UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

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1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Felipe Albero Simas Donao OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS E CLIENTES EM UM PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO EMBRACO Florianópolis 11 de junho de 2008

2 Felipe Albero Simas Donao OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS E CLIENTES EM UM PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO EMBRACO Disseração apresenada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Sana Caarina como requisio parcial para a obenção do íulo de Mesre em Engenharia de Produção. Orienador: Sérgio Fernando Mayerle, Dr. Florianópolis 11 de junho de 2008

3 OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS E CLIENTES EM UM PLANEJAMENTO AGREGADO DE PRODUÇÃO ESTUDO DE CASO EMBRACO Felipe Albero Simas Donao Esa Disseração foi julgada e aprovada em sua forma final para obenção do grau de Mesre em Engenharia de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Sana Caarina. Florianópolis, 11 de junho de 2008 Prof. Sérgio Fernando Mayerle, Dr. (UFSC) Orienador Prof. Anônio Sérgio Coelho, Dr. (UFSC) Coordenador do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção Banca Examinadora: Prof. Dálvio Ferrari Tubino, Dr. (UFSC) Prof. Anônio Sérgio Coelho, Dr. (UFSC) Rafael Machado Casali, Dr.

4 Dedico ese rabalho aos meus pais, que sempre me proporcionaram oda a esruura e as condições para chegar onde esou.

5 AGRADECIMENTOS Aos meus pais e irmãos, por odo o supore, apoio e incenivo, e pela imensa conribuição na formação do meu caráer e dos meus valores. Ao meu orienador, o Professor Sérgio Fernando Mayerle, pelos ensinamenos, por odo o envolvimeno com o rabalho e pelas horas dedicadas a sua leiura e correção. Ao Professor João Neiva de Figueiredo, pela orienação e incenivo no decorrer de odo o período do mesrado. Aos amigos André Perez e Fábio Osiro, por odo apoio e por esimular e dedicar esforços na geração de conhecimeno e crescimeno pessoal denro de seus imes de rabalho. À Denise, por esar ao meu lado, me apoiando, sempre. Aos diversos amigos e colegas de rabalho que de alguma forma conribuíram para a realização dese rabalho. Aos professores que compõem a banca, por aceiarem o convie para analisar esa disseração. Aos professores e colegas da Universidade Federal de Sana Caarina e do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção que conribuíram a minha formação e para a consrução dese rabalho.

6 RESUMO DONATO, Felipe A. S. Oimzação do Mix de Produos e Clienes em um Planejameno Agregado de Produção Esudo de Caso Embraco f. Disseração (Mesrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Sana Caarina, Florianópolis, Ese rabalho apresena uma aplicação ilusraiva, em uma empresa brasileira do seor meal-mecânico a Embraco, da uilização de um modelo de programação linear para o problema de planejameno agregado da produção em dois eságios sobre múliplos períodos. O modelo de oimização cria um plano de produção viável que oimiza os lucros marginais ao escolher o melhor mix de produos e clienes. Os resulados obidos aravés da uilização do modelo são comparados com os resulados do planejameno aual, sob a óica do desempenho operacional, ou seja, os impacos na confiabilidade de enrega de produos, e sob óica do desempenho financeiro, calculando-se os impacos nos lucros marginais e na geração do fluxo de caixa. Considera-se que os objeivos da aplicação de al modelo foram aingidos e que os resulados obidos foram posiivos e possuem uilidade práica como préesudo de viabilidade para a implanação de al meodologia. Palavras-chave: Planejameno Agregado da Produção. Sales and Operaions Planning. Programação Linear.

7 ABSTRACT DONATO, Felipe A. S. Oimização do Mix de Produos e Clienes em um Planejameno Agregado de Produção Esudo de Caso Embraco f. Disseração (Mesrado em Engenharia de Produção) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Sana Caarina, Florianópolis, This paper presens a pracical applicaion, in a Brazilian mechanical indusry, of a linear programming model for he aggregae producion planning in wo sages over muliple ime periods. The opimizaion model creaes a feasible producion plan ha maximizes he marginal profis by choosing he bes produc and cusomer porfolio. The resuls of he model uilizaion are compared wih he ones achieved by he curren planning process, considering he impacs on he operaional performance, i.e., he impacs on he cusomer delivery, and considering he financial performance, calculaing he impacs on he marginal profis and on he free cash flow. The objecives of he applicaions of such model have been achieved in a posiive way, having pracical uiliy as a pre-evaluaion of he viabiliy of he implemenaion of he mehodology. Key-words: Aggregaed Producion Planning. Sales and Operaions Planning. Linear Programming.

8 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 - EVOLUÇÃO DAS TÉCNICAS DE PLANEJAMENTO (BEYER, 2004).23 FIGURA 2 FATORES DE INFLUÊNCIA DA EMPRESA. ADAPTADO DE BEYER (2004). 26 FIGURA 3 CADEIA DE SUPRIMENTOS (BEYER, 2004). 27 FIGURA 4 PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS. ADAPTADO DE LAMBERT ET AL. (1998). 30 FIGURA 5 EIXOS DE ATUAÇÃO DA SCM (PIRES, 2004). 31 FIGURA 6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO. 37 FIGURA 7 O PROCESSO MENSAL DE S&OP (ADAPTADO DE WALLACE, 1999). 41 FIGURA 9 PLANEJAMENTO HIERÁRQUICO DA PRODUÇÃO 52 FIGURA 10 PRODUÇÃO EM DOIS ESTÁGIOS (ADAPTADO DE BITRAN ET AL., 1981). 56 FIGURA 11 ESTRUTURA LOGÍSTICA 65 FIGURA 13 LAYOUT FABRIL. 71 FIGURA 14 LAYOUT BLOCO FIGURA 15 LAYOUT BLOCO FIGURA 16 PROCESSO PRODUTIVO 73 FIGURA 17 CICLO DE S&OP 74 FIGURA 18 CICLO DE OF 78 FIGURA 19 - CICLO DE PEDIDO 79 FIGURA 20 MODELO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE 82

9 FIGURA 21 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 82

10 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 CURVAS DE PRODUÇÃO, VENDAS E ESTOQUES GRÁFICO 2 VENDAS, PRODUÇÃO E ESTOQUES

11 LISTA DE TABELAS TABELA 1 RISCOS DA CADEIA DE SUPRIMENTOS TABELA 2 - PROCESSOS AVALIADOS TABELA 3 ESTRUTURA RESUMIDA DOS INDICADORES DE DESEMPENHO 81 TABELA 4 DEMANDA PROJETADA PARA O TRIMESTRE TABELA 5 MATRIZ DE RELAÇÃO ENTRE LINHA DE MONTAGEM FINAL E PRODUTO TABELA 6 PRODUTIVIDADE DAS LINHAS DE MONTAGEM TABELA 7 HORAS DISPONÍVEIS NAS LINHAS DE MONTAGEM TABELA 8 MARGENS DE CONTRIBUIÇÃO MODELO TRADICIONAL X MODELO DE OTIMIZAÇÃO TABELA 9 CUSTO DE OPORTUNIDADES MODELO TRADICIONAL X MODELO DE OTIMIZAÇÃO TABELA 10 DEMANDA X VENDAS TABELA 11 GANHOS MARGINAIS POR INCREMENTO DE CAPACIDADE EM UMA UNIDADE TABELA 12 UTILIZAÇÃO DE HORAS-EXTRAS NAS LINHAS DE MONTAGEM TABELA 13 - GANHOS MARGINAIS POR INCREMENTO DE CAPACIDADE EM UMA UNIDADE

12 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS APICS American Producion And Invenory Conrol CLM Council Of Logisics Managemen CPFR Collaboraive Planning, Forecasing And Replenishmen CRM Cusomer Relaionship Managemen CSCMP Council Of Supply Chain Managemen Professionals DRP Disribuion Requiremens Planning DRP II Disribuion Resources Planning EDI Elecronic Daa Inerchange JIT Jus In Time KPI Key Performance Indicaors MRP II - Manufacuring Resource Planning MRP Maerial Requiremens Planning MTO Make-To-Order MTS Make-To-Sock OF Order Fullfilmen OTIF On Time In Full PMP Plano Mesre De Produção POS Poin-Of-Sale S&OP Sales And Operaions Planning SCM Supply Chain Managemen SEM Supplier Relaionship Managemen SKU Sock Keeping Uni TI Tecnologia Da Informação TIC Tecnologia Da Informação E Comunicação

13 TQM Toal Qualiy Managemen

14 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO JUSTIFICATIVA DO TRABALHO PROBLEMA ABORDADO OBJETIVO DO TRABALHO OBJETIVOS ESPECÍFICOS MÉTODO DE PESQUISA ESTRUTURA DO TRABALHO 19 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS EVOLUÇÃO HISTÓRICA CONCEITOS DE LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS RISCOS ASSOCIADOS À CADEIA DE SUPRIMENTOS SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PLANEJAMENTO DE MÉDIO-PRAZO (S&OP) PROCESSO DE S&OP BENEFÍCIOS DO S&OP DIFICULDADES E OPORTUNIDADES DO S&OP PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO EXECUÇÃO PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAIS E FINANCEIROS AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO INDICADORES OPERACIONAIS INDICADORES FINANCEIROS CONSIDERAÇÕES SOBRE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 63 3 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO APRESENTAÇÃO DA EMPRESA OS PRODUTOS ESTRUTURA DE AGREGAÇÃO CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS O PROCESSO PRODUTIVO O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES ANÁLISE DE ESTOQUES PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO E EXECUÇÃO MEDIÇÃO DO DESEMPENHO 79

15 4 MODELO DE OTIMIZAÇÃO DO MIX DE PRODUTOS CONSIDERAÇÕES INICIAIS FORMULAÇÃO DO MODELO APRESENTAÇÃO DAS VARIÁVEIS ÍNDICES PARÂMETROS VARIÁVEIS DE DECISÃO MODELO DE PROGRAMAÇÃO LINEAR APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO OBTENÇÃO DA DEMANDA OBTENÇÃO DO ESTOQUE INICIAL OBTENÇÃO DOS PARÂMETROS FINANCEIROS FORMAÇÃO DAS RESTRIÇÕES LÓGICA DE PLANEJAMENTO RESULTADOS OBTIDOS CONSIDERAÇÕES GERAIS COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS COM DEMANDA RESTRITA ANÁLISE DE VENDAS ANÁLISE DA PRODUÇÃO E ESTOQUES COMPARAÇÃO DE RESULTADOS COMPARAÇÃO ENTRE MODELOS COM DEMANDA INCREMENTADA EM 10% ANÁLISE DE VENDAS, PRODUÇÃO E ESTOQUES IMPACTO NOS INDICADORES OPERACIONAIS IMPACTO NOS INDICADORES FINANCEIROS CONSIDERAÇÕES FINAIS CONCLUSÕES RECOMENDAÇÕES 111 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 112

16 16 1 INTRODUÇÃO Em um ambiene empresarial de compeição inensa, a corrida por vanagens compeiivas orna-se cada vez mais fundamenal para que as empresas manenham-se robusas e em crescimeno. Considerando-se os grandes ganhos gerados pelas iniciaivas relacionadas à Qualidade Toal e ao desenvolvimeno de produos, as vanagens geradas por diferenciação ecnológica e confiabilidade dos produos êm se ornado em alguns mercados cada vez mais ênues, em especial os que possuem produos em vias de comodiização. Assim, a busca por ganhos amplia seu escopo para emas anes não oalmene explorados, como a logísica e o gerenciameno da cadeia de suprimenos. Os esforços por ganhos nesas áreas fazem com que as empresas reduzam seus cusos e se diferenciem por faores que crescem em imporância na percepção dos clienes, como a rapidez, a confiabilidade e a flexibilidade de enrega. Denro do especro de assunos raados no Gerenciameno da Cadeia de Suprimenos, o Planejameno da Produção se posiciona de maneira cenral, auando como pivô enre o aendimeno dos clienes e o fornecimeno de maérias-prima. Assim, o esudo de méodos de geração de planos de produção que ragam ganhos para cadeia de suprimenos possui imporância evidene, dado que o impaco gerado por um plano eficiene ainge diversas ponas da cadeia, como o aendimeno de pedido de clienes, a compra asseriva de maérias-prima, a adminisração de esoques e aé mesmo a disribuição de produos, enre ouros impacos. Além de influenciar a operação, o plano de produção ambém esá ligado com os resulados financeiros obidos pela empresa. Ao se realizar a escolha correa do plano, pode-se minimizar a necessidade de uilização de horas-exras, as quais impacam o lucro operacional da empresa, assim como se pode conrolar os níveis de esoques, os quais impacam direamene a geração de fluxo de caixa e o reorno sobre os aivos.

17 Quando associado aos processos de gerenciameno do porfolio de produos e de clienes, o planejameno da produção pode adquirir uma dimensão esraégica, ao auar com ferramena para a escolha do melhor mix de produos a ser produzido. 1.1 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO Denro do conexo apresenado, o rabalho desenvolvido nesa disseração propõe a uilização da programação linear para se desenvolver um modelo de oimização do mix de produção de médio prazo, a fim de se ober visão inegrada dos planejamenos de vendas, produção e esoques que raga o maior reorno à empresa. A lieraura sobre ese problema, usualmene conhecido como problema de planejameno agregado da produção, é vasa, e em especial no que se refere à consrução de modelos conceiuais. Enreano, o ema carece de aplicações práicas e de análise de resulados conraposos a ouros méodos. O presene rabalho preende desenvolver um esudo de caso no qual se aplica um modelo de planejameno agregado da produção adapado a siuação específica da empresa Embraco S.A., que aua no seor meal-mecânico. Os resulados obidos pelo modelo desenvolvido são analisados e comparados ao sisema de planejameno correne da empresa, a fim de se validar a aplicação proposa. 1.2 PROBLEMA ABORDADO O problema abordado consise na geração de planos agregados de produção, vendas e esoques que sejam viáveis e que maximizem os ganhos da empresa. Por agregado enende-se que os produos e clienes não serão raados no nível em que ocorre a venda final, mas sim agrupados por criérios de similaridade para que o número de variáveis necessárias para o planejameno seja menor e o problema em si seja simplificado.

18 Por viável enende-se que os planos gerados devem conemplar odas as resrições exisenes no sisema, sejam elas resrições de fábrica, resrições quano ao aendimeno de clienes esraégicos, resrições de capacidade de armazenameno, enre ouras. 1.3 OBJETIVO DO TRABALHO O objeivo do rabalho é apresenar uma aplicação ilusraiva, em uma indúsria brasileira do seor meal-mecânico, de um modelo de programação linear para o planejameno de produção agregado em dois eságios, sobre múliplos períodos. O modelo de oimização cria um plano de produção viável que maximiza os lucros marginais da empresa ao: escolher o melhor mix de produos e clienes; definir os níveis de esoques a cada período; definir a uilização de horas-exras para cada recurso produivo em cada período. 1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Os objeivos específicos do rabalho são os seguines: 1. Revisar a lieraura exisene referene aos emas gerenciameno da cadeia de suprimenos, planejameno colaboraivo, indicadores de desempenho e modelos de oimização do planejameno da produção. 2. Apresenar o caso de uma empresa real que possua esruura fabril e gerencial passível da aplicação de um modelo de oimização. 3. Desenvolver um modelo de programação linear com o fim de gerar os planos agregados de vendas, produção e esoques para o médio prazo oimizados com relação aos criérios financeiros adoados. 4. Adapar o modelo a siuação da empresa esudada e aplicá-lo, analisando os resulados obidos. 5. Comparar os resulados obidos com o modelo de programação linear e o modelo correne de planejameno.

19 6. Analisar o impaco da uilização do modelo no caso de uma siuação de demanda superior à capacidade fabril insalada, no qual uma decisão sobre a escolha do mix de produos a ser produzido e do grupo de clienes a ser aendido deve ser omada. 7. Avaliar os impacos da uilização do modelo de programação linear sobre os indicadores operacionais e financeiros. 8. Analisar criicamene os resulados obidos com o rabalho e sugerir melhorias e evoluções. 1.5 MÉTODO DE PESQUISA A pesquisa a ser realizada classifica-se denro do ipo pesquisa aplicada, uma vez que preende adapar um modelo de programação linear reconhecido pela comunidade acadêmica à uma siuação específica. O procedimeno uilizado para a realização da pesquisa consise da revisão da lieraura especializada sobre o ema e subseqüene colea e raameno de dados para a formulação do modelo maemáico. Por fim, o modelo é esado, e em seus resulados comparados como os resulados obidos aravés da forma correne de planejameno. 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO A disseração esá esruurada em capíulos, conforme segue: O capíulo inroduório apresena os objeivos do rabalho o conexo em que o rabalho esá inserido, descreve o problema abordado, e inroduz os objeivos gerais e específicos e o méodo de pesquisa uilizado para alcançá-los. No Capíulo 2 faz uma revisão bibliográfica sobre gerenciameno da cadeia de suprimenos, no qual se apresena o sisema de planejameno e conrole da produção com especial ênfase nos conceios relacionados ao modelo de planejameno Sales and Operaions Planning (S&OP) e às aplicações exisenes

20 para resolver o problema do planejameno agregado da produção. Por fim, se inroduz a revisão da lieraura sobre indicadores de desempenho operacionais e financeiros. No capíulo 3 se apresena a empresa na qual o esudo de caso será desenvolvido, seus produos, processos produivos e modelo de planejameno e avaliação do desempenho. O objeivo dese capíulo é fornecer as informações necessárias para desenvolver o modelo de programação linear para o problema abordado nesa disseração. O capíulo 4 apresena o modelo maemáico para a obenção de um plano de produção que maximize os ganhos marginais da empresa. Nese capíulo se descreve com dealhes as variáveis de decisão, parâmeros e índices uilizados no modelo. Por fim, se apresena uma aplicação práica do modelo e uma análise comparaiva dese com os resulados obidos aravés do modelo correne em uso na empresa. Os impacos nos indicadores operacionais e financeiros ambém são apresenados nesa análise. O Capíulo 5 apresena as considerações finais desa disseração. O objeivo é lisar os resulados obidos e analisar a conribuição do rabalho para o meio acadêmico, além de propor linhas de pesquisa que aprofundem o ema esudado.

21 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Ese capíulo apresena a revisão bibliográfica sobre os emas Gerenciameno da Cadeia de Suprimenos, Sisemas de Planejameno e Conrole da Produção, Planejameno Agregado da Produção e Indicadores de Desempenho. 2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Esa seção objeiva apresenar os conceios associados ao Gerenciameno da Cadeia de Suprimenos, sua evolução hisórica e os riscos associados a ela EVOLUÇÃO HISTÓRICA A necessidade de ransporar mercadorias de forma mais eficiene, ou seja, de melhorar o desempenho dos processos logísicos, devido à busca de novos mercados pelas indúsrias que emergem da Revolução Indusrial Inglesa (PIRES, 2004) pode ser considerado como o marco inicial do desenvolvimeno da disciplina de logísica. Cinco eapas principais na evolução logísica são aponadas por FLEURY e al. (2000). A primeira eapa, do campo ao mercado, localizada no início do século XX, fundamenalmene consisia no escoameno da produção agrícola. LAMBERT e al. (1998) desaca como marco desa época a publicação, por John F. Crowell em 1901, de um raado sobre os cusos e faores que afeam a disribuição dos produos agrícolas, o qual é considerado um imporane ensaio sobre o caráer cienífico do esudo da logísica e de seus cusos inerligados. A segunda eapa, denominada de funções segmenadas desenvolveu-se especialmene dos anos 40 aos 60, caracerizava-se pela especialização e ênfase nos desempenhos funcionais.

22 Nese período, muias inovações conceiuais foram inroduzidas, como as meas na saisfação do cliene, enfaizadas pelas empresas nos anos 50. Assim, para LAMBERT e al. (1998), o serviço ao cliene se ornou o fundameno da gerência logísica. Oura imporane inovação foi a inrodução, por Howard T. Lewis em 1956, do conceio de análise do cuso oal, em que a redução do cuso oal não é necessariamene obida aravés da redução de odos os cusos parciais (LAMBERT e al., 1998). De acordo com BALLOU (2001), o desenvolvimeno do conceio de cuso-oal foi o eveno-chave para que ocorresse a decolagem para a eoria e a práica da logísica no período enre os anos 50 e 60. Ouras condições-chave foram idenificadas para o desenvolvimeno da disciplina, sendo elas: (1) alerações nos padrões e aiudes da demanda dos consumidores, (2) pressão por cusos nas indúsrias, (3) avanços na ecnologia dos compuadores e (4) influências do rao com a logísica miliar. Na erceira eapa, a parir de 1960, inicia a era das funções inegradas. A preocupação maior é inegrar a logísica inerna, na qual a ênfase esá no conceio de cuso oal e no raameno sisêmico. Nesa época ambém se deu a expansão do uso de modelagem maemáica, com auxílio compuacional, como ferramena para raar problemas logísicos, que anes eram raados apenas com méodos inuiivos (BALLOU, 1993). Segundo LAMBERT e al. (1998), o crescimeno da inegração logísica nese período se deve, enre ouros faores: (1) ao desenvolvimeno da abordagem de sisemas e do conceio da análise do cuso oal, ou seja, a análise realizada com o auxílio da compuação dos cusos oais, sem o enfoque de ober aparenes economias em seores isolados; (2) a crescene influência do serviço ao cliene e (3) o novo enfoque em relação aos canais de markeing. FLEURY (2000) denomina esa época como os anos de mauridade, dada a evolução na logísica inegrada: a disribuição física unida ao suprimeno físico. É nese período que se inicia o uso dos compuadores na gerência logísica (LAMBERT e al.,1998), idenificando-se ambém o início do desenvolvimeno das écnicas de MRP - Planejameno de Necessidades de Maeriais (Maerial

23 Requiremens Planning), MRP II - Planejameno dos Recursos de Manufaura (Manufacuring Resource Planning), DRP - Planejameno dos Recursos de Disribuição (Disribuion Requiremens Planning), DRP II - Planejameno Enxuo dos Recursos de Disribuição (Disribuion Resources Planning), Kanban e Jus in Time (JIT). A evolução desas écnicas permiiu uma maior inegração logísica, culminando nas ecnologias de ERP (Enerprise Resource Planning) e SCM (Supply Chain Managemen). A Figura 1 apresena de maneira esquemáica a evolução das écnicas de planejameno em direção à inegração da cadeia de suprimenos. Compras Manufaura Enrega SCM Compras Manufaura Enrega Compras Manufaura Economia de Maeriais Área Compras Provisão Função Empreasa MRP Logísica Cadeia de Empresas MRP II ERP SCM Figura 1 - Evolução das Técnicas de Planejameno (BEYER, 2004). Nesa época, os profissionais de logísica começaram a organizar-se de agremiações. No ano de 1963 foi fundado a Naional Council of Physical Disribuion Managemen com o objeivo de congregar profissionais de odas as áreas logísicas e promover educação formal, acesso e esímulo à pesquisa e reinameno direcionado. Em 1985 esa organização muda de nome para Council of Logisics Managemen (CLM), e em 2005 assume o nome de Council of Supply Chain Managemen Professionals (CSCMP). A quara eapa, cenrada na década de 80, foi roulada de foco no cliene. Esa preocupação com o cliene leva ao esudo da produividade e do cuso dos esoques. A parir de 1980, iniciam-se várias mudanças: (1) políicas e legais, especialmene as desregulamenações nos ranspores americanos; (2) ecnológicas, em especial nas comunicações: uso de saélie, elefone celular, EDI - Inercâmbio Elerônico de Dados (Elecronic Daa Inerchange), enre ouros; (3) mudanças esruurais nos negócios, ais como grande reorganização das empresas

24 americanas, subconraações e alianças esraégicas; e (4) Globalização (com o rompimeno das froneiras ao comércio inernacional) (LAMBERT e al., 1998). BOWERSOX & CLOSS (2001) assinalam ambém o uso inenso de microcompuadores que consiuem a grande escala nos movimenos de qualidade (TQM - Toal Qualiy Managemen) e nas parcerias e alianças. PIRES (2004) desaca o surgimeno do modelo japonês como um faor deerminane para o desenvolvimeno da gesão da cadeia de suprimenos. Algumas práicas e procedimenos dese modelo são: a redução dos empos de seup, o foco em um mix reduzido de produos, a produção puxada via kanban, a racionalização e gesão dos processos logísicos e o desenvolvimeno e gesão de relacionamenos colaboraivos com fornecedores. A úlima eapa, chamada de logísica como elemeno diferenciador em o foco na esraégia logísica como meio de ober vanagem compeiiva, levando ao surgimeno do conceio de gerenciameno da cadeia de suprimenos (supply chain managemen) que busca a inegração exerna, os relacionamenos, as alianças e parcerias esraégicas ao longo de oda a cadeia de suprimenos. A parir de 1990, acenua-se a inegração logísica, em especial a ampliação das subconraações e alianças para que as empresas focalizem seus recursos em suas capacidades cenrais (core capabiliies) (LAVALLE, 1995). Segundo PIRES (2004), esa época ambém em um caráer revolucionário, devido ao desenvolvimeno da chamada Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) e a expansão da Inerne. Tais ecnologias permiem uma grande inegração de odas múliplas funções da gesão empresarial, além da possibilidade de comunicação global insanânea e ao acesso a um volume de informações nunca anes aingido. O mesmo auor desaca o surgimeno, em função do crescene processo de globalização, nos anos 1990 da manufaura de classe mundial (world class manufacuring), lógica sob a qual é imporane enender como se define o nível de serviço em um mercado com um conjuno crescene de exigências, independene do local e condições de produção. Hoje, a cusomização em massa vem se mosrando como um dos modelos de produção a serem adoados como padrão no fuuro. Ese modelo visa compaibilizar

25 a produção em massa e a produção cusomizada de forma complemenar (PIRES, 2004) CONCEITOS DE LOGÍSTICA E GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Segundo a definição do Council of Supply Chain Managemen Professionals (CSCMP), gerenciameno logísico é a pare da Gesão da Cadeia de Suprimenos que planeja, implemena e conrola de maneira eficiene e efeiva os fluxos direos e reversos, a armazenagem de bens, os serviços e informações relacionadas enre o pono de origem e o pono de consumo a fim de aender os requerimenos dos clienes. Para BALLOU (2001), oda a responsabilidade pelas aividades de movimenação e armazenagem que faciliam o fluxo de produos desde o pono de aquisição da maéria-prima aé o pono de consumo final é aribuída à logísica, assim como os fluxos de informações que colocam os produos em movimeno, com o propósio de ober níveis de serviço adequados aos clienes a um cuso razoável. LAMBERT & STOCK (1998) lisam como aividades logísicas o serviço ao cliene, processameno de pedido, disribuição de comunicação, conrole de esoque, previsão de vendas, ranspore e ráfego, armazenagem, seleção de localização e projeo de armazéns, manipulação de maeriais, compras, pós-venda, empacoameno, descare e manipulação de mercadorias reornadas (logísica reversa). A função logísica ambém inclui o planejameno de maeriais e o planejameno da produção. Assim, esa aividade esá envolvida em odos os níveis de planejameno e execução: esraégico, áico e operacional. Nos úlimos anos o conceio de gerenciameno logísico em sido subsiuído por um conceio mais amplo, o de gerenciameno da cadeia de suprimenos. Segundo BEYER (2004), o impulso para a criação do conceio de gerenciameno da cadeia de suprimenos surge da pressão permanene para que as empresas enconrem novos caminhos para uilizar o seu poencial para oimizar o processo de criação de valor da cadeia de suprimenos em que a empresa esá inserida desde os fornecedores, passando pela cadeia inerna da empresa aé o

26 usuário final. A Figura 2 apresena ouros faores de influência que impulsionaram o desenvolvimeno do gerenciameno da cadeia de suprimenos. Figura 2 Faores de influência da empresa. Adapado de BEYER (2004). De acordo com a definição do CSCMP, a Gesão da Cadeia de Suprimenos (SCM) é uma função inegradora com a responsabilidade prioriária de conecar funções e processos de negócios denro da empresa e enre empresas da cadeia em um modelo de negócio coeso e de alo desempenho. Além de odas as aividades de gerenciameno logísico, inclui ambém as operações de manufaura e oriena a coordenação dos processos e aividades com e enre o markeing, vendas, desenvolvimeno de produos, finanças e ecnologia da informação (TI). A definição adoada pelo Global Supply Chain Forum afirma que o gerenciameno da cadeia de suprimenos é a inegração dos processos-chave relacionados à ofera produos, serviços e informações que adicionam valor aos clienes e ouros sakeholders, desde os usuários finais aé os fornecedores primários (LAMBERT, 2004). Segundo o dicionário da APICS (American Producion and Invenory Conrol Sociey) uma Cadeia de Suprimenos pode ser definida como: (1) os processos que envolvem fornecedores-clienes e ligam empresas desde a fone inicial de maériaprima aé o pono de consumo do produo acabado e (2) assume as funções denro e fora de uma empresa que garanem que a cadeia de valor possa fazer e providenciar produos e serviços aos clienes (COX e al., 1995). A Figura 3 apresena uma cadeia de suprimenos ípica.

27 Fluxo de caixa Oimização da Cadeia Logísica Crescimeno da Capacidade de Reação às Necessidades dos Clienes com Cusos Mínimos Figura 3 Cadeia de Suprimenos (BEYER, 2004). Para PIRES (1998), a gesão da cadeia de suprimenos (SCM) pode ser considerada como uma visão expandida, aualizada e, principalmene, holísica da adminisração de maeriais radicional que abrange oda a gesão da cadeia produiva de uma forma esraégica e inegrada. Em conrase às definições que discuam a ampliude da cadeia, enconra-se a afirmação de COOPER (1994) em que a gesão da cadeia de suprimenos foi desenvolvida exclusivamene para a gesão de esoque, ou seja, a idéia era lidar com o esoque da maneira mais eficiene possível, diminuindo assim o cuso oal ao longo da cadeia. Esa definição reduz a complexidade da cadeia, limiando a conroles operacionais, não menos imporanes, porém não considerando o caráer esraégico da aividade. MARTINS & CAMPOS (2000) afirmam que, o gerenciameno da cadeia de suprimenos nada mais é do que adminisrar o sisema de logísica inegrada da empresa. Porano, a empresa deve dispor de ecnologias avançadas e, uilizar

28 principalmene o gerenciameno das informações e as pesquisas organizacionais para planejar e conrolar suas diversas variáveis, buscando produzir e disribuir produos e serviços para saisfazer o cliene. Três imporanes aspecos prevalecem em odos os emas raados pelo gerenciameno da cadeia de suprimenos (CHRISTOPHER, 1997): a) Suprimenos: esá relacionado ao gerenciameno das enradas, consumos, e esoques de maéria-prima e componenes - compreende os pedidos aos fornecedores, o ranspore, a armazenagem e a disribuição. b) Produção: esá relacionada à adminisração dos esoques de produos semiacabados no processo de fabricação - envolve o fluxo de maeriais denro da fábrica, os depósios inermediários, o abasecimeno do poso de rabalho e a expedição do produo acabado. c) Disribuição: esá relacionada à adminisração dos canais de disribuição e das demandas dos clienes envolve o gerenciameno de esoques de produos acabados, sua armazenagem, ranspore e enrega ao cliene. Dadas essas definições, é imporane ressalar as diferenças conceiuais enre a logísica e a gesão da cadeia de suprimenos - SCM. Enquano a logísica aspira à oimização de cadeia de uma empresa, a SCM adoa uma perspeciva inerorganizacional, em que se procura a oimização do negócio aravés de odos os níveis de criação de valor, sejam eles inernos ou enre empresas (BEYER, 2004). Em resumo, a logísica engloba na visão aual as seguines áreas: Compras, Transpore, Armazenagem, Disribuição e o Planejameno da Produção e o SCM envolve odas as ciadas aneriormene mais finanças, clienes e fornecedores. LUMMUS & VOKURKA (1999) apresenam rês razões principais para o aumeno de ineresse sobre SCM nos anos 90, que podem ser sineizadas da seguine forma: 1. as empresas esão cada vez menos vericalizadas, cada vez mais especializadas e procurando fornecedores capazes de abasecê-las com componenes de ala qualidade a um baixo preço; 2. o crescimeno da compeição no conexo domésico e inernacional;

29 3. o enendimeno de que a maximização do desempenho de um elo da SCM esá disane de garanir seu maior desempenho. BEYER (2004) ressala que o Gerenciameno da Logísica só se dará de maneira eficiene se ocorrer uma mudança de enfoque em direção a uma adapação à, cada vez maior, força dos clienes. Esa mudança pode ocorrer aravés do aumeno da velocidade de logísica, do uso de écnicas flexíveis e menos cusosas de produção, da individualização da logísica (cusomizing), do rabalho inensivo em conjuno com operadores logísicos e de uma nova infra-esruura para o ranspore de mercadorias. A gesão eficiene da logísica, de acordo com CHRISTOPHER (1997), requer planejamenos e conroles orienados a processo para odos os bens maeriais de oda a cadeia de suprimenos, visão global, inegração de odos os parceiros, ransparência, diminuição do esoque, diminuição das barreiras de informação, conrole de esoque aravés de informações e sincronização enre demandas e suprimenos. O auor ainda cia como ponos-chave do gerenciameno logísico o encurameno do fluxo logísico, a melhoria da visibilidade do fluxo logísico e o gerenciameno da logísica como um sisema. Oio processos principais precisam ser gerenciados e inegrados para que o gerenciameno da cadeia de suprimenos obenha sucesso (LAMBERT, 2004). São eles: 1. Gerenciameno do Relacionameno com os Clienes (Cusomer Relaionship Managemen CRM): esruura a maneira com que o relacionameno com os clienes é desenvolvido e manido. O objeivo é segmenar os clienes baseando-se no seu valor e os fidelizar oferecendolhes produos e serviços personalizados. 2. Gerenciameno do Serviço ao Cliene: fornece ao cliene informações em empo real sobre daas de enrega e disponibilidade de produos. 3. Gerenciameno da Demanda: é o processo de balanceameno enre as requisições dos clienes e as resrições de enrega. O gerenciameno da demanda ainda objeiva a redução das incerezas e variabilidades da cadeia e a promoção de fluxos logísicos eficienes e sincronizados.

30 4. Aendimeno de Ordens: abrange as aividades necessárias para aender aos pedidos dos clienes ao menor cuso de enrega. 5. Gerenciameno do Fluxo de Manufaura: são odas as aividades relacionadas a obenção, implemenação e gerenciameno da flexibilidade da manufaura e movimenação de produos aravés da cadeia. 6. Gerenciameno do Relacionameno com os Fornecedores (Supplier Relaionship Managemen - SRM): Semelhane ao CRM, porém com foco no relacionameno com fornecedores. 7. Desenvolvimeno e Comercialização de Produos: esá relacionado ao rabalho conjuno com os clienes e fornecedores para o desenvolvimeno de produos e sua comercialização. 8. Gerenciameno do Reorno: esá relacionado as aividades associadas com o reorno de produos e logísica reversa. A Figura 4 apresena de forma esruurada os processos proposos por Lamber. Fluxo de Informações Fornecedor Fornecedor Compras Logísica Disribuidor Vendas & Mk Fluxo de Produos Produção Finanças P & D Gerenciameno do Relacionameno com os Clienes Gerenciameno do Serviço ao Cliene Gerenciameno da Demanda Aendimeno de Ordens Gerenciameno do Fluxo de Manufaura Gerenciameno do Relacionameno com os Fornecedores Desenvolvimeno e Comercialização de Produos Gerenciameno do Reorno Figura 4 Processos de Gerenciameno da Cadeia de Suprimenos. Adapado de Lamber e al. (1998).

31 Para que a SCM ainja seus objeivos e poenciais como resposa aos desafios de mercado, deve incluir as seguines meas: redução de esoque em oda a cadeia de suprimenos, encurameno dos lead imes, aumeno da capacidade e confiabilidade de enrega, melhoria da uilização da capacidade, inrodução veloz no mercado e aumeno da flexibilidade. Alguns pré-requisios devem ser preenchidos para que os objeivos da SCM sejam aingidos. BEYER (2004) desaca a cooperação enre os parceiros, ransparência dos processos de negócios e um sisema de informação inegrado enre as empresas parceiras. Para PIRES (2004), eses ópicos formam os eixos de auação da SCM, conforme ilusra a Figura 5. Processos de negócios Organização de pessoas Teconolgia, Iniciaivas, Práicas e Sisemas Figura 5 Eixos de auação da SCM (PIRES, 2004). O Gerenciameno da Cadeia de Suprimenos, porano, adquire a função de inerligar as aividades exercidas pelos rês eixos, de forma a aumenar a ineligência da cadeia, sua velocidade de resposa e melhor posicionar a empresa de maneira esraégica no mercado RISCOS ASSOCIADOS À CADEIA DE SUPRIMENTOS Os riscos associados à cadeia de suprimenos são aqueles que ameaçam o fluxo de maeriais e de informações, desde os fornecedores de maéria-prima aé a enrega do produo ao cliene final.

32 O KEEFFE (2004) classifica os riscos em: riscos relacionados à inegração enre os planejamenos de demanda e suprimenos; riscos relacionados aos esoques; riscos de segurança e privacidade das informações; riscos devido à ineficiência de processos; riscos relacionados à inrodução e ao ciclo de vida de produos; riscos de inegridade e disponibilidade das informações; riscos relacionados à saisfação dos clienes e aos serviços oferecidos e diversos riscos associados à inerrupção da cadeia de suprimenos. O relaório sobre vulnerabilidade na cadeia de suprimenos da Cranfield School of Business (2002) divide os riscos em dois grupos: riscos inernos e exernos a cadeia de suprimenos. Os riscos exernos englobam caásrofes naurais, aaques errorisas e ouros aconecimenos sobre os quais as organizações paricipanes da cadeia de suprimenos não possuem conrole. Riscos inernos são causados por falhas na inegração e cooperação enre as enidades perencenes à cadeia de suprimenos. Podem ser divididos como riscos inra-organização, ou seja, relacionados às aividades e inerfaces da organização em si e exra-organização, associados às relações enre diferenes empresas da cadeia. LEE & CHRISTOPHER (2003) classificam os riscos em quaro grupos, ligados aos impacos causados na cadeia de suprimenos. O primeiro grupo conempla os riscos financeiros. Cusos de esoques devido aos riscos de obsolescência, devido à redução de preços para queima de esoques de baixo giro e o risco ocorrências de rupuras de esoque. Cadeias desbalanceadas podem gerar esoques em excesso ou mix de produos errado. Por fim, há os riscos de se reprocessar o esoque para orná-lo vendável e de se pagar penalidades pela não-enrega de produos. O segundo grupo, risco de caos, é o resulado de reações exageradas, inervenções desnecessárias, fala de confiança e informações disorcidas na cadeia de suprimenos. Um efeio basane conhecido decorrene das aividades ciadas é o efeio-chicoe, ou seja, a disorção crescene das demandas a cada elo da cadeia de suprimenos.

33 O erceiro grupo, riscos de decisão, esá ligado à impossibilidade de se omar a decisão correa para cada membro da cadeia de suprimenos. Ese ipo de risco é conseqüência direa do caos e nervosismo. O quaro grupo consise dos riscos de mercado, que ocorrem devido à perda de oporunidades causada pelo baixo empo de resposa da cadeia de suprimenos e à inabilidade de adapação a novas demandas de mercado. Segundo REY (2005), o conjuno de riscos associados à cadeia de suprimenos forma o quadro de vulnerabilidade da organização, dividido em quaro quadranes: vulnerabilidade operacional, esraégica, financeira e exerna. A vulnerabilidade operacional esá ligada à execução das aividades. A esraégica possui relação com o posicionameno da empresa no mercado e perane aos compeidores. Vulnerabilidade financeira diz respeio ao ambiene econômico no qual a empresa esá inserida. Por fim, a vulnerabilidade exerna esá relacionada com a ocorrência de caásrofes naurais. A fim de se represenar os riscos da cadeia de suprimenos de maneira abrangene e faciliar o relacionameno deles com suas origens, conseqüências e com as possíveis soluções ligadas a modelos de planejameno colaboraivo, se decidiu adoar uma forma de classificação híbrida, uilizando elemenos de REY (2005), LEE & CHRISTOPHER (2003) e da Cranfield School of Business (2002). A Tabela 1 apresena o modelo de abordagem dos riscos. Riscos inernos Riscos exernos Financeiros Operacionais Esraégicos Financeiros Operacionais Esraégicos Esoques Risco de Risco de Fluuação do Caásrofes Violações caos mercado câmbio éicas Redução Risco de Perda de Fluuação Terrorismo Desacordos de preços decisão markeshare das axas de conrauais juros Penalidade Disorção das Relação com Insabilidade Assalos Novos por não informações fornecedores nos compeidores enregas mercados

34 Frees Fala de Relação com Insabilidade Greves Fusões e aéreos confiança clienes políica consolidações Tabela 1 Riscos da Cadeia de Suprimenos Com o objeivo de se combaer os riscos e suas respecivas causas, as empresas podem adoar políicas de gerenciameno de riscos. A Cranfield School of Business (2002) define o gerenciameno de riscos na cadeia de suprimenos como a idenificação e gerenciameno dos riscos inernos e exernos a cadeia de suprimeno aravés de uma abordagem coordenada enre os membros da cadeia a fim de se reduzir a vulnerabilidade como um odo. REY (2005) apresena o ao de gerenciar o risco como um conjuno de faores que devem ser considerados a parir do momeno em que a empresa oma consciência da vulnerabilidade da cadeia de suprimenos. A auora desaca a idenificação dos processos de negócios essenciais, a idenificação dos riscos, suas causas e conseqüências, a visibilidade das fones de risco, a elaboração de planos de coningência, a avaliação dos riscos e verificação dos planos de coningência dos fornecedores e a análise enre o cuso e os benefícios de se proeger conra os riscos idenificados. Para aingir o objeivo de miigar os riscos na cadeia de suprimenos, a políica de gerenciameno de riscos deve considerar ainda os seguines aspecos, ressalados pela a Cranfield School of Business (2002): a imporância do reconhecimeno dos riscos enre a ala gerência e do impaco das mudanças esraégicas no negócio; a inegração das aividades de gerenciameno de riscos ao gerenciameno da cadeia de suprimenos; e o enendimeno de cada indivíduo sobre os riscos da cadeia e sobre seu papel no processo de eviá-los. REY (2005) propõe a uilização de algumas ferramenas para a minimização dos riscos, enre elas a uilização de sisemas colaboraivos, a elaboração de políicas de esoques, o desenvolvimeno de uma culura de gerenciameno de risco, a aplicação de ecnologias para o conrole de evenos, o desenvolvimeno de cenários, a padronização das planas, produos e componenes e a redundância de capacidade fabril e dos sisemas de ecnologia da informação. Muios dos riscos aponados podem ser raados denro do sisema de planejameno e conrole da produção, revisados nas próximas seções.

35 2.2 SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O sisema de planejameno e conrole da produção é responsável pelo planejameno e conrole do fluxo de maeriais aravés dos processos de manufaura (ARNOLD, 2001). O planejameno apóia o processo de omada de decisões ao idenificar as aividades fuuras e selecionar as melhores ou a melhor. Para aingir al objeivo, o horizone de planejameno geralmene é classificado em rês níveis (STADTLER & KILGER, 2005). O planejameno de longo prazo, no qual são omadas as chamadas decisões esraégicas, as quais devem indicar quais as premissas para que a cadeia de suprimenos da empresa evolua de maneira susenável. As decisões nese horizone usualmene esão relacionadas ao desenho e à esruura da cadeia de suprimenos. O planejameno de médio prazo abrange um horizone de 6 a 24 meses e possui foco na geração dos planos agregados de vendas e operações, garanindo assim a disponibilidade de recursos e a viabilidade do planejameno no curo prazo. O planejameno de curo prazo esá ligado às aividades necessárias para que os planos de médio prazo sejam execuados da maneira mais eficiene possível. O Sisema de Planejameno e Conrole da Produção abrange o médio e curo prazos. Exise, porano, como uma ferramena de realização do planejameno esraégico nos níveis áico e operacional. Dese sisema, fazem pare os planos de vendas e produção de médio prazo, os quais indicam, em um nível macro, o que será produzido e vendido em um período de 12 a 24 meses. Nese processo, ambém são analisadas as necessidades de invesimenos para que as meas esipuladas sejam aingidas. Para que o planejameno de médio prazo seja efeivo, é necessário se observar as resrições de manufaura, mão-de-obra e maeriais exisenes. O planejameno de médio prazo se desdobra em um Plano Mesre de Produção no curo prazo. Nesa eapa, o plano é desagregado aé o nível de SKU (Sock Keeping Uni), ou seja, aé o produo final. Do curo prazo ambém faz pare o MRP, que gera o planejameno de compra de maérias-primas e fabricação de componenes para a monagem final do produo.

36 A eapa final do sisema de planejameno e conrole da produção é chamada de execução. Nese momeno, realiza-se o planejameno fino da produção e a liberação das ordens de produção para o chão de fábrica e das ordens de compra para os fornecedores. A Figura 6 apresena o processo compleo de planejameno.

37 Planejameno Esraégico Planejameno de Vendas e Operações (S&OP) Plano de Markeing Plano de Produção Não Recursos Ok? Sim Plano de Vendas Plano Mesre de Produção MRP Sim Recursos Ok? Não Sim Compra Execução Avaliação do Desempenho Figura 6 Processo de Planejameno. Após a eapa de execução, há a Avaliação do Desempenho, que esá ligada ao processo de melhoria do sisema de planejameno e conrole da produção e à garania de seu bom funcionameno.

38 2.2.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Segundo PORTER (1998), esraégia é a criação de uma posição única e de valor, envolvendo um grupo de aividades diferenes. Além de criar valor, as aividades devem esar alinhadas enre si, de al forma que a inegração enre elas crie valor para a cadeia ineira. Denro do conexo do gerenciameno da cadeia de suprimenos, a criação de valor e o alinhameno enre os processos ocorrem ao se inegrar as aividades organizacionais e coordenar os processos (STADTLER & KILGER, 2005). O gerenciameno da cadeia de suprimenos assume imporância vial na execução da esraégia ao realizar as aividades necessárias para que a operação da empresa seja eficiene, como por exemplo, coordenar o ranspores, planejar a produção e compra das maérias-prima, gerenciar os esoques e direcionar os processos de aendimeno às ordens de vendas. Ele pode ainda conribuir para que o nível de alinhameno enre as esraégias seja maximizado ao fazer uso de écnicas de oimização aplicadas às diversas aividades associadas ao gerenciameno da cadeia de suprimenos, como, por exemplo, a roeirização das enregas e o planejameno de produção. Denre as arefas do planejameno esraégico associadas ao sisema de planejameno e conrole da produção esão a elaboração de uma previsão de longo prazo, em que se devem incluir os planos de fuuros desenvolvimenos de produos e informações relacionadas ao ciclo de vida dos produos auais, o poencial de desenvolvimeno de novos clienes ou regiões de vendas, as condições econômicas e políicas da região em esudo e o posicionameno dos compeidores PLANEJAMENTO DE MÉDIO-PRAZO (S&OP) O planejameno de médio prazo coneca os objeivos do planejameno esraégico à execução das vendas e da produção, aravés de projeções de vendas, produção e esoques, agregadas em grupos de produos em um horizone de um a

39 dois anos. Segundo ARNOLD (2001), o planejameno de médio prazo ambém é responsável por definir a necessidade e disponibilidade de recursos a cada período. Para que o planejameno de médio prazo seja eficaz e eficiene é recomendável que exisa colaboração enre os diversos deparamenos da empresa envolvidos no processo de fabricação e vendas. Para criar ambiene propício a cooperação, exisem méodos de planejameno chamados colaboraivos, como o S&OP Sales and Operaions Planning - e o CPFR Collaboraive Planning, Forecasing and Replenishmen. Ambos modelos parem do pressuposo que o objeivo da cadeia de suprimenos, exerna ou inerna, é comum aos deparamenos ou empresas envolvidas. Para que a colaboração seja aingida de maneira plena, alguns requisios são necessários, enre eles a confiança enre os parceiros, sejam eles inernos ou exernos. A fala de confiança geralmene leva as empresas a perderem visibilidade sobre as informações exisenes na cadeia, e as faz procurar meios de se proeger, seja consruindo esoques, reservando capacidade ou não comparilhando informações. Todas esas aiudes geram riscos em algum elo cadeia, que por sua vez se propagam para os demais elos e reroalimenam o risco gerado no elo inicial (LEE & CHRISTOPHER, 2003). A adoção de um modelo de planejameno colaboraivo melhora o comparilhameno das informações, assim como os processos de planejameno e de execução das aividades, e consequenemene diminui os riscos associados a fala de confiança na cadeia de suprimenos. Ese rabalho abordará o S&OP como pare inegrane do sisema de planejameno e conrole da produção. DWARAKNATH e al. (2002) definem o S&OP como um processo que inegra o planejameno de markeing focado no cliene para produos novos e exisenes com o gerenciameno operacional da cadeia de suprimenos. O processo agrega odos os planos para o negócio (vendas, markeing, desenvolvimeno, manufaura, compras e financeiro) em um conjuno inegrado de planos. O processo concilia os planejamenos de produção, demanda e novos produos nos níveis dealhados e agregados, e os coneca com o planejameno esraégico. É o relaório definiivo dos planos da empresa cobrindo um horizone suficiene para planejar recursos e apoiar o processo anual de planejameno esraégico. Quando correamene execuado,

40 S&OP coneca o planejameno esraégico com a sua execução e revisa as avaliações de desempenho para melhoria conínua. O processo de S&OP opera em ciclos periódicos, nos quais os cenários com as projeções de vendas, operações, esoques e resulados financeiros são aualizados e aprovados pelas áreas que direcionam as omadas de decisões ou que por elas são impacadas. Paralelamene ao ciclo de S&OP, aconecem os seguines evenos: o aendimeno de pedidos, em que se execua o plano de vendas elaborado no processo de S&OP; a análise de esoques, em que os excessos e falas de esoques são conrolados no curo prazo; a medição de desempenho, em que odo o processo de planejameno é mensurado e comparado às meas pré-esabelecidas. Em suma, o S&OP é uma ferramena uilizada pela ala gerência para: planejar e execuar os planos e esraégias de negócio; priorizar os possíveis cenários de vendas, produção e esoques; avaliar e definir olerâncias ao risco e para gerenciar, moniorar e conrolar o desempenho e a variabilidade dos planos de vendas, produção e esoques (O KEEFE, 2004). Um dos grandes benefícios do S&OP é o ganho de visibilidade e comunicação regular, o que permie à gerência fazer as escolhas correas para balancear os ineresses enre seus clienes, ou seja, enre os compradores, os acionisas e os empregados. Ouros benefícios são: a inegração enre deparamenos, o aumeno da agilidade de resposa da empresa, o envolvimeno da ala gerência e a melhoria da precisão dos planos PROCESSO DE S&OP Segundo WALLACE (1999), o processo de S&OP consise de cinco eapas fundamenais. As eapas aqui apresenadas serão explanadas dealhadamene no decorrer dese ópico.

41 1. Previsão de vendas 2. Gesão da Demanda 3. Planejameno da Produção 4. Reunião de Pré-S&OP 5. Reunião execuiva de S&OP A Figura 7 apresena as eapas do processo e suas inerfaces. Passo 4 Passo 5 Reunião Execuiva de S&OP decis ão e cenário auorizado Passo 2 Passo 3 Planejameno de Produção (Supply) Reunião de Pré- S&OP resrições de capacidade planilhas de nível 2 recomendações e agenda para a reunião execuiva de S&OP Passo 1 Rodar os Relaórios de Previsão Planejameno de Demanda previsão gerencial planilhas de nível 1 previsões esaísicas indicações de vendas exernas fim do mês Figura 7 O Processo Mensal de S&OP (Adapado de WALLACE, 1999). O ciclo em inicio com a previsão de vendas. O primeiro passo desa eapa consise da aualização dos arquivos de previsão com os dados realizados de vendas, produção, esoques e desempenho financeiros do úlimo período. A parir desses dados, geram-se as informações necessárias ao desenvolvimeno da nova previsão. Devem ser uilizadas diversas fones de informação nesa fase do processo, ais como: dados sobre os compeidores; hisóricos; orienações da gerência; promoções; oferas; novos produos; dados econômicos; novos clienes; clienes auais e ouras fones relevanes. A formulação da previsão deve esar baseada nos méodos mais indicados à esraégia e ao mercado no qual a empresa se enconra inserida. Alguns méodos

42 sugeridos são análises de vendas, previsão esaísica e a percepção dos especialisas em vendas e markeing sobre o mercado. O nível de previsão deve ser esabelecido conforme as necessidades da empresa, levando-se sempre em consideração o balanço enre o rabalho necessário, a possibilidade de erros e os benefícios. Segundo WALLACE (1999), a família, ou a subfamília, (conjuno de produos com caracerísicas semelhanes) se configura como um bom nível de previsão. Os dados, enreano, devem ser salvos sempre no nível mais dealhado possível, como, por exemplo, a SKU, ou código de esoque do produo - por cliene e localização. MCCLUSKEY e al. (2004) sugerem as seguines ações para dominar a previsão: Uilizar a colaboração dos clienes como chave do domínio da demanda. Esa práica aumena da visibilidade de mercado e, em geral, reduz o volume de esoque necessário para aender os clienes no nível de serviço desejado. Alguns méodos indicados para aingir eses resulados são o Poin-of-Sale (POS) - comparilhameno das informações aravés de sisemas compuacionais no pono de vendas e o Join Invenory Managemen gerenciameno dos esoques inegrado enre fornecedores e clienes. Medir a eficiência aravés de indicadores de desempenho que conemplem odo o processo de formação da previsão de vendas. Apresenar de forma clara o processo de previsão para assimilação e consolidação dos conceios por odos os envolvidos. Uilizar uma única previsão de demanda para odos os usuários na empresa, relacionada com o planejameno financeiro para um melhor conrole do capial de giro. O relaório Bes Pracices in S&OP A Benchmark Repor de Aberdeen Group (2005) desaca o papel da formação do porfolio de clienes para a geração de uma previsão de vendas robusa. Segundo o relaório, é necessário, durane a revisão realizada por vendas e markeing, escolher ou dispensar os clienes impiedosamene. As empresas Bes in Class possuem processos esruurados e

43 meodologias para jusificar a reenção de clienes, ligados às expecaivas de lucraividade, e possuem políicas sisemaizadas para "demiir" clienes. Por fim, gerada a previsão, deve-se disseminar a informação às pares envolvidas no processo. O passo seguine é a Gesão da Demanda, cujo objeivo é desenvolver uma previsão auorizada pela gerência. Para ano é necessário envolvê-la no processo. Nesa eapa, a gerência execuiva em a possibilidade de quesionar os números de previsão de vendas, e, se for o caso, modificá-los, a fim de se oficializar a previsão. As análises realizadas nesa eapa devem considerar a esraégia de produção adoada pela empresa, em geral Make-o-Order (MTO) ou Make-o-Sock (MTS). Os iens MTS são produzidos de acordo com a políica de esoques da empresa e vão para o esoque de produos acabados após a produção. Os iens MTO são produzidos apenas com base em pedidos de clienes. Para os produos MTO a formulação da previsão é feia essencialmene de acordo com as indicações dos clienes aravés do conao com os vendedores. Para os MTS é necessário um rabalho mais exenso, no qual não só o conao com os clienes é imporane, mas ambém as previsões esaísicas do passo anerior e o envolvimeno da equipe de desenvolvimeno de produos. O resulado desa eapa é um Plano de Vendas criicado pela gesão da empresas, que represene a demanda oal e que seja baseado na realidade de mercado. Por fim, odos os dados devem ser ransformados em unidades moneárias, ou em ouras palavras, valorizados pela área financeira para que se verifique o impaco financeiro do plano gerado. No erceiro passo, Planejameno da Produção, deve-se analisar se a previsão de vendas dos produos indicados pela Gesão da Demanda pode ser aendida, ou seja, se há capacidade de produção para produzir no período analisado o que se esá indicando como vendas.

44 Para se realizar esa eapa de maneira eficiene, deve-se er uma visão de como esão organizados os recursos da cadeia de suprimenos da empresa, nos quais se enconram as resrições e os gargalos. O resulado desa eapa é o plano de produção e a análise de resrições de fábrica, além dos problemas levanados que deverão ser encaminhados à reunião de Pré-S&OP. Problemas comuns dizem respeio a decisões de produzir para esoque, gerenciar o empo de aendimeno ao cliene, aumenar a capacidade disponível e corar a demanda. Além da alocação das necessidades de produção denro da capacidade disponível na fábrica, ese processo apona necessidade de novos equipamenos na linha de monagem. Como resulados do segundo e erceiro passos, Gesão da Demanda e Planejameno da Produção, em-se Plano de Esoques, que indica os níveis desejáveis de esoque por família, a cada período do horizone de planejameno. De posse das informações de demanda, produção e esoques levanadas, pode-se passar para a Reunião de Pré-S&OP, cujos objeivos são ober decisões relacionadas aos cenários apresenados de balanceameno da demanda e da produção e resolver os problemas e ponos de conflios, de maneira que um pacoe de recomendações único possa ser enviado à reunião execuiva de S&OP. Para que os objeivos sejam alcançados com sucesso, é essencial a paricipação de odos os envolvidos, ou seja, odas as pessoas que possuem influência direa, ou que são influenciadas pelas decisões omadas no processo de S&OP. Os resulados da Reunião de Pré-S&OP são: visão financeira aualizada do negócio, recomendações para cada família de produos, quesões relevanes para o lançameno de novos produos, recomendações para cada recurso que necessie mudança, planos alernaivos, com impaco financeiro, para áreas nas quais o consenso não foi alcançado e a agenda para a Reunião Execuiva de S&OP. Por fim, chega-se ao quino passo, a Reunião Execuiva de S&OP, cujos objeivos são: omar decisões relaivas a cada família de produos; aceiar ou não as recomendações da Reunião de Pré-S&OP e, caso necessário, decidir por uma linha diferene de ação; e, auorizar mudanças na produção ou nas axas de compras.

45 Nesa reunião ambém se relacionam os resulados financeiros projeados pelos cenários apresenados com as meas do Business Plan e se faz os ajuses quando necessário e se raam as pendências nos casos em que o ime de Pré-S&OP não chega a um consenso. Por fim, na Reunião Execuiva se revisam o desempenho do serviço aos clienes, os ponos críicos relacionados ao lançameno de novos produos e ouras quesões relevanes. A Agenda da Reunião Execuiva de S&OP sugerida por WALLACE (1999) é organizada da seguine forma: 1. Revisão Macro do Plano de Negócios; 2. Desempenho do Serviço ao Cliene; 3. Novos Produos; 4. Revisão e decisão família a família; 5. Mudança nas axas de produção/compras; 6. Impaco no Plano de Negócios; 7. Recapiulação das Decisões Tomadas; e 8. Críica da Reunião Os resulados são a aa com as decisões omadas, as modificações necessárias no Plano de Negócios e as planilhas finais, que refleem as decisões e mudanças feias na Reunião Execuiva. Para que odo o processo obenha sucesso, DWARAKNATH e al. (2002) desacam a necessidade de compromeimeno da ala gerência para a omada de decisões de forma roineira e a efeiva documenação do processo para a visibilidade e conrole gerencial BENEFÍCIOS DO S&OP Apesar da aparene simplicidade do processo de S&OP, as dificuldades enconradas na implanação e manuenção dos processos são grandes. Em

46 conraparida os benefícios são ambém grandes e senidos já no curo prazo, no caso de implanação eficiene do processo. Por ser um processo abrangene e que possui influência sobre oda a cadeia de suprimenos é possível dizer que melhorias nas práicas de S&OP razem ganhos de desempenho em oda a cadeia de valor da empresa. Os ganhos ambém são significaivos nas margens bruas e nas alas axas de aendimeno de pedidos e de reenção de clienes. (Sales and Operaions Planning: The Drive for Profiabiliy; from The Aberdeen Group/ Sanley Elbaum, 2004). De acordo com WALLACE (1999), os principais benefícios do S&OP são: Taxa de produção esáveis; Esoques menores; Melhores níveis de serviço; Grande habilidade para responder a mudanças de mix, dado que os volumes esão sob conrole; Mudanças de volume menores e feias com anecedência; Menores empos de aendimeno aos clienes; Trabalhos colaboraivos enre Vendas, Operações, Finanças e Desenvolvimeno de Produos; e Demanda e produção balanceadas. A eses ponos, DWARAKNATH e al. (2002) acrescenam o envolvimeno da ala gerência na configuração dos direcionamenos da empresas denro de um calendário de processo e reuniões rigoroso e a definição de meas de faurameno associada ao levanameno de indicadores de desempenho e endências globais. Analisando os benefícios exposos, êm-se um amplo painel do valor agregado por cada eapa do processo de S&OP no desempenho geral da cadeia de suprimenos da empresa. A perfeia inegração enre as eapas ambém é faor de agregação de valor, como no caso da passagem do planejameno de demanda para o planejameno da produção, que, quando execuado de maneira impecável, raz o benefício das axas de produção esáveis e melhoria da capacidade de produção.

47 Cabe ressalar que a obenção dos benefícios esá direamene ligada com a aderência às eapas do processo. A supressão, ou má realização de alguma eapa, pode impacar negaivamene em algum benefício, ou mesmo eliminá-lo. A íulo de exemplo, a não realização da Reunião de Pré-S&OP não proporcionaria o benefício da inegração enre os deparamenos DIFICULDADES E OPORTUNIDADES DO S&OP Por ser um processo dinâmico, que deve crescer e adapar-se as demandas da empresa, o S&OP muias vezes apresena ponos fracos, falhas e dificuldades de implemenação. Sob oura óica, eses ponos podem ser visos como oporunidades de melhorias e ganhos para a cadeia de suprimenos como um odo. WALLACE & STAHL (2005) apresenam como grandes oporunidades de melhorias no processo de S&OP o aumeno de eficiência na comunicação enre as inerfaces do processo. Alguns ponos de melhoria ciados são: melhorar a conexão enre os planos agregados e dealhados - inegração do S&OP (volume) com o Plano Mesre de Produção (mix); elaborar uma inegração financeira de qualidade e desenvolver habilidades para apoiar projeções financeiras - S&OP deveria servir como fone para geração de esimaivas de ganho a cada rimesre. Ouros desafios dizem respeio à colea, raameno e armazenameno de dados. Os auores ciam o desenvolvimeno de ferramenas que propiciem a possibilidade de se simular de maneira rápida e compreensiva os cenários de produção e vendas com um grande desafio a ser enfrenado pelas próximas gerações de S&OP. A habilidade de combinar dados de fones disinas para omada de decisão e prover uma visão unificada para análise e omada de decisão ambém deve ser desenvolvida, assim como procedimenos para arquivameno das decisões omadas a fim de dar supore no caso de audiorias e ouros requerimenos para fins regulaórios. De acordo com DWARAKNATH e al. (2002) os ponos fracos do S&OP usualmene aponados pelas empresas são: Ciclo de S&OP muio longo

48 Fala de asserividade da previsão Diferenças enre previsão financeira e de volume Fala de inegridade / validade dos dados Comunicação falha enre regiões e deparamenos Fala de envolvimeno da gerência e do financeiro O esudo realizado por Glassmeyer/McNamee Cener for Digial Sraegies, Tuck School of Business a Darmouh, and Cisco Sysem, Inc. (2004) coloca como dificuldades o balanceameno enre meas anagônicas, como a necessidade de baixos níveis de esoques e a necessidade de alo nível de serviço ao cliene. Para auar na eliminação deses ponos fracos, de acordo com os auores, é necessário que a empresa enenda a cadeia de suprimenos como fone de vanagem compeiiva, e não apenas como fone de economia de cusos, deve-se focar nas oporunidades e nos clienes mais lucraivos, e deve-se desenvolver regras de claras rade-off para anecipar desbalanceamenos no S&OP. Também é necessário esabelecer e uilizar os indicadores de desempenho correos, que possibiliem uma visão global do negócio. Ouro desafio é, a parir dos valores aponados nos indicadores de desempenho, criar planos de ação e objeivos específicos para os agenes envolvidos no processo. Assim como na obenção de benefícios, a minimização dos efeios negaivos gerados pelos ponos fracos do S&OP esá ligada à aderência do processo. Além disso, um processo bem desenhado, robuso e consolidado permie a visualização de oporunidades de melhorias e facilia a implanação das melhores práicas PLANO MESTRE DE PRODUÇÃO O planejameno de curo prazo consise do período em que as demandas agregadas do médio prazo são desagregadas em suas configurações finais, e disribuídas em períodos semanais ou diários.

49 No curo prazo, os planos de produção e vendas são congelados, e só devem ser modificados mediane a auorização da gerência. Iso se dá devido ao compromeimeno dos recursos produivos e das maérias-primas com um deerminado plano de produção. O planejameno da Produção deve ser medido de acordo com algumas méricas definidas, como Aderência ao Plano de Produção, Flexibilidade da Produção, Enrega On Time e Pedido de Clienes X Tamanho de Ordem (DWARAKNATH e al., 2002). Assim como a produção, os esoques devem ser medidos de acordo com méricas definidas. DWARAKNATH e al. (2002) sugerem os seguines indicadores: excesso de esoques, fala de esoques, disponibilidade, capacidade de armazenagem e uilização do esoque EXECUÇÃO De acordo com STADTLER & KILGER (2005), execução conempla as aividades, e subseqüenes conroles, que devem ser realizadas para implemenação dos planejamenos prévios. A execução, do pono de visa de operações, esá associada ao planejameno fino da produção, ou seja, o seqüenciameno e conrole da fabricação em si e à compra de maérias-primas Do pono de visa de vendas, a execução esá ligada ao acompanhameno das enregas, além do processo de adminisração das ordens de vendas, faurameno e expedição dos produos acabados. Porano, a execução deve cumprir os planos gerados nas camadas superiores de planejameno e gerenciar evenuais evenos inesperados, como quebras ou perdas de produividade.

50 2.3 PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUÇÃO O planejameno agregado da produção se encaixa no nível áico denro de um modelo de planejameno hierárquico. Denro do fluxo proposo na figura 6 (ópico 2.2), o planejameno agregado da produção equivale ao planejameno de vendas e operações (S&OP). O iem abordou os conceios de S&OP e o processo de formação de cenários. O presene ópico se aerá à revisão bibliográfica sobre a formação do planejameno de produção sob uma óica maemáica. Segundo STADTLER & KILGER (2005), a idéia principal por rás do planejameno hierárquico é decompor o planejameno em módulos, os quais agregam os volumes e a unidade de empo conforme as diferenes necessidades de visibilidade no horizone de planejameno da empresa ou da cadeia de suprimenos. Segundo AXSATER (1982), o objeivo do planejameno agregado da produção é garanir que as considerações de longo prazo não sejam ignoradas nas omadas de decisão de curo prazo. SINGHAL e al. (2007) considera o objeivo do planejameno agregado da produção maneira mais abrangene, o colocando como elo enre os diversos seores da empresa, como o financeiro, vendas, produção, markeing, enre ouros. O auor ainda apona como papéis específicos do planejameno agregado da produção os seguines iens: É o meio de implemenação da esraégia de manufaura, ao levar em consideração os rade-offs enre cusos, flexibilidade e empo de enrega. Indica as necessidades de invesimenos para superação dos gargalos e resrições. É um mecanismo de implemenação das esraégias relacionadas à cadeia de suprimenos, uma vez que minimiza o efeio-chicoe ao planejar com anecedência o mix de produos e as necessidades de maeriais e produção. É uma ferramena para a coordenação enre planas. É uma ferramena para deerminação do nível de pagáveis e recebíveis no médio prazo.

51 É uma ferramena para omada de decisões relacionadas ao nível e uilização da força de rabalho e ao número de urnos de rabalho. Para LEE & KHUMAWALA (1974), o planejameno agregado da produção esá relacionado à maneira como a gerência da empresa vai reagir às fluuações de demanda em seu sisema produivo, e, especificamene, como deerminar os níveis agregados de produção, esoque e força de rabalho. GIANESI (1998) apona impacos do processo de planejameno da produção sobre os cusos relacionados à uilização dos recursos fabris e da mão-de-obra, além dos níveis de esoque; sobre a velocidade de enrega dos bens, deerminada a parir das esraégias de esoque e produção; sobre a confiabilidade de enrega dos bens, afeada pelo correo conrole da uilização dos recursos; e sobre a flexibilidade. Segundo STADTLER & KILGER (2005), o planejameno agregado da produção esá baseado em cinco elemenos: Decomposição e esruura hierárquica: os níveis de decisão são separados, de al forma que os níveis superiores limiam os níveis inferiores. Agregação: reduz a complexidade do problema e pode ambém diminuir as incerezas. Os níveis de agregação podem incluir as dimensões de empo, produos e recursos. Coordenação hierárquica: garane a consisência e viabilidade no momeno da desagregação enre os planos de diferenes níveis hierárquicos. Consrução do modelo: deve ser gerado de maneira a represenar adequadamene as siuações relacionadas à omada de decisão. Quesões associadas à complexidade do modelo ambém devem ser consideradas. Resolução do modelo: um procedimeno de resolução deve ser escolhido para cada modelo, conforme as necessidades de oimização exisenes. O conceio de planejameno hierárquico da produção foi desenvolvido em 1975 por Hax e Meal. Os níveis de agregação proposos pelos auores são os seguines: Iem: são os produos finais.

52 Tipo de produo: são grupos de iens que possuem esruura de cusos, processos produivos e sazonabilidades semelhanes. Família: são grupos de iens perencenes a um mesmo ipo de produo e que comparilham empos de preparação (seup) semelhanes. STADTLER & KILGER (2005) sugerem ainda que agregação deve abranger, além de produos, os recursos, agregados em grupos de capacidade e o empo, agregado em períodos mais ou menos longos, conforme a necessidade. Assim, o primeiro nível de decisão em um processo de planejameno da produção hierárquico envolve as decisões relacionadas ao ipo de produo. Nesa eapa, devem-se decidir o mix de produos em cada período de planejameno, as esraégias de esoque e as esraégias de produção, conraação e demissão de mão-de-obra. O planejameno para ipo de produo é desagregado no nível de família e poseriormene desagregado no nível de iem. Cada nível hierárquico inferior deve ser resrio pelas decisões de volume omadas no nível superior (ÖZDAMAR e al., 1998), de al forma que as condições consideradas no planejameno agregado não impossibiliem a viabilidade do planejameno dealhado de curo prazo. A Figura 1 apresena de maneira simplificada o conceio de planejameno hierárquico proposo por Hax e Meal. Planejameno agregado (ipo de produo) Desagregação em família Desagregação em iem Plano mesre de produção Figura 9 Planejameno Hierárquico da Produção

53 DEMPSTER e al. (1981) aponam duas principais razões para a uilização de uma abordagem hierárquica. 1. Redução da complexidade: ao se agregar os iens em famílias e ipos de produo se esá simplificando o processo de solução do problema. 2. Redução da incereza: o planejameno agregado permie a exisência de uma hierarquia de decisões. Decisões de médio prazo, como conraação e demissão podem ser omadas com base em um plano agregado enquano decisões relacionadas a níveis mais dealhados de planejameno podem ser posergadas aé o pono em que são realmene necessárias. Uma erceira vanagem aponada por DEMPSTER e al. (1981) é que o planejameno hierárquico acompanha a própria esruura hierárquica da maioria das empresas, faciliando assim processo decisório nos níveis de gerenciameno mais alos. O primeiro rabalho a abordar meodologias de oimização para o problema de planejameno agregado da produção foi publicado em 1955 por Hol, Modigliani e Simon. No rabalho, os auores formularam o problema de definição das axas de produção agregadas e do amanho da força de rabalho a cada período, de maneira que as variações da demanda são absorvidas ao longo do período de planejameno, enquano os cusos oais são minimizados. Três variáveis básicas foram desenvolvidas para resolver o problema. 1. O amanho da força de rabalho a cada período, dado pelo número de conraações e demissões. 2. A axa de produção, deerminada pelo número de horas produzidas, incluindo horas-exras, dada uma deerminada força de rabalho. 3. O nível de esoque e ordens em araso a cada período, dado o nível de força de rabalho e a axa de produção. A cada uma das variáveis são associados os cusos e ouras penalidades inangíveis que conribuem para a omada de decisão. Os rabalhos de Hol, Modigliani, Simon e poseriormene Muh, definiram as bases para oda a pesquisa cenrada no problema de agregação e hierarquização do planejameno de produção. Os rabalhos dos quaro auores ficaram conhecidos sob

54 a sigla HMMS. Trabalhos subseqüenes abordaram diversas ramificações do rabalho inicial de HMMS e foram classificados por SPRAGUE e al. (1990) em quaro grandes grupos: 1. Os eóricos, cujo foco das pesquisas esá na consrução de dogmas e mudanças de pensameno. Também são denominados visionários. 2. Os meodologisas, cujo foco esá no desenvolvimeno de meodologias de pesquisa, procedimenos analíicos e écnicos e novos méodos para resolver os problemas. 3. Os problemisas focam no problema em si, orienado seus rabalhos a omada de decisão. 4. Por fim, os empíricos, cujos rabalhos apresenam aplicações práicas e esudos de casos a parir de meodologias desenvolvidas por ourem. Enre 1981 e 1982, em dois arigos publicados na revisa Operaions Research, Biran, Haas e Hax propuseram dois modelos de programação linear, para a resolução dos problemas de planejameno agregado da produção com um eságio e com dois eságios, no nível de ipo de produo. O modelo de um eságio consise da formulação de um plano de produção para ipos de produo finais, sem considerar possíveis componenes ou maériasprimas. O modelo esá represenado abaixo. Variáveis Parâmeros X i número de unidades a serem produzidas do ipo i no período ; I i número de unidades do ipo i em esoque ao final do período ; R número de horas regulares uilizadas no período ; O número de horas-exras uilizadas no período ; T c i amanho do horizone de planejameno; cuso de produção uniário (excluindo mão-de-obra); h i cuso de maner uma unidade em esoque durane um período;

55 r cuso da hora-homem em regime regular; o cuso da hora-homem em regime de hora-exra; ( rm) horas disponíveis em regime regular; ( om) horas disponíveis em regime de hora-exra; m i número de horas necessárias para se produzir uma unidade do ipo de produo i; d demanda para o ipo de produo i no período. Minimizar I T ( c X + h I ) + i i i i i= 1 1 = 1 T ( r R + o O ) Sujeio a I i 1 I i= 1 R O X i m + X i ( rm) ( om), I X i i i I R, R, O = d + O, = 1,..., T, = 1,..., T, = 1,..., T i i, i = 1,..., I, = 1,..., T 0, i = 1,..., I, = 1,..., T O modelo de dois eságios difere do anerior ao assumir a exisência de um processo de fabricação de componenes anerior à monagem de produos finais. A Figura 10 apresena o fluxo de produção em dois eságios.

56 Fornecimeno Exerno de Componenes Produção de Componenes Esoque de Componenes Monagem de Produos Acabados Esoque de Produos Acabados Demanda Independene de Componenes Figura 10 Produção em dois eságios (adapado de BITRAN e al., 1981). Para componenes são considerados dois níveis de agregação: Iens: são os componenes necessários para a monagem de um iem final ou que possuem demanda independene; Tipos de iens: são grupos de iens cujos cusos direos de produção, cusos de esoque por unidade por período e produividade são similares. O modelo de programação linear para o planejameno de um processo produivo em dois níveis enconra-se abaixo: Minimizar I T ( h I + r R + o O ) + T L K i i i i i= 1 1 = 1 k = 1 ( h' k I ' k + r' k R' k + o' k O' k )

57 Sujeio a I ss ss' I ' I i 1 I i= 1 I i= 1 K k = 1 K k = 1 i i R O + m ( R I R' O' k k 1 i i ( rm) ( om) I ' + m' os ( r' m) ( o' m) os' ( R', R, O, I ' k k i i k k i i + O ) I i, = 1,..., T, = 1,..., T, i = 1,..., I, = 1,..., T k, = 1,..., T L, = 1,..., T L k + O', R' i, k = 1,..., K, = 1,..., T L k, O' ) I ' i = d k i =, i = 1,..., I, = 1,..., T I i= 1 f ik m ( R i i+ L + O i + L 0, i = 1,..., I, k = 1,..., K, = 1,..., T ), k = 1,..., K, = 1,..., T L Índices i k L ipo de produo; ipo de componene; período de empo; empo de fabricação dos componenes; Variáveis I i número de unidades do ipo i em esoque ao final do período ; R i número de horas regulares uilizadas para o ipo de produo i no período ; O i número de horas-exras uilizadas para o ipo de produo i no período ; Parâmeros h i cuso de maner uma unidade em esoque durane um período; r cuso da hora-homem em regime regular;

58 o cuso da hora-homem em regime de hora-exra; m i número de horas necessárias para se produzir uma unidade do ipo de produo i; ( rm) horas disponíveis em regime regular; ( om) horas disponíveis em regime de hora-exra; ss i esoque de segurança do ipo de produo i no período ; os i limie de esoque do ipo de produo i no período ; d demanda para o ipo de produo i no período ; f ik represena o número de unidades de um ipo de componene k necessárias para a monagem de um ipo de produo i; Os parâmeros e variáveis com êm o mesmo significado para os ipos de componenes. ÖZDAMAR e al. (1998) apresenam ainda ouras opções de modelagem, com a possibilidade de subconraação da capacidade de produção, a possibilidade de conraação e demissão da força de rabalho, a exisência de pedidos em araso (backorders), a exisência de níveis máximos de subuilização dos recursos e a exisência de meas de nível de esoque e araso a cada período. Em geral, como resulados dos modelos êm-se os planos de produção e esoques cujos cusos oais são os menores possíveis. Para VACCARO e al. (2006), o resulado óimo deve apresenar uma configuração de mix que aenda os seguines criérios: Alinhameno às direrizes da empresa, de aendimeno ao mercado; Respeio a resrições da esruura física da empresa, capacidades de recursos, caracerísicas de qualidade dos produos e disponibilidades de maérias-primas e insumos;

59 Maximização da renabilidade, expressa por elemenos financeiros, ais como preço de venda diferenciado por iem e mercado, despesas e cusos variáveis, axas de free, ec.; e Minimização de esoques, considerando seu valor financeiro. Os mesmo auores aponam como benefícios da uilização de um processo de planejameno hierárquico associado a uma meodologia de oimização: o incremeno da margem de conribuição; o melhor aproveiameno das maérias-primas; o melhor balanceameno dos esoques; o processo decisório passa a ser sisemáico e analíico; o aumeno do enendimeno dos processos produivos; a sisemaização dos dados de produção e a aprendizagem da organização. Além deses, GIANESI (1998) apresena como benefícios caracerísicas geralmene associadas ao processo de planejameno de vendas e operações (S&OP), como inegração enre deparamenos, a coerência enre as decisões disribuídas no empo, a coerência enre as decisões dos diferenes níveis de manufaura e a quebra de barreiras organizacionais. 2.4 INDICADORES DE DESEMPENHO OPERACIONAIS E FINANCEIROS Ese ópico apresenará o conjuno de indicadores de desempenho operacionais e financeiros usualmene uilizados para o gerenciameno e para a elaboração de planos de melhoria do sisema de planejameno e conrole da produção.

60 2.4.1 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO O sisema de avaliação do desempenho é uma poderosa ferramena para a visualização de oporunidades de ganho e de melhorias nos processos relacionados ao gerenciameno da cadeia de suprimenos e ao sisema de planejameno e conrole da produção. Sisema de avaliação do desempenho é definido por LOHMAN e al. (2002) como um conjuno de indicadores uilizados para execuar a avaliação do desempenho de forma consisene e complea. Esa aividade é exercida pela gerência com objeivo de alcançar meas esabelecidas de acordo com a esraégia da empresa. Para LIMA JR. (2001), um sisema de avaliação de desempenho em como principais objeivos: o moniorameno de variáveis e a anecipação de ações denro de uma posura preveniva; a resolução de problemas visando a eliminação de causas de insaisfação ou elevação do nível de saisfação; e a dissolução do sisema pela obsolescência de sua finalidade. BOWERSOX & CLOSS (2001) afirmam que os rês objeivos principais dos sisemas de avaliação de desempenho são moniorar, conrolar e direcionar as operações logísicas. Denre os benefícios dos sisemas de avaliação do desempenho esão: a disponibilização de forma explícia de informações fundamenais para conrolar as operações; a criação de foco nos problemas mais críicos; o incenivo à elaboração de planos de ações correivas; e a disponibilização de dados e informações para desafiar e melhorar escolhas esraégicas. Os sisemas de avaliação do desempenho ambém medem o quano às esraégias são raduzidas em ações. Os principais aspecos relacionados a essas ações esão ligados ao serviço e valor que a empresa procura oferecer aos clienes, aos processos inernos que a empresa precisa execuar e melhorar e, finalmene, aos processos de inovação (LOHMAN e al., 2002). Para se analisar de maneira eficiene o desempenho é necessário a adoção de indicadores em duas dimensões: financeira e operacional. A dimensão operacional esá relacionada aos fluxos de maeriais e informações para o aendimeno dos clienes nos níveis de serviço adequados.

61 A dimensão financeira esá ligada ao impaco das ações de gerenciameno da cadeia de suprimenos e de planejameno de vendas e operações no resulado da empresa INDICADORES OPERACIONAIS O conjuno de caracerísicas que mede a qualidade do aendimeno ao cliene é usualmene conhecido como nível de serviço ou serviço ao cliene. Conforme a definição de BALLOU (1993), nível de serviço logísico é a qualidade com que o fluxo de bens ou serviços é gerenciado. É o resulado líquido de odos os esforços logísicos da firma. É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus clienes no aendimeno dos pedidos. O nível de serviço logísico é o faor chave denro do conjuno de valores logísicos que as empresas oferecem aos clienes para assegurar sua fidelidade. Como o nível de serviço logísico esá associado aos cusos de prover esse serviço, o planejameno da movimenação de bens e serviços deve iniciar-se com as necessidades de desempenho dos clienes no aendimeno de seus pedidos. BHARDWAJ (2003) demonsra que os Indicadores de Desempenho possuem como principais caracerísicas a relação com empo os indicadores devem esar disponíveis em empo suficiene para uma possível reação e os dados não devem ser obsoleos; os indicadores devem ser de fácil enendimeno e uniformes em oda organização; e os indicadores devem ser mulidimensionais - mirando os ho spos e preferencialmene demonsrados em forma gráfica. O auor ambém defende que, para a obenção de benefícios para a cadeia de suprimenos seja alcançada, devem ser medidos rês ipos básicos de indicadores de desempenho: Méricas relacionadas aos clienes: Alguns dos indicadores uilizados são a axa de aendimeno das ordens de vendas e o nível de serviço, iso é, quão freqüene e quão bem as expecaivas do cliene esão sendo aendidas.

62 Méricas relacionadas aos esoques: indicadores comuns são classificações ABC, números de rupuras de esoque, giros de esoque e valor do invesimeno oal em esoque. Méricas relacionadas aos fornecedores: medem a capacidade de aendimeno dos fornecedores. Um indicador usual diz respeio ao número de ordens de compra aendidas na quanidade e daa exaas dividido pelo número oal de ordens de compra. O modelo proposo é formado por um conjuno de indicadores de desempenho que abrangem ponos-chave do ciclo de pedido da empresa e que possuem impaco direo no desempenho do aendimeno ao cliene INDICADORES FINANCEIROS Para avaliação do impaco dos esoques no desempenho econômico e financeiro aual e fuuro de uma empresa, usualmene são uilizados índices financeiros. Os índices de análise podem ser divididos em cinco grandes grupos (ASSAF NETO, 2003): indicadores de liquidez, indicadores de aividade, indicadores de endividameno e esruura, indicadores de renabilidade e indicadores de análise de ações. Os indicadores de liquidez medem a capacidade de pagameno da empresa. Segundo FERRAES NETO (2002), a logísica impaca posiivamene a liquidez ao acelerar a conversão dos esoques em venda, e, consequenemene, o fluxo de enrada de dinheiro. O maior giro de esoques impaca direamene a liquidez seca da empresa, que mede o percenual das dívidas de curo prazo que podem ser resgaadas com o uso de aivos circulanes de maior liquidez (ASSAF NETO, 2003). Os indicadores de aividade mensuram a duração de um ciclo operacional de uma empresa. Com relação aos esoques, o indicador de maior relevância é o giro de esoques, que indica o número de vezes que o esoque é renovado em um deerminado período de empo. Quano maior o giro, menor a necessidade de invesimeno em esoques e mais rápido o reorno sobre os aivos (MARION, 1998).

63 Os indicadores de endividameno e esruura indicam a composição das fones passivas de recursos de erceiros e sua paricipação em relação ao capial próprio (ASSAF NETO, 2003). Os indicadores de renabilidade mensuram os resulados obidos pela empresa. Enre os principais indicadores esão o reorno sobre o aivo oal e o reorno sobre os invesimenos (aivo oal passivo de funcionameno). Uma redução no invesimeno em esoques raz um impaco posiivo em ambos indicadores, dado a classificação dos esoques como aivos. Por fim, os indicadores de análise de ações relacionam o lucro da empresa com o valor e o número de ações negociadas no mercado. Em razão de os esoques represenarem pare significaiva dos aivos da empresa, de acordo com LAMBERT (1998), seu excesso reduz a lucraividade da empresa basicamene de duas formas. Na primeira, o lucro líquido é reduzido pelo aumeno dos cusos indireos associados à manuenção do esoque, ou seja, cusos com imposos, seguros, espaço para armazenagem, obsolescência e avarias. Na segunda forma, o excesso de esoques implica no crescimeno dos aivos oais da empresa, reduzindo o giro deses. O resulado é a redução do reorno sobre os invesimenos. Desa forma, os índices financeiros servem como ferramenas para a avaliação do desempenho das políicas de esoques adoadas. 2.5 CONSIDERAÇÕES SOBRE REVISÃO BIBLIOGRÁFICA No capíulo de revisão bibliográfica foram apresenados os conceios gerais de gerenciameno da cadeia de suprimenos, os quais inroduziram e conexualizaram a descrição do sisema de planejameno e conrole da produção, denro do qual esá inserido o modelo conceiual de planejameno agregado da produção em que o esudo de caso desa disseração se baseia. Apresenou-se ainda um conjuno de indicadores de desempenhos que serão uilizados para validar os resulados obidos pela a aplicação do modelo proposo no esudo de caso.

64 3 INTRODUÇÃO AO ESTUDO DE CASO Nese capíulo será apresenada a empresa em que o esudo de caso foi desenvolvido, seus produos, sua esruura fabril e processos produivos, seu modelo de planejameno e seu sisema de medição do desempenho da cadeia de suprimenos. 3.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Com sede e principal parque fabril em Joinville, Sana Caarina, região Sul do Brasil, a Whirpool S.A. Unidade Compressores (Embraco) possui fábricas ambém na Iália, Eslováquia e China e uma unidade de negócios nos Esados Unidos. Especializada em soluções para refrigeração, produz compressores herméicos para refrigeração, unidades condensadoras e unidades seladas, para aplicação domésica e comercial. Aualmene a empresa ocupa a posição de líder mundial do mercado de compressores herméicos para refrigeração. Ese rabalho esá focado no caso da Embraco Brasil, onde esá localizado o principal parque fabril e, ainda, o Cenro de Pesquisa e Desenvolvimeno.

65 EUA IT SK EUR ASI Mercosul Planas Produivas Armazéns Escriórios de Vendas Figura 11 Esruura logísica Região de Vendas Mercosul Região de Vendas EUA Região de Vendas EUR Região de Vendas ASI A Figura 11 apresena a esruura logísica da Embraco global. As seas parindo das planas produivas indicam as regiões em que são vendidos os produos de cada plana. A plana localizada no Brasil, por exemplo, abasece os armazéns localizados nos Esados Unidos e México e vende produos direamene a clienes localizados na Europa e na América Laina. A plana ambém recebe produos produzidos das planas localizadas na Iália e Eslováquia, os quais serão revendidos no Brasil e demais países das Américas do Sul e Cenral. O esudo de caso apresenado nese rabalho se aerá à linha de produos produzida na plana Brasil e disribuída globalmene. Produos revendidos aravés da esruura localizada no Brasil e produzidos nas demais planas não no escopo dese rabalho OS PRODUTOS A Embraco Brasil produz compressores herméicos para refrigeração volados para os segmenos de mercado domésico e comercial. O segmeno domésico

66 caraceriza-se pelo aendimeno às grandes monadoras de produos de linha branca. O segmeno comercial é formado por empresas produoras de balcões frigoríficos, exposiores de bebidas, bebedouros enre ouras aplicações. O compressor é o moor e principal componene em um circuio de refrigeração e possui a função de fazer com o que fluído refrigerane gire no circuio ESTRUTURA DE AGREGAÇÃO A Embraco Brasil produz see famílias de compressores. Por família enendese o agrupameno de produos que possuem caracerísicas écnicas e de aplicação semelhane enre si. As see famílias exisenes esão agrupadas em duas grandes linhas de produos Minis e Midis. A linha de produos Minis engloba os compressores que possuem menor capacidade, volados para aplicações domésicas e comerciais de menor pore, como refrigeradores e bebedouros. A linha Midis possui em seu porfolio produos de maior capacidade, desinados aos refrigeradores de grande pore e aplicações comerciais mais robusas. As famílias de produos ainda esão subdivididas em subfamílias, modelos e SKUs, que represenam o código do produo na sua configuração final de venda. A exisência de uma esruura hierárquica de produos em moivações gerenciais, comercial e de planejameno de produção. A moivação gerencial se deve à necessidade de se conrolar os resulados de uma deerminada aplicação ou linha de produos, sem que seja imprescindível enrar no dealhe do produo final. Para os fins comerciais uiliza-se a esruura hierárquica para apresenar aos clienes o porfólio de produos de uma forma compreensiva e lógica. Por fim, para o planejameno de produção, os níveis de agregação permiem a geração de planos em um horizone de empo longo de forma mais ágil e menos complexa. A Figura 12 apresena a esruura para uma deerminada família de produos.

67 SKU Modelo Sub-família Família Linha de produos EM2 EM Minis EM EME EMY EMT EMU EMI EMY45HER EMY45HSC EMY60HER EMY60HSC EMY70HER EMY70HSC L L EM K XK XK VEM L Figura 12 Esruura de agregação de produos. A linha de produos apresena uma macro divisão relacionada às capacidades dos produos e as caracerísicas fabris necessárias para produzi-los. Apesar de possuírem processos produivos semelhanes, os produos minis e midis não comparilham das mesmas linhas de produção, devido às diferenças dimensionais dos componenes. O nível de família apresena uma divisão relacionada às caracerísicas esruurais e de aplicação dos produos. Salvo algumas exceções, as famílias não comparilham das mesmas linhas de produção, apesar da similaridade exisene com relação às faixas de aplicação. A subfamília é uma divisão por faixas de aplicação e eficiência, uilizada para melhor gerenciar o porfólio de produos, conforme sua uilização nos sisemas de refrigeração dos clienes. Nese nível é possível idenificar algumas caracerísicas écnicas que esão relacionadas a resrições fabris, ou seja, que esão relacionadas aos recursos produivos direcionados a produção de um deerminado componene uilizado na monagem do compressor. O nível de modelo agrupa os produos que possuem caracerísicas idênicas relaivas à capacidade de compressor, fluído refrigerane, nível de eficiência e

68 equipameno elérico. Nese nível é possível saber a demanda pelos recursos produivos gargalo, uma vez que os produos agrupados nese nível possuem caracerísicas consruivas semelhanes. No nível de SKU esá o produo com sua configuração final, ou seja, nese nível são definidos parâmeros como a embalagem ou ipo de palle, os acessórios que acompanham o produo e se sisema de parida elérico é monado nos compressores, enre ouros parâmeros. De maneira análoga ao modelo de agregação proposo por Hax e Meal, no modelo adoado pela Embraco o nível de SKU equivale ao Iem, ou seja, aos produos finais. O nível de família proposo por Hax e Meal equivale ao modelo, uma vez que os modelos comparilham, salvo raras exceções, as mesmas esruuras de produo e empos de seup semelhanes. O nível Tipo de Produo equivale, no modelo Embraco, ao nível de subfamília, dado que nese nível os processos produivos e esruura de cusos são semelhanes, além da sazonabilidade, viso que comparilham os mesmos nichos de mercados. O nível de família no modelo Embraco ambém pode ser comparável ao nível Tipo de Produo proposo por Hax e Meal, porém nese nível as diferenças enre processos produivos são mais significaivas, assim como as esruuras de cusos e sazonabilidades CARACTERÍSTICAS TÉCNICAS As caracerísicas écnicas aqui apresenadas esarão concenradas apenas na esruura de produo, ou seja, nos principais uilizados na monagem de um compressor. O conhecimeno básico da esruura do produo é necessário para o melhor enendimeno do processo produivo, e conseqüenemene, para o levanameno das resrições relevanes para a formulação do modelo de planejameno e oimização de mix, como o proposo nese rabalho. As caracerísicas físicas de funcionameno de um compressor da linha Minis e Midis são semelhanes, embora seus componenes possuam variedades diversas, para que as diversas faixas de aplicação demandadas pelo mercado possam ser aingidas. Nese ópico será apresenada uma esruura genérica de produo, comum

69 a odos os compressores, necessária para o enendimeno básico das resrições produivas a serem consideradas no modelo maemáico. A esruura simplificada de um compressor consise dos seguines iens: Corpo e ampa Ki elérico Ki mecâncio o Bloco o Esaor o Roor o Eixo o Pisão Acessórios O corpo e a ampa do compressor formam o envolório físico dos componenes. O ki elérico é um agrupameno que represena o conjuno de componenes responsável pela parida do moor e pela manuenção do campo magnéico que o maném em funcionameno. O ki mecânico é responsável por bombear o fluído refrigerane para o circuio de refrigeração, o que consise da função básica do compressor. Os principais iens dese agrupameno esão apresenados na lisa acima. O bloco, produzido nas células de usinagem, é a peça que concaena os demais componenes do ki mecânico, de maneira que eles formem, em conjuno, uma única peça. O esaor é responsável pela geração da carga eleromagnéica que dá a parida no compressor e o maném em funcionameno. Conforme o modelo, as caracerísicas do esaor mudam, e há necessidade de produzi-lo em recursos fabris disinos. Aualmene, quaro células fabris produzem esaores, cada qual com caracerísicas pariculares. Denre os esaores fabricados pela empresas, duas

70 famílias de esaores possuem capacidade resria, ou seja, limiam as vendas dos produos que os uilizam. Eses são os esaores VCC, uilizados nos compressores com ecnologia de velocidade variável, e os esaores monados com Lâmina Y, uilizados em compressores Minis com maior eficiência. Esas duas resrições esão presenes no modelo maemáico proposo nese rabalho. O roor, o eixo e o pisão consisem dos componenes que de fao bombeiam o fluído refrigerane para o sisema. Deses, o roor é produzido em basicamene duas configurações: injeado e cenrifugado. A capacidade de produção de roores cenrifugados, na aual configuração fabril da empresa, limia a venda dos produos que o uilizam e será considerada na formulação do modelo de programação linear. Por fim, os acessórios consisem de componenes agregados ao compressor, como os reles de parida e os inversores de poência. Eses iens são produzidos em recursos diversos, alguns inernamene, porem não represenam resrição denro da esruura produiva da empresa O PROCESSO PRODUTIVO A esruura fabril da Embraco Brasil é formada por quaro unidades (blocos) e por uma fundição, localizada fisicamene em um parque fabril disino. A Figura 13 apresena a disribuição física dos blocos. A escala em que a figura é apresenada é apenas ilusraiva, não represenando as proporções reais. As monagens dos compressores da linha Minis esão localizadas nos blocos 28 e 15, além dos recursos produivos que abasecem as linhas. Nos blocos 8 e 1 localizam-se as monagens e recursos produivos dedicados a Midis. No bloco 1 esão ambém os recursos de usinagem que abasecem odas as linhas de monagem.

71 Figura 13 Layou fabril. A fábrica de compressores Minis possui quaro linhas de monagem final, para a monagem das famílias EM, EM2, EM4 e VEM. A fábrica ambém possui células para a fabricação de esaores, roores, bloco, eixo, pisão e placa válvula. As linhas de monagem não idênicas enre si, cada qual configurada para monar um deerminado grupo de produos. O mesmo ocorre com as células de fabricação de componenes, cada qual preparada para fabricação de um deerminado grupo de componenes. O fluxo enre células de componenes e monagem final não é exclusivo, de modo que uma deerminada célula é capaz de fornecer para odas as linhas, caso a configuração do mix de produção assim exija. As Figuras 14 e 15 apresenam os layous dos dois blocos onde esão localizadas as monagens de compressores perencenes à linha de produos Minis. Figura 14 Layou Bloco 28

72 Figura 15 Layou Bloco 15 O processo produivo consise da fabricação dos componenes e poserior monagem em uma linha de produção cujo fluxo ocorre em loes. As linhas de monagem final e os cenros produivos de componenes possuem caracerísicas próprias, cada qual aendendo a uma deerminada variedade de produos. Como exemplo, oma-se o caso da linha de monagem EM3, que possuem resrições com relação às dimensões do bloco monado. Para melhor ilusrar o processo produivo, a Figura 16 apresena a seqüência de aividades realizadas em uma monagem ípica.

73 Figura 16 Processo Produivo Na Figura 16, as informações conidas nos círculos indicam os componenes produzidos inernamene que a abasecem a monagem final e os reângulos os principais processos da monagem O PROCESSO DE PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES Na Embraco, os ciclos de S&OP ocorrem mensalmene e revisam as projeções de vendas, produção e esoques em um período de seis a dezoio meses. Os planos esão ligados aos objeivos esraégicos da empresa, como o nível de aendimeno aos clienes e a prospecção de novos clienes, e às meas financeiras de fluxo de caixa e lucro operacional. No S&OP, os planos são formados no nível de modelo, devido às caracerísicas de algumas resrições produivas que exigem ese nível de agregação para serem consideradas no plano de maneira adequada. Os planos são

74 poseriormene agrupados em família para as discussões das esraégias a serem omadas. O desenho do processo baseia-se no modelo proposo por WALLACE (1999), acrescenando a ese as paricularidades próprias da empresa. A Figura 17 represena o ciclo de S&OP, com as caixas exernas apresenando as eapas do planejameno de médio-prazo e as caixas inernas ao círculo, as aividades relacionadas ao curo-prazo. O ciclo inicia com a Análise da Demanda e segue aé a confirmação do Cenário. Cenário de S&OP Análise Financeira Medição do Desempenho Aendimeno dos Pedidos Análise de Invenários Análise da Demanda Figura 17 Ciclo de S&OP Análise de Suprimenos O ciclo inicia pela análise da demanda. Nesa eapa, são feios os esudos que rarão como resulado a demanda irresria para o período em análise, ou seja, a demanda oal exisene no mercado, ignorando a capacidade de aendimeno da empresa. Para a formação da previsão, uiliza-se de ferramenas qualiaivas e quaniaivas. A parcela quaniaiva é formada pela uilização de méodos esaísicos exisenes no pacoe compuacional do sofware de planejameno uilizado pela empresas. A previsão qualiaiva é desenvolvida principalmene a parir de discussões em reuniões de consenso, nas quais omam pare as forças de vendas, markeing e planejameno da empresa. Nesas, a percepção da força de vendas sobre as necessidades dos clienes é informada ao ime de planejameno, assim como as informações sobre endências de mercado vislumbradas pelo ime de markeing. Na formação da previsão qualiaiva ambém são uilizados os planos de desenvolvimeno e subsiuição de produos. Os produos do processo de análise da

75 demanda freqüenemene baseiam-se na previsão qualiaiva, se uilizando da previsão quaniaiva como ferramena para criicar os números gerados de maneira qualiaiva. A demanda irresria é o dado de enrada para a realização da próxima eapa do ciclo de planejameno de vendas e operações, a análise de suprimenos. Nesa eapa, roda-se um plano mesre de produção para o primeiro nível, produo acabado, a fim de ober a demanda líquida de produção. A demanda líquida de produção é checada conra as capacidades de monagem final de cada linha, conras os recursos produivos considerados gargalos e conras a disponibilidade de maériasprima críicas, principalmene as com longo lead ime de reposição. O objeivo é desenvolver um plano de produção viável. Diversas esraégias podem ser uilizadas para garanir a viabilidade de plano de produção. Na pona da necessidade dos clienes podem-se renegociar os volumes ou mix de produos, de maneira que a enradas ajusem-se a capacidade exisene. Na pona de suprimenos, pode-se rabalhar em regime de hora-exra para aumenar a disponibilidade de produos ou se deslocar o período de férias de maneira a se adequar melhor à curva de sazonabilidade exisene. Ressala-se que a exisência de um período de férias coleivas é essencial, devido à necessidade de se fazer manuenção no maquinário. Por fim, para que o plano se orne viável, deve-se se rabalhar com esoques de anecipação, ou seja, com a consrução de esoques nos períodos de baixa demanda para o poserior consumo, nos períodos de ala demanda. Vale ressalar a direriz da empresa de produzir oda a capacidade disponível, devido aos alos cusos envolvidos na implemenação da linha e à necessidade de amorizar os cusos envolvidos. O resulado da eapa da análise de suprimenos, além do próprio plano de produção resrio, é o plano de esoques para o período em análise. Os rês planos desenvolvidos devem ser valorizados financeiramene na eapa de Análise Financeira. Nese pono, analisa-se o mix de produos previso e os clienes aendidos, além da uilização dos recursos produivos, as horas-exras planejadas e os planos de férias, para projear a geração de fluxo de caixa e lucro operacional da empresa.

76 O conjuno dos resulados das eapas apresenadas forma o chamado cenário de S&OP, o qual é discuido em duas reuniões, a reunião de pré-s&op, com a presença de pessoas-chave de odas as áreas impacadas ou que possuem impaco no planejameno, e a reunião execuiva de S&OP, no qual os cenários são apresenados à direoria da empresa. Na reunião de pré-s&op paricipam os gerenes das diversas áreas envolvidas para que possíveis ponos de conflio sejam discuidos e resolvidos anes que o cenário seja levado à ala gerência da empresa. Na reunião execuiva se oma a decisão sobre a aprovação do cenário apresenado. Caso seja aprovado, o cenário orna-se a nova mea da empresa. Os demais processos que consam na Figura 17, aendimeno dos pedidos, análise de esoques e medição do desempenho, serão dealhados nos próximos ópicos ANÁLISE DE ESTOQUES A análise de esoques em por objeivo gerenciar os esoques de produos acabados da empresa para que as meas fixadas nos ciclos de S&OP sejam aingidas, sem que o nível de serviço oferecido aos clienes seja prejudicado. Para gerenciar os esoques, a empresa adoa um modelo de produção híbrido, no qual alguns produos são produzidos para esoque enquano ouros são produzidos apenas conra ordens de vendas. Para os clienes considerados esraégicos e que demandam empo de aendimeno menor do que o período firme, o modelo adoado é produção para esoques (MTS make-o-sock). Os demais clienes são aendidos apenas conra ordens de vendas (MTO make-o-order). Em algumas unidades, como nos cenros de disribuição localizados nos Esados Unidos, odo o modelo é baseado em produção para esoques, o que aumena a imporância esraégica do gerenciameno dos esoques, devido aos alos cusos e ao risco envolvido. Para garanir que o nível de serviço dos iens MTS, são uilizadas as chamadas políicas de esoques, em que são definidos os esoques mínimos por

77 SKU e por armazém. Os esoques podem ser calculados na forma de dias de coberura mínimos, iso é, os esoques devem sempre maner-se pelo menos em um nível que cubra a demanda média projeada de um deerminado número de dias. Oura forma é se uilizar valores absoluos de esoque de segurança que, quando uilizados, disparam imediaamene ordens para ressuprimeno dos esoques. As políicas de esoques são calculadas levando-se em consideração as variabilidades exisenes ano na pona de suprimenos quano na demanda. O processo de análise de esoques ambém possui imporane papel no cumprimeno dos planos de S&OP ao indicar, a cada rodada de curo prazo, quais os produos devem ser produzidos para se consruir os esoques de anecipação. Na plana Brasil, na qual ese esudo baseia-se, 95% do volume planejado é configurado como MTO. Assim, no modelo de programação linear proposo, por simplificação, considerou-se os iens MTS ambém como MTO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO E EXECUÇÃO Os principais objeivos do planejameno de curo prazo são o aendimeno dos clienes no nível de serviço desejado pela empresa e o cumprimeno das meas esabelecidas no médio prazo, com relação aos esoques, vendas, produção e índices financeiros. Na Embraco, o curo prazo possui um horizone de dois meses, nos quais as demandas planejadas no horizone de S&OP são desagregadas em sua configuração final e disribuídas nas semanas denro do período conforme as necessidades dos clienes. Do planejameno de curo prazo fazem pare os processos de aendimeno dos pedidos, análise de esoques e medição do desempenho. Os dois úlimos, devido as suas caracerísicas, ambém esão inseridos no planejameno de médio prazo. O processo de aendimeno dos pedidos consise da capação, adminisração e aendimeno das ordens de vendas provenienes dos clienes. Na Embraco ese processo opera em ciclos de semanais, chamados ciclos de OF (Order Fullfilmen).

78 Os principais objeivos do planejameno de curo prazo são o aendimeno dos clienes no nível de serviço desejado pela empresa e o cumprimeno das meas esabelecidas no médio prazo, com relação aos esoques, vendas, produção e índices financeiros. A Figura 18 apresena as eapas que compõem o ciclo semanal de OF. Enrada das Ordens de Vendas Figura 18 Ciclo de OF PMP Gerenciameno das Coas Sequenciameno MRP O ciclo inicia pela enrada das ordens de vendas provindas dos clienes. As ordens de vendas direcionam a formação do plano de vendas para os iens MTO, enquano os iens MTS serão aendidos direamene do esoque. Após a enrada das ordens de vendas se roda o Plano Mesre de Produção (PMP), no qual as ordens de vendas e necessidades de reposição de esoques serão refleidas em ordens planejadas de produção de produos finais. Nese momeno, o PMP não esá resrio às capacidades de manufaura. Com o resulado da rodada do PMP, faz-se o gerenciameno das coas de vendas, em que se define o que produzir no caso de capacidade ociosa a ser uilizada para a formação de esoques de anecipação. As coas, definidas por família e por cliene, êm a função de garanir que o plano gerado no médio-prazo seja cumprido. Definidas as necessidades de produção e de formação de esoques, passa-se a eapa de seqüenciameno, na qual as necessidades de produção ornar-se-ão firmes e adequadas às capacidades de produção, à disponibilidade de maériasprima e à disponibilidade dos recursos gargalo. O seqüenciameno abrange um período de rês semanas, denro do qual o plano de produção deverá permanecer congelado, com mudanças ocorrendo apenas mediane a auorização da gerência responsável. A exisência de um período congelado se deve devido à necessidade de maner a manufaura esável e garanir que os esoques das maérias-primas de alo cuso e que possuem lead ime menor do que rês semanas possuam baixos níveis de esoques.

79 Por fim, é rodada a roina de MRP para explodir as necessidades de compras de maérias-prima e de componenes MEDIÇÃO DO DESEMPENHO O processo de medição de desempenho dos planejamenos de médio e curo prazo é formado por um conjuno de indicadores operacionais com foco principal no aendimeno aos clienes. Para definir os processos a serem mensurados, mapeou-se o ciclo de pedido da empresa, conforme demonsrado nos ópicos aneriores. Além deses, ambém são mensurados os desempenhos da expedição e da enrega. A Figura 19 resume o processo de ciclo do pedido e os indicadores de desempenho referenes a cada eapa. Figura 19 - Ciclo de pedido A Tabela 2 apresena os processos a serem mensurados, seus objeivos e respecivos indicadores de desempenho.