcionários da loja Gráfico 24 - Tipos de produtos vendidos na loja Gráfico 25 - Preços praticados na loja Gráfico 26 - Loja possui site/blog/página em rede social na internet Gráfico 27 Objetivo do uso de site/blog/página em rede social da loja Gráfico 28 - Tempo de existência da loja... 64

7 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Produção mundial do vestuário em Tabela 2 - Exportações têxteis e de confecções realizadas por SC e BR, de 2000 a Tabela 3 - Importações de produtos têxteis e de confecções realizadas por SC e BR, de 2000 a Tabela 4 Matriz SWOT do novo empreendimento Tabela 5 Necessidade de investimento para o novo negócio... 83

8 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO TEMA DE ESTUDO OBJETIVOS Geral Específicos JUSTIFICATIVA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA EMPREENDEDORISMO Características do Empreendedor INOVAÇÃO PLANO DE NEGÓCIOS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Etapas do planejamento estratégico AMBIENTE EXTERNO Ambiente Geral Ambiente Operacional PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA MÉTODO UTILIZADO TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ANÁLISE DO SETOR DE VESTUÁRIO O setor de vestuário mundial O setor de vestuário brasileiro O setor de vestuário catarinense PESQUISA DE MERCADO Perfil do Consumidor Perfil da Concorrência PLANO DE NEGÓCIOS ANÁLISE DE MERCADO Análise do setor de vestuário Análise da concorrência... 68

9 5.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA Análise SWOT Base estratégica corporativa DESCRIÇÃO DA EMPRESA PLANO DE OPERAÇÕES PLANO DE RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGIAS DE MARKETING PLANO FINANCEIRO CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS APÊNDICES... 89

10 9 1. INTRODUÇÃO Este capítulo faz uma exposição a respeito do tema de estudo do presente trabalho, seus objetivos e justificativas. 1.1 TEMA DE ESTUDO Para que um novo empreendimento alcance o sucesso, é necessário que o empreendedor, antes de tudo, planeje seu negócio. O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Todos os planos têm um propósito comum: a previsão, a programação e a coordenação de uma sequência lógica de eventos, os quais, se bem-sucedidos, deverão conduzir ao alcance do objetivo que se pretende (CHIAVENATO, 2005, pg.127). O tema foco deste estudo é o planejamento, ou a construção de um plano de negócios, portanto, para um empreendimento de moda feminina na cidade de Florianópolis. Empreender não consiste apenas em adquirir independência financeira e gerencial a partir da realização de uma idéia. Consiste sim, mais precisamente, em dedicar muitas horas extras de trabalho, entre outros custos pessoais, na busca por atingir os objetivos almejados por um negócio. O empreendedor que busca êxito em seu negócio deve: primeiramente, visualizar uma oportunidade de negócio, buscando levantar informações que sustentem sua idéia; em seguida deve conceituar claramente qual o seu negócio de interesse, tendo em vista as informações coletadas anteriormente, experiências similares, riscos avaliados, potencial de lucro e crescimento quantificados e estratégia de competição definida; por fim, visando finalizar o plano, o empreendedor deve calcular a viabilidade econômica do mesmo, a necessidade de recursos e detalhar seu empreendimento. Como forma de garantir segurança na implantação e direção do projeto de um novo negócio é essencial a elaboração de um plano de negócios. Durante a elaboração do plano de negócios, inúmeras questões relativas ao negócio são respondidas antes de seu lançamento, garantindo, portanto, que caso ocorram variações no ambiente do negócio, é possível efetuar as mudanças necessárias a

11 10 partir do modelo de negócio já formulado e colocado no papel. O plano de negócio, logo, se torna um modelo a ser seguido para trazer segurança ao empreendedor, mas sem se tornar uma camisa de força já que permite modificações que adéqüem o negócio a sua realidade. Construir um modelo de negócio para um ateliê de moda feminina, portanto, é importante para servir de diretriz ao empreendedor. A partir deste, é possível dar as coordenadas à implementação do negócio, retratando de maneira fiel o mercado, os produtos e as estratégias a serem tomadas pelo empreendedor. 1.2 OBJETIVOS Geral Analisar as etapas que permitem a elaboração de um plano de negócios para um empreendimento de moda feminina Específicos Conceituar o novo empreendimento e seu respectivo setor, levando em conta suas peculiaridades; Definir a base estratégica do negócio (negócio, missão, visão, valores e objetivos estratégicos); Listar as oportunidades e ameaças ao novo empreendimento em seu ambiente direto clientes, concorrentes, fornecedores, órgãos regulamentadores, stakeholders e governo e indireto questões demográficas, políticas, sociais, culturais, econômicas, legais e ecológicas; Analisar o setor da empresa: seus potenciais mercados-alvo, concorrentes, parceiros, fornecedores e diferenciais competitivos;

12 11 Definir a estrutura organizacional e o plano operacional da empresa; Identificar as estratégias de marketing eficientes para a empresa (preço, praça, produto e promoção); Definir o planejamento econômico e financeiro para o êxito da empresa. 1.3 JUSTIFICATIVA As principais razões para uma empresa fechar as portas precocemente são a falta de planejamento, as incertezas sobre o público, os fornecedores e o mercado, além do despreparo para a gestão. Estes fatores, segundo dados do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas empresas (SEBRAE), são os causadores de morte de 29% das empresas brasileiras em seu primeiro ano de vida e de 56% das empresas nos seus cinco primeiros anos de vida. Quem abre um negócio costuma comparar a experiência a ter um filho. (...) Empresas são como pessoas. Exigem mais nos primeiros anos de vida e ganham experiência e sabedoria ao longo do tempo. (Revista Pequenas Empresas & Grandes negócios, set de 2011). Segundo Ichak Adizes, é necessário que o empreendedor saiba reconhecer quais as etapas de vida de uma empresa para que identifique, sempre que necessário, as dificuldades normais e fatais que esta enfrentará ao longo de sua existência. Entender muito de uma determinada área não é o suficiente para gerenciar um negócio, é necessário preparo e aptidão para se efetuar, de fato, uma boa administração da nova empresa. Como forma de suprir toda essa necessidade de conhecimentos para se empreender, é essencial a elaboração de um plano que saneie todas as dúvidas com relação ao mercado (o setor catarinense de vestuário, por exemplo) e norteie as estratégias do empresário no processo de abertura e gestão de seu negócio.

13 12 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo faz uma revisão da literatura de grande importância para o desenvolvimento do plano de negócios em questão. A fundamentação teórica trata de empreendedorismo, inovação, plano de negócios, planejamento estratégico e análise do ambiente. 2.1 EMPREENDEDORISMO Hisrich, Peters e Shepherd (2009) garantem haver registros do uso do termo empreendedor, desde a idade média, quando era usado para designar uma ocupação de participante ou administrador de um grande projeto de produção (de construção civil pública, principalmente), onde não se incorria em riscos, no entanto. Mas, com o tempo, o termo foi acrescido de uma infinidade de outras utilidades e significados, passando a se designar mais a pessoas do que a ocupações. Dornelas (2001, p.19) traz o seguinte significado para o indivíduo que empreende: Os empreendedores são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado. Uma vez que os empreendedores estão revolucionando o mundo, seu comportammento e o próprio processo empreendedor devem ser estudados e entendidos. Segundo este mesmo autor, desde o início do século passado, a sofisticação tecnológica dos meios produtivos tem evidenciado cada vez mais a importância não só econômica, mas também social dos agentes empreendedores na sociedade. A atuação destes agentes inovadores, no entanto, ganhou ênfase nos últimos tempos, já que empreender não é apenas um modismo, e sim, uma questão de sobrevivência no meio competitivo em que as empresas atuam. A competição, portanto, tem tirado os empresários de sua zona de conforto e forçado estes a adotarem paradigmas diferentes.

14 13 No início do século, no entanto, Schumpeter (1911) já afirmava que o empreendedor é um indivíduo capaz de combinar recursos e trabalho próprio e de terceiros para tornar realidade um empreendimento pré-visualizado. Se para Schumpeter o empreendedor era aquele que quebrava o equilíbrio corrente com suas inovações, para Kirzner (1973), o empreendedor, justamente, é o agente capaz de criar o equilíbrio em um ambiente de caos, isso, a partir da identificação de oportunidades em meio a turbulência. Os dois autores, no entanto, enfatizam o papel descobridor do empreendedor e a importância do conhecimento para este. Já Peter Drucker (1986), caracteriza o empreendedor como um indivíduo que gerencia a aplicação de recursos numa oportunidade de negócios, assumindo riscos com a participação acionária na empresa e comprometendo-se pessoalmente com o resultado desta. Fica claro, portanto, na definição de Peter Drucker, o risco envolvido na atividade de empreender e o comprometimento o qual o novo empresário tem de estar disposto a assumir. Levando em conta os riscos e comprometimento envolvidos na abertura de um novo negócio, é de grande utilidade, que se compreenda detalhadamente o significado de empreendedorismo e que se tenha em mente quais os erros mais comuns efetuados por aqueles que um dia se consideraram supostos empreendedores e acabaram entrando para as estatísticas de empresas de vida breve. Para se definir o empreendedor, Gerber (1990, p.22) afirma o seguinte: A personalidade empreendedora transforma a condição mais insignificante numa excepcional oportunidade. O empreendedor é o visionário dentro de nós. O sonhador. A energia por trás de toda atividade humana. A imaginação que acende o fogo do futuro. O catalisador das mudanças. O empreendedor, portanto, é aquele que possui a idéia e que a vê realizada no futuro, no entanto, sem a ajuda de um perfil de gerente e de um técnico, a idéia do empreendedor é apenas um sonho. O pensamento de que entendendo a técnica de um negócio, pode-se geri-lo, também é muito comum e equivocado. É necessário, além do técnico que executa o trabalho operacional, um empreendedor que dê início a atividade produtiva com uma ideia a ser posta em prática e um gerente que se preocupe em manter a ordem do negócio.

15 14 Segundo Gerber (1990), numa linguagem mais próxima da administração, todos os empresários têm um empreendedor, um gerente e um técnico dentro de si, o que precisa ser feito para que este se torne um empresário de elevada competência, é equilibrar estes três perfis dentro de uma pessoa só. Para se empreender com sucesso, portanto, não se pode acreditar na visão romântica de um empreendedor hercúleo que, sozinho, lutou contra tudo e todos para a sobrevivência de seu negócio. Há sim, que se planejar bem a colocação de uma nova empresa, levando em conta o aparato técnico, gerencial e empreendedor que podem, juntos, criar um negócio sólido e com visibilidade de crescimento. Há que se ter quem pense no passado, presente e futuro do empreendimento para que este alcance o sucesso. No entanto, para que o empresário obtenha êxito em seu negócio, é necessário que esteja preparado e bem informado, o que se pode garantir com uma boa preparação profissional. Para isso, há no mercado uma infinidade de recursos na área de empreendedorismo que podem ajudar o futuro empresário a planejar com mais segurança o negócio pretendido. Pode ser citado como exemplo o serviço de apoio ao micro e pequeno empresário, oferecido pelo SEBRAE, na forma de atendimento pessoal ou até mesmo através de cursos online oferecidos pela instituição sobre empreendedorismo. Outro recurso de destaque disponível no Brasil é o seminário EMPRETEC, ferramenta de capacitação de grande destaque que visa formar e desenvolver capacidades empreendedoras. O seminário foi desenvolvido a partir de estudos da Organização das Nações Unidas (ONU) e implantado no SEBRAE. A ferramenta é oferecida a empreendedores com ou sem negócio constituído, independentemente do segmento empresarial. No evento, procura-se trabalhar as características do empreendedor e, assim, garantir maior chance de sucesso empresarial aos participantes. As respectivas características empreendedoras trabalhadas no evento são: busca de oportunidades e iniciativa; exigência de qualidade e eficiência; capacidade de correr riscos calculados; persistência; comprometimento; estabelecimento de metas; planejamento e monitoramento sistemático; busca de informações; persuasão e rede de contato; independência e autoconfiança (EMPRETEC SEBRAE, 2009).

16 Características do Empreendedor O perfil empreendedor tem sido muito procurado pelas empresas pertencentes a setores globalizados e competitivos. Isso ocorre porque o perfil do empreendedor, apesar de poder ser adquirido ou desenvolvido, ainda é raro, já que exige a combinação equilibrada de pelo menos alguns destes fatores: Capacidade de assumir riscos calculados Segundo Dornelas (2001), essa é uma das características mais comuns dos empreendedores. O verdadeiro empreendedor, quando encara novos desafios, já possui os riscos e as chances de sucesso calculados, designando-se capaz de controlar estes fatores. Planejamento e organização De acordo com Dornelas (2001), o empreendedor que deseja atingir suas metas tem que manter a organização sempre que possível, pois, isso garante o melhor aproveitamento dos recursos alocados. O planejamento das atividades em etapas, o estabelecimento de prazose metas e o registro de informações úteis de forma sistemática são formas de manter um bom nível de organização dentro da empresa. Capacidade de maximizar o aproveitamento de oportunidades Schumpeter (1949) afirma que o empreendedor é aquele capaz inovar, quebrando a ordem corrente, é aquele que através de dados e informações - enxerga uma oportunidade e cria um mercado para ela onde ninguém vê nada. Já Kirzner (1973), defende que o empreendedor encontra uma posição de equilíbrio na ordem corrente, quando encontra oportunidades em meio ao caos. A ideia de equilíbrio destes autores vai de encontro, uma à outra, mas ambos concordam que o fator informação é fundamental para que o empreendedor veja as oportunidades que estão à sua volta.

17 16 Dono do próprio destino O agente do empreendedorismo, em geral, costuma abdicar a oportunidades de construir carreira em grandes empresas para ser dono do próprio negócio. O empreendedor sente necessidade de ser seu próprio patrão, de gerar inovações e valores na sociedade que tragam reconhecimento para si. Possuem conhecimento A busca incessante por conhecimento é uma forte característica dos empreendedores, segundo Dornelas (2001). Esses agentes da inovação buscam informar-se com segurança sobre o ramo em que atuam através de experiências práticas, publicações científicas, concorrentes e clientes. A informação é o trunfo dos empresários para fazer investimentos certeiros e ter riscos controlados. Comprometimento, otimismo e liderança Saber liderar é um adjetivo comum aos empreendedores, que têm que garantir o respeito e apoio por parte de sua equipe de profissionais. O verdadeiro líder sabe motivar seus funcionários e acredita piamente em seu negócio até o fim. Como não poderia faltar, o comprometimento é uma condição essencial para que o sujeito empreenda com qualidade, pois sem a dedicação do próprio dono do negócio, os funcionários não se motivariam tanto para promover o crescimento da empresa. Determinação e espírito empreendedor Fundamental para permitir que idéias se transformem em realidade, a determinação do empreendedor influencia muito no dinamismo do cotidiano da empresa. O empreendedor, para Dornelas (2001), não se conforma com a rotina e procura transmitir isso a seus colaboradores. A persistência do agente empreendedor é uma virtude fundamental para o sucesso, pois fortalece a vontade e a atitude das pessoas.

18 INOVAÇÃO A inovação é essencial para organizações que desejam elevar qualitativamente sua competitividade no mercado. Pesquisas da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) acerca das estratégias de inovação em sete países do mundo reforçaram que a inovação não pode ficar restrita apenas à tecnologia e sim, se realizar também na logística, nos processos, nas organizações, nos modelos de negócio em todas as áreas da economia. Apesar das diferenças entre os países estudados na pesquisa (Estados unidos, França, Reino Unido, Japão, Irlanda, Finlândia e Canadá), a inovação é, em todos os países, o vetor de novas políticas públicas e questão central dos empresários que lutam para elevar sua competitividade e produtividade. No mundo todo o debate acerca de crescimento econômico está fortemente atrelado à capacidade de inovação das economias. As empresas que buscam inserção internacional e elevação de competitividade têm de se tornar, cada dia mais inovadoras. No momento em que o mundo é sacudido por uma profunda crise financeira, ganha destaque a inovação para combater e superar a perda de dinamismo dos mercados (ABDI, 2010, p. 09). Christensen, Baumann, Ruggles e Sadtler (2006), através da ideia de inovação destrutiva, propõem que o desenvolvimento econômico surge como resultado da aplicação de modelos de inovação catalítica e não apenas da aplicação de recursos adicionais para revitalizar ofertas atuais. A inovação, portanto, se torna mais importante do que o próprio recurso financeiro aplicado para aumentar vendas normais, por exemplo. Schumpeter (1911), através de uma definição econômica, já afirmava no início do século passado que empreender é inovar a ponto de provocar uma radical transformação do setor, ramo de atividade, território em que atua, promovendo uma ruptura no fluxo econômico contínuo, tal como descreve a teoria econômica neoclássica. O empreendedor, através de inovação na sua atividade, promove o desenvolvimento econômico, sendo este mais relevante que o crescimento econômico apenas. Schumpeter (1911, p. 48-9) entende por inovação o seguinte:

19 18 1) Introdução de um novo bem ou seja, um bem com que os consumidores ainda não estejam familiarizados ou de uma nova qualidade de um bem. 2) Introdução de um novo método de produção, ou seja, um método que ainda não tenha sido testado pela experiência no ramo próprio da indústria de transformação, que, de modo algum, precisa ser baseado numa descoberta cientificamente nova, e pode consistir também em nova maneira de manejar comercialmente uma mercadoria. 3) Abertura de um novo mercado, ou seja, de um mercado em que o ramo particular da indústria de transformação do país em questão não tenha ainda entrado, quer esse mercado tenha existido antes ou não. 4) Conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de bens semimanufaturados, mais uma vez independentemente do fato de que essa fonte já existia ou teve que ser criada. 5) Estabelecimento de uma nova organização de qualquer indústria, como a criação de uma posição de monopólio (por exemplo, pela trustificação) ou a fragmentação de uma posição de monopólio. O produto final do presente trabalho consiste num plano de negócios de um empreendimento de moda feminina que, a princípio, atenderá a todos esses conceitos de formas de inovação colocados por Schumpeter. Isso porque se trata de um ateliê de moda que, basicamente, fará a reutilização de roupas usadas (matériaprima advinda de brechós e doações), para criar uma nova marca de roupas que, após um processo de estudo, tratamento e transformação, atenderão aos parâmetros vigentes de moda. O empreendimento, portanto, introduzirá um novo bem no mercado, produzido de uma forma diferente e a partir de uma nova fonte de matéria-prima, criando um novo mercado e estabelecendo uma nova organização. 2.3 PLANO DE NEGÓCIOS Plano de negócio documento escrito que descreve todos os elementos internos e externos e as estratégias relevantes para iniciar um novo empreendimento (HISRICH, PETER e SHEPHERD, 2009, p. 219). O plano de negócio é como um plano de viagem que norteia o empreendedor para que este não cometa amadorismos. A elaboração de um plano de negócio é uma forma de pensar sobre o futuro do negócio, aonde se quer chegar, como se vai até lá, como ir mais rapidamente, o que fazer e o que evitar, durante o caminho, para evitar incertezas e riscos. A partir de pesquisas realizadas acerca do ambiente de negócios brasileiro, pode-se ter uma

20 19 idéia dos riscos nos quais o empreendedor incorre e do quanto é importante elaborar o planejamento de um negócio antes de implementá-lo. Tomando como referência as empresas brasileiras constituídas em 2006, a taxa de sobrevivência das empresas com até dois anos de atividade é de 73,1%. Já as empresas com até dois anos de atividade, constituídas no ano de 2005, revelaram uma taxa de sobrevivência menor (71,9%). Logicamente, pode-se afirmar que a taxa de mortalidade de empresas com até dois anos caiu de 28,1% para 26,9%, quando comparadas as empresas constituídas em 2005 e 2006 (SEBRAE, 2011). Tendo em vista os dados citados acima, observa-se que as taxas de sobrevivência estão aumentando. Conforme o dado mais atual divulgado pelo SEBRAE, a cada 100 empreendimentos criados, 73 sobrevivem aos primeiros dois anos de atividade, taxa que supera países modelo do empreendedorismo, como a Itália por exemplo. Segundo Luiz Barretto, presidente do SEBRAE, o índice brasileiro de sobrevivência de empresas é muito competitivo e similar ao de países desenvolvidos. Barreto (2011) ainda afirmou que, os dois primeiros anos de vida de uma empresa são cruciais para seu desenvolvimento, isso porque nesse período inicial a empresa tem que se empenhar em ficar conhecida no mercado, compor uma base de clientes, reinvestir os lucros no próprio negócio e solucionar problemas de gestão (problemas como a confusão entre finanças pessoais do empreendedor e da empresa). As causas de interrupção de vida das empresas continuam sendo as mesmas: ausência de comportamento empreendedor e planejamento prévio adequado por parte do empresário; insuficiência de políticas públicas de apoio aos pequenos negócios, deficiências no processo de gestão empresarial, além de dificuldades econômicas e os impactos de problemas pessoais sobre o negócio. Tendo em vista a crescente concorrência no mercado e estes fatores causadores de fechamento de novos negócios, a elaboração de um plano de negócio torna-se um instrumento vital para o administrador que deseja obter sucesso em seu negócio. Um negócio bem-sucedido e saudável do ponto de vista econômico, financeiro e social, segundo SEBRAE (2010), é como um organismo vivo, dinâmico e com grande capacidade de adaptação. O comportamento das pessoas (inclusive o

21 20 do empreendedor) refletirá na saúde da empresa, que se traduz em bons números (resultados). O interesse na elaboração de um plano de negócio pode ir além de examinar a viabilidade do empreendimento nos aspectos mercadológico, financeiro e operacional. Além disso, o plano de negócio pode ser usado como uma ferramenta útil de negociação e de levantamento de recursos com financiadores e investidores, que só levarão o empreendedor a sério se houver uma boa apresentação do plano de negócios. De acordo com Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p.35), Um bom plano de negócio não é só importante no desenvolvimento da oportunidade, como também é essencial na determinação dos recursos necessários, na obtenção desses recursos e na administração bem-sucedida do empreendimento resultante. Hisrich, Peters e Shepherd (2009) ainda afirmam que, o plano deve ser abrangente o suficiente para expor o panorama completo e dar uma idéia geral do novo empreendimento. 2.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O plano de negócio serve também como base para a integração do Planejamento Estratégico, onde o empresário pode avaliar o desempenho atual da empresa e também ao longo do tempo. O empreendedor, além de planejar o seu negócio, necessita ter um plano contínuo de acompanhamento e avaliação, para que faça os ajustes e adequações necessários. Dessa forma, através do Planejamento estratégico ele será capaz de: conhecer bem e ampliar o seu negócio; investir em outros equipamentos; divulgar a sua marca; contratar mais empregados; obter maiores lucros; identificar oportunidades; conseguir financiamentos; comunicar-se com parceiros e fornecedores e gerenciar as atividades diárias. O planejamento, de acordo com Woiler e Mathias (1996, p.23), pode ser entendido como: Um processo de tomada de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa para uma situação futura desejada. Neste processo é necessário que haja coerência entre as decisões atuais e aquelas tomadas no passado e que haja realimentação entre as decisões e os resultados. Como subproduto da atividade de planejar tem-se o

22 21 aprendizado que os executivos obtêm do funcionamento interno da firma, bem como das relações entre a mesma e o meio ambiente. Já é senso comum entre os estudiosos da área que, o planejamento, considerando os grandes níveis hierárquicos, pode se dividir em três tipos: planejamento estratégico (que estabelece objetivos a serem alcançados no longo prazo, a partir de ações e estratégias que afetam a empresa como um todo); tático (relacionado a objetivos de mais curto prazo e ações que envolvem apenas uma parte da empresa) e operacional (constituído por ações mais pontuais, de curto prazo e menor amplitude). Do ponto de vista do economista Sandroni (1996, p.396), o planejamento estratégico é aquele voltado para os objetivos-fins de uma empresa ou economia, e o planejamento tático é o que se ocupa da escolha dos meios para atingir aqueles objetivos. Vale ressaltar que, do planejamento estratégico ao operacional o risco diminui e a flexibilidade aumenta, de acordo com cada nível hierárquico. De forma bruta, pode-se conceituar a administração estratégica como sendo a administração voltada ao fortalecimento das competências da organização com vistas a obtenção de vantagem competitiva ante à concorrência. Segundo Fischmann (1991, p.131), a administração estratégica implica uma mudança de atitude das pessoas envolvidas no processo de Planejamento Estratégico. A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, sempre buscando como resultado, inovar ou diversificar o produto, de forma a efetivar a empresa no mercado. O planejamento estratégico, por sua vez, é o processo de elaboração da estratégia para obter vantagem competitiva, na qual se definiria a relação entre a organização e o ambiente interno e externo, bem como os objetivos organizacionais, com a definição de estratégias alternativas (MAXIMIANO, 2006). O planejamento estratégico pode ser considerado um processo desenhado para garantir o alcance de metas estabelecidas para uma organização, isso da forma mais eficaz, eficiente e com a melhor combinação de esforços e recursos da empresa (OLIVEIRA, 2010). De acordo com Drucker apud Oliveira (2010, p.6), O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O futuro de uma organização depende da estratégia utilizada pelos gestores na administração. Para delinear a estratégia a ser adotada pela empresa ou seja,

23 22 a direção na qual a empresa andará tem que se definir as políticas, metas e objetivos da mesma. Segundo Fischmann e Almeida (1991): as políticas são regras de decisões repetitivas, com base na estratégia; os objetivos são aspectos concretos que a empresa tem de alcançar para estar de acordo com a estratégia estabelecida e as metas são estimativas de valores mais específicos a serem atingidos pela empresa para que esta alcance seus objetivos. Os autores Fischmann e Almeida (1991, p.25) afirmam ainda que: Planejamento etratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciëncia de suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos. Desenvolver um planejamento estratégico é uma atividade de alta complexidade, já que envolve um processo contínuo de tomada de decisões a respeito de inúmeros caminhos que a empresa pode optar por traçar. Além disso, a empresa está exposta, tanto a pressões e forças internas, quanto externas de um ambiente interdependente, não controlável e mutável. Exatamente por isso que, Fischmann e Adalberto (1991) afirmam que o planejamento estratégico deve ser revisado todos os anos (depois de implementado) para que sejam incluídas as mudanças ocorridas no ambiente. Portanto, apesar de o plano ser feito com um horizonte grande de tempo, ele não é rigido, assim como suas etapas de elaboração, que também são flexíveis. A definição da base estratégica (negócio, missão, visão, valores, políticas, metas e objetivos) do empreendimento em questão é extremamente importante. Isso porque o que se propõe, é a introdução de um novo conceito de produção de moda feminina no mercado, a criação de um novo mercado consumidor para o produto moda e a utilização de matéria-prima diferenciada. O planejamento estratégico proporcionará a definição desta base estratégica que auxiliará na gestão do negócio pretendido.

24 Etapas do planejamento estratégico Ao elaborar o planejamento estratégico, os gestores contam com um plano de trabalho para a empresa. As etapas fundamentais do planejamento não são rígidas, mas podem ser sequenciadas de uma forma de simples compreensão, como será exposto na sequência. Sensibilização A primeira etapa do planejamento estratégico consiste em sensibilizar a equipe responsável por elaborar e implementar o plano, mostrando as vantagens e necessidades deste, além de explanar o papel de cada um da equipe para que o processo ocorra adequadamente. Segundo Costa (2006), esta etapa serve para motivar e preparar a alta e média chefia da firma, mostrando, além dos benefícios que o planejamento traz, os conceitos e metodologias que são utilizados. Os responsáveis pela implementação do planejamento estratégico devem expor a importância de se estabelecer uma base estratégica corporativa e devem convencer os envolvidos no processo de planejamento, da necessidade de mudança na organização (AMBONI, 2007). Definição do negócio Nesta etapa deve-se explicitar o âmbito de atuação da empresa (AMBONI, 2007). Numa visão míope, a definição de negócio de uma empresa fica centrada no produto ou serviço da mesma. No entanto, a forma mais correta de definir o negócio é partir de uma visão estratégica, centrando a definição na análise do benefício que a firma traz. A definição do negócio é uma etapa mais permanente, mas nem por isso, é uma camisa de força para a empresa, já que as mudanças tecnológicas provocam impactos profundos na estrutura destas, levando-as a se questionarem e refletirem sobre seu negócio.

25 24 Na definição do negócio, portanto, não se leva em conta apenas os produtos/serviços em si, que a empresa oferece, ou apenas seu carro-chefe, pois, partir para uma definição mais estratégica e considerar os benefícios proporcionados aos clientes, pode levar a empresa, até mesmo, a diversificar seu produto. Mais importante que isso, a definição estratégica do negócio pode levar a uma mudança no perfil do faturamento da empresa. Definição da missão Definir a missão é definir a razão de o negócio existir, ou seja, o motivo pelo qual ele foi criado, já que podem existir inúmeros motivos para se criar uma empresa. Chiavenato (2005, p. 138) afirma que a missão da empresa sempre estará centrada na sociedade. Em síntese, a missão da empresa define os produtos/serviços, os mercados e a tecnologia, refletindo os valores e as prioridades do negócio. O autor ainda afirma que a definição da missão deve estar relacionada ao negócio e ao cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado) (CHIAVENATO, 2005, p. 138). Já Amboni (2007) afirma que a missão deve ter a identidade da empresa, ou seja, ter a sua cara. O autor ainda acrescenta que também, a missão, deve ser flexível para que possa acompanhar as mudanças. Além disso, é importante que a missão exponha a responsabilidade social que a empresa adota. Definição da visão A definição da visão é importante, mas mais importante que isso é divulgá-la para toda a empresa, isso, para que todos os colaboradores entendam com exatidão o que devem fazer para ajudar a empresa a alcançar com sucesso a visão de futuro do empreendedor (CHIAVENATO, 2005). A missão da empresa é focada na razão de existência da mesma, já a visão está com foco no futuro. Dessa forma, o empreendedor não toca seu negócio a esmo, mas faz uma gestão muito mais eficiente, baseando-se na visão do horizonte que projetou, na idéia de futuro pretendido.

26 25 A visão da organização aponta a direção que está pretende seguir, ou seja, reflete suas aspirações, motivações, crenças, ou seja, reflete a filosofia que é seguida pelos colaboradores e que direciona o comportamento destes (AMBONI, 2007). Definição dos valores Amboni (2007) afirma que a visão transmite os valores e as crenças que guiarão a tomada de decisão dos gestores. Estes valores, segundo o autor, são baseados nos clientes da empresa, no atendimento, nos relacionamentos, na comunidade, na imagem, na ética, nas parcerias, entre outros. Os valores são guias, critérios para comportamentos, atitudes e decisões tomadas por pessoas que, ao exercerem suas responsabilidades e, na busca dos objetivos da organização, executem a respectiva missão e visão da mesma. Chiavenato (2005), afirma que eles fazem parte dos ingredientes iniciais da gestão estratégica e dão base para guiar o negócio. Análise do ambiente interno e externo Os executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar com vistas a atingir suas metas. É necessário que se esteja preparado para monitorar todas as tendências de mercado e forças do ambiente capazes de afetar a habilidade de obter lucro da empresa. Estas forças podem se resumir a forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores). Em sua obra A Arte da Guerra, Sun Tzu (2004, p. 26) enfatiza a importância de conhecer o ambiente: Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer o resultado de uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, sucumbiremos em todas as batalhas. Segundo Amboni (2007), a análise do ambiente interno inclui a análise dos pontos fortes e fracos de uma empresa, enquanto a análise do ambiente externo

27 26 inlcui a análise das oportunidades e ameaças da empresa. Fischmann e Almeida (1991) apontam que é necessário compreender os conceitos de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades como forma de garantir o cumprimento da missão da empresa. As oportunidades podem ser tanto situações externas atuais, quanto futuras que, se aproveitadas de forma adequada, influenciam positivamente a empresa. Já as ameaças, são situações externas que devem ser evitadas, minimizadas ou eliminadas pela empresa para que esta não seja afetada negativamente. O presente estudo detalhará as inúmeras oportunidades e ameaças presentes no setor de ateliês de costura e produção de moda do Brasil. Drucker (1989, p. 117) destaca a importância das oportunidades e ameaças presentes nas mudanças ambientais: Mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos executivos - mas todas precisam ser exploradas como uma oportunidade - para fazer algo de diferente, algo de novo e, acima de tudo, para fazer algo melhor, algo mais produtivo e lucrativo. As forças são características tangíveis ou não de uma empresa que, se potencializadas, podem melhorar o desempenho da mesma. As fraquezas, por sua vez, consistem em características da organização que devem ser minimizadas para que não afetem seu desempenho. A avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio é muito importante para que se possa corrigir as fraquezas e destacar as forças. Dessa forma, a empresa não ficará limitada a proveitar somente oportunidades cabíveis às suas forças, mas sim, se desenvolverá para aproveitar oportunidades melhores. Definição dos objetivos e metas Objetivos são estados futuros que se pretende alcançar ou realizar. O importante na definição dos objetivos é que eles devem ser convergentes, sem atrapalhar ou impedir o alcance de outros. Segundo Chiavenato (2005, p. 144), [...] toda empresa tem uma variedade de objetivos: financeiros, comerciais, administrativos, tecnológicos, sociais, comunitários etc.. Estes objetivos podem ser classificados em três tipos: objetivos estratégicos (os mais importantes da empresa,

28 27 já que a envolvem como um todo e se estendem em longo prazo); objetivos táticos (objetivos de cada departamento da empresa, possuem prazo médio para serem alcançados) e objetivos operacionais (objetivos de cada tarefa ou atividade da empresa, são cotidianos, como a produção diária, por exemplo) (CHIAVENATO, 2005). De acordo com Amboni (2007, p. 25), Objetivos são resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir o seu negócio, a sua missão e os seus valores. As metas, por sua vez, consistem na forma de se chegar aos objetivos almejados, é a maneira de a empresa realizar a visão projetada. As metas devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. Se o objetivo é o quê se quer fazer, as metas consistem no quanto se quer e como e quando conseguir. A meta mensura e estabelece parâmetros para se atingir o objetivo. O objetivo sem metas é apenas um sonho que será dificilmente alcançado, daí a importância em quantificar os objetivos em metas. Em resumo, objetivos são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar, enquanto metas são as etapas necessárias para se alcançar um objetivo. Definição das estratégias Para Amboni (2007), a estratégia representa como será realizado o objetivo estabelecido, ou seja, que etapas são necessárias para alcançá-los. Para se definir as estratégias a serem implantadas é preciso criar um plano para se atingir as metas estabelecidas. Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos. Com respeito à formulação da estratégia, Chiavenato (2005, p. 151) afirma o seguinte: [...] em virtude de forças e fraquezas da empresa e de oportunidades e ameaças do ambiente externo, procura-se o melhor caminho para alcançar os objetivos globais para aproveitar ao máximo as forças internas e as oportunidades externas e neutralizar as fraquezas internas e as ameaças externas. Trata-se de esgueirar-se entre as vantagens e as restrições, tanto internas como externas.

29 28 Implementação Segundo Amboni (2007), na implementação do planejamento estratégico, os dirigentes devem comunicar a todos os objetivos estabelecidos, a base estratégica corporativa e os critérios de acompanhamento e avaliação. Em geral, a partir do momento em que, a empresa compartilha uma forma comum de pensamento, comportamento e valores em busca do cumprimento da missão da empresa, significa que a implementação do planejamento estratégico foi bem sucedida. Além disso, é importante que os funcionários estejam preparados para seguir as estratégias da empresa, ou seja, que os funcionário sejam bem treinados, capacitados e executem bem suas tarefas. Monitoração e avaliação Fischmann e Almeida (1991, p. 33) afirmam que o acompanhamento objetiva avaliar e controlar a implementação para assegurar o cumprimento da estratégia estabelecida. Deve-se alterar a estratégia, no caso de a empresa não conseguir cumpri-la. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para o outro, enquanto outros ambientes mudam rapidamente e de maneira imprevisível. Por isso é importante que a empresa, à medida que implementa sua estratégia, rastreie os resultados e monitore os novos desenvolvimentos nos ambientes interno e externo. 2.5 AMBIENTE EXTERNO Grandes transformações estão ocorrendo na sociedade a nível global, todas impostas pela evolução tecnológica e pelas mudanças no comportamento e nos costumes. A informação, portanto, é o artigo de maior valor para o empreendedor, já que o comportamento dos consumidores se altera cada vez mais rápido com a globalização. O empreendedor que procura se atualizar a respeito do ambiente no qual atua ou pretende atuar, certamente sabe o que está fazendo e em que direção seu negócio está indo, já que a informação permite o planejamento dinâmico de um empreendimento, seja qual for o seu tamanho.

30 29 Em geral, é a possibilidade de lucro que motiva o empreendedor a abrir um negócio. Para que o lucro aconteça, é necessário que o empresário se organize em função do mercado no qual pretende atuar, já que é nele que se encontram os possíveis consumidores de seu produto ou serviço. Mercado, segundo Sandroni (1996), é o local (teórico ou não) onde se encontram um grupo de compradores e vendedores que estão em contato suficientemente próximo para afetarem as relações de troca dos demais. As empresas e pessoas presentes no mercado podem tanto demandar, quanto fornecer produtos e serviços umas as outras. Dessa forma, fica bem claro o conceito de mercado consumidor, fornecedor e concorrente. Conhecer o ambiente em que a empresa atuará, portanto, é extremamente importante para que os gestores conduzam o negócio de forma mais segura, fazendo uso de estratégias que evitem que a empresa sofra com as pressões externas e mudanças ambientais. O setor de moda feminina no Brasil é um ambiente altamente competitivo e sem muitas barreiras de entrada, o que se pode observar ao constatar a concorrência em todos os níveis e tamanhos de empresas do ramo de moda feminina. Daí a importância de se detalhar o setor e monitorar os elementos participantes deste ambiente (concorrentes, fornecedores, consumidores...), os quais podem ter influência sobre a colocação de um novo empreendimento. Stoner e Hall apud Amboni (2007, p. 30) afirmam que: As organizações operam dentro de um contexto do qual dependem para sobreviver, manter-se, crescer e desenvolver-se. É do ambiente que as organizações obtêm recursos e informações necessários ao seu funcionamento e é no ambiente que colocam o resultado de suas operações. À medida que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações são influenciadas por essas mudanças. Considerando a organização um sistema aberto, o ambiente pode ser explicado como um conjunto de fenômenos externos à empresa e que podem influenciá-la no estabelecimento ou alcance de seus objetivos. O ambiente pode ser dividido em ambiente geral ou macroambiente (constituído por elementos que influenciam a empresa de forma indireta) e ambiente operacional ou microambiente (constituído por elementos que influenciam a empresa de forma direta) (AMBONI, 2007).

31 30 Figura 1- A organizaçao e seus ambientes Fonte: Amboni e Andrade, Stoner e Freeman (1999) se baseiam na teoria dos sistemas para afirmar que as organizações não são auto-suficientes e independentes e sim, trocam recursos com o ambiente externo, dependendo dele, portanto, para receber insumos e devolver produtos e serviços Ambiente Geral Neste ambiente se encontram as variáveis tecnológicas, político-legais, econômicas, demográficas e sócio-culturais. O ambiente geral também pode ser designado ambiente de ação indireta, segundo Stoner e Freeman (1999). Estes autores associam as variáveis sociais, tecnológicas, econômicas e políticas ao ambiente de ação indireta.

32 31 Tecnologia Segundo Amboni e Andrade (2007), a tecnologia tanto pode inlfuenciar a empresa quanto a empresa pode influenciar a tecnologia. Por um lado, as organizações que desejam sobreviver tem que absorver e incorporar as novas tecnologias divulgadas no ambiente e, por outro lado, a empresa que investe em P&D (pesquisa e desenvolvimento) também integra sua tecnologia desenvolvida internamente com o meio externo. O componente tecnológico consiste na aplicação sistemática de conhecimento científico a um novo produto, processo ou serviço. De acordo com Stoner e Freeman (1999), a mudança tecnológica pode ocorrer em inúmeras direções, ou seja, pode ter finalidades múltiplas. Como exemplo pode-se citar o código de barras que, quando foi desenvolvido, não teve seu uso limitado apenas a supermercados, mas também foi e ainda é utilizado em depósitos, linhas de montagem, bibliotecas e portos. Política e legislação A legislação vigente e os elementos relacionados às obrigações governamentais pertencem à dimensão político-legal, de acordo com Certo e Peter (1993). Assim, todas as normas, leis e atividades planejadas pelo governo para influenciar as organizações, fazem parte dessa dimensão. As variáveis políticas consistem no clima político e ideológico predominante no país e, na estabilidade ou instabilidade provocada pelo governo vigente, o que de alguma maneira afeta o comportamento das organizações. De forma direta, incentivos para constituição de novos empreendimentos e taxação de impostos sobre a circulação de mercadorias de uma localidade para outra são exemplos de políticas que afetam as organizações. Políticas vigentes do governo podem afetar as organizações, por exemplo, ao encorajar ou inibir a liberdade de ação na administração das mesmas. Stoner e Freeman (1999) afirmam que, apesar do movimento para a desregulamentação surgido nos últimos tempos, o governo, a partir de suas políticas, ainda tem o compromisso de proteger o consumidor, garantir a preservação do meio ambiente e de abolir a discriminação da admissão de empregados, por exemplo.

33 32 Todas as organizações são influenciadas pela legislação vigente, tanto no fundamento tributário, quanto no trabalhista ou comercial, por exemplo. Desde a aprovação à modificação de uma nova lei, podem afetar as empresas de forma direta ou indireta, principalmente no que diz respeito à legislação fiscal (AMBONI, 2007). Economia Alterações de condições econômicas podem representar benefícios ou malefícios às organizações, isso, a partir do momento em que provoca crescimento ou manutenção do estado atual da mesma. A economia demonstra como são utilizados e distribuídos os recursos no ambiente. Certo e Peter (1993) citam como exemplos de componentes da dimensão econômica: o Produto Nacional Bruto (PNB), os lucros da organização, o balanço de pagamentos, as taxas de juros e de inflação, a produtividade e as taxas de desemprego. Demografia Durante a implementação de estratégias que visam aproximar a empresa do meio no qual atua é importante considerar alguns aspectos demográficos tais como, densidade populacional, mobilidade interna da população, índices de natalidade e mortalidade, taxa de crescimento demográfico e populacional, distribuição da população segundo o sexo, idade e estrutura familiar (AMBONI, 2007). Stoner e Freeman (1999) enfatizam a importância de as mudanças demográficas serem monitoradas pelos administradores, já que elas podem representar alterações no tamanho da oferta de mão-de-obra ou mesmo modificações na composição do mercado consumidor de produtos das organizações. Ambiente sóciocultural As condições de vida de cada segmento da população, sua estrutura socioeconômica, seu estilo de consumo, estilo de vida e sistema de valores cultivados representam a variável sociocultural do ambiente. Esses elementos da variável sociocultural, ao se alterarem, afetam a composição, a localização e as

34 33 expectativas do suprimento de mão-de-obra e dos clientes de uma organização. Os valores sublinham todas as outras mudanças sociais, políticas, tecnológicas e econômicas e determinam todas as escolhas que as pessoas fazem na vida (STONER e FREEMAN, 1999, p. 55). Os valores sociais, portanto, afetam o modo de operação dos administradores e organizações Ambiente Operacional De acordo com Thompson apud Amboni (2007, p.31), o ambiente operacional consiste nas partes do ambiente que são relevantes ou potencialmente relevantes para estabelecer e atingir um objetivo. Este ambiente é composto pelos setores: clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão-de-obra, capital, equipamentos e espaço de trabalho; concorrentes (de mercado e recursos); grupos reguladores (órgãos do governo, sindicatos e associações de empresas) e stakeholders. Stoner e Freeman (1999) classificam o ambiente que contém estes elementos como ambiente de ação direta, o qual influencia diretamente as atividades de uma organização. Para estes autores o ambiente de ação direta se subdivide em duas classes: stakeholders internos (empregados e acionistas) e stakeholders externos (consumidores, fornecedores, governo, grupos de interesses especiais, mídia, sindicatos de trabalhadores e competidores). Ambas as classes de stakeholders são grupos ou indivíduos direta ou indiretamente afetados pela busca de uma organização por seus objetivos (STONER E FREEMAN, 1999, p. 47). Clientes Podem ser considerados clientes de uma organização, todos aqueles indivíduos que compram ou podem ser induzidos a comprar o produto ou serviço da mesma. Os consumidores, para Stoner e Freeman (1999), trocam recursos, em geral sob a forma de dinheiro, pelos produtos de uma empresa. As táticas de vendas têm de variar, dependendo dos consumidores e das condições de mercado. De acordo com a análise feita destas variáveis, o gerente de

35 34 marketing construirá uma campanha de marketing direcionada para cada segmento de consumidores. O relacionamento com os consumidores tem se alterado nos últimos 20 anos, principalmente, em decorrência da globalização, das melhorias nas comunicações e nos transportes e do aumento da competição pelos mercados consumidores. Com o encurtamento das distâncias provocado pela globalização, houve o aumento de tamanho do mercado consumidor de todas as organizações. As empresas que desejam crescer e atingir todos os consumidores potenciais tem de levar esses aspectos em conta, no momento de manipular o preço, a qualidade e a disponibilidade de seu produto (STONER e FREEMAN, 1999). Fornecedores Os fornecedores são empresas que garantem as entradas necessárias para o funcionamento das operações de uma organização. As organizações, em geral, tratam com fornecedores de matéria-prima (pela área de compras); fornecedores de capital, investidores ou acionistas (pela área financeira); fornecedores de equipamentos ou serviços (de propaganda, limpeza, processamento de dados etc.) e fornecedores de local para trabalho (alugado, comprado ou arrendado). Concorrentes As empresas concorrentes não disputam apenas a participação no mercado (consumidor), mas disputam também, por fornecedores. Segundo Stoner e Freeman (1999), para aumentar sua participação de mercado, uma empresa deve aproveitar uma das seguintes oportunidades: expandir seu próprio mercado ou abocanhar fatias do mercado consumidor em expansão, vencendo concorrentes. Em qualquer dos dois casos, a empresa deve analisar a competição e estabelecer uma estratégia de marketing claramente definida para proporcionar maior satisfação aos consumidores (WILSON apud STONER e FREEMAN, 1999, p. 52). Grupos reguladores e Stakeholders

36 35 Órgãos do governo, sindicatos e associações de classe são exemplos de grupos que, de alguma, forma, controlam ou restringem as operações das empresas. Já o termo stakeholders, segundo Amboni (2007), se refere á indivíduos que possuem o poder de mudar ou influenciar o rumo da organização tais como, acionistas, sócios, funcionários e clientes. Os sindicatos representam bem as instituições que vem adquirindo influência sobre as empresas, já que nas últimas décadas tem havido mudanças profundas nas relações trabalhistas. Rosenbloom e Shafritz apud Stoner e Freeman (1999) apontam para as mudanças que a profissionalização sindical e de pessoal trouxeram: os empregadores têm aceitado mais as negociações coletivas e cooperado com os sindicatos, dando maior responsabilidade (interesse real na organização) e participação (acionista) aos empregados. A partir deste exemplo pode-se observar a influência que as organizações sofrem nos dias de hoje, tanto de um grupo regulador como os sindicatos quanto de um stakeholder como os funcionários.

37 36 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS Este capítulo caracteriza a pesquisa objeto de estudo, assim como apresenta o método utilizado e as técnicas de coleta e tratamento dos dados empregados. 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA A pesquisa conduzida se caracterizou-se por ser do tipo exploratória, descritiva e avaliativa. Para efetuar-se a pesquisa exploratória, foi necessário a familiarização com o ambiente em que atuará a empresa foco do plano de negócio. Segundo Gil (2010), pesquisas exploratórias são aquelas cujos objetivos se concentram em conhecer melhor o objeto a ser investigado. A pesquisa descritiva se trata de uma investigação com a finalidade de exaurir as características do objeto proposto (plano de negócio). A pesquisa foi também avaliativa porque construiu um plano de negócio a partir da avaliação de fatores preponderantes no ambiente externo e interno do empreendimento proposto, como dados da concorrência e do público-alvo. 3.2 MÉTODO UTILIZADO Foram utilizados os métodos descritivos e interpretativos para o estudo em questão. Primeiramente foi feito um estudo descritivo do ambiente e mercado no qual o empreendimento de moda feminina se situa. Em seguida, se interpretaram as informações adquiridas com as pesquisas de mercado efetuadas junto à concorrência e ao público-alvo, para um melhor embasamento do plano de negócio proposto.

38 TÉCNICAS DE COLETA E DE TRATAMENTO DOS DADOS A análise documental, pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e observação foram as técnicas utilizadas para coleta de dados. A análise documental é uma das técnicas de investigação mais confiáveis segundo Godoy (1995). Este tipo de análise busca identificar informações factuais nos documentos a partir de questões de interesse, como a situação do mercado em que se pretende atuar. Segundo Oliveira (2007), a análise documental recorre a materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou seja, fontes primárias. Já a pesquisa bibliográfica, segundo a autora, remete às contribuições de diferentes autores sobre o tema, atentando para as fontes secundárias. A pesquisa por observação permite a coleta de dados sobre fatos, fenômenos ou atitudes comportamentais típicas que estão sendo estudadas. Já a pesquisa de campo busca descrever fenômenos exatamente como ocorrem na vida real, fornecendo uma base para fundamentação teórica bem consistente. Foram coletados tanto dados secundários, quanto dados primários para a execução da presente pesquisa. Os dados secundários foram obtidos junto à informações divulgadas por agências, associações e instituições que apóiam e estudam o setor de moda e vestuário no Brasil, como por exemplo, o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas), a ABRAVEST (Associação brasileira do Vestuário) e a FIESC (Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina). Quanto dados primários, estes foram obtidos via pesquisas de campo, sendo uma com o objetivo de descrever o mercado consumidor, via aplicação de questionário junto à clientes potenciais, e a outra com o objetivo de descrever a concorrência, fazendo uso do método cliente oculto de pesquisa.

39 38 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS 4.2 ANÁLISE DO SETOR DE VESTUÁRIO O setor de vestuário está mais diversificado e competitivo do que nunca, o que torna essencial realizar estudos para um novo negócio, antes de lançá-lo neste mercado. Neste capítulo será feita uma breve contextualização do setor de vestuário, como forma de melhor embasar o estudo da viabilidade de um empreendimento de moda feminina. Serão apresentados dados históricos, panorama atual e tendências do setor, desde uma visão globalizada até uma visão localizada O setor de vestuário mundial O uso de roupas teve início na pré-história, quando o homem nômade, ao movimentar-se por regiões com variações climáticas, sentiu necessidade de proteger o corpo contra o frio. Peles de animais eram utilizadas como vestimentas também por pudor e por crenças. Além disso, por serem muito duras, estas peles dificultavam o deslocamento do homem em fugas de predadores, portanto, o uso de muitas peles era visto como sinônimo de poder. Nas regiões mais quentes do planeta, no entanto, por não haver tanta necessidade de se usar roupas, não existia o conceito de pudor. A exemplo dos povos que usavam apenas pequenas tangas, para proteger as partes íntimas O homem pré-histórico constatou que para obter roupas mais leves, que não dificultassem tanto os movimentos e servissem também para climas mais amenos, bastava tratar as peles, batendo-as ou mastigando-as. Ao final deste período, acredita-se que o homem já tinha dominado a confecção de fios para produção de tecidos. Além de peles, o homem já fazia uso de adornos para enfeitar-se, como colares de pedras coloridas ou chifres polidos de animais presos às orelhas ou ao nariz.

40 39 O uso de adornos evoluiu muito e no Egito Antigo, por exemplo, eram utilizadas muitas pedras preciosas, como o ouro, e maquiagens de cores preta, azul e verde. Havia grande diferenciação no uso de roupas dependendo da hierarquia social. Os escravos usavam somente branco, enquanto os nobres possuiam roupas feitas de linho fino e com mais cores. O povo, em geral, usava menos roupas do que os nobres e a diferença também se dava entre homens, que usavam saias e mulheres, que usavam vestidos mais longos. Já na Grécia Antiga, empregou-se tecidos mais variados, como o linho, a lã e a seda, na produção de vestimentas. A estética era muito importante e valorizava mais os traços geométricos e formas assimétricas, tanto do corpo quanto das roupas. Este tipo de vestuário influenciou fortemente o traje romano, que era composto pelos mesmos tipos de tecidos, túnicas longas e retangulares, acrescidas, porém, de capuz e roupas internas, como calças justas de pele de origem bárbara. A plebe romana já possuia vestes mais coloridas, já que começaram a produzir tipos variados de tintas de origem vegetal e animal em várias cores. Os adornos continuaram contendo pedras preciosas, agora compondo símbolos mitológicos. No início da idade Média, na Europa Ocidental, as vestes tendiam a ser mais simples, com menos adornos luxuosos e mostrando menos contornos do corpo, evidenciando o espírito religioso da época. O Oriente, no entanto, ainda cultivava a ostentação de adornos e roupas luxuosas, o que passou a influenciar fortemente o vestuário da Europa Ocidental, com o acontecimento das Cruzadas. Entre os séculos XII e XIX, o traje europeu ocidental passou por várias transformações, mas sempre demonstrando ostentação à riqueza. Apenas no século XX, as vestes voltaram a buscar maior simplicidade e permitir liberdade de movimentos, já que cresceu a divulgação da prática de esportes. Após a 1ª Guerra Mundial os vestidos femininos ficaram mais curtos e os modelos passaram a mudar frequentemente com o passar dos anos, enquanto os trajes masculinos ficaram ainda mais simples e padronizados. O vestuário oriental mantêve-se tradicionalmente rico em detalhes e até hoje ainda é usado pelo seu povo, mesmo que só para ocasiões especiais. Os trajes ocidentais passaram a ser amplamente incluídos na cultura oriental nos últimos tempos. Os trajes eclesiásticos e militares tiveram transformação diversa do resto das vestes comuns, ao longo do tempo.

41 40 O Oriente, no entanto, possui grandes representantes de força produtiva no setor de vestuário atualmente. Entre eles estão a China e a Índia que, segundo a ABRAVEST (Associação brasileira do Vestuário), representam, juntas, 56% da produção mundial de vestuário no ano de 2010, avaliada em US$ 526,7 bilhões. Entre os principais países exportadores de vestuário do mundo estão a França, Turquia, Índia, Itália, Alemanha, Hong Kong e China. Tabela 1 - Produção mundial do vestuário em 2010 Dados do Comércio Exterior Produção Mundial do Vestuário em 2010: 1º. China 49 % 2º. Índia 7 % 3º. Paquistão 3,8 % 4º. Brasil 2,9 % 5º. Turquia 2,7 % 6º. Coréia do Sul 2,4 % Valor da Produção Mundial: US$526, Fonte: ABRAVEST, O setor de vestuário brasileiro O setor da indústria têxtil e de confecções é o segundo maior empregador da indústria de transformação do país, o que coloca as empresas deste setor como umas das mais importantes para a economia brasileira. No entanto, com a invasão de produtos asiáticos o segmento tem sido prejudicado. As importações de produtos deste setor subiram de US$ 6,17 bilhões (2011) para US$ 6,59 bilhões (2012), segundo a Associação Brasileira de indústria Têxtil e de Confecções (Abit). Apesar do aumento de 4,2% nas vendas do segmento de vestuário no Brasil, em 2012 a produção nacional do setor têxtil caiu 4,5% e do setor de confecções caiu ainda mais, 10,5%. A China, atualmente, é o principal concorrente do Brasil no setor. Com a crise mundial, o produto chinês abocanhou boa parte do mercado consumidor com seus baixos preços. No entanto, esta concorrência é altamente disleal, segundo a Abit,

42 41 que aponta para as principais desigualdades nas condições de produção entre China e o mundo: a moeda artificialmente desvalorizada da China (cerca de 30% em relação ao real), os 27 subsídios contestáveis do país na OMC e o não cumprimento das mínimas regras trabalhistas, previdenciárias e ambientais neste segmento da indústria chinesa. Diante desta concorrência que vem atingindo a indústria têxtil e de confecções brasileira, está claro que são necessárias algumas mudanças para elevar a competitividade do produto nacional dentro do país. A Abit vem negociando com o governo uma reforma tributária para o setor, por exemplo. Apesar dos contratempos que este setor vem enfrentando, há outras frentes produtivas se ampliando apesar de ser lentamente e gerando empregos e inovação no país, a moda sustentável, por exemplo. Trata-se de um novo movimento que está ganhando força a nível mundial. No Brasil a ideia de moda sustentável ainda está ganhando evidência, mas aos poucos, consumidores e produtores de vestuário estão aderindo ao movimento. Em meio a tantas discussões a respeito da preservação do meio ambiente, é natural que o setor de vestuário, exímio consumidor de algodão (e de agrotóxicos), não escape ileso da mira do consumidor consciente. Essa nova geração de consumidores demanda, cada vez mais, produtos ecologicamente corretos, ou seja, produtos cujas cadeias produtivas são menos degradantes social e ambientalmente. De acordo com a quarta edição da pesquisa Greendex (Índice verde) da National Geographic Society e o instituto Globescan, o Brasil foi o 3º país do mundo a consumir de forma mais sustentável em Este grande potencial de consumo sustentável que o Brasil possui deve incentivar, portanto, o surgimento de empresas com produtos mais ecologicamente corretos. Desta forma se detectou que moda, atualmente, não precisa se tratar apenas de peças de roupa, mas de estilos de vida e um estilo de vida mais saudável, aliado ao consumo sustentável é uma tendência mundial. Como diria a revolucionária estilista Coco Chanel, no início do século XX, moda não é algo presente apenas nas roupas. A moda está no céu, nas ruas, a moda tem a ver com ideias, a forma como vivemos, o que está acontecendo.

43 O setor de vestuário catarinense De acordo com a Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC), a indústria têxtil e do vestuário emprega aproximadamente trabalhadores em seus estabelecimentos (2011). Destes estabelecimentos, 19,6% são do ramo têxtil e 80,4% são de vestuário. O setor de vestuário representa 13,10% de toda a produção industrial do estado (2010). Santa Catarina é o segundo pólo têxtil e do vestuário do Brasil, representando 22% da produção têxtil e 29% da produção de vestuário brasileira (2010). A exportação de T-SHIRTS de malha é um dos carros-chefe do segmento no estado. As regiões Norte e o Vale do Itajaí são destaques da indústria de confecção e têxtil catarinenses. Ao longo dos anos, entre 2002 e 2012, houve uma expressiva redução na representatividade catarinense nas exportações nacionais de produtos têxteis e de confecções, caindo de 22% para 5% apenas. No caso das importações deste tipo de produto, no entanto, aumentaram de 6% para 31% no mesmo período. Tabela 2 - Exportações têxteis e de confecções realizadas por SC e BR, de 2000 a 2012 Fonte: MDIC (2013)

44 43 Tabela 3 - Importações de produtos têxteis e de confecções realizadas por SC e BR, de 2000 a 2012 Fonte: MDIC 4.3 PESQUISA DE MERCADO A pesquisa de mercado é uma ferramenta que pode obter informações valiosas do mercado em que a empresa atua, desde dados sobre consumidores e fornecedores, até dados sobre concorrentes. Trata-se, portanto, de uma ferramenta essencial para garantir a qualidade do estudo de viabilidade de um novo empreendimento, pois, além de dados secundários, os dados primários são de extrema importância. Tendo isto por base, foram desenvolvidas e aplicadas duas pesquisas de campo como forma de embasar o plano de negócio para um ateliê de customização de roupas femininas em Florianópolis: uma direcionada ao consumidor e outra aos concorrentes. A primeira pesquisa de campo é quantitativa e foi feita pelo método de aplicação de questionários junto ao publico alvo do negócio. Já a segunda pesquisa de campo é qualitativa e foi feita pelo método do cliente oculto, visando descrever o perfil dos concorrentes. À seguir serão apresentados os resultados obtidos com estas pesquisas.

45 Perfil do Consumidor O mercado de vestuário feminino está cada dia mais competitivo, haja vista a grande quantidade de novos empreendimentos que surgem, vendendo produtos com design e matéria-prima cada vez mais parecidos e com os mesmos preços altos. Portanto, a tendência de inovar o conceito e design de roupas, sem por isso cobrar tão mais caro, têm tudo para conquistar uma grande fatia do mercado consumidor. O conceito de moda sustentável é um exemplo de tendência que vem ganhando espaço no mercado na atualidade. Cada dia mais os consumidores estão preocupados não apenas em adquirir produtos diferenciados, exclusivos e customizados, mas também em consumir de maneira sustentável, dando preferência à marcas que utilizam métodos de produção e matéria-prima livres de danos ao meio ambiente e aos trabalhadores envolvidos em toda a cadeia produtiva. Isso está ocorrendo desde a compra de produtos alimentícios, até bens duráveis, como roupas. Da costatação desta demanda, também, pelo vestuário sustentável, partiu a ideia de constituir um empreendimento de customização de roupas femininas em Florianópolis, um ateliê que, por meio da customização e transformação de roupas usadas, traga como resultado, peças exclusivas e dentro das novas tendências da moda. Esse novo empreendimento, portanto, possui impacto ambiental e social extremamente reduzido, já que não depende de muitos processos da cadeia produtiva de roupas: desde o cultivo de algodão até a tecelagem que exigem, muitas vezes, o uso de agrotóxicos e colorantes que acabam por poluir os lençóis freáticos e até mesmo por afetar diretamente a saúde dos agricultores e moradores do entorno de plantações de algodão. O plantio de algodão, matéria-prima largamente utilizada na produção de roupas é responsável por quase um quarto do uso de agrotóxicos no mundo, segundo a FAO (Organização das Nações Unidas para Alimentação e Agricultura). Já existem produtores de algodão orgânico no Brasil, mas este algodão custa o dobro do preço normal e representa apenas 1% de toda a produção nacional. Logo, a reciclagem de roupas, além de ser ecologicamente correta, é econômica, permitindo ao empreendedor concentrar o

46 45 valor agregado de seu produto na customização que dá a cada peça que produz, podendo levar ao consumidor um produto menos custoso. Ainda que detectada esta tendência ao consumo da moda sustentável, é necessário verificar a viabilidade do empreendimento em questão, junto ao consumidor potencial. A pesquisa de campo em questão, efetuada para descrever o perfil do consumidor fez uso da técnica de aplicação de um questionário entre potenciais clientes de um ateliê de roupas customizadas em Florianópolis. Esta pesquisa objetivava identificar opiniões, atitudes e preferências das consumidoras, além de estimar um potencial volume de vendas. Uma amostra de 256 mulheres moradoras de Florianópolis, responderam ao questionário entre os dias 19 e 24 de Maio de O instrumento de coleta de dados (apêndice A) utilizado buscou identificar informações demográficas das potenciais consumidoras, hábitos/preferências de consumo, fatores que motivam a compra de roupas e características das potenciais clientes do ateliê. Dentre as 256 entrevistadas na pesquisa de viabilidade do plano de negócio em questão, mais da metade tem entre 20 e 30 anos. 37% das entrevistadas tem até 20 anos. Com a taxa de 89% de entrevistadas com idade até 30 anos, portanto, podemos concluir que a pesquisa delineará mais amplamente as características de consumo de um público jovem. Gráfico 1 Faixa etária das entrevistadas na pesquisa de campo Fonte: produção do próprio autor

47 46 Correlacionado ao aspecto jovem do público da pesquisa, constatado no gráfico anterior, o gráfico a seguir detectou a maioria das entrevistadas como estudantes. 55% das respondentes dedicam-se apenas aos estudos e 11% dedicase aos estudos e também faz estágio, totalizando 66% de estudantes. Gráfico 2 Profissão Fonte: Produção do próprio autor A grande maioria do público da pesquisa de campo em questão possui Ensino superior incompleto (73%). Com isso, conclui-se que se delineará aqui, o perfil de um público com características mais universitárias.

48 47 Gráfico 3 Grau de Instrução Fonte: Produção do próprio autor Por ter esta pesquisa o objetivo de verificar a viabilidade de implantação de um ateliê de moda feminina em Florianópolis, é natural que se queira identificar qual a área de melhor localização para o negócio. Detectou-se que quase metade das entrevistadas, cerca de 49%, mora em bairros nos entornos na UFSC e UDESC, como: Agronômica, carvoeira, Córrego grande, Itacorubi, jardim Anchieta, Parque São Jorge, Pantanal, Santa Mônica e Trindade. Podendo este dado estar relacionado ao fato de a maioria das entrevistadas ser estudante do ensino superior. No entanto, mais da metade das opiniões coletadas, advém de moradoras de fora desta região.

49 48 Gráfico 4 Bairro onde reside Fonte: Produção do próprio autor Em vias de traçar um perfil do poder econômico, de potenciais consumidoras, a pesquisa concluiu que a maior parte do público, aproximadamente 68%, possui renda mensal de até três salários mínimos. Dentro disto estão 27% das entrevistadas, que recebem até um salário mínimo ao mês e 41% que têm rendimentos mensais entre um e três salários. Figura 2Gráfico 5 Renda mensal Fonte: produção do próprio autor Quanto à frequência de compra de roupas efetuadas mensalmente, detectouse que 44% das respondentes o fazem até uma vez por mês e que 14% raramente o

50 49 fazem. No entanto, há um percentual de 41% que declara comprar vestuário entre uma e quatro vezes mensais. A partir disto, pode-se concluir que a maioria das pessoas efetua, no máximo, compra mensal de roupas e que o público todo, de uma forma mais geral, compra vestuário entre nenhuma e quatro vezes mensais. Gráfico 6 frequência de compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor O próximo gráfico revela os locais preferidos para compra de vestuário entre as entrevistadas, sendo que cada uma pode possuir um ou mais locais de preferência. Percebe-se que o público feminino de Florianópolis possui um perfil mais urbano, preferindo fazer compras em locais como Shoppings, Lojas de departamento e que oferecem marcas variadas. Dentre as 256 entrevistadas, apenas 28 preferem brechós para comprar roupas e 20 preferem contratar costureiros(as) para tal. Pode-se observar, portanto, o percentual de compradoras com gosto por lojas mais alternativas ainda é baixo em Florianópolis.

51 50 Gráfico 7 Locais de preferência para compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor O gráfico a seguir busca descrever o volume dos gastos em vestuário das entrevistadas. Constataou-se que a maioria, cerca de 60% das respondentes, despende mensalmente entre R$ 100 e R$500 em roupas. Diferentemente, quase um terço do público da pesquisa costuma concentrar este tipo de gasto em no máximo R$ 100 mensais. Pode-se relacionar este volume de gastos com o tipo de loja de preferência das consumidoras e com a frequência do consumo das mesmas.

52 51 Gráfico 8 Gasto médio na compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor Com relação ao gasto médio por peça de roupa, a maioria das consumiodoras (48%) costuma gastar entre R$50 e R$100. Cerca de um terço das entrevistadas afirma gastar entre R$100 e R$300 por peça de roupa que compra e 20% prefere consumir roupas com preços mais modestos, entre R$10 e R$50. A conclusão neste ponto é de que, grande parte das consumidoras de vestuário em Florianópolis estão acostumadas a pagar entre R$50 e R$300 por uma peça de roupa. Isto pode estar ligado ao tipo de loja mais frequentada que seriam as de Shopping, as de Departamento e as Multimarcas.

53 52 Gráfico 9 Gasto médio por peça de roupa Fonte: Produção do próprio autor Dentre os fatores mais observados pelas consumidoras entrevistadas no momento da compra de vestuário estão a qualidade (41%) e o preço (38%). Exclusividade da roupa, marca e comodidade da compra (localização) são fatores, isoladamente, secundários para o público da pesquisa. Portanto, para atender às necessidades das consumidoras de moda, é necessário estar de olho na qualidade e no preço oferecido. Gráfico 10 Fatores observados na compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor Dentre os fatores que mais motivam as respondentes da pesquisa à comprar roupas estão a necessidade básica, as promoções/liquidações de roupas e o desejo de acompanhar as novas tendências da moda. Apenas 9% das entrevistadas se motiva a comprar roupas para presentear em datas especiais. Portanto, o foco do negócio em vestuário em Florianópolis, de acordo com a pesquisa, deve ser em

54 53 roupas de primeira necessidade, que permitam acompanhar as novas tendências, mas que não tenham preços muito altos. Gráfico 11 Fatores motivadores da compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor Como já era esperado, quando perguntado sobre compra em brechós, a maioria das respondentes, cerca de 77%, declararam não ter o hábito de comprar roupas neste tipo de estabelecimento. Os motivos estarão especificados nos gráficos seguintes. Gráfico 12 Compra em brechós Fonte: Produção do próprio autor O maior motivo para a não compra de roupas em brechó detectado entre as respondentes é a falta de interesse/costume (30%) em frequentar este tipo de loja. A

55 54 segunda maior razão declarada pelas entrevistadas é que não encontraram nenhum brechó que as agradasse até entao (27%). Dentre outros motivos estão a preferência por roupas novas (14%), a má impressão que possuem de brechós (13%) e o não conhecimento da localização de nenhum brechó (13%). Algumas ainda alertaram para o fato de muitas vezes não encontrarem peças com o caimento correto u o tamanho correto para si (2%). Portanto, conclui-se que a popularização de lojas de roupas recicladas/customizadas/transformadas depende da criação de hábito/costume entre as pessoas e principalmente, da manutenção da qualidade, disposição e tratamento dos produtos oferecidos. Gráfico 13 Motivos da não compra em brechós Fonte: produção do próprio autor O gráfico seguinte dispõe as opiniões de quem possui o hábito de comprar em brechós. A principal motivação destas consumidoras seriam produtos de custobenefício alto, ou seja, a possibilidade de adquirir roupas exclusivas, autênticas e de qualidade por um baixo preço. Há que se trabalhar, portanto, na seleção de peças de qualidade, na customização/reciclagem bem sucedida de peças de roupa, sem por isso elevar muito seu preço para continuar atraindo as fiéis consumidoras de brechós.

56 55 Gráfico 14 Motivos da compra em brechós Fonte: Produção do próprio autor A pesquisa de campo quis identificar também o nível de aceitação que o novo negócio em questão poderia obter entre as entrevistadas. Para isso, questionou as respondentes sobre a possibilidade de compra de roupas recicladas/customizadas. Felizmente, 82% respondeu positivamente e apenas 18% afirmaram que não comprariam este tipo de roupa. Gráfico 15 Possibilidade de compra de roupas recicladas/customizadas Fonte: Produção do próprio autor Da mesma forma, o gráfico a seguir relata o volume de consumidoras que estariam dispostas a consumir um tipo de serviço com potencial de ser oferecido no novo negócio que está sendo planejado. Felizmente, também, 89% das respondentes afirmaram que consumiriam o serviço de reforma/customização de

57 56 suas próprias roupas usadas, caso tivessem esta opção. Apenas 11% declarou que não faria uso deste tipo de serviço. Gráfico 16 - Possibilidade de uso do serviço de reforma/customização de suas próprias roupas usadas Fonte: Produção do próprio autor A pesquisa abordou também o tema de compras online, com objetivo de verificar se o uso da internet para compra de roupas é popular entre o público feminino de Florianópolis. Foi constatado que a grande maioria, 73% das entrevistadas, não possui o hábito de fazê-lo. No entanto, 27% das 256 respondentes (69 mulheres) afirmaram comprar roupas pela internet, volume expressivo de potenciais consumidoras do novo ateliê em planejamento. Gráfico 17 Compra de roupas pela internet Fonte: Produção do próprio autor Com relação à frequência da compra de roupas online, a maioria das que o faz, afirma fazê-lo raramente. Em seguida vêm as consumidoras que compram

58 57 roupas até uma vez por mês na internet e as que fazem até uma vez ao ano. A tendência atual é o aumento do uso da internet e de redes sociais no dia-a-dia, portanto, para um novo ateliê de moda feminina, nada mais justo que iniciar suas atividades online, incentivando este consumo a crescer de raramente para mensal. Gráfico 18 Frequência de compras Online Fonte: Produção do próprio autor A pesquisa também perguntou às entrevistadas sobre o hábito de pesquisar antes de comprar roupas. A maioria, 61% das respondentes afirmaram fazê-lo. 39% declarou que não pesquisa previamente. Gráfico 19 Pesquisa antes de comprar roupas Fonte: Produção do próprio autor O próximo gráfico apresenta dados de extrema importância para o planejamento deste novo negócio alternativo de moda feminina. As respondentes

59 58 foram questionadas a respeito dos locais onde pesquisam antes de comprar roupas. A internet (sites, blogs, redes sociais) ficou em primeiro lugar, 122 das 256 entrevistadas afirmam usar este meio para basear suas compras de vestuário. Em segundo está a pesquisa in loco, nas lojas e em terceiro está a troca de dicas entre amigas. Portanto, é essencial que se faça uso da internet como meio de divulgar ou vender produtos ou como meio de contato com potenciais consumidoras. Gráfico 20 Locais de pesquisa antes da compra de roupas Fonte: Produção do próprio autor A pesquisa de perfil do consumidor em questão efetuada atingiu o objetivo de construir uma base para tomada de decisão no planejamento do novo Ateliê de moda feminina em Florianópolis. Foram coletadas 256 opiniões femininas, sendo a maioria jovens, estudantes e quase metade, moradoras dos arredores da UFSC e UDESC. Este público possui, majoritariamente, renda mensal de até três salários mínimos e sua maioria consome roupas até quatro meses ao mês. O volume de gastos com vestuário das entrevistadas está em torno de R$100 e R$500 mensais, em sua maioria e, preferencialmente em lojas mais urbanas como: shoppings, lojas de departamento e lojas multimarcas. O consumo em brechós e lojas mais alternativas ainda engatinha entre as consumidoras de Florianópolis, que costumam pagar entre R$50 e R$300 por peça de roupa, em geral. O preço e a qualidade são os fatores mais observados pelas respondentes da pesquisa no momento da compra de vestes que, em sua maioria, são motivadas por

60 59 necessidade básica, liquidações/promoções e pelo desejo de acompanhar novas tendências da moda. Entre as principais razões para não frequentar brechós está a falta de costume/hábito de fazê-lo e o desconhecimento de boas opções deste tipo de loja na cidade. Já entre as consumidoras delcaradas de roupas de brechó, a motivação está no grande custo-benefício observado, ou seja, na possibilidade de adquirir peças diferentes, de qualidade e relativamente baratas. Felizmente, foi constatado também que, quase 90% das entrevistadas estariam dispostas a consumir roupas customizadas/recicladas e o serviço de transformação de suas próprias roupas. Quanto ao uso da internet como meio de comprar vestuário, ainda não é algo amplamente popularizado, mas pode ser uma tendência, já que 27% das entrevistadas afirmam fazer compra de roupas online desde raramente até uma vez ao mês. A internet possui grande utilidade, no entanto, para quase metade das entrevistadas, que desejam fazer pesquisas em sites, blogs e redes sociais antes de adquirir uma nova peça de roupa. Baseado nisso, o novo empreendedor de moda feminina deve apostar pesadamente na internet como meio de interagir com seu potencial consumidor Perfil da Concorrência Como forma de traçar um perfil da concorrência ao novo ateliê de moda feminina em planejamento, foi feito uma pesquisa censitária, pelo método do cliente oculto aliado à entrevista informal, entre brechós e ateliês de roupas customizadas/recicladas com mais de um ano de existência nos bairros: Agronômica, Centro, Córrego Grande, Lagoa da Conceição, Santa Mônica e Trindade, regiões de interesse para instalação do novo ateliê. Dentro destes parâmetros foram encontrados quatro estabelecimentos no Centro de Florianópolis, dois no bairro Trindade, dois no bairro Lagoa da Conceição e um no bairro Santa Mônica.

61 60 Gráfico 21 Localização da Loja Fonte: Produção do próprio autor Com a intenção de prever a quantidade necessária de mão-de-obra para o novo negócio, constatou-se com a pesquisa que os concorrentes possuem, em sua maioria (44%), apenas uma pessoa que executa todas as funções necessárias. No entanto, dentre os nove concorrentes pesquisados, três possuem mais de cinco funcionários desempenhando funções variadas. Gráfico 22 Quantidade de funcionários da Loja Fonte: Produção do próprio autor Quanto aos tipos de funcionários presentes nos empreendimentos concorrentes, foi constatado que dentre os nove locais pesquisados, em sete havia

62 61 proprietários desempenhando funções extras, além de sua própria. Da mesma forma, em quatro estabelecimentos, dos nove pesquisados, há caixas e vendedores desempenhando funções extra, além de sua propria. Apenas um dos concorrentes possui um estagiário(a), que desempenha funções de auxílio em criação de roupas e acessórios. Gráfico 23 Tipos de funcionários da loja Fonte: Produção do próprio autor Um importante item observado na pesquisa foi quanto aos tipos de produtos vendidos nos concorrentes existentes. Oito estabelecimentos, dentre os nove pesquisados, vende roupas, acessórios e calçados usados. Um terço dos estabelecimentos faz a venda de roupas novas em sua loja. Dentre os nove locais visitados, apenas um vende acessórios novos e dois estabelecimentos ofertam roupas, calçados e acessórios customizados.

63 62 Gráfico 24 - Tipos de produtos vendidos na loja Fonte: Produção do próprio autor No que diz respeito aos preços praticados nos concorrentes pesquisados, constatou-se certa homogeneidade. Quase todas as lojas têm ofertas entre R$0,50 e R$30,00, entre R$30,00 e R$70,00 e acima de R$ 70,00. Apenas uma loja não pratica preços acima de R$ 30,00.

64 63 Gráfico 25 - Preços praticados na loja Fonte: Produção do próprio autor Um fator de extrema importância analisado na pesquisa foi o uso da internet como meio de interagir com o consumidor. Quase todos os estabelecimentos utilizam este meio, apenas um dos nove pesquisados não faz uso da internet para melhorar suas atividades. Gráfico 26 - Loja possui site/blog/página em rede social na internet Fonte: Produção do próprio autor Fazendo uma pesquisa das ferramentas tecnológicas utilizadas pelos concorrentes, observou-se que oito em nove, utilizam a internet para estabelecer contato com o consumidor e para divulgar seus produtos. Somente um dos locais pesquisados utiliza a internet para vender seus produtos.

65 64 Gráfico 27 Objetivo do uso de site/blog/página em rede social da loja Fonte: Produção do próprio autor O gráfico a seguir mostra o tempo de existência da concorrência observada. A maioria (67%) está atuando no mercado a mais de cinco anos. A mais antiga, inclusive, já tem 18 anos de atividade em Florianópolis. Três estabelecimentos têm entre um e três anos de existência. Gráfico 28 - Tempo de existência da loja Fonte: Produção do próprio autor A pesquisa efetuada junto aos concorrentes foi bastante válida e capturou importantes dados que servirão de base para tomada de decisão no plano de negócio do novo ateliê de moda feminina em Florianópolis. Concluiu-se, com a pesquisa, que não há quantidade expressiva de estabelecimentos que oferecem concorrência direta com o novo negócio proposto, havendo apenas duas lojas com propostas bastante similares, uma na Lagoa da Conceição e uma no Centro da

66 65 cidade. O restante das lojas são brechós que oferecem apenas roupas, calçados e acessórios usados, sem nenhum tratamento de customização ou reciclagem. Há, no entanto, uma grande quantidade de pequenos estabelecimentos de serviços costura espalhados pelos bairros em geral, mas que, não representam concorrência ao ateliê proposto por não oferecerem produtos prontos. A partir desta pesquisa constatou-se uma homogeneidade de preços praticados entre os estabelecimentos, apesar de variar bastante o tipo de produto em si oferecido de um para o outro. Quanto à gestão, constatou-se a importância do desempenho do proprietário em cada estabelecimento já que, em muitos deles, este é o único funcionário presente, desempenhando todas as funções. Observou-se uma profunda diferença entre as lojas onde haviam produtos mais tratados/customizados e as lojas que apenas ofertavam produtos usados. Há mais tipos diferentes de funcionários em lojas onde são oferecidos produtos customizados ou novos, como responsáveis pela criação de peças, estagiários auxiliando nesta criação, proprietários sem funções acumuladas, vendedores e caixas.

67 66 5 PLANO DE NEGÓCIOS Neste capítulo é feita a apresentação do plano de negócios, constituído pelos seguintes itens: análise de mercado, análise estratégica, descrição da empresa, plano de operações, plano de recursos humanos, estratégias de marketing e plano financeiro. 5.2 ANÁLISE DE MERCADO Esta etapa do trabalho apresenta as características do setor de vestuário e traz as análises do consumidor e da concorrência Análise do setor de vestuário O setor de vestuário no Brasil é altamente competitivo, no entanto, não é concentrado. A alta concorrência se deve à baixa quantidade de barreiras à entrada no setor. Em 2013, de acordo com o Sistema de Inteligência Setorial (SIS) do Sebrae S/C, a previsão para este segmento da economia é bastante positiva. Dentre os fatores que garantem boas oportunidades para o segmento de vestuário nacional em 2013, estão: a retração no crescimento econômico chinês previsto para este ano; o atual estado de atenção das economias européia e americana; a previsão de crescimento econômico do Brasil de 4%; taxa de desemprego nacional historicamente baixa; renda do trabalhador brasileiro em crescimento; e a expansão de crédito no país. Para aproveitar essa boa situação do mercado, recomenda-se que os empresários invistam em aumento da produtividade, modernização dos processos produtivos e qualificação de mão-de-obra. A estrutura da cadeia produtiva de confecções abrange desde o cultivo do algodão, tecelagem, tingimento dos tecidos e confecção de peças de roupa em si, até venda para o consumidor final no setor varejista, como se pode conferir na

68 67 imagem a seguir. Entre as etapas da cadeia produtiva da indústria de confecções estão: o corte, enfesto, modelagem, risco, costura e modelagem. Figura 2 Esquema básico da cadeia têxtil com destaque para a confecção Fonte: NUNES (1998) Tendo em vista os fatores econômicos positivos ao desenvolvimento da indústria nacional, é possivel atrair o consumidor, mesmo com o avanço do produto chinês no mercado. O fato é que o consumidor brasileiro está mais exigente, tanto em relação ao preço, quanto em relação à qualidade e variedade do produto ofertado. Por isso, mesmo com as poucas barreiras à entrada no setor de confecções e varejo de vestuário, é preciso garantir que se oferte um produto que atraia o consumidor. O ateliê de roupas customizadas em questão pretende ofertar roupas exclusivas, dentro de um conceito ecológico de reutilização e com preço acessível, abaixo do praticado por lojas de roupas convencionais.

69 68 O foco do empreendimento que está sendo planejado, portanto, está na qualificação da mão-de-obra empregada na reciclagem e customização de roupas usadas. A partir disso, planeja-se produzir peças autênticas, exclusivas e dentro das tendências atuais da moda. A moda, no Brasil, além de ser considerada pelo Ministério da Cultura como expressão da diversidade cultural do país, também representa um grande potencial econômico. Eventos de moda como o São Paulo Fashion Week, movimentam um número crescente de investimentos na indústria têxtil e de confecções do país Análise da concorrência Ao dar início a um novo empreendimento, é fundamental que se analise a concorrência existente no mercado em que se pretende atuar. Para melhor embasamento teórico deste plano de negócio, foi feita uma pesquisa de campo pelo método do cliente oculto, junto aos concorrentes diretos do novo empreendimento proposto. Além disso, foi feita uma pesquisa documental nos sites, blogs e páginas em redes sociais dos concorrentes. O ateliê de moda feminina em questão possui como concorrentes diretos, brechós ou lojas de produtos customizados/reciclados. Delimitou-se a área de interesse da pesquisa para a região que compreende os bairros: Agronômica, Centro, Córrego Grande, Lagoa da Conceição, Santa Mônica e Trindade, regiões de interesse para instalação do negócio. Como forma de captar características de concorrentes já relativamente estabilizados, propôs-se analisar somente aqueles negócios que já tivessem completado ao menos um ano de atuação no mercado. Tendo em vista esta delimitação de fatores de interesse da pesquisa, foram encontrados nove concorrentes, cada qual com sua descrição a seguir. Trindade Social Localizado no bairro Trindade, este brechó possui um caráter mais social do que empresarial, sendo desprovido de fins lucrativos. Este brechó existe há mais de sete anos e é conduzido por voluntários que o organizam na Igreja da Santíssima

70 69 Trindade. O foco é o atendimento de classes mais baixas da comunidade, por isso, todos os preços praticados são abaixo de R$30. O brechó oferta roupas, calçados, acessórios, livros, eletrodomésticos e móveis usados e doados pela comunidade. Um fato interessante é que este concorrente tem atraído uma grande quantidade de consumidores de classe baixa/média, atraídos pelos preços baixos e pela possibilidade de customização das peças econtradas. A disposição dos produtos é bastante simples e nenhum recebe nenhum tipo de tratamento. Trapo Chique Presente na Trindade desde 2006, este brechó apresentou pouquíssimas mudanças ao longo de seu tempo de existência. Faz a simples venda de roupas, calçados e acessórios usados à preços variando entre R$6 e R$110. Este empreendimento não faz uma apresentação diferenciada de seus produtos e estes não recebem nenhum tipo de tratamento ou customização, contanto apenas com a proprietária como funcionária no local. ComSenso Figura 3 Logomarca da empresa ComSenso Fonte: ComSenso (2013) Atuando há cerca de dois anos no bairro Lagoa da Conceição, a ComSenso é uma das poucas (uma das duas, diga-se de passagem) concorrentes que apresenta o mesmo produto idealizado neste plano de negócio: roupas usadas, customizadas/recicladas para uma tendência atual da moda. Além de vender produtos prontos, a loja oferece também, igualmente ao idealizado neste plano de negócio, o serviço de customização das próprias roupas usadas das clientes. A ComSenso é fruto da união de ideias de três sócias com passagens pelo mundo da moda e com interesse em produzir peças artesanais, de qualidade e de forma

71 70 limitada. A loja, diferentemente dos brechós comuns, possui, além das três donas que atuam na criação, uma vendedora/caixa e uma estagiária em moda, que auxilia na criação de peças customizadas. Os produtos da loja, portanto, são roupas, acessórios e calçados usados e customizados, além de uma marca de roupas novas. Os preços praticados são bastante similares aos de lojas de roupas convencionais, variando entre R$30 e R$100. Tweed Este brechó atua há mais de dez anos no Centro de Florianópolis. Roupas, acessórios e calçados usados são vendidos de forma simples, variando seus preços, no entanto, entre R$20 e R$100. Neste empreendimento apenas a proprietária conduz o negócio, acumulando todas as funções para si. CincoCinco Figura 4 Logomarca da empresa CincoCinco Fonte: CincoCinco (2013) A CincoCinco é a única loja, além da ComSenso, que faz frente ao produto idealizado por este plano de negócio. A loja oferta não apenas produtos usados, mas também roupas e acessórios customizados, além de marcas novas. A loja, que originalmente contava com cinco sócios, conta hoje com seis sócios e suas respectivas equipes, que criam peças novas ou customizadas e as colocam à venda todas juntas, no espaço CincoCinco no bairro Centro. Os preços variam bastante, podendo-se encontrar desde os mais modestos até os similares aos de lojas de roupas convencionais em shoppings, por exemplo. Misteriosa Ilha

72 71 O brechó Misteriosa Ilha é um dos mais antigos de Florianópolis, com mais de dezoito anos de existência. Além do proprietário, há uma vendedora atuando na loja. Os produtos são bastante simples, roupas, calçados e acessórios usados colocados à venda sem nenhum tipo de tratamento. O diferencial deste empreendimento é a localização central na cidade, que permitiu sempre o alcance de um grande número de clientes todos os dias, graças à movimentação ao seu redor. Os preços são modestos, entre R$10 e R$90. Brechik Figura 5 Logomarca do brechó Brechik Fonte: Brechik (2013) O Brechik é também, um dos mais antigos da ilha, com mais de vinte anos de atuação no mercado. Conta com 3 lojas no Centro da cidade, portanto, o proprietário e mais 3 funcionários atendendo em suas lojas. Os produtos são basicamente roupas, calçados e acessórios usados à venda por preços modestos e medianos. It Brechó Figura 6 Logomarca da empresa It Brechó Fonte: It Brechó (2013) O It Brechó funciona desde 2007 no bairro Lagoa da Conceição, fazendo a venda de antiguidades e de roupas e acessórios usados e novos. Este brechó é um dos poucos de Florianópolis que mistura uma ampla variedade de roupas de alta qualidade e compatíveis com as tendências atuais da moda. A proposta retrô da loja,

73 72 com suas antiguidades expostas junto aos produtos garantem sua simpatia entre os consumidores. A proprietária é a única funcionária que trabalha na loja. Caldeirão da Ilha Figura 7 Logomarca do brechó Calderião da ilha Fonte: Caldeirão da Ilha (2013) Este é o mais novo concorrente no mercado, presente no bairro Santa Mônica, desde o ano de Possui uma única funcionária, que também é proprietária do negócio. Este brechó faz a venda de roupas, calçados e acessórios usados à preços variados. Os produtos são expostos com simplicidade e nenhum recebe tratamento extra. Este é o único negócio, entre os nove concorrentes analisados, que oferece a venda de produtos online. Todos os empreendimentos analisados acima, excetuando-se o brechó da Trindade Social, possuem blog e/ou site e/ou página em rede social como forma de manter contato com o cliente ou divulgar seus produtos e novidades. 5.3 ANÁLISE ESTRATÉGICA O planejamento estratégico consiste em definir relações entre a organização e seu ambiente externo e interno, assim como definir os objetivos organizacionais e as estratégias assumidas pela empresa. Tendo em vista as poucas barreiras de entrada ao setor de confecções e a alta competitividade existente no segmento de vestuário, é fundamental que se analise o ambiente interno e externo da empresa, em vias de reduzir a vulnerabilidade do novo empreendimento às mudanças ambientais. Levando em consideração as análises do setor, da concorrência e do consumidor feitas até então, somadas aos objetivos deste plano de negócio, foram

74 73 elaboradas neste capítulo a análise SWOT e a base estratégica corporativa da empresa Análise SWOT A análise SWOT delimita os pontos fortes e fracos da empresa e de seus concorrentes, assim como define quais fatores representam oportunidades e quais representam ameaças presentes no ambiente em que a empresa está inserida. A partir desta análise é possível o gestor tomar medidas que protejam a empresa das ameaças e que garantam o aproveitamento das oportunidades. Além disso, essa ferramenta permite conhecer melhor o concorrente. A matriz SWOT, resultado desta análise, pode ser conferida no quadro a seguir.

75 74 Tabela 4 Matriz SWOT do novo empreendimento Fonte: Produção do próprio autor (2013) Base estratégica corporativa A base estratégica corporativa é uma ferramenta que permite ao gestor enxergar para onde a empresa quer ir. Como forma de apoiar a gestão estratégica do novo empreendimento, foi elaborada a sua base estratégica corporativa,

76 75 contando com as definições dos seguintes itens: negócio, missão, visão, valores e objetivos organizacionais. Definição do negócio Essencial para nortear os consumidores e os funcionários, a definição do negócio se trata do esclarecimento do âmbito de atuação da empresa, ou seja, de quê forma ela pode satisfazer os clientes e os colaboradores. Negócio: Comercializar produtos exclusivos e customizados em moda feminina. Slogan: Exclusividade, você encontra aqui. Definição da missão Objetivo fundamental de uma empresa, a missão expressa a finalidade da organização em termos globais. Missão: Agregar valor ao segmento de moda sustentável feminina, fornecendo aos consumidores produtos altamente exclusivos e autêncticos. Definição da visão A visão do negócio tem de ser capaz de mostrar para onde ele deseja ir, onde quer chegar no futuro. Visão: Ser referência nacional em moda feminina sustentável. Definição dos valores Os valores organizacionais são crenças, sentimentos ou políticas que estruturam a cultura da empresa. Valores: Exclusividade: ofertar produtos únicos no mercado, garantindo ao consumidor a compra de peças totalmente exclusivas. Sustentabilidade: gerar produtos de alta qualidade, reaproveitando ao máximo a matéria-prima que se tem, sem provocar novos danos ambientais e sociais.

77 76 Acessibilidade: garantir o acesso do consumidor à um produto de qualidade com preço acessível. Dedicação: dedicação total ao serviço prestado ao cliente, por meio de projetos individuais. Definição dos objetivos e estratégias Os objetivos organizacionais consistem nos resultados almejados pelo negócio, perante o cumprimento de sua missão e atingimento de sua visão. As estratégias traduzem a forma como se pretendem atingir os objetivos empresariais. Objetivos e estratégias de curto prazo: Abrir a empresa: providenciar etapas necessárias para abertura da empresa em meio virtual e fixar ponto físico de produção do ateliê por meio do auxílio de um escritório de contabilidade. Contratar e treinar a mão-de-obra: contratar mão-de-obra necessária a partir de processo seletivo e treinar colaboradores conforme as necessidades produtivas. Investir em equipamentos produtivos: adquirir máquinas de corte, costura e demais equipamentos necessários em loja especializada. Divulgar a empresa: divulgar empresa e sua proposta de serviços e produtos na internet por meio de site e página em rede social, além de divulgar com material gráfico nas regiões que concentrem o público de interesse. Padronizar processos: padronizar processos de seleção de matéria-prima, criação, acabamento e venda, por meio da prática cotidiana da empresa, com vistas a buscar qualidade do produto. Estreitar laços com fornecedores: selecionar e estreitar laços com fornecedores de matéria-prima de preço acessível, por meio de uma pesquisa junto aos fornecedores potenciais, visando a garantia da qualidade do produto final. Popularizar a Moda Sustentável: tornar a moda sustentável popular em Florianópolis por meio de campanhas que demostrem sua importância, irreverência e utilidade para os moradores da ilha.

78 77 Fidelizar clientes: fidelizar clientes por meio do fornecimento de benefícios aos clientes fiéis e da realização de promoções. Objetivos e estratégias de médio prazo: Estabilizar ponto físico fixo da empresa: definir o ponto físico do ateliê, não só para a produção de peças, mas também para fazer as vendas, por meio do auxílio de uma imobiliária. Realizar parcerias: realizar parcerias com outros empreendedores da moda sustentável que desejam comercializar seus produtos, por meio de uma pesquisa e cadastro de ideias entre os interessados em colaborar. Produzir eventos institucionais: produzir eventos institucionais na loja da empresa por meio da reunião de colaboradores, clientes, fornecedores e amigos para celebrar a arte, os benefícios ecológicos e sociais proporcionados pela moda sustentável. Buscar fornecedores internacionais: buscar fornecedores internacionais de forma a diversificar o produto por meio de visitas à feiras e mercados nos grandes centros de brechós pelo mundo. Objetivos e estratégias de longo prazo: Crescer 20% ao ano: aumentar o faturamento em 20% ao ano por meio da popularização da moda sustentável em Florianópolis e por meio da conquista de consumidores ainda fechados à este tipo de produto. Expandir produção: expandir produção por meio da contratação de mais mãode-obra, investimento em mais equipamentos produtivos e compra de matéria-prima em maiores quantidades. 5.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA O ateliê de moda feminina em planejamento será sediado em Florianópolis, no bairro Santa Mônica, região de acesso à grande parte do público-alvo do negócio:

79 78 mulheres de Florianópolis. Ainda não foi definido o ponto físico exato de localização, pois depende da disponibilidade de pontos para locação no bairro. O ateliê terá como produto, roupas usadas que passaram por tratamentos de reciclagem e customização, buscando o atendimento dos atuais padrões da moda e atendend o gosto da consumidora. O trabalho de seleção de matéria-prima, desenho das potencialidades de cada peça, corte, costura, customização e acabamento serão atividades distribuídas entre a proprietária, a costureira e a auxiliar de criação do ateliê. A diferenciação do produto do ateliê se dará pelo tratamento dado à roupa que já serviu para atender à outras mulheres e outras modas. Portanto, será dado foco na criação, transformação da roupa ou do acessório, buscando sempre agregar o maior valor possível a cada peça. A matéria-prima será advinda de outros brechós das mais variadas partes do mundo e da doação de roupas usadas das próprias clientes. Fora isso serão adquiridos materiais variados de lojas de aviamentos para possibilitar o trabalho, como: linhas, agulhas, alfinetes, botões, réguas, gizes, rendas, entre outros. Além do produto pronto, será oferecido também, o serviço de customização do guarda-roupa usado da cliente, que poderá trazer as peças que deseja modificar e guiar a forma de transformação destas roupas conforme melhor a agrade. A empresa operará com horários flexíveis de funcionamento, se adequando conforme a disponibilidade das colaboradoras. Os produtos e serviços poderão ser solicitados à qualquer momento pelos canais de acesso ao ateliê disponíveis na Internet. Os preços, condições de pagamento e as formas de entrega dos produtos também estarão claramente à disposição das clientes em meio virtual. 5.5 PLANO DE OPERAÇÕES As etapas do processo produtivo consistem em: busca de fornecedores, seleção de matéria-prima, filtragem, lavação e tratamento do tecido, brainstorming, preparação, customização, acabamento. Busca de fornecedores

80 79 A busca de fornecedores será feita junto à brechós de preço acessível presentes em mercados desde Florianópolis, até Berlim, por exemplo, capital mundial dos brechós. Tudo dependerá da disponibilidade da proprietária e colaboradoras em viajar ou não. Além disso, serão aceitas doações de roupas de consumidoras que desejem desapegar de suas peças de roupa usadas e não saibam como melhor aproveitá-las. Seleção de matéria-prima Serão selecionadas as peças com potencial de transformação e, a partir destas, será criada uma nova peça. As peças sem grande potencial de reciclagem no momento serão estocadas para outros usos auxiliares. Filtragem A matéria-prima será selecionada conforme o potencial que cada peça usada apresente. Toda peça pode ser desde, levemente modificada (apenas retirada de uma ombreira de um blaser, ou apenas feita a barra de uma calça, por exemplo), até altamente transformada (como uma camisa social transformada em uma saia feminina, por exemplo). As peças serão separadas portanto em: potencial para vestido, potencial para saia, potencial para camisa feminina justa, leve modificação, entre outros. Lavação e tratamento do tecido As peças separadas para uso na produção passarão por um pesado processo de lavagem e renovação do tecido. Nesta etapa serão feitos os processos necessários para corrigir imperfeições presentes nos tecidos das roupas, como a costura de um fio solto de uma blusa de lã, por exemplo. Brainstorming

81 80 Nesta etapa será feito um projeto de transformação particular de cada peça selecionada, filtrada e lavada, onde serão feitos os desenhos e anotações necessárias para planejar a customização da roupa e para que se vizualise o objetivo final desejado a partir dela. Preparação Nesta etapa a costureira observará o projeto idealizado pelo Brainstorming e fará os cortes de tecido em excesso, por exemplo, ou outros processos necessários para dar início ao próximo passo. Customização Nesta etapa, costureira e idealizadora da peça de roupa trabalharão juntas na costura e transformação bruta da peça de roupa projetada. Acabamento Na fase de acabamento serão dados os últimos arremates, ajustes e customizações necessárias para finalizar a peça conforme o projeto inicialmente idealizado. 5.6 PLANO DE RECURSOS HUMANOS Para que sejam iniciadas as atividades do novo empreendimento será necessário que a proprietária contrate uma costureira e uma auxiliar para criação/design de moda. De forma geral, o organograma da empresa, inicialmente, ficará resumido à: uma costureira, uma administradora e uma designer de moda, conforme a figura a seguir.

82 81 Figura 8 Organograma da empresa a ser constituída Fonte: Produção do próprio autor (2013) Conforme for necessário, será feita a contratação de funcionários extras, no entanto, como inicialmente o empreendimento possui horários flexíveis de produção e fará o contato com o cliente e a venda apenas por meio virtual, não se julgam necessárias as contratações de colaboradores a mais. A administradora acumulará funções de gestão dos meios de comunicação com o cliente, seleção de fornecedores, compra de matéria-prima e coordenação das demais atividades. A designer de moda ficará responsável pelas etapas de seleção, filtragem de peças, preparo, brainstorming e acabamento das peças. A costureira será responsável pelas etapas de tratamento e transformação mais bruta das peças de roupas como: lavagem e tratamento dos tecidos, corte, e costura. Quanto aos pré-requisitos de cada funcionário, será exigido: da proprietária e administradora do negócio, que possua bacharelado em Administração; da designer de moda, que possua, no mínimo, curso técnico de design em moda; e da costureira, que possua ao menos três anos de experiência com costura e curso técnico de corte e costura. O salário dos colaboradores será todo baseado em comissões por vendas, onde: 40% do lucro das vendas serão revertidos para a administradora, 30% será revertido para a designer de moda, 25% para a costureira e 5% servirão para reinvestimentos no próprio empreendimento. Esta distribuição dos rendimentos propõe unir os colaboradores em pról do crescimento do faturamento da empresa.

83 ESTRATÉGIAS DE MARKETING Produto O produto terá foco na customização, tratamento e exclusividade das peças de roupa produzidas pelo ateliê. Preço O preço a ser inserido no mercado, primeiramente, será 20% abaixo do preço praticado por seus concorrentes. Tendo em vista o preço acessível da matéria-prima e o caráter virtual do negócio, torna-se possível a adoção desta estratégia. Conforme a variação da demanda serão feitos os ajustes necessários nos preços. Praça O ateliê será localizado no bairro Santa Mônica, em Florinópolis. Apesar disso, será possível atender clientes de todo o Brasil, já que o canal de contato com o consumidor será basicamente pela Internet. Promoção O foco da comunicação de marketing será no produtos e em seus principais atributos: exclusividade, customização, sustentabilidade, preço acessível. A partir destes fatores, pretende-se chamar a atenção de um público que deseja novidades, mas que não quer, por isso, despender muito dinheiro, como feito em lojas convencionais de roupas ou mesmo em outros brechós com custo-benefício menor. Os produtos serão divulgados no site e na página em rede social do ateliê, onde serão disponibilizadas todas as informações necessárias para se decidir a respeito da compra e fazê-la. Além disso, será feita divulgação por meio de distribuição de flyers em feiras, ruas e outros estabelecimentos comerciais com propostas de sustentabilidade parecidas.

84 PLANO FINANCEIRO Tendo em vista a simplicidade de colocação do presente negócio, o investimento inicial para o empreendimento em questão ficará resumido à compra de equipamentos necessários para lavagem, tartamento de tecidos, costura, customização de roupas, aviamentos e equipamentos eletrônicos para iniciar as atividades. Na tabela a seguir, encontram-se detalhados os valores relacionados ao investimento inicial neste ateliê de moda feminina. Tabela 5 Necessidade de investimento para o novo negócio Fonte: Produção do próprio autor (2013)