INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

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1 Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier

2 SUMÁRIO RESUMIDO PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO

3 PARTE CINCO ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

4 Capítulo 7 Teoria Neoclássica da Administração (Definindo o Papel do Administrador) As Características da Teoria Neoclássica. A Administração como Ciência Social. Os Aspectos Comuns às Organizações. Os Princípios Básicos de Organização. A Centralização versus Descentralização. As Funções do Administrador. Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.

5 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 151 Miguel Fontes o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus. A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entrega e na instalação. Que sugestões você daria a Miguel?

6 Características da Teoria Neoclássica Ênfase na prática da Administração. Reafirmação relativa dos postulados clássicos. Ênfase nos princípios gerais de Administração. Ênfase nos objetivos e nos resultados. Ecletismo da Teoria Neoclássica.

7 Exercício: O diretor geral da Amplific Pág: 153 Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicada a produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postulados neoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo. Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Explique os porquês.

8 Administração como técnica social Administração consiste em: Orientar Dirigir Controlar Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.

9 Aspectos Administrativos Comuns às Organizações Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos. Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrar em um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estrutura e uma administração. Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigem eficiência e eficácia no desempenho.

10 Quadro 7.1. Diferenças entre eficiência e eficácia Eficiência: Eficácia: Ênfase nos meios. Fazer corretamente as coisas. Resolver problemas. Salvaguardar recursos. Cumprir tarefas e obrigações. Treinar os subordinados. Manter as máquinas. Freqüentar a igreja. Rezar. Jogar futebol com arte. Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar o uso de recursos. Obter resultados. Dar eficácia aos subordinados. Máquinas em funcionamento. Praticar valores religiosos. Ganhar o céu. Ganhar o jogo.

11 Exercício: O recrutamento de um executivo Pág: 156 No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa, o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações. Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novo presidente procurado deveria estar trabalhando em alguma organização similar e apresentar elevados padrões d eficiência e de eficácia. Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?

12 Princípios Básicos da Organização Divisão do Trabalho. Especialização. Hierarquia Autoridade Responsabilidade Delegação Amplitude Administrativa

13 Figura 7.1. Os Níveis da Organização Níveis: Institucional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Intermediário Gerentes Operacional Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Supervisores Execução das tarefas e operações Funcionários e Operários

14 Figura 7.2. Os dois terminais de comunicação de cada cargo Superior Responsabilidade Ocupante do Cargo Autoridade Subordinado

15 Níveis: Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Institucional Presidente Diretores Intermediário Gerentes Administração Operacional Supervisores Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Operação

16 Figura 7.4. A área de autoridade em função do nível hierárquico. Área Diretor De Gerente Autoridade Supervisor

17 Exercício: Os princípios básicos de um consultor Pág: 161 Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adota certos princípios básicos em todos os seus projetos: Divisão do trabalho, Especialização, Hierarquia, Distribuição de autoridade e responsabilidade. Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípios aos seus clientes para vender seu trabalho?

18 Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada Organização Alta Organização Achatada

19 Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

20 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 162 A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais. Miguel achava que a empresa era muito centralizadora na matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades. Miguel pensava em delegar maiores responsabilidades para as filiais. Mas como fazê-lo?

21 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 163 A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial da Pégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado. Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprio estoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos de instalação. Como você poderia ajudar Miguel nessa empreitada?

22 Quadro 7.2. Algumas vantagens e desvantagens da descentralização Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

23 Caso O clássico processo de descentralização da GM Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire). A corporação da GM se fundamenta em dois princípios: Estilo de liderança voltada para os resultados. Princípios orientadores. Vantagens obtidas com a descentralização: Rapidez nas decisões. Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões. Sentimento de eqüidade com executivos. Ausência de politicagem na organização. Informalidade e democracia na organização. Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção. Visualização do resultado das divisões semi-independentes. Informações sobre as decisões da Administração. Pág: 164

24 Exercício: As opções da J.J.Albano Pág: 166 A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil. O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estão exigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e o sucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e a matriz concentra todas as decisões e controles. Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes. O que fazer e como fazer?

25 Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell Newman Dale Prever Investigação Previsão Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento Organizar Organização Organização Organização Organização Organização Comandar Coordenar Comando Coordenação Administração de Pessoal Direção Coordenação Designação de Pessoal Direção Liderança Direção Controlar Controle Informação Orçamento Controle Controle Controle

26 Figura 7.7. Funções do administrador com o um processo seqüencial. Planejamento Organização Direção Controle

27 Figura 7.8. Funções do administrador com o um ciclo administrativo Planejamento Controle Ciclo administrativo Organização Direção

28 Figura 7.9. As correções e os ajustamentos no ciclo administrativo Planejamento Controle Organização Direção

29 Figura O processo administrativo: A interação das funções administra Planejamento Controle Organização Direção

30 Quadro 7.3. O Processo Administrativo Planejamento Organização Direção Controle Definir a missão Formular objetivos Definir os planos para alcançar os objetivos Programar as atividades Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em órgãos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade Designar as pessoas Coordenar os esforços Comunicar Motivar Liderar Orientar Definir os padrões Monitorar o desempenho Avaliar o desempenho Ação corretiva

31 Figura As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los Recursos Resultados Humanos Financeiros Materiais Tecnológicos Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Desempenho Objetivos Produtos Serviços Eficiência Eficácia Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar

32 Figura As premissas do planejamento Presente Futuro Onde estamos agora Planejamento Onde pretendemos chegar Situação atual Planos Objetivos pretendidos

33 Figura O desdobramento dos objetivos Maior Amplitude Menor Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento Menor Detalhamento Maior

34 Planejar Definir objetivos Verificar onde as coisas estão hoje Figura A função de planejar Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários) sobre condições Organizar Dirigir Controlar Identificar meios para alcançar os objetivos Implementar os planos de ação necessários

35 Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento Planejam ento Conteúdo Extens ão de Tempo Amplitude Estratégic o Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade. Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente. Operacion al Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

36 Figura Os quatro tipos de planos Relacionados com Métodos Procedimentos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Tipos Relacionados com Dinheiro Orçamentos Receita / despesa em um dado espaço de tempo. de Planos Relacionados com Tempo Programas ou Programações Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Relacionados com Comportamentos Regras ou Regulamentos Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

37 Figura A função de organizar Organizar Dividir o trabalho Planejar Agrupar as atividades em uma estrutura lógica Dirigir Controlar Designar as pessoas para sua execução Alocar os recursos Coordenar os esforços

38 Tabela 7.3. Os três níveis de organização Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante Nível institucional Desenho organizacional A empresa como uma totalidade Tipos de organização Nível intermediário Desenho departamental Cada departamento Isoladamente Tipos de departamentalização Nível operacional Desenho de cargos e tarefas Cada tarefa ou operação Análise e descrição de cargos

39 Figura A função de dirigir Dirigir Dirigir os esforços para um propósito comum Comunicar Planejar Organizar Liderar Controlar Motivar Orientar as pessoas Impulsionar as pessoas

40 Tabela 7.4. Os três níveis de direção Níveis de Organiza ção Níveis de Direção Cargos Envolvidos Abrangência Institucio nal Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa Intermedi ário Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo Cada departamento ou unidade da empresa Operacion al Supervisão Supervisores e encarregados Cada grupo de pessoas ou tarefas

41 Figura A função de controlar Controlar Definir padrões de desempenho Planejar Organizar Dirigir Monitorar o desempenho Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

42 Figura As quatro fases do controle Estabelecimento de padrões Ação corretiva Observação do desempenho Comparação do desempenho com o padrão estabelecido

43 Figura Os quatro tipos de padrões Padrões de Quantidade Volume de produção Níveis de estoque Número de horas trabalhadas Volume de vendas Tipos de Padrões Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Controle de qualidade do produto Controle de qualidade do processo Especificações do produto CQ da matéria-prima Tempo padrão de produção Tempo médio de estocagem Padrões de rendimento Tempo médio de atendimento Padrões de Custo Custo de produção Custo de estocagem Custo padrão Custo médio de financiamento

44 Figura O controle como forma de assegurar o alcance dos objetivos Formulação De Objetivos Estabelecimento de padrões Mensuração do desempenho Comparação do Desempenho com os padrões Ação corretiva, se necessária Ajustar os padrões Ajustar o desempenho

45 Caso Introdutório: Pégasus Pág: 178 Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmente reduzir custos operacionais. Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediários através do conceito de empresa enxuta. Como fazer?

46 Figura Abrangência do controle Controle Conteúdo Extensão de Tempo Amplitude Estratégi co Genérico, sintético e abrangente Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade Tático Menos genérico e mais detalhado Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente Operacio nal Detalhado, específico e analítico Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

47 Exercício: A planilha das funções do administrador Pág: 178 Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora. Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funções do administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional. Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar uma planilha onde as quatro funções estejam perfeitamente caracterizadas em todos os seus detalhes. Como ela poderia fazer isso?

48 Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme. Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas continuam aceitas: Planejamento Organização Direção Controle. Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.

49 Tabela 7.5. As abordagens da administração Aspectos Principais Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas Teoria Neoclássica Abordagem da organização Organização formal exclusivamente Organização informal exclusivamente Organização formal e informal Conceito de organização Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas Sistema social como conjunto de papéis sociais Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente Principais representantes Característica básica da administração Concepção do homem Comportamento organizacional do indivíduo Ciência mais relacionada Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon Engenharia humana/ engenharia de produção Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans Ciência social aplicada Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale Técnica social básica Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano) Ser social que reage como membro de grupo Engenharia Psicologia social Ecletismo Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais Resultados almejados Identidade de interesses. Não há conflito perceptível Identidade de interesses. Todo conflito é indesejável e deve ser evitado Integração entre os objetivos organizacionais e individuais Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima

50 Capítulo 8 Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa) O Racionalismo da Organização Formal. A Organização Linear. A Organização Funcional. A Organização Linha-Staff. As Comissões. Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

51 Caso Introdutório: A revolução na Blue Jeans Pág: 185 A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão. A nova diretora de produção Marina Almeida pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organização linear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho. Se você fosse Marina, por onde começaria?

52 Organização Linear Características: 1. Autoridade linear ou única. 2. Linhas formais de comunicação. 3. Centralização das decisões. 4. Aspecto piramidal. Vantagens: 1. Estrutura simples e de fácil compreensão. 2. Clara delimitação das responsabilidades. 3. Facilidade de implantação. 4. Estabilidade. 5. Indicada para pequenas empresas. Desvantagens: 1. Estabilidade e constância das relações formais. 2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia. 4. Chefes generalistas que não se especializam. 5. Provoca o congestionamento das comunicações. 6. Comunicações indiretas e demoradas.

53 Organização Funcional Características: 1. Autoridade funcional ou dividida. 2. Linhas diretas de comunicação. 3. Descentralização das decisões. 4. Ênfase na especialização. Vantagens: 1. Proporciona o máximo de especialização. 2. Permite a melhor supervisão técnica possível. 3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. 4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. Desvantagens: 1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. 2. Subordinação múltipla. 3. Tendência à concorrência entre especialistas. 4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

54 Figura 8.1. As funções básicas na organização linear de uma pequena empresa. Empresa industrial Níveis hierárquicos Produção Vendas Finanças 1 2

55 A supervisão funcional Supervisor de Produção Supervisor de Manutenção Supervisor de Qualidade Operário A Operário B Operário C Operário D

56 Organização Linear Organização Funcional Princípio da Autoridade Linear Autoridade única ou Unidade de comando Generalização Princípio Funcional Autoridade funcional ou dividida ou variedade de comando Especialização

57 Exercício: A organização funcional da BioQuímica Pág: 191 Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos farmacêuticos populares. A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vário departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição. Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente. Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?

58 Organização Linha-Staff Características: 1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. 2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. 3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria). 4. Hierarquia versus especialização. Vantagens: 1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. 2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. Desvantagens: 1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff. 2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

59 Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff Consultoria Assessoramento Aconselhamento Recomendação Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Prestação de serviços especializados Execução de serviços especializados Nível Operacional

60 Figura 8.4. Características da Linha e do Staff Aspectos Linha Staff Papel Principal É quem decide É quem assessora Atuação É quem cuida da execução É quem dá consultoria e assistência Tipo de Atividade Responsabilidade Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Exemplo Gerente de Departamento Gerente de Staff

61 Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha- Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff L L L L S S S S L L L L

62 Caso Introdutório: A revolução na Blue Jeans Pág: 196 Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir o Departamento de Planejamento e Controle da Produção e delegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada uma passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança. Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado. Como você poderia ajudar Marina?

63 Exercício: A organização linha-staff das Indústrias Rex Pág: 197 João de Barros é presidente das Indústrias Rex e pretende aposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, para substituí-lo no cargo. A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e desvantagens de uma organização para ele saber onde irá pisar quando ingressar na empresa. Como ele deveria fazer?

64 Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

65 Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões Tipos de Comissão Características Exemplos Tomada de Decisão e Julgamentos Grupais Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente Conselho de Administração Conselho Consultivo Coordenação Integrar vários órgãos e atividades interrelacionadas e proporcionar comunicação conjunta. Comissão de novos produtos Comissão de coordenação Vendas-Produção Gestão Múltipla Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar a estrutura organizacional. Comitê Diretivo Comissão de Planejamento

66 Exercício: A avaliação do desempenho das comissões Pág: 201 Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico Heidelberg resolveu tomar providências saneadoras. Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores de cabeça, Frederico achou melhor criar algumas comissões para tratar de assuntos interdepartamentais (melhor coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais (lançamento de novos produtos, novos métodos e processos de trabalho, melhoria contínua). Após algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma delas estava disparada na frente das outras em termos de soluções apresentadas e de inovações aceitas e implementadas. Quais seriam as possíveis razões para esse desempenho excelente?

67 Capítulo 9 Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização (Compondo as Unidades da Empresa) O Conceito de Departamentalização. Os Tipos de Departamentalização. A Departamentalização por funções. A Departamentalização por produtos ou serviços. A Departamentalização geográfica A Departamentalização por clientela A Departamentalização por processos A Departamentalização por projetos A escolha de alternativas de departamentalização A apreciação crítica da departamentalização

68 Caso Introdutório: A VideoRental Pág: 207 VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes. O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercado abriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demais sem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos (financeiro, marketing e operações). Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou. Como você poderia ajudá-los?

69 Conceito de Departamentalização Especialização Vertical: Níveis Hierárquicos Especialização Horizontal: Departamentos

70 Tipos de Departamentalização 1. Por funções (ou funcional). 2. Por produtos ou serviços. 3. Por localização geográfica. 4. Por clientes. 5. Por fases do processo. 6. Por projetos.

71 Departamentalização por Funções Características: Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. Vantagens: Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. Indicada para condições de estabilidade. Reflete auto-orientação e introversão administrativa. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

72 Departamentalização por Produtos/Serviços Características: Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado. Vantagens: Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. Facilita a coordenação interdepartamental. Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. Indicada para circunstâncias externas mutáveis. Permite flexibilidade. Desvantagens: Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

73 Departamentalização Geográfica Características: Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. Vantagens: Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. Indicada para empresas de varejo.. Indicada para condições de estabilidade. Permite acompanhar variações locais e regionais. Desvantagens: Reduz a cooperação interdepartamental. Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

74 Departamentalização por Clientes Características: Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. Vantagens: Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. Desvantagens: As demais atividades da organização produção, finanças tornam-se secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. Os demais objetivos da organização como lucratividade, produtividade, eficiência podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

75 Departamentalização por Processo Características: Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. Vantagens: Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. Enfatiza o processo. Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. Desvantagens: Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

76 Departamentalização por Projetos Características: Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. Vantagens: Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. É uma departamentalização temporária por produto. Desvantagens: O projeto tem vida planejada. É descontínuo. Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

77 Figura Exemplo de departamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Departamentalização por Produtos Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Departamentalização por Processo Setor de Planejamento Setor de Controle Departamentalização Funcional

78 Apreciação Crítica da Departamentalização 1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas. 2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda uma melhor maneira de organizar empresas. 3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático não conseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização. 4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevalece apesar de todo o progresso na teoria administrativa.

79 Capítulo 10 Administração Por Objetivos (Focalizando Resultados) As Origens da APO. As Características da APO. A Fixação de Objetivos. A Estratégia Organizacional. O Ciclo da APO. Apreciação Crítica da APO.

80 Caso Introdutório: A Motor Car Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estão ligadas a aspectos externos como clientes, mercados,concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos,como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. Pág: 227 De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano: 1. Diminuir custos operacionais em 12%. 2. Aumentar a produtividade do pessoal em 3%. 3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores. Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Como você poderia ajudar Paula?

81 Características da APO 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado. 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição. 3. Interligação entre os vários objetivos departamentais. 4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados. 5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos. 6. Participação atuante das gerências e dos subordinados. 7. Apoio intensivo do staff.

82 Figura O processo participativo e democrático da APO Gerente Subordinado Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho Ação Individual do Gerente: Proporcionar apoio, direção e recursos Ação Individual do Subordinado: Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

83 Exercício: Afinal, o que é APO na Metrópolis? Pág: 230 João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada. João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO. O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?

84 Figura O ciclo contínuo da APO Fixação dos Objetivos Globais da empresa Elaboração do Planejamento Estratégico Fixação dos Objetivos Departamentais Avaliação dos Resultados Elaboração do Plano tático do Departamento Revisão dos Planos Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionais Execução dos Planos

85 Fixação de Objetivos A importância dos objetivos: 1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum. 2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas. 3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros. 4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. 5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua distribuição criteriosa. 1. Critérios para escolha dos objetivos: 1. Atividades com maior impacto sobre os resultados. 2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos. 3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa. 4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias. 5. Usar linguagem compreensível e clara. 6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades. 7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos meios. 2. Hierarquia de objetivos: 1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais. 2. Objetivos táticos: objetivos departamentais. 3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

86 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: 233 Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria. Como você faria isso?

87 Figura A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial Aumento do Retorno Redução do Investimento Objetivos Organizacionais Aumento do Faturamento Redução de Custos Objetivos Departamentais Utilização Eficiente dos Atuais Recursos Aquisição de Recursos Adicionais Objetivos Operacionais Manutenção dos Equipamentos Melhoria dos Equipamentos Aquisição de novos equipamentos Programas de captação de recursos Recrutamento e seleção de novos empregados

88 Exercício: E como traçar objetivos na Metrópolis? Pág: 234 Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar. João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis. O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos?

89 Quadro Comparação entre estratégia e tática. Estratégia: Envolve a organização como uma totalidade É um meio para alcançar objetivos organizacionais É orientada para o longo prazo É decidida no nível institucional da organização Tática: Refere-se a cada departamento ou unidade É um meio para alcançar objetivos departamentais É orientada para o médio ou curto prazo É definida no nível intermediário pelo gerente

90 Planejamento Estratégico 1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais. 2. Estágio da auditoria externa o ambiente. 3. Estágio da auditoria interna a organização. 4. Estágio da formulação estratégica. 5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos. 6. Operacionalização da estratégia.

91 Figura O modelo de planejamento estratégico de Steiner Premissas Premissas Estudos de Planejamento Planejamento Implementação e Revisão Finalidade da Organização Valores e Princípios da Organização Avaliação das Oportunidades e Ameaças Externas e dos Pontos Fortes e Fracos da Organização Planejamento Estratégico Missão da Empresa Objetivos a Longo Prazo Políticas Básicas Planejamento Tático Programas de Médio Prazo Subobjetivos Subpolíticas Planejamento Operacional Programas de Curto Prazo Metas Procedimentos Organização para Implementar os Planos Revisão e Avaliação dos Planos Testes de Viabilidade

92 Figura As bases do planejamento estratégico Formulação dos Objetivos Organizacionais O que temos na empresa? Análise Interna da Empresa Análise Externa do Ambiente O que há no Ambiente? Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências Condições externas, Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições Formulação de Alternativas Estratégicas O que fazer?

93 Análise SWOT Pontos Fortes da Organização (Strenghts) Oportunidades Ambientais (Opportunities) Pontos Fracos da Organização (Weakness) Ameaças Ambientais (Threatness)

94 Figura Matriz de análise interna x análise externa (SWOT) Análise Externa Ameaças Oportunidades Análise Interna: Pontos Fracos Desativação: área de risco acentuado Melhoria: área de aproveitamento potencial Pontos Fortes Enfretamento: área de risco enfrentável Aproveitamento: área de domínio da empresa

95 Exercício: Os objetivos do Banco Martins & Botelho A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos: Aumento de 15% no volume de pequenos clientes. Aumento de 10% no volume de clientes corporativos. 12% no volume de depósitos. 14% no volume de empréstimos pessoais. Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais. Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos: Expansão do banco virtual. Expansão da intranet. 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta. Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento). Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos. O que você faria se estivesse na diretoria do banco? Pág: 240

96 Figura Desenvolvimento de Planos Táticos Planos Táticos Planejamento de Novos Produtos Planos Operacionais Planejamento Estratégico Planejamento e Desenvolvimento Produto/Mercado Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Planos Detalhados de Operações Objetivos Departamentais de cada Gerente Planejamento de Novos Processos

97 Figura Esquema típico de planos táticos e Planos Táticos Planos Operacionais operacionais Fluxo de Caixa Planejamento Financeiro Plano de Investimentos Plano de Aplicações Planejamento Estratégico Planejamento da Produção Plano de Produção Plano de Manutenção Alcance dos Objetivos Departamentais Plano de Abastecimento Planejamento de Marketing Plano de Vendas Plano de Propaganda Planejamento de Recursos Humanos Plano de Treinamento

98 Figura Modelo de APO de Humble Planos Estratégicos da Empresa Avaliação e Controle dos Resultados Planos Táticos da Empresa Resultados de cada Departamento Planos de cada Departamento da Empresa

99 Figura Modelo de APO de Odiorne Superior e subordinado estabelecem objetivos Revisão da Estrutura da Organização Subordinado propõe objetivos e medidas para seu trabalho Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho Acordo comum sobre objetivos do subordinado Avaliação do Desempenho da Organização Avaliação periódica dos Resultados Abandono de objetivos Inadequados Retroação de Resultados periódicos sobre Prazos intermediários Novos Dados

100 Caso Introdutório: A Motor Car Pág: 243 Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como: Fazer modificações nos produtos para reduzir custos. Aumentar a produtividade do pessoal. Encurtar o ciclo produtivo. Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

101 Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO 1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes. 2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico. 3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico. 4. A crítica de Levinson. 5. A crítica de Lodi. 6. Aplicação incompleta e superficial da APO. 7. Os exageros da APO.

102 Quadro Benefícios e Problemas com a APO Alguns benefícios da APO: Aclaramento de objetivos. Melhoria do planejamento. Padrões claros para controle. Aumento da motivação das pessoas. Avaliação mais objetiva dos resultados. Melhoria do moral. Alguns problemas com a APO: Coerção sobre os subordinados. Aprovação de objetivos incompatíveis. Papelório em excesso. Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes. Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

103 Quadro A transição do estilo administrativo com a APO Pré-APO: Administração do cotidiano. Visualização para dentro da empresa. Orientação para os produtos. Orientação para a organização. Orientação para as atividades. Administração da rotina. Ênfase no como. Foco no dinheiro, máquinas e materiais. Controle centralizado, funcional. Estilo autoritário. Individualismo. Pós-APO: Focalização no futuro. Visualização para fora da empresa. Orientação para as pessoas. Orientação para os clientes. Orientação para os resultados. Criação de inovações. Ênfase no para que. Foco nas pessoas, mentalidade e tempo. Iniciativa descentralizada nos subords. Estilo participativo. Trabalho em equipe.

104 Idalberto Chiavenato INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO Editora Campus/Elsevier