Nota Técnica 2015 Fundação Nacional da Qualidade

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1 Nota Técnica 2015 Fundação Nacional da Qualidade As orientações aqui inseridas visam à antecipação de dúvidas que possam surgir durante o processo de avaliação. Não visam substituir ou suplantar as conclusões de discussões do consenso pré e pós-visita, que são obtidas considerando mais informações e análises, desde que esta Nota tenha sido levada em conta nas discussões. 1) Perfil da Candidata: partes interessadas Na leitura e análise do RO, principalmente do Perfil da Organização, se for identificada uma parte interessada diferente das usualmente conhecidas (clientes, fornecedores, sociedade, acionistas, força de trabalho, parceiros), o avaliador deve apontá-la e considerá-la em sua avaliação. O atual ambiente de negócios, com crescente nível de complexidade, exige o relacionamento da organização com partes interessadas diferentes daquelas tradicionais, que podem incluir agências regulatórias, associações representativas do setor, organizações do terceiro setor etc. Ao elaborar o Mapeamento do Perfil da Candidata, após leitura e releitura do Perfil, considerar também o Formulário de Elegibilidade e a condição de Unidade Autônoma, se for o caso. Mapear com cuidado quando o cliente também for fornecedor e o insumo fornecido puder comprometer a qualidade do produto entregue a ele próprio, como no caso de clientes de candidatas, que deles recebem produtos para beneficiamento. Nessa categoria, também se incluem clientes de empresas, cujo principal insumo são especificações ou informações importantes para geração dos produtos, como as agências de publicidade, empresas de projeto, consultorias, software-houses, serviços de outsourcing e processamento de dados e outras. 2) Comentários Uso do (*): faz-se necessário quando o comentário abranger o item ou quando for um comentário relativo a algum aspecto restritivo que impede o alcance de faixas mais elevadas de pontuação, como falta de práticas exemplares ou com características inovadoras. Os processos gerenciais abrangidos pelo comentário devem ser indicados. Exemplos de comentários adequados: 3.2* - Embora haja a definição estratégica desde 2012 quanto ao aumento do Market Share na América Latina, quase todas as práticas relativas à análise e desenvolvimento deste mercado sofreram alguma descontinuidade em 2013, ocasionando estagnação nesse mercado pela falta de agilidade na tomada de decisões. 3.2* - A ausência de práticas exemplares na gestão do relacionamento com os clientes restringiu a pontuação do fator aprendizado em 60%. 3.2* - A ausência de prática com característica inovadora na gestão do relacionamento com os clientes restringe a pontuação do fator aprendizado em 80%. Quantidade: após a visita, sugere-se apenas 1 comentário por questão, podendo ser misto ou agrupando mais de uma questão. Também não há quantidade mínima ou máxima de comentários de Eixos Potencializadores e Eixos Fragilizadores. Cabe destacar que não há, por ocasião da análise individual, qualquer restrição ao número de considerações. Página 1 de 6

2 3) Avaliação dos Processos Gerenciais Para avaliar o processo gerencial no software, considerar o atendimento completo ao processo em questão, podendo ser mais de um processo gerencial exigido para avaliação. Processos gerenciais atendidos parcialmente, ou seja, sem atender todos os processos gerenciais que estão agrupados no software, não devem ser considerados adequados (sinalizar lacuna em 1 de enfoque). Devido à limitação de páginas do RO, a candidata pode não evidenciar determinados fatores de avaliação, que poderão ser verificados por ocasião da visita. Fator ENFOQUE Os Complementos para a excelência são informações complementares para demonstrar a excelência. Indicam especificidades (ex: 1.1G: Destacar os critérios de seleção das organizações de referência), abrangência (2.1E: Destacar de que forma as informações sobre os riscos aos quais a organização está sujeita, os elementos culturais a serem desenvolvidos e as competências essenciais são considerados na análise). As Evidências requeridas ressaltam a aplicação das práticas de gestão. Evidências suplementares podem ser verificadas na visita. Os aspectos de proatividade são encontrados sempre que a organização busca se antecipar a eventuais problemas (ex: listas de verificação, lembretes de prazos de execução de ações por meio de mensagens automáticas, testes-piloto). Caso o avaliador entenda que a prática é reativa, deverá tecer uma consideração destacando o motivo. Os aspectos de agilidade referem-se à rápida reação a eventuais mudanças no ambiente, celeridade na tomada de decisões e implementação ágil de ações (ex: padrões de tempo de resposta, reuniões para análise de desvios e realocação de recursos, estrutura de suplência em cargos críticos) Fator APLICAÇÃO O texto da tabela (pág.99 dos CEs) diz: Os processos gerenciais, com eventuais complementos para excelência requeridos, são realizados por práticas de gestão que abrangem, no conjunto, o escopo necessário e suficiente, de acordo com cada questão. Se houver problema de abrangência no Complemento para excelência, devemos apontar problema de abrangência no processo gerencial (PG), visto tratar-se de uma especificidade requerida no processo gerencial. Assim, como o complemento herda a abrangência esperada para o PG sob o qual opera, a quantidade de PGs para enfoque é a mesma para aplicação. Fator APRENDIZADO A descrição do processo gerencial de aperfeiçoamento por meio do aprendizado ou da inovação deverá ser apresentada em 1.1F, onde deverá ser mencionada a sua abrangência. Contudo, os exemplos de melhorias ou inovações recentes nas práticas ao longo do RO podem ser considerados como evidências da sua abrangência nos vários processos gerenciais. Se o processo não estiver descrito em 1.1F e existirem exemplos de melhoria ou inovações das práticas de gestão ao longo do RO, o avaliador deverá aceitá-los como evidência de haver processo gerencial implementado e programar um VV, para certificar-se de sua sistematização. Caso a candidata opte por agrupar e relacionar todas as melhorias e inovações no próprio 1.1F, o avaliador deverá considerá-las em cada questão pertinente. O processo gerencial de aperfeiçoamento por meio do aprendizado ou da inovação deve possuir exemplos de melhoria ou inovação recente para evidenciar o seu próprio aprendizado. Página 2 de 6

3 São exemplos associados ao aprendizado: sistemáticas de encontros temáticos, avaliação da gestão interna ou externa, adoção de normas de gestão e respectivas análises críticas, participação em feiras e congressos, planejamento da gestão, benchmarking, aquisição de conhecimento de consultorias especializadas, planos de melhoria da gestão, e outros, desde que provoquem reflexões e conclusões sobre o estado da gestão e melhorias subsequentes. Os exemplos de aperfeiçoamentos recentes mencionados devem abordar as características das práticas que dizem respeito às funções ou destaques do processo gerencial requerido na questão. É razoável considerar recentes os exemplos dentro dos três últimos anos, mas poder-se-á considerar um tempo mais longo, levando em conta o perfil da organização e outros fatores como a finalidade e características da prática. O aperfeiçoamento recente não é função direta do tempo de existência das práticas de gestão de um processo gerencial. Uma prática que rodou apenas um ciclo poderá, assim mesmo, ser considerada aperfeiçoada, se incorporar melhoria, ou se já for considerada prática exemplar. É importante ressaltar que a implementação de uma prática de gestão para atender um processo gerencial não poderá ser usada como um exemplo de melhoria deste processo, a menos que esteja substituindo outra existente anteriormente. 4) Avaliação de Resultados Organizacionais Fator RELEVÂNCIA Os resultados relevantes esperados são decididos pelo avaliador analisando o perfil da organização, estratégias e objetivos da candidata e seu modelo de negócio e utilizando sua experiência, independentemente da citação ou omissão dos mesmos pela candidata. Os resultados relativos aos indicadores estratégicos solicitados nas evidências requeridas de 2.2A e aos indicadores solicitados nas evidências requeridas de 1.3B, 3.1B, 4.1A, 4.2A, 6.3B, 7.1A, 7.2B, 7.2D, 7.3A, ou ainda, relativos aos citados espontaneamente em outras questões (associados a práticas ou conjunto de processos gerenciais), deverão ser considerados relevantes para serem apresentados, se as estratégias ou processos aos quais se referem existirem há três períodos ou mais, ou ainda, se aqueles resultados forem comparáveis e monitorarem o atendimento a RPI. Tais resultados e correlações devem ser verificados na etapa de visita. Caso haja resultado no Critério 8 de indicador não mencionado no RO, a banca não deverá gerar comentário sobre tal fato. Se considerá-lo relevante, conforme o primeiro parágrafo deste tópico, o avaliador deverá considerá-lo para avaliar melhoria, competitividade e compromisso. A banca não deverá atribuir comentário à mera falta de indicador, mas sim à falta de um resultado relevante, a fim de não soar prescritivo. A candidata classificará seus resultados como O, E ou E/O. Na análise individual, devemos considerar como Estratégicos os resultados classificados tanto como E quanto como E/O. Caso se verifique, durante a visita, que houve um entendimento equivocado de E/O (considerar como Estratégico tudo o que seja Importante), a banca deve revisar seu posicionamento inicial, garantindo conexão entre as práticas de 2.2.a e os resultados classificados como Estratégicos em 8. Página 3 de 6

4 Fator MELHORIA Se um resultado for relevante e não houver série histórica com pelo menos três períodos, não é necessário comentar que não é possível avaliar a melhoria do resultado. Considerá-lo como um resultado sem melhoria na definição da pontuação do item. Caso ele seja comparável ou monitore atendimento de RPI, o avaliador deverá avaliar a competitividade e o compromisso. Quando não, não precisará comentar. Melhoria indefinida não é considerada a priori desfavorável. Poderá ser considerada favorável conforme o contexto, a ser discutido no consenso. Um resultado também pode apresentar estabilização em níveis de liderança ou excelência, ou estabilização em nível aceitável, que é igual ou melhor que o referencial comparativo pertinente e atendendo ou superando o requisito de parte interessada, ou um deles se não houver o outro, de forma compatível com as estratégias, desde que suportado por um conjunto de informações (ex.: RPI ou RC dos 3 últimos ciclos) que caracterizem tais melhorias. Quando a candidata apresentar justificativa convincente para resultados com problemas de favorabilidade (ausência de melhoria) e o avaliador aceitar, deverá considerar também na definição da pontuação do item. Os comentários de Eixos Potencializadores de resultados só devem estar associados às práticas de gestão relatadas no RO, caso confirmada tal correlação na visita. Durante a visita devem ser identificadas as estratificações que monitoram aspectos estratégicos, gerenciais ou operacionais (não se limitando a controles apenas) a serem consideradas na avaliação da Melhoria. Fator COMPETITIVIDADE A denominação da origem do resultado do referencial comparativo para avaliar a competitividade deve estar informada com o resultado e deve ser coerente com os critérios de definição de pertinência de 1.4B, de forma alinhada à avaliação feita pela banca do atendimento ou não deste Complemento para excelência. Caso não tenham sido apresentados critérios de definição de pertinência, o avaliador deverá julgá-la com base no perfil, em outras informações existentes e na sua experiência. Quando uma média setorial ou de mercado for utilizada como referencial, ela deve ser relevante sua origem e abrangência devem ser avaliadas pela banca. Caso faltem informações no RO, o avaliador deve aceitar, por ser utilizada como relevante pela candidata, e esclarecer na visita. A comparação de um resultado com o de uma organização reconhecida de alguma forma (como o próprio PNQ) não é relevante, a menos que o reconhecimento seja exclusivamente em razão do resultado que está sendo comparado. O resultado de uma Unidade de uma corporação poderá ser considerado relevante para comparar com o de uma Unidade candidata, se existirem evidências de o primeiro ser, no mínimo, representativo da média do setor ou do mercado. Se não houver referencial comparativo para avaliar o nível de competitividade de um resultado, o avaliador deverá avaliar se o resultado (não o indicador) é comparável antes de comentar que não é possível avaliar o nível de competitividade por falta de referencial comparativo. A comparação só é obrigatória para resultados que o avaliador julgar comparáveis, de forma alinhada ao 1º Complemento para a excelência de 1.4B. O nível de competitividade de um resultado pode ser avaliado por meio de um indicador diferente daquele utilizado para avaliar a melhoria. Página 4 de 6

5 Ex.: Resultado de satisfação das pessoas Indicador de melhoria três anos: Índice de satisfação - pesquisa de clima Indicador de competitividade: Índice de satisfação comparado pesquisa independente: Melhores Empresas para Trabalhar Fator COMPROMISSO Os principais RPIs esperados são decididos pelo avaliador analisando o perfil da organização, consultando as práticas de identificação de necessidades e expectativas das partes interessadas requeridas em 1.3B, 3.1B, 4.1A, 4.2A, 6.3B e 7.2B, utilizando sua experiência, independentemente da citação ou omissão dos mesmos pela candidata. O atendimento aos principais RPIs associados às necessidades e expectativas informadas no Perfil deve ser demonstrado. Se o avaliador encontrar um RPI principal sem atendimento demonstrado, mesmo não citado no Perfil, deverá informar no Eixo Fragilizador o motivo de ser importante. Metas e RPIs representam conceitos diferentes, mas os principais RPIs podem e, na forma que a candidata definir, devem ser traduzidos em metas a serem acompanhadas, segundo exigência de complementos para excelência de 2.2a. Se o valor apresentado como RPI estiver traduzido em uma meta, ele deve ser considerado relevante desde que relacionado a uma necessidade ou expectativa de parte interessada. Quando um RPI for qualitativo, espera-se que seja traduzido por padrão quantitativo para avaliar seu atendimento, sempre que viável. No entanto, se um RPI for relativo a uma necessidade ou expectativa de melhoria de um resultado, seu atendimento poderá ser demonstrado pela melhoria. Ex. 1: Ex. 2: Expectativa controlador: Redução de custos fixos. RPI: Redução de custo fixo por unidade. Atendimento: Custos fixos por unidade reduzindo nos últimos 3 anos. Expectativa cliente: Melhoria da qualidade. RPI: Redução de devoluções. Atendimento: Devoluções reduzindo nos últimos três anos. O fato de um resultado ser avaliado com um RPI não o obriga a sê-lo também com um referencial comparativo. Visita às instalações Apresentação inicial: os avaliadores podem se apresentar brevemente, incluindo sua atuação profissional atual (empresa, área de atuação). Cartões de visita: todos devem aceitar e encaminhar para o Coordenador devolvê-los ao término da visita ao representante da candidata. Os avaliadores não deverão entregar cartões. Brindes no hotel: as equipes deverão observar se o brinde não ultrapassa a normalidade. Exemplos: comidas típicas, chocolates e coisas simples como essas podem ser aceitas. Brindes Página 5 de 6

6 mais elaborados ou materiais com o logotipo da empresa não devem ser aceitos e deverão ser entregues ao Coordenador, que fará a devolução ao contato da visita. Horário: é recomendado que o turno de visita seja encerrado por volta das 16h e que a reunião da equipe fora do ambiente da candidata, no mesmo dia, seja encerrada no máximo às 20h. Havendo um terceiro turno na organização, é importante avaliar a aplicação das práticas. Nesse caso, é recomendável que uma parte da equipe possa fazer tal verificação. Resultados atualizados: durante a visita às organizações, os avaliadores deverão verificar os resultados atualizados, bem como analisar sua utilização e de eventuais estratificações. Verificar fórmula de cálculo, formulários ou sistemas utilizados, apresentações de resultados etc. Devese, ainda, solicitar aos principais gestores como avaliam o conjunto de indicadores por eles monitorados, a fim de se verificar o tipo de análise e decisão tomada como forma de entender o desempenho alcançado até então e sua contribuição para o alcance da performance pretendida. Por fim, é importante a atenção de que o MEG é um modelo sistêmico: a avaliação não deve ser fragmentada em uma lista de comentários que não informem sobre o nível de maturidade da gestão de forma integrada. Gustavo Alberto Utescher Gestor do Prêmio Nacional da Qualidade Página 6 de 6

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