Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis

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1 ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS São Paulo 2011

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3 BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. São Paulo 2011

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5 BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa São Paulo 2011

6 FICHA CATALOGRÁFICA Santos, Bruna Natália Branco Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis / B.N.B. Santos. -- São Paulo, p. Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção. FICHA CATALOGRÁFICA 1. Plano de negócio 2. Viabilidade econômica 3. Cogumelos comestíveis I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica. Departamento de Engenharia de Produção II. t.

7 AGRADECIMENTOS Gostaria de agradecer a todos que me deram apoio para que eu completasse mais uma etapa da minha vida. Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo imprescindível auxílio dado para a realização deste trabalho; À minha família, sem a qual nada disso teria sido possível, pelo carinho, pela motivação, pelo apoio em todos os momentos e pela ajuda para transpor todos os obstáculos que cruzaram meu caminho; Ao Marco, por sempre estar do meu lado não importa o que aconteça; A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria; Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informações compartilhados; Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho; Aos amigos, pela ajuda nos momentos difíceis e pelas risadas compartilhadas durante esses anos; A todos os professores e funcionários da Poli, pela paciência, ensinamentos e atenção.

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9 Pedras no caminho? Guardo todas, um dia vou construir um castelo... Fernando Pessoa

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11 RESUMO SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis p. Trabalho de Formatura Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, Este trabalho teve como objetivo o estudo da viabilidade econômica de uma empresa de produção e comercialização de cogumelos comestíveis. Para isso elaborou-se um plano de negócio, considerando que este é um pré-requisito básico para a abertura de uma empresa de modo a minimizar os riscos envolvidos. Foram estudados elementos relacionados tanto a aspectos externos como mercado, clientes e fornecedores, quanto a internos, como processos operacionais, custos e receitas. A estratégia da empresa foi definida com base em análises do ambiente externo, como por exemplo, a atuação no mercado de atacado para outras empresas em detrimento do varejo. O resultado do estudo indicou que o empreendimento é viável principalmente devido ao alto potencial de crescimento do mercado no Brasil e às vantagens competitivas resultantes do baixo custo de operação da empresa. Palavras-chave: Plano de negócio. Viabilidade econômica. Cogumelos comestíveis.

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13 ABSTRACT SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos comestíveis p. Trabalho de Formatura Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, This work had as its objective to study the economic viability of a company which produces and markets edible mushrooms. For this was prepared a business plan, considering that this is a basic prerequisite for opening a business in order to minimize the risks involved. There were studied factors related to both external aspects such as market, customers and suppliers, and internal aspects, like operating processes, costs and revenues. The company's strategy was defined based on analysis of the external environment, for example, the decision to act in the wholesale market to other companies rather than retail. The study s results indicated that the project is feasible mainly due to the high potential of Brazil's market growth and the competitive advantages resulting from the company s low operation cost. Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.

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15 LISTA DE FIGURAS Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie Lentinula edodes Figura 4 Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisphorus Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio Figura 6 - Forças que direcionam a concorrência na indústria Figura 7 - Etapas do plano de marketing Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento Figura 9 - Representação gráfica do ponto de equilíbrio Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestíveis e suas relações Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestíveis 68 Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestíveis Figura 13 - Integração vertical na produção de cogumelos comestíveis Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestíveis no Brasil Figura 15 - Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisporus Figura 16 - Disposição das instalações da empresa Figura 17 - Disposição das instalações da empresa a partir do terceiro ano de operação Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento Figura 20 - Modelo 3D do escritório Figura 21 - Fluxograma da produção do champignon em conserva Figura 22 - Ciclos de produção da empresa... 95

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17 LISTA DE TABELAS Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil Tabela 2 Constituição do capital social da empresa Tabela 3 Produtividade do champignon Tabela 4 - Informações nuticionais do champignon Tabela 5 - Preços dos produtos da Cog&Co Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa Tabela 7 - Investimento inicial Tabela 8 Demonstrativos de resultado do exercício dos cinco primeiros anos de operação da empresa Tabela 9 - Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação Tabela 10 - Descrição dos cenários Tabela 11 Valor presente líquido e taxa interna de retorno para os cenários Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa Tabela 13 - Análise de atratividade do negócio

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19 LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas Gráfico 2 Produção brasileira de cogumelos comestíveis de Gráfico 3 Produção brasileira de cogumelos por regiões Gráfico 4 Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas) Gráfico 6 Destino da produção brasileira de cogumelos Gráfico 7 - Projeções da receita bruta e receita líquida para os primeiros 5 anos de operação 98 Gráfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro líquido como participação da receita líquida nos primeiro cinco anos de operação 99 Gráfico 9 - Projeção do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operação Gráfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento Gráfico 11 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 2 e Gráfico 12 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 4 e Gráfico 13 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 6 e

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21 LISTA DE EQUAÇÕES Equação 1 Formação de preços baseada em custos Equação 2 Formação de preços baseada na estrutura de mercado Equação 3 - Preço unitário objetivado Equação 4 - Valor presente líquido Equação 5 - Condição para a TIR Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias... 49

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23 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO MOTIVAÇÃO OBJETIVO DO TRABALHO METODOLOGIA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA COGUMELOS COMESTÍVEIS PLANO DE NEGÓCIO ANÁLISE DE MERCADO Estrutura dos mercados Modelo competitivo de Porter PLANO DE MARKETING Proposta de valor Formação de preços Política de preços baseada em custos Política de preços baseada na estrutura de mercado Política de preços baseada em objetivos PLANO ECONÔMICO-FINANCEIRO O modelo financeiro Fluxo de caixa descontado Taxa interna de retorno Ponto de equilíbrio Payback EMPRESA DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA MISSÃO E VISÃO FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS... 54

24 4. ANÁLISE DE MERCADO ANÁLISE DO SETOR MERCADO MUNDIAL MERCADO BRASILEIRO OPORTUNIDADES E AMEAÇAS Aspectos demográficos Aspectos econômicos Aspectos legais e políticos Aspectos tecnológicos Aspectos culturais ESTUDO DOS CONCORRENTES RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR NOVOS ENTRANTES PRODUTOS SUBSTITUTOS PODER DOS COMPRADORES PODER DOS FORNECEDORES ATRATIVIDADE DO SETOR O SETOR SOB A VISÃO DOS CONCORRENTES ESTUDO DOS CLIENTES ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURÍDICAS ESTUDO DOS CONSUMIDORES FINAIS ESTUDO DOS FORNECEDORES MODELO DE NEGÓCIO PLANO DE MARKETING PROPOSTA DE VALOR PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS Champignon Personalização e distribuição PREÇO OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS... 87

25 5.1.6 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO PLANO OPERACIONAL LAY-OUT Salas de desenvolvimento Sala de processamento Escritório PROCESSOS OPERACIONAIS Compras Produção Cultivo Seleção, processamento e embalagem Distribuição CAPACIDADE PRODUTIVA NECESSIDADE DE PESSOAL PLANO FINANCEIRO MODELO FINANCEIRO PREMISSAS INVESTIMENTO INICIAL RECEITAS CUSTOS DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO DRE FLUXO DE CAIXA ANÁLISE FINANCEIRA PONTO DE EQUILÍBRIO FLUXO DE CAIXA DESCONTADO TAXA INTERNA DE RETORNO PAYBACK ANÁLISE DE CENÁRIOS FLUXO DE CAIXA FLUXO DE CAIXA DESCONTADO E TAXA INTERNA DE RETORNO

26 7. CONCLUSÕES REFERÊNCIAS APÊNDICE A PESQUISA DEMOGRÁFICA APÊNDICE B PESQUISA AMBIENTE MACROECONÔMICO APÊNDICE C PESQUISA DOS CONCORRENTES APÊNDICE D PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURÍDICAS APÊNCIDE E PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON APÊNDICE F PESQUISA DOS FORNECEDORES APÊNDICE G PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS APÊNDICE H PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO APÊNDICE I SUMÁRIO EXECUTIVO

27 27 1. INTRODUÇÃO 1.1 MOTIVAÇÃO A ideia da elaboração de um plano de negócio para uma empresa nascente de cultivo de cogumelos comestíveis se originou da identificação de um grande potencial produtivo ainda não utilizado presente em um sítio familiar localizado em Itapecerica da Serra - São Paulo. Com base na alta umidade do ar, característica ambiente do local, e em análises de outros produtores da região, concluiu-se que o cultivo de cogumelos comestíveis seria o tipo de produção ideal para que o potencial produtivo fosse utilizado de maneira ótima. Uma parceria realizada com Luis Alberto Westin De Leoni, amigo da família e biólogo especializado em fungicultura (cultivo de fungos), proporcionou toda base técnica necessária para o planejamento e execução das operações de produção. Uma vez aliados todos os elementos acima citados com o espírito empreendedor da autora deste trabalho, vários conceitos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção foram aplicados de modo a realizar um planejamento detalhado sobre as características da empresa a ser fundada. Assim, o presente trabalho proporcionará a oportunidade de avaliar a viabilidade da empresa, assim como delineará um modelo de negócio com o objetivo de garantir o nascimento de uma empresa sustentavelmente competitiva. 1.2 OBJETIVO DO TRABALHO O presente trabalho tem como objetivo principal a realização de uma análise estruturada acerca da viabilidade da fundação de uma empresa familiar de pequeno porte de cultivo de cogumelos comestíveis. Todas as fases de pesquisa, planejamento e análise que precedem a abertura de uma empresa se encontram no escopo do trabalho, o que o torna imprescindível para a análise do projeto. Uma vez realizado o trabalho, além de proporcionar informações para a decisão a ser tomada acerca da abertura ou não da empresa, ele também atuará como guia, direcionando as ações a serem tomadas caso o empreendimento seja viável.

28 METODOLOGIA De forma a estruturar o desenvolvimento da análise da viabilidade do projeto, foi utilizada a metodologia proposta para a elaboração de um Plano de Negócio. De acordo com Nakagawa e Costa (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288) O plano de negócio é um documento que procura responder a cinco perguntas fundamentais sobre um empreendimento: por quê, o quê, quem, como, quanto? Alguns autores ainda mencionam a existência de uma sexta pergunta: quando? Com as respostas a cada uma dessas perguntas têm-se as diretrizes que irão basear a implantação e o desenvolvimento do negócio. Dado que as informações que permitem responder tais perguntas não se encontravam diretamente disponíveis, o Plano de Negócio foi baseado no resultado de pesquisas realizadas. De acordo com Edna Lúcia da Silva e Estera Muszkat Menezes (SILVA; MENEZES, 2011, p. 20) Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo. Na elaboração deste trabalho algumas metodologias de pesquisa foram utilizadas de acordo com o tipo de informação necessário para o desenvolvimento de cada uma de suas partes. De acordo com Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de desenvolvimento do presente trabalho podem ser classificadas como: Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. Esse tipo de pesquisa, ao contrário da pesquisa básica, visa gerar conhecimento para aplicações práticas, na solução de problemas específicos. Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. Devido à restrição de recursos, se tornou inviável a tradução dos elementos pesquisados em números estatisticamente significativos, o que resultaria em uma pesquisa quantitativa. Assim, apesar de revelar números, as pesquisas realizadas foram descritivas, tendo sido o ambiente a fonte direta para coleta de dados, sem a utilização de recursos e técnicas estatísticas. Exploratórias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. A pesquisa exploratória objetiva gerar maior familiaridade com o tema, envolvendo

29 29 levantamento bibliográfico, entrevistas com especialistas e estudos de casos similares. Já a pesquisa descritiva se utiliza de técnicas padronizadas de coletas de dados de modo a descrever as características do fenômeno estudado e elaborar correlações entrar as variáveis observadas. Bibliográficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista dos procedimentos técnicos. A pesquisa bibliográfica se utiliza de materiais já publicados, enquanto a pesquisa documental é elaborada com materiais que não receberam tratamento analítico. O levantamento pode ser considerado a forma de coleta de dados mais importante do presente trabalho, pois envolve o questionamento direto das pessoas a serem estudadas, objetivando conhecer seus perfis e comportamentos.

30 30 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 COGUMELOS COMESTÍVEIS Os cogumelos fazem parte da história de inúmeras civilizações. Já na Antiguidade eram utilizados como alimento de alto valor nutritivo e terapêutico. De acordo com a literatura, os cogumelos foram cultivados com o intuito comercial a partir do século VI, sendo a Auricularia auricula a primeira espécie a ser cultivada, seguida pela Flammulina velutipes (enokitake). A terceira espécie cultivada foi o shiitake (Lentinula edodes), por volta do ano 1100, na China (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula. Fonte: KUO, Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponível em: < Acesso em 10 nov Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes. Fonte: KUO, Retirado do website MushroomExpert.Com. Disponível em: <http://www.mushroomexpert.com/flammulina_velutipes.html>. Acesso em 10 nov

31 31 Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie Lentinula edodes. Fonte: ABE, [200-?], p. 4. São conhecidas aproximadamente duas mil espécies com potencial para serem utilizadas como alimento. Porém, apenas 25 espécies são usualmente encontradas na alimentação humana e somente parte delas é cultivada comercialmente (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Os cogumelos comestíveis são fungos que pertencem à classe Basidiomycetes. A maioria das espécies comestíveis faz parte da ordem Agaricales, que se subdivide em duas principais famílias: a família Boletaceae e a família Agaricaceae, onde se encontram as espécies Agaricus bisphorus champignon e Lentinula edodes shiitake (SANTOS, 2005). A empresa nascente estudada no presente trabalho estará baseada na produção de champignon, sendo este o único produto em sua fase inicial. Figura 4 Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisphorus. Fonte: Disponível em: <http://www.dimaschampignon.com.br/produtos.php>. Acesso em: 21 Ago

32 32 Tais alimentos são grandemente apreciados em muitas dietas europeias e orientais e observa-se um aumento de sua importância com o passar dos anos já que, de acordo com Chang e Miles 1, seu cultivo possibilita a reciclagem de resíduos agrícolas e agroindustriais (1984 apud EIRA, [199-?], p. 71). Devido ao seu elevado conteúdo proteico, os cogumelos comestíveis são considerados alimentos de alta qualidade nutricional, contendo todos os aminoácidos essenciais e sendo pobres em calorias e gorduras. Dadas tais características, estes alimentos tem se mostrado alternativas para o aumento da oferta de proteína em países com altos índices de desnutrição (CHANG; HAYES, ; CHANG et al, apud EIRA, [199-?], p. 71). 2.2 PLANO DE NEGÓCIO Iniciar um empreendimento é uma tarefa difícil. De acordo com a pesquisa Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil realizada pelo SEBRAE (2007), 35,9% das micro e pequenas empresas fecham as portas em até 4 anos de existência. Apesar da queda observada recentemente, as taxas de mortalidade em um período de 3 anos ainda são muito altas quando comparadas à taxa média de 10% a 15% em economias mais desenvolvidas (SEBRAE, 2007) conforme podemos conferir na tabela a seguir. Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil Ano de Ano de constituição constituição Variação da Anos de Taxa de Taxa de formal das formal das taxa de existência das mortalidade mortalidade empresas empresas mortalidade empresas (A) (B) (Triênio (Triênio (B-A) ) ) Até 2 anos ,4% ,0% - 27,4% Até 3 anos ,4% ,3% - 25,1% Até 4 anos ,9% ,9% -24,0% Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no Brasil , 2007, p CHANG, S.T. & MILES, P.G. A new look at cultivated mushrooms. Bioscience, v.3, n.6, p , CHANG, S.T. & HAYES W.A. The biology and cultivation of edible mushrooms. New York: Academic Press, CHANG, S.T.; LARQUE SAAVEDRA, A.; MARTINEZ CARRERA, D.; MORALES, M.; SOBAL, M. The cultivation of edible mushrooms as a boost for rural development: a case study from Cuetzalan ara, México: AT Source. v.20, n.1, p.22-25, 1992.

33 33 De acordo com a pesquisa citada, um dos fatores condicionantes para o sucesso dos negócios é o bom conhecimento do mercado em que se atua (SEBRAE, 2007, p. 33), ou seja, é preciso obter informações como, por exemplo: quem são e onde estão seus clientes potenciais, assim como quais são seus hábitos, costumes e preferências; quais fontes para aquisição de matéria-prima estão disponíveis; quais processos produtivos existem na indústria. Outro fator citado foi a posse de uma boa estratégia de vendas (SEBRAE, 2007, p. 34), que determina fatores como a melhor forma de disponibilizar os produtos, como será definido o preço, promoções a serem realizadas, campanhas de marketing, dentre outros. Ainda segundo esta pesquisa (SEBRAE, 2007, p. 38), Fator crucial para as empresas é a dificuldade encontrada no acesso ao mercado, principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formação inadequada dos preços dos produtos/serviços; informações de mercado e logística deficiente, caracterizando a falta de planejamento dos empresários. Dadas as dificuldades encontradas no caminho de um empreendedor, em parte citadas nos parágrafos acima por nós, fica clara a relação entre planejamento e sucesso de um negócio. O Plano de Negócio vem reforçar tal relação, sendo uma ferramenta de minimização dos riscos inerentes ao início de um empreendimento, que tem em sua base o planejamento dos vários aspectos envolvidos. Segundo o Guia da Ernest & Young para Desenvolver o seu Plano de Negócio (1991, p. 7), O exercício de redigir um plano de negócios irá forçar o empreendedor a examinar de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva. Espera-se que muitos problemas e falhas sejam identificados e tratados através deste processo. Caso sejam identificadas barreiras significativas para o desenvolvimento do empreendimento, fica a critério do empreendedor a decisão de desistir da empreitada antes da realização de investimentos, reduzindo assim as perdas. Apesar do Plano de Negócio ser estreitamente relacionado com empresas nascentes, frequentemente as já estabelecidas criam seus próprios planos com os seguintes objetivos: envolver a empresa como um todo em torno de uma só visão, planejar estrategicamente o futuro, testar teorias e prever possíveis resultados, entre outros (SIEGEL, E. S. et al, 1991). No contexto de uma empresa nascente, o Plano de Negócio (PN) se torna o primeiro encontro com o planejamento estratégico (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Sob esta visão o PN se torna vital já que muitas vezes, em sua fase inicial, a empresa não possui recursos suficientes

34 34 para se recuperar frente a eventuais situações negativas. A minimização dos riscos proporcionada pelo desenvolvimento do Plano de Negócio auxilia a empresa a cometer seus erros no papel, não envolvendo recursos reais. O PN busca a identificação das variáveis relacionadas ao negócio e a atribuição de um valor para cada uma delas. Na preparação do plano tais variáveis são as inúmeras perguntas que devem ser feitas e, se possível, respondidas. Muitas vezes não se tem informações suficientes para que todas as perguntas sejam respondidas devidamente. Porém, esse fato deve ser reconhecido e essas variáveis devem ser monitoradas, devendo ser determinadas assim que possível (SIEGEL, E. S. et al, 1991). O Plano de Negócio não é um documento estático e pode ser constituído de diversas formas. O importante é que o documento responda pelo menos às perguntas a seguir, não importando de que forma o faça. As questões abaixo não são exaustivas, sendo que outras podem e devem ser adicionadas ao grupo de acordo com a especificidade do empreendimento. Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio. Fonte: NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288.

35 35 Conforme Rosa (2007), as principais partes de um PN são: Sumário executivo 4 : É uma versão condensada do PN que apresenta de forma resumida a essência do documento. Descrição geral da empresa: Apresenta o modelo de negócio da empresa, descrevendo sua natureza, suas atividades principais e de que forma estas últimas se inter-relacionam. Análise de Mercado: Descreve qual é o mercado e a oportunidade observada; analisa o setor, a concorrência e os clientes. Plano de Marketing: Apresenta as características e os apelos dos produtos/serviços oferecidos, a estratégia de marketing e uma pesquisa de mercado, além de uma previsão de vendas Plano Operacional: Descreve os processos utilizados pela empresa na produção de seus produtos. Plano Financeiro: Considerada a parte mais importante de um Plano de Negócio (NAKAGAWA; COSTA, 2009), apresenta um conjunto de projeções abrangentes e dignas de crédito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Dentre as partes do Plano de Negócio são utilizadas várias metodologias com propósitos específicos. A seguir se encontram alguns métodos utilizados na elaboração do PN proposto por este trabalho Análise de mercado A análise de mercado consiste na caracterização do ambiente no qual se encontra o objeto de estudo. Para tanto, se faz necessário a elaboração de uma estimativa do tamanho do mercado, assim como a identificação do máximo de características possível sobre seu funcionamento e dos fatores que o influenciam. Para isso, são utilizadas pesquisas exploratórias, bibliográficas e documentais, utilizando informações de fontes secundárias para a familiarização com o tema e desenvolvimento do mapa de contexto. Esta análise também envolve o estudo do ambiente concorrencial, dos clientes e dos fornecedores, que devem ser em parte baseados no resultado de pesquisas descritivas, qualitativas ou quantitativas, por meio do uso de levantamento como principal ferramenta 4 Neste trabalho, o Sumário Executivo encontra-se no Apêndice.

36 36 para a coleta de dados. Além das pesquisas, outras metodologias podem ser utilizadas para estruturar a análise de mercado como o Modelo Competitivo de Porter Estrutura dos mercados Os participantes de um mercado podem se organizar de maneiras diferentes para satisfazer a procura por seus produtos. Cada modo de organização define como a competição se realiza, o que, por sua vez, caracteriza o mercado. As características básicas são: número de participantes, poder de cada participante em afetar o mercado e homogeneidade ou diferenciação dos produtos (BRUNSTEIN, 2008, p. 58). O monopólio se caracteriza pelo controle da oferta de um produto sem substitutos diretos. Assim, o monopolista tem um grande poder de mercado, isto é, possui a oportunidade de estipular de forma independente o preço de seu produto. Dada a falta de concorrentes, sua curva de demanda tende a permanecer estável (BRUNSTEIN, 2008). Na concorrência perfeita, existem numerosas empresas no mercado - sendo que nenhuma delas consegue influenciá-lo individualmente - e o produto comercializado é homogêneo não é possível distinguir os produtos de um participante com os de outro. Outras características dessa estrutura são o grande número de compradores que, da mesma forma que as empresas participantes, não conseguem individualmente afetar o preço do produto; e o livre acesso às informações sobre o produto e seu preço (BRUNSTEIN, 2008). As empresas que se encontram no mercado de concorrência perfeita devem considerar o preço como uma variável externa, qualquer que seja a quantidade de produto que se projeta vender, sendo elas incapazes de alterar o preço do produto. Um mercado é análogo à concorrência perfeita, mesmo não possuindo todas as características, se o preço não puder ser alterado pelos participantes de forma individual (BRUNSTEIN, 2008). A concorrência monopolística se baseia em um mercado onde a diferenciação dos produtos é tão forte que, mesmo em um ambiente onde existam muitas empresas participantes, há uma reserva própria de mercado para cada uma delas (BRUNSTEIN, 2008). Vale ressaltar que, apesar de diferenciados, os produtos nesse mercado podem ser considerados substitutos próximos entre si. 5 O Modelo Competitivo de Porter é uma ferramenta que auxilia na análise e estruturação da competitividade em uma indústria, proporcionando uma avaliação de sua atratividade. Este modelo sera melhor explicado no item

37 37 O forte nível de diferenciação existente na estrutura de concorrência monopolística faz com que cada empresa possua uma curva de procura individual, que devem ser analisadas separadamente. Tais curvas são tão elásticas quanto menor for o nível de diferenciação dos produtos (BRUNSTEIN, 2008). O oligopólio constitui uma estrutura notável, já que, segundo Brunstein (2008), os mercados mais importantes na economia atual são oligopolizados. Nessa estrutura, existe um número pequeno de produtores para um produto que poder ser tanto homogêneo quanto diferenciado. Se o produto for homogêneo, o mercado é chamado oligopólio puro, enquanto que se houver diferenciação dos produtos, o mercado é considerado oligopólio diferenciado (BRUNSTEIN, 2008). Na análise de mercado oligopolizados, deve ser considerada a dimensão das empresas participantes, que determinam o nível de concentração do mercado (BRUNSTEIN, 2008). Se o produto for homogêneo, as empresas menores de um oligopólio devem considerar o preço como variável externa, definida pelas empresas de maior porte, sendo, sob essa visão, um mercado análogo à concorrência perfeita. A dependência existente entre as curvas de procura das empresas ambientadas em um oligopólio chamada interdependência oligopolística cria barreiras para a determinação do preço de venda dos produtos. Embora os modelos criados para caracterizar essa situação não tenham sido completamente aceitos, a teoria que melhor representa a curva de procura do oligopolista é chamada de curva quebrada (BRUNSTEIN, 2008). A teoria da curva quebrada propõe que, a partir de um ponto (preço, quantidade) a procura se comporta como elástica, em preços mais elevados; e como inelástica, em relação a preços mais baixos, devido principalmente à reação dos concorrentes. Assim, essa estrutura tende a manter o preço rígido, sem flutuações (BRUNSTEIN, 2008) Modelo competitivo de Porter Segundo Michael Porter, a concorrência em qualquer indústria é dirigida por cinco forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes já existentes (PORTER, 1980).

38 38 Figura 6 - Forças que direcionam a concorrência na indústria. Fonte: PORTER, 1980, p 33. De acordo com esse conceito, não somente a concorrência direta, mas também a indireta deve ser analisada com o objetivo de determinar a intensidade concorrencial de uma indústria. Essa análise proporciona uma visão holística da situação, o que possibilita a determinação de sua atratividade sob o aspecto financeiro. Um dos pressupostos do modelo de Porter é o de que toda empresa possui uma estratégia competitiva, quer seja explícita ou implícita (PORTER, 1998). Assim, cada força acima citada deve ser analisada no contexto da indústria em estudo de modo a identificar quais características da podem basear a formulação da estratégia da empresa, na busca por vantagens competitivas Plano de Marketing O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão imprescindível a um plano de negócio, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado, proporcionando a oportunidade de identificar tendências e realizar ações para se adaptar às constantes mudanças que nele ocorrem, de modo a atingir e manter a competitividade (GOMES, 2005). A Pesquisa de Mercado, parte integrante do Plano de Marketing, é de extrema importância já que proporciona conhecimento sobre quem são os clientes, assim como seus hábitos, comportamentos, preferências e necessidades. Por meio de questionários e entrevistas

39 39 diretamente com os clientes, pode-se obter informações decisivas que basearão as ações e decisões da empresa. O manual do Sebrae de Minas Gerais Como Elaborar um Plano de Marketing (GOMES, 2005) descreve de forma sucinta os objetivos e os tópicos abordados pelo Plano de Marketing: Conhecendo seu mercado, você será capaz de traçar o perfil do seu consumidor, tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio. De acordo com Gomes (2005), o Plano de Marketing pode ser estruturado em três etapas: planejamento, implementação e avaliação e controle. Somente algumas das atividades da primeira fase do Plano de Marketing planejamento se encontram no escopo do presente trabalho já que este tem o objetivo de planejar as operações de uma empresa a ser fundada por meio da elaboração de um Plano de Negócio. Figura 7 - Etapas do plano de marketing. Fonte: adaptado de GOMES, 2005, p. 12. A primeira atividade da fase de planejamento é a análise do ambiente no qual está inserida a empresa. Essa análise visa à identificação de fatores, tanto do ambiente interno à

40 40 empresa, quanto do externo, que a afetem negativa ou positivamente (GOMES, 2005). Assim, essa atividade se resume à elaboração da matriz SWOT 6 relativa à empresa, onde são descritas as oportunidades e ameaças do ambiente externo, além dos pontos fortes e fracos da empresa. A definição do público-alvo consiste em identificar quais segmentos de clientes oferecem as melhores oportunidades para a empresa, escolhendo um deles para guiar os esforços da empresa (GOMES, 2005). O objetivo da atividade de determinação do posicionamento de mercado é definir qual a imagem a empresa deverá passar ao seu cliente. Segundo Gomes, essa imagem deve ser clara, distinta e bem definida em relação aos seus concorrentes garantindo uma larga vantagem sobre eles (2005, p. 29). Cabe nessa atividade a realização de uma pesquisa para conhecer as características dos concorrentes existentes na indústria de modo a identificar seus pontos fracos e fortes. A definição da marca deve estar intimamente ligada com o posicionamento estabelecido pela empresa, assim como com suas vantagens sobre a concorrência, uma vez que a marca é a forma pela qual os clientes a enxerga (GOMES, 2005). É de suma importância que seja realizada uma pesquisa para verificar se a marca já não foi registrada por outra empresa. A atividade subsequente consiste na elaboração dos objetivos e metas da empresa, com base nos resultados almejados por ela. A missão e a visão devem ter o papel de guia durante essa atividade (GOMES, 2005), orientando a definição das ações a serem executadas. De acordo com Gomes, as metas devem ser quantificáveis e realistas. O último passo da etapa de planejamento é a elaboração da estratégia de marketing, isto é, a definição do caminho a ser seguido para atingir os objetivos e metas propostas (GOMES, 2005). Segundo Gomes, para que a estratégia seja completa, ela deve contemplar cinco elementos essenciais do marketing: produto, preço, praça, promoção e pessoas. Gomes (2005) ainda nos diz que há quatro estratégias básicas para obtenção de crescimento: 1. Penetração de mercado: objetiva o aumento de market-share por parte da empresa. Dentre as ações dessa estratégia se encontram fortes campanhas de promoção e grandes descontos nos preços; 6 A matriz SWOT é uma ferramenta estratégica que confronta quatro categorias de elementos: as ameaças e oportunidades encontradas no ambiente no qual uma empresa se insere, além dos pontos fortes e fracos internos à empresa. Esse confronto permite a identificação de vários pontos a serem considerados durante a formulação da estratégia da empresa.

41 41 2. Desenvolvimento de mercado: tem como objetivo a identificação de novos mercados para os produtos atuais com base em seus diversos usos; 3. Desenvolvimento de produtos: a base para essa estratégia é a inovação, que resulta em novos produtos para o mercado atual; 4. Diversificação de produtos: desenvolvimento de novos produtos para mercados ainda não atingidos. Devido às incertezas envolvidas nessa estratégia, ela é a que apresenta maiores riscos. Na figura a seguir podemos observar as quatro combinações possíveis entre produtos e mercados, tanto existentes quanto novos, que resultam nas quatro estratégias de marketing para a obtenção de crescimento. Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento. Fonte: adaptado de ANSOFF, 1957, p A seguir encontram-se descritas algumas abordagens e ferramentas utilizadas para a elaboração de um Plano de Marketing Proposta de valor A proposta de valor é uma das ferramentas utilizada para a elaboração de um Plano de Marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a proposta de valor é todo o conjunto de benefícios que a companhia se propõe a oferecer a seus clientes, indo além dos aspectos que são explicitamente ofertados resultantes de seu posicionamento. Assim, ela descreve aspectos do produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece. Uma vez determinado os segmentos de mercado almejados, a proposta de valor determina a maneira como a organização se diferenciará em relação à concorrência nos segmentos alvo (BUORO; KALLÁS, 2009). A efetiva entrega dos benefícios contidos na proposta dependerá da capacidade da empresa em gerenciar seu sistema de entrega de valor, que inclui o conjunto de experiências pelas quais os consumidores passam na obtenção e uso do produto oferecido (KOTLER; KELLER, 2006).

42 42 Cada segmento de clientes valoriza aspectos e características de maneira diferenciada. Para a escolha do tipo de cliente, a classificação de Michael Tracey e Fred Wiersema pode ser utilizada. De acordo com tais autores, em artigo publicado na revista Harvard Business Review (1993), existem três tipos de clientes que possuem definições distintas de valor: os clientes que valorizam a conveniência e o preço, os que valorizam produtos customizados que atendam suas necessidades específicas e outros que valorizam produtos e serviços. Uma empresa será líder se, uma vez escolhido o tipo de cliente-alvo, conseguir exceder as expectativas destes na área mais valorizada, enquanto mantém o padrão do mercado nas demais (TREACY; WIERSEMA, 1993) Formação de preços O preço é um dos aspectos competitivos mais importantes para as empresas no curto prazo (BRUNSTEIN, 2008). Dado que, na maior parte dos casos os recursos dos consumidores são finitos, estes só realizarão a compra de algum produto se o preço justificar os benefícios por ele proporcionados. Assim, a determinação dos preços dos produtos oferecidos deve ser realizada com cuidado, dado que uma boa formação de preços pode levar a empresa à lucratividade, enquanto uma má formação de preços pode trazer até mesmo a falência, no longo prazo. Na teoria econômica, o preço de referência é determinado pela lei da oferta e da procura. Na prática, muitas vezes não é possível determinar com precisão as curvas da oferta, da procura e até mesmo dos custos, o que resulta na adoção de outros procedimentos para a determinação do preço de venda de um produto (BRUNSTEIN, 2008). Esses procedimentos podem ser agrupados em três classes: Política de Preços Baseada em Custos; Política de Preços Baseada na Estrutura de Mercado; Política de Preços Baseada em Objetivos Política de preços baseada em custos Esta política de preço, chamada de custo mais margem, é também conhecida como fixação de preços com base no custo total (BRUNSTEIN, 2008). A equação fundamental desta política é dada por (BRUNSTEIN, 2008):

43 43 = (1+ ) Equação 1 Formação de preços baseada em custos. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.98. Onde: = preço unitário de venda; = custo total por unidade; = margem. Dessa forma, o preço é composto pelo custo total c mais uma fração deste custo, c t, que representa uma parcela que deverá cobrir as despesas fixas, as despesas proporcionais ao faturamento e o lucro (BRUNSTEIN, 2008). Essa Política de Preços pode ser utilizada somente quando a estrutura de concorrência na qual ela está inserida permita a existência de uma liberdade em relação aos preços, ou seja, a companhia deve estar nas seguintes condições de mercado: Empresa Monopolista, Empresa Líder de Oligopólio, Empresa em Concorrência Monopolística quando o produto é razoavelmente diferenciado e Empresa em Oligopólio Diferenciado (BRUNSTEIN, 2008) Política de preços baseada na estrutura de mercado Esta política, também conhecida como Política do Preço Proporcional, atribui preços aos produtos com base em um preço de referência que esteja sendo praticado no mercado (BRUNSTEIN, 2008). Sua expressão é dada por: =. Equação 2 Formação de preços baseada na estrutura de mercado. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.107. Onde: = preço unitário de venda do produto; = constante de proporcionalidade; = preço unitário de referência. Ainda segundo Brunstein (2008), o valor de depende: Da estrutura de mercado na qual está inserida a empresa; Do nível de diferenciação dos produtos concorrentes.

44 44 Assim, as organizações que participam das seguintes estruturas podem fazer uso de tal modelo (BRUNSTEIN, 2008): Empresa seguidora de oligopólio; Empresa em mercado de concorrência perfeita ou análogo à concorrência perfeita; Empresa em concorrência monopolística com produtos pouco diferenciados. O valor de =1 deve ser utilizado quando a concorrência é perfeita, ou mercados análogos a ela, onde todas as empresas aceitam o preço de mercado, isto é,, que é estabelecido pela empresa líder. Nos outros casos pode adquirir qualquer valor, dependendo de questões como características específicas do produto, quantidade negociada, prazo de entrega, entre outras (BRUNSTEIN, 2008) Política de preços baseada em objetivos Essa política trata a formação de preços como meio para atingir objetivos estabelecidos pela administração da companhia. Segundo Brunstein (2008), uma das modalidades dessa categoria de formação de preços é a Política de Preços do Orçamento de Vendas, onde os preços são estabelecidos de acordo com uma das políticas descritas anteriormente e as quantidades a serem vendidas são projetadas, resultando em uma estimativa do resultado da empresa em certo período. Se o resultado estimado não for satisfatório, a empresa pode mudar preços e quantidades de acordo com suas metas, de forma a tornar o resultado final aceitável. Outra modalidade, de acordo com Brunstein (2008), é a Política do Preço Objetivado, na qual o preço dos produtos é determinado para que se obtenha uma taxa de retorno do investimento realizado predeterminada. Aqui, deve ser estipulada uma quantidade de referência, que representa a quantidade esperada de produção para o período subsequente. O preço unitário, nesse caso, pode ser determinado com base no custo do produto adicionado de uma taxa de lucro unitário desejada (BRUNSTEIN, 2008). = + +. Equação 3 - Preço unitário objetivado - Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p. 111.

45 45 Onde: = preço unitário objetivado; = custo direto unitário; = rateio, ao produto, dos custos e despesas fixas totais; = taxa de lucro desejado sobre o investimento realizado; = investimento realizado para o produtos (totalidade do ativo operacional); = quantidade de referência Plano econômico-financeiro O plano econômico-financeiro constitui a última parte do Plano de Negócios e, além de mais importante, também é considerada a mais complexa, pois envolve o estabelecimento de premissas e um bom conhecimento de contabilidade e finanças (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Sua finalidade é elaborar um conjunto de projeções de credibilidade que irão refletir o desempenho financeiro previsto da empresa, de modo a serem considerados parâmetros na análise da atratividade da empresa (SIEGEL et al., 1991). De modo a fundamentar os cálculos necessários para a elaboração do plano econômico-financeiro são utilizadas neste trabalho algumas ferramentas cujas descrições se encontram a seguir O modelo financeiro A realidade apresenta uma complexidade muito grande, sendo difícil de entendê-la na totalidade de seus aspectos e relações. Assim, são utilizados modelos nos quais são enfatizados os aspectos considerados mais importantes. Portanto, modelos são incompletos, são simplificações da realidade que nos permite driblar nossa incapacidade em lidar com a complexidade (EHRLICH; MORAES, 2009). O modelo financeiro é uma representação simplificada de como a entidade funcionaria do ponto de vista financeiro (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308) que, em um plano de negócio, deve simular o funcionamento da empresa sob a ótica das entradas e das saídas. De modo a realizar a modelagem financeira, premissas devem ser definidas com base no conhecimento angariado durante a elaboração das demais partes do Plano de Negócio. Premissas são hipóteses definidas com o objetivo de representar a realidade do funcionamento

46 46 da empresa, que basearão as projeções financeiras a serem feitas. Assim, a validade destas projeções depende inteiramente da credibilidade das premissas definidas (SIEGEL et al., 1991). Com o objetivo de reduzir as imprecisões inerentes ao processo de modelagem financeira, devido às incertezas do ambiente, é aconselhável projetar mais de um cenário financeiro (SIEGEL et al., 1991). Um primeiro cenário deve conter projeções conservadoras, enquanto outro deve apresentar uma visão mais otimista do futuro. Segundo Siegel et al. (1991), essa análise de sensibilidade proporciona uma melhor compreensão do desempenho a ser obtido pela empresa. As informações resultantes do modelo financeiro devem ser apresentadas de forma organizada e padronizada, afim de que o desempenho do negócio seja facilmente entendido pelos interessados (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Assim, as informações do modelo financeiro devem ser apresentadas pelo menos das seguintes formas: Demonstrativo do Fluxo de Caixa; Demonstrativo do Resultado do Exercício; Balanço Patrimonial Fluxo de caixa descontado Para entender o racional dessa ferramenta, a abertura do negócio deve ser encarada como um investimento em um fundo, por exemplo. Após o aporte inicial de capital, espera-se que o negócio traga retornos periódicos para os empreendedores na forma de retiradas e dividendos (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009). Segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009, p. 132), a técnica de valores líquidos descontados é a mais utilizada na análise da viabilidade econômico-financeira de um investimento. No caso dessa ferramenta, os valores do fluxo de caixa são descontados para o momento inicial, isto é, quando ocorre o primeiro desembolso, que podem ser somados, pois todos estão referenciados no mesmo instante de tempo. Assim, chega-se ao Valor Presente Líquido (VPL) de um Fluxo de Caixa (FC). Essa avaliação requer uma taxa para descontar a série, chamada de taxa mínima de atratividade, cujo conceito é a menor taxa de retorno que fará com que o investidor se convença a realizar o projeto, considerando que suas motivações sejam puramente financeiras, ou seja, a avaliação possui um critério de análise da lucratividade (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009, p. 131).

47 47 De maneira geral, o Valor Presente Líquido de um Fluxo de Caixa descontado à uma taxa i é dado por: = + (1+ ) Equação 4 - Valor presente líquido. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 18. Onde: = períodos do fluxo de caixa; = valor do fluxo de caixa no período ; = taxa mínima de atratividade. Se, a uma determinada taxa de atratividade mínima, o valor presente líquido do fluxo de caixa for maio que zero, significa que o empreendedor deverá ser favorável à realização do projeto. Nesse caso, com >0, os resultados gerados pelo investimento serão superiores ao investimento inicial, bem como à remuneração mínima exigida pelo empreendedor, sendo capaz de gerar ainda um excedente financeiro. Portanto, o projeto é considerado economicamente viável (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009). Se o = 0, os resultados somente cobrirão o investimento inicial e a remuneração mínima exigida, não gerando nenhum montante além destes (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009). Nesse caso, considerando as incertezas relativas ao fluxo de caixa analisado, há possibilidade do empreendimento se revelar inviável. Assim, outras oportunidades de investimento, como aquelas que determinaram a taxa mínima de atratividade, podem ser consideradas como melhores opções. Ainda segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009), se <0, deve-se tomar a decisão contrária à realização do empreendimento, pois este se mostrou inviável do ponto de vista econômico Taxa interna de retorno De acordo com Nakagawa e Costa (2009, p. 309), a taxa interna de retorno (TIR) é o índice que mostra qual será a taxa de retorno estimada para o seu negócio, sendo outro método de avaliação de investimentos. Assim como no item anterior, para entender a lógica da TIR, a abertura do negócio deve ser encarada como um investimento.

48 48 Conceitualmente, a taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que zera o Valor Presente Líquido de um empreendimento, correspondendo ao rendimento do projeto em termos de uma taxa de juros (NAKAGAWA; MOTTA, 2009). Assim, a TIR é a taxa que satisfaz a seguinte equação: =0 Equação 5 - Condição para a TIR. Fonte: EHRLICH; MORAES, 2009, p. 58. Dada uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA), o projeto será economicamente atrativo se a TIR for maior que a TMA. Se ambas as taxas forem iguais, a escolha do investimento a ser realizado é indiferente por esse critério. Já se a TIR for menor do que a TMA, o projeto não é economicamente atrativo, pois sua rentabilidade não supera o mínimo esperado Ponto de equilíbrio De acordo com Atkinson et al 7. (2000 apud COSTA, 2009, p. 42), o ponto de equilíbrio é o nível em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos comprometidos. Em outras palavras, ele representa o nível de atividade a partir do qual o empreendimento se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009). Segundo Costa (2009, p. 42), na análise de uma empresa inserida em um mercado análogo à concorrência perfeita, pode-se considerar a receita como uma função linear da quantidade vendida e do preço, já que este último é dado pelo mercado. Considerando também que nesta empresa os custos variáveis unitários são fixos, ou seja, não existem ganhos de escala, a função dos custos também é linear. Nesse caso, a representação gráfica do ponto de equilíbrio é: 7 ATKINSON et al., Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.

49 49 Figura 9 - Representação gráfica do ponto de equilíbrio. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 8. O ponto de equilíbrio (PE) em função da quantidade de um produto é calculado da seguinte forma (COSTA, 2009): = = Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades. Fonte: COSTA, 2009, p. 47. Onde: = custos fixos; = preço unitário de venda; = custo variável unitário; = margem de contribuição unitária. A forma de cálculo anteriormente citada se resume à identificação do ponto de equilíbrio de um único produto. Com a produção de mais de um produto, seriam inúmeras as combinações possíveis no mix de produtos que satisfariam a condição de equilíbrio. Assim, é utilizado o conceito de ponto de equilíbrio em unidades monetárias, cuja forma de cálculo se encontra a seguir (COSTA, 2009)... =.. Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias. Fonte: COSTA, 2009, p. 48.

50 50 Onde: = custos fixos; = quantidade de diferentes produtos fabricados; = margem de contribuição unitária do produto i"; = preço unitário do produto i ; = quantidade fabricada do produto i. De acordo com Costa (2009), existem basicamente três tipos de ponto de equilíbrio: Contábil: quando é nula a diferença entre as receitas e os custos e despesas totais. Econômico: quando é considerado o custo de oportunidade do capital próprio empregado. Financeiro: quando o resultado em caixa é nulo, independentemente de ter existido resultado contábil ou econômico Payback Segundo Motta et al., o payback é um índice que calcula em quanto tempo o dinheiro que foi investido será recuperado pelo empreendedor, isto é, o período de repagamento. De forma alguma o payback deve ser utilizado como critério decisório entre alternativas de investimento, possuindo o papel de índice acessório, que informa ao empreendedor após quanto tempo ele terá seu investimento de volta. Assim, o payback pode ser um critério de desempate entre alternativas absolutamente iguais nos demais aspectos (MOTTA et al., 2009). Assim como a TIR, o payback depende somente dos valores do fluxo de caixa. Para determinação deste índice deve-se analisar o fluxo de caixa acumulado: o payback é exatamente o momento no qual o fluxo passa a ser positivo. Pode-se fazer necessário o uso da interpolação para identificar o período exato caso ele seja fracionado (MOTTA et al, 2009). Segundo Motta et al. (2009), alguns autores sugerem o uso de um conceito similar, denominado payback descontado que depende unicamente do fluxo de caixa descontado a uma taxa predeterminada. Os valores do fluxo são descontados a uma taxa de acordo com o período em que se encontram: para o instante 1, o fluxo tem de ser descontado um ano; para o instante 2, o fluxo será descontado de dois anos; e assim por diante, para os períodos seguintes, o mesmo raciocínio deve ser utilizado.

51 51 Para identificação do payback descontado, o fluxo de caixa descontado acumulado deve ser analisado da mesma forma anteriormente citada. No momento em que este último chega à zero, o investimento começa a gerar resultado positivo além do retorno minimamente esperado pelo empreendedor.

52 52 3. EMPRESA 3.1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA A Cog&Co é uma empresa familiar, localizada em Itapecerica da Serra SP e formada por dois sócios, tendo por objetivo a produção, comercialização e distribuição de cogumelos comestíveis para o segmento de clientes pessoas jurídicas basicamente restaurantes, pizzarias, hotéis e churrascarias atuando inicialmente no mercado de forma regional, principalmente no Estado de São Paulo. Os clientes a serem atendidos pela empresa prezam principalmente pela qualidade do produto, em termos de sabor e aparência, assim como pela confiabilidade nos prazos de entrega, sendo essas características partes constituintes do que é considerado valor para esse perfil de cliente. A relação de confiança mútua entre cliente-empresa é considerada pela Cog&Co como fator fundamental para o sucesso, configurando-se como base de seu modelo de negócio e seu diferencial competitivo. A comunicação e a comercialização serão realizadas por meio de visitas, contatos telefônicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Apesar de mais caro, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente será a visita pessoal, principalmente ao iniciar a relação, o que reafirma a proposta de confiança mútua da empresa. Assim, a Cog&Co não possuirá qualquer tipo de loja física. A empresa possuirá uma loja virtual, porém o contato inicial realizado pela internet será transformado em contatos telefônicos e possivelmente em uma visita, de forma a tornar a relação mais pessoal. Inicialmente, a empresa limitará a produção ao cogumelo da espécie Agaricus bisphorus o champignon que será comercializado em conserva. Os pedidos realizados serão entregues no local e no horário desejado pelo cliente, sendo que ele deverá ser informado caso ocorram eventuais mudanças. Outro serviço oferecido será o préagendamento de pedidos, ou seja, os clientes poderão estabelecer previamente ordens de pedido para um período de tempo determinado, reduzindo o trabalho necessário por parte do cliente e permitindo um melhor planejamento da produção por parte da empresa. A empresa tem como objetivo inicial a expansão de sua capacidade operacional de forma a aumentar a oferta e assim atingir novos mercados horizontalmente, ganhando marketshare. Em meio à expansão, será desenvolvido um projeto para a produção do composto inoculado, quebrando a forte dependência inicial dos fornecedores. Outro objetivo a ser

53 53 perseguido futuramente será a diversificação de sua linha de produtos espécies de cogumelos comestíveis cultivadas e comercializadas. Porém, a diversificação só se iniciará uma vez que a empresa tenha bem estabelecidos: uma base de clientes fiel, o aumento significativo de sua capacidade produtiva e o desenvolvimento do projeto de produção do próprio composto. Após a consolidação da clientela e do processo operacional para esse tipo de produto será iniciada o cultivo de Lentinula edodes o shiitake - cujo processo de produção se baseia no desenvolvimento dos cogumelos em toras de eucalipto, sem a necessidade de instalações especiais. Como terceira espécie a ser cultivada tem-se a Agaricus blazei mais conhecida como cogumelo do sol. Seu valor de mercado é maior do que as espécies anteriormente citadas, além do mercado consumidor ser maior do que a produção, já que grandes quantidades são exportadas atualmente. Esse processo será expandido para outras espécies de acordo com a situação futura da empresa, assim como sua estratégia em tal momento. A empresa se encontra em um estágio de semente", isto é, suas instalações estão em construção, sem haver qualquer tipo de atividade operacional no momento. A Cog&Co se baseia na crença de que a ingestão de alimentos de alto valor nutricional é fundamental na busca do bem estar e de uma vida equilibrada. Uma das metas da empresa é aumentar a conscientização a respeito das vantagens da ingestão de cogumelos comestíveis para a saúde. 3.2 MISSÃO E VISÃO Missão Produzir e fornecer, de maneira sustentável, alimentos naturais de alto valor nutricional para consumidores exigentes, primando sempre pela qualidade dos produtos e personalização nos serviços. Visão Ser reconhecida no setor em que atua como uma empresa de práticas sustentáveis que produz e fornece alimentos naturais saudáveis e de alta qualidade.

54 FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO A empresa será constituída na forma de Sociedade Limitada, sendo que a união de dois sócios resultou na criação de uma pessoa jurídica com patrimônio próprio. Nome da Empresa: Cog&Co Ltda. CPF/CNPJ: COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES A Cog&Co é uma empresa familiar formada por dois sócios que, em conjunto, apresentam as competências necessárias para o sucesso do empreendimento. A autora deste trabalho, uma das sócias, adquiriu grande conhecimento no setor no qual a empresa atua por meio de análises de mercado e de viabilidade econômica realizadas. Juntamente com as competências adquiridas durante o curso de engenharia de produção, assim como no estágio em uma consultoria estratégica, ela será responsável por toda a administração e estratégia da empresa. O outro sócio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em questão, assim como das instalações necessárias e de apoio à produção. Ele também possui uma forte rede de contatos, ficando responsável pelas vendas da empresa. 3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS Tabela 2 Constituição do capital social da empresa. Sócio Valor (R$) Participação (%) Bruna Natália Branco Santos ,17 50 Luiz Jorge Ferreira dos Santos ,17 50 TOTAL , Fonte: autora. Inicialmente todos os recursos necessários à abertura e consolidação da empresa serão originados de fontes próprias, ou seja, o capital necessário será fornecido integralmente pelos sócios do empreendimento. Em um segundo momento, visando à ampliação das atividades da empresa, concebe-se a busca de investidores ou de empréstimos junto a instituições financeiras.

55 55 4. ANÁLISE DE MERCADO Este capítulo é constituído por uma análise do setor de cogumelos comestíveis no Brasil, apresentando também constatações sobre as ameaças e oportunidade que o país oferece a esse tipo de atividade incluindo aspectos demográficos, econômicos, legais e políticos, tecnológicos e culturais. Após essa análise, é descrito o ambiente concorrencial no qual a produção e comercialização de cogumelos comestíveis estão inseridas. Estudou-se também quem são os clientes desse setor, assim como suas características e comportamentos. Por fim, apresenta-se um estudo sobre os fornecedores atuantes no setor, analisando suas localizações e variações de preço observadas. O conteúdo deste capítulo faz parte do Plano de Marketing, porém, devido à sua importância para o presente trabalho, ele foi elaborado de maneira separada para garantir maior aprofundamento, além de ajustar-se à estrutura de um Plano de Negócio. 4.1 ANÁLISE DO SETOR Com base em dados e informações de fontes secundárias, analisou-se as características do mercado de cultivo de cogumelos de forma a identificar as oportunidades e as ameaças do setor, obtendo-se uma análise macro do ambiente no qual a empresa atuará. Apesar dos dados focarem o consumidor final dos produtos, ou seja, as pessoas físicas, existe uma correlação positiva entre os hábitos de consumo destes e a demanda por parte de nossos clientes-alvo, isto é, restaurantes, pizzarias, churrascarias, dentre outros Mercado mundial O mercado de cogumelos comestíveis mundial pode ser separado em dois grandes nichos: o do champignon (Agaricus bisphorus), que é a espécie mais explorada e comercializada no mundo, e o dos exóticos ou de especialidades, cujo volume de produção e comercialização encontra-se em nível muito inferior ao do primeiro (VILELA, [entre 2001 e 2010]). De acordo com dados da FAO Organização das Nações Unidas para Agricultura e Alimentação foram produzidas cerca de 6,5 milhões de toneladas de cogumelos e trufas no mundo no ano de 2009, sendo o a China o maior produtor, responsável por mais de 70% da

56 56 produção mundial. Os Estados Unidos da América segue na segunda posição entre os maiores produtores, porém com uma produção significativamente mais baixa do que a China, com cerca de 0,37 milhões de toneladas. Não há dados sobre a produção do Brasil Produção do Cogumelos e Trufas (toneladas) Mundo China Estados Unidos da América Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas. Fonte: FAO Disponível em: <http://faostat.fao.org/site/567/desktopdefault.aspx?pageid=567#ancor>. Acesso em: 17 set Mercado brasileiro Segundo Vilela ([entre 2001 e 2010]), apesar das incertezas sobre o início da produção no Brasil, o cultivo de cogumelos é muito recente, datando da década de 1950, sendo o champignon (Agaricus bisporus) a primeira espécie a ser cultivada em escala comercial. A popularização dos cogumelos comestíveis e a consequente incorporação dos mesmos nos hábitos alimentares do brasileiro tiveram início cerca de 40 anos atrás, na região Centro-Sul do Brasil (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Somando-se o pouco tempo de vida do cultivo de cogumelos comestíveis com aspectos culturais próprios do Brasil, que não incluem esse tipo de alimento, as pesquisas nacionais sobre esse tema são poucas, o que gera uma barreira para o desenvolvimento de novas tecnologias (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Segundo Augusto Ferreira da Eira ([199-?]), a produtividade brasileira de champignon em Mogi das Cruzes, principal região de cultivo de fungos comestíveis do Brasil, é consideravelmente menor do que na Europa.

57 57 Tabela 3 Produtividade do champignon. Produtividade (kg de cogumelos frescos/100 kg de substrato úmido) Brasil 5 a 7 Europa 30 Fonte: EIRA, [199-?], p. 71. Ainda segundo Eira ([199-?]), na Europa encontram-se instalações de cultivo permeadas por tecnologia de ponta. As mais modernas câmaras de cultivo são totalmente climatizadas, com controles independentes de temperatura, umidade relativa do ar, teor de CO₂ e de O₂, nível de aeração e reciclagem do ar. Tais variáveis são controladas por softwares que as modificam de acordo com as necessidades de cada fase do cultivo, de forma a otimizar a produção. Na Holanda encontram-se instalações onde até a colheita, usualmente manual, é realizada mecanicamente, o que exige o mais alto nível de tecnologia (EIRA, [199-?]). Assim, fica clara a estreita relação entre o desenvolvimento tecnológico e a produtividade (VEDDER, e ; VAN GRIENSVEN, apud EIRA, [199-?], p. 80). Centros de Pesquisas vem sendo criados para suprir essa falha e acelerar o desenvolvimento de tecnologias, principalmente no estado de São Paulo. Dentre eles podemos citar o Módulo de Cogumelos FCA/UNESP, em Botucatu SP, criado na década de 1980, com foco em Ensino, Pesquisa e Extensão Universitária. Mais de 50% dos trabalhos científicos relacionados a este tema são produzidos pela UNESP (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). De acordo com Vilela ([entre 2001 e 2010]), o maior obstáculo da fungicultura (cultivo de fungos) no Brasil é o clima excessivamente quente em grande parte do ano, o que limita o cultivo ao uso de condições artificiais, em câmaras climatizadas. Entretanto, como exceções à regra, espécies como o shiitake e cogumelo do sol podem ser cultivadas sem a climatização artificial na maior parte do país. Apesar de todas as dificuldades trazidas pela falta de apoio técnico e tecnológico aos produtores, o número de fungicultores no Brasil vem crescendo devido aos benefícios encontrados nesse tipo de atividade (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Dentre as vantagens oferecidas por este agronegócio estão: demanda crescente pelos produtos, baixo 8 VEDDER, P.J. C. Practical training school for mushroom growing. Centrum voor Onderwijs: Champignon teelt, p. 9 VEDDER, P.J. C. Cultivo moderno del champigñon. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, p. 10 VAN GRIENSVEN, L.J.L.D. The cultivation of mushrooms. Darlington Mushroom Laboratories Ltd, Rustington, Sussex, England, Somycel S. A. & Langeais, France Ed p

58 58 investimento inicial para o início do cultivo, necessidade de pequeno espaço físico e reduzido ciclo de cultivo. Entretanto, é importante ressaltar que esse cultivo é considerado de alto risco devido à interferência constante e direta de fatores ambientais, pragas e contaminantes, uso de tecnologias inadequadas e mão de obra não qualificada (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). 23% 15% 62% A. bisporus A. blazei outros Gráfico 2 Produção brasileira de cogumelos comestíveis de Fonte: MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP. Disponível em: <http://www.fca.unesp.br/cogumelos/historico.php>. Acesso em: 20 Ago De acordo com dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), foram produzidas toneladas de cogumelos no Brasil no ano de 2006, em 386 estabelecimentos agropecuários, movimentando uma quantia de 29,870 milhões de reais. Em 2006, mais de 99% da produção foi vendida, o que pode indicar a insuficiência de oferta no mercado brasileiro (IBGE, 2006). Com base nos dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), cada estabelecimento foi responsável pela produção de aproximadamente 15,3 toneladas, o que representa 0,26% da produção anual total. Essa característica nos leva a inferir que o mercado de cogumelos comestíveis no Brasil é análogo à concorrência perfeita, já que, além do mercado ser extremamente pulverizado e do produto poder ser considerado homogêneo, nenhuma das empresas participantes tem poder de influenciar os preços no mercado de forma individual. Ainda segundo os dados do censo de 2006, mais de 95% da produção total de cogumelos comestíveis teve origem no Sudeste e a maior parte do restante foi produzida no Sul do país. Nessa configuração, as regiões Nordeste, Centro-Oeste e Norte foram responsáveis por menos de 1% da produção nacional (IBGE, 2006). Esse quadro provavelmente se modificou devido aos esforços da EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agrícola), entidade que atua no fomento desse tipo de atividade na região do Distrito

59 59 Federal e entorno. Não existem dados oficiais mais atualizados sobre o cultivo de cogumelos no Brasil, sendo o Censo Agropecuário 2006 a principal fonte de informação. 0% 0% 4% 0% 96% Sudeste Sul Nordeste Centro-Oeste Norte Gráfico 3 Produção brasileira de cogumelos por regiões Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, As regiões responsáveis pela maior produção nacional de cogumelos são as mais frias do país. Assim, pode-se inferir que as características ambientais de tais localidades trazem uma redução no custo dos produtos, já que minimizam o nível de climatização das salas necessário para a produção. Com menores custos por produto, a competitividade desses produtores aumenta, estabelecendo um preço de venda que muitas vezes inviabiliza o negócio em outras regiões, o que cria nichos de produção. A região de Mogi das Cruzes é, até hoje, a maior produtora nacional de cogumelos comestíveis, sendo responsável por 80% da produção nacional (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). Segundo especialistas e produtores, o sindicato estimou que essa região produz atualmente toneladas de cogumelos por ano (não existem dados oficiais), quase o dobro do produzido pelo Estado de São Paulo como um todo em 2006, quando a produção foi toneladas (IBGE, 2006).

60 60 1% 0% 4% 95% São Paulo Minas Gerais Espírito Santo Rio de Janeiro Gráfico 4 Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, Utilizando a produção estimada atualmente da região de Mogi das Cruzes e considerando que, como já afirmamos, ela representa 80% da produção nacional, a produção do Brasil no ano de 2010 fica em torno de toneladas. Em 2000, a produção girava em torno de toneladas anuais (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), o que mostra um crescimento de 417% em 10 anos, ou uma taxa de crescimento anual composta (TACC) 11 de 15% no período. TAC Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas). Fonte: autora. 11 = 1 Onde: valor final; valor inicial; e número de períodos considerados.

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