TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II

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1 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS A Função Planejamento 1 Eu olho para o futuro porque é lá que eu vou passar o resto da minha vida C. Kettering 1 Documento elaborado pela Profa. Sulivan D. Fischer Salgado, revisado e ampliado pela Profa. Patrícia Vendramini para fins didáticos em agosto de

2 A Função Planejamento Objetivos de aprendizagem Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para: Compreender o planejamento com uma das funções administrativas. Descrever as várias orientações do planejamento. Identificar os vários tipos de planos. Conhecer e compreender a lógica do processo de planejamento estratégico, tático e operacional. Conhecer as vantagens e desvantagens do planejamento. Aplicar as principais ferramentas analíticas, especificamente para as fases de diagnóstico inicial. Contextualização As organizações devem operar com base da previsão para não funcionar ao acaso. Nada pode ser deixado ao sabor dos ventos. Elas requerem planejamento para todas as suas atividades, principalmente quando operam em ambientes dinâmicos, complexos e competitivos para dar continuidade às suas operações em direção ao sucesso. O administrador precisa ter em mente a importância de tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Por meio da tomada de decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele e sua equipe devem decidir qual rumo sua organização deverá seguir e elaborar os planos para que isso realmente ocorra. O planejamento está voltado para o futuro, e o futuro requer uma atenção especial. É para ele que estamos nos preparando a todo o momento. O Planejamento inicia o processo administrativo. Ele inclui a definição da missão organizacional, dos objetivos organizacionais, a seleção das políticas, a escolha de procedimentos e métodos desenhados para o alcance dos objetivos. O sucesso na função de planejamento requer o reconhecimento do ambiente da organização, o estímulo à criatividade, o encorajamento da participação dos colaboradores para a implementação de novas idéias e o desenvolvimento de abordagens inovadoras aos desafios da administração. Nesse sentido, o planejamento fundamenta os próximos estágios do processo administrativo, como a organização (que representa a alocação e o arranjo dos recursos para executar as tarefas essenciais), a liderança ou direção (que guia os esforços no sentido de assegurar elevados níveis de desempenho e de cumprimento de objetivos) e o controle (que monitora e acompanha a execução das tarefas para assegurar a necessária ação corretiva, se necessária). Assim, o planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente. 2 Então, o que é Planejamento? O planejamento tem sido praticado desde que as pessoas começaram a pensar nas implicações futuras das escolhas de hoje. Quando as sociedades se tornaram altamente organizadas e complexas, o planejamento passou a ser considerado uma parte integrante da liderança e da administração. Depois da Revolução Industrial, especialmente depois da revolução ter sido modificada nos Estados Unidos pelas técnicas da linha de montagem e a introdução dos princípios de administração de Taylor, era inevitável que o planejamento tivesse se tornado um aspecto decisivo da administração. Essa tendência emergiu por causa da crescente demanda por recursos e maior preocupação com o tempo exigido por uma tecnologia moderna. Assim, à medida que as instituições se tornaram maiores e mais 2 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, p

3 interdependentes, e à proporção que começaram a se descentralizar e decompor em numerosos setores, o planejamento tornou-se cada vez mais necessário para a existência da organização. Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da organização e dos os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. Planejar significa olhar para frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. O Planejamento constitui hoje um componente essencial em qualquer tipo de organização ou atividade. O planejamento pode estar voltado para a estabilidade no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em uma ambiente previsível. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento a fim de assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que possam ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento: Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas a fim de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua base é predominantemente retrospectiva, no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro. Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas a fim de se obter o melhor resultado possível para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base é predominantemente incremental, no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa. Planejamento adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e o futuro da organização. As decisões são tomadas a fim de harmonizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento natural da empresa e ajustá-las às contingências que surjam no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é predominantemente aderente, no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências. 3 Planejar significa interpretar a missão organizacional ao estabelecer os objetivos da organização e dos os meios necessários para a realização desses objetivos com o máximo de eficácia e eficiência. 3 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, p

4 ESTUDO DE CASO De olho na modernidade Como gerente do departamento de treinamento da Polifabril S/A, Marta Esteves tem a responsabilidade de pesquisar e determinar as necessidades de treinamento e de desenvolvimento dentro da companhia e apresentar resultados de seus estudos, com os cursos de ação recomendados para o seu superior, o diretor de RH. Em função disso, após a decisão e aprovação da Diretoria, o departamento de Marta tem a responsabilidade de implementar essas decisões do desenho e condução dos programas de treinamento e desenvolvimento de pessoal. Todo esse material será utilizado como protótipo para programas conduzidos nas diversas unidades descentralizadas da companhia e espalhadas por vários estados do país. A cada ano, o departamento distribui questionários de levantamento das necessidades de treinamento a todos os gerentes da companhia para saber quais são as carências de treinamento em suas respectivas áreas de atuação. A partir daí, Marta elabora a programação de treinamento a ser aprovada pela direção da companhia. A montagem da programação é feita com base nas respostas dos gerentes aos questionários enviados. O departamento de treinamento está dividido em três seções, cada qual especializada em um tipo particular e trabalho representado na companhia: A seção voltada para o desenvolvimento gerencial, a de desenvolvimento de supervisores e a de treinamento operacional para os funcionários. Cada seção tem um supervisor para tocar as atividades cotidianas. Em uma das reuniões semanais periódicas, Marta foi interpelada por um dos seus supervisores: Por que o planejamento de treinamento deveria continuar limitado ao exercício de um ano, como estava sendo feito desde a criação do departamento? A cada ano o departamento de treinamento deveria começar tudo de novo ou poderia partir de um patamar já conquistado? Em outros termos, o planejamento de treinamento deveria ser feito em cortes anuais ou poderia ser estendido em longo prazo? Deveria ser voltado para a solução de problemas atuais ou passados ou deveria estar voltado para o futuro das pessoas e da organização? Deveria ser meramente reativo ou ampliar-se para uma abordagem proativa? Deveria ser conservador ou adaptativo? 4 Você, como futuro(a) administrador(a), que atitudes tomaria? 4 CHIAVENATTO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, p

5 Etapas básicas do planejamento O planejamento cobre uma variedade ampla de atividades, desde as mais complexas, ocorrendo a longo prazo e em ambientes incertos, até as mais simples, a curto prazo e em ambientes previsíveis. Essas atividades vão desde um plano da Volkswagen para reduzir o custo de fabricação em 35% para o próximo ano, e um plano de um gerente de departamento da Renner para contratar três vendedoras por tempo parcial para a próxima liquidação. As três etapas básicas do planejamento são: 1. Estabelecer um objetivo ou meta; 2. Identificar e avaliar as condições atuais e futuras que afetem esse objetivo; 3. Desenvolver uma abordagem sistemática para atingir esse objetivo. Vários planejadores incluem etapas adicionais como parte do planejamento. Essas etapas na realidade envolvem outras funções do administrador: 4. Implementar o plano (organizar, liderar); 5. Controlar a implementação do plano (controle); 6. Avaliar a eficácia do plano (controle). Essas três últimas etapas não são realmente de planejamento, mas refletem o fato de o planejamento, por ser a função fundamental, estabelece a base para o desempenho das funções seguintes. Vamos focalizar as três etapas básicas do processo de planejar, porém devemos ter em mente que, para ser eficaz, o planejamento precisa estar intimamente ligado às outras funções da administração. 5 Estabelecer objetivos ou metas a primeira etapa do planejamento se refere ao ponto onde queremos chegar, ou seja, que resultados queremos obter ao final de determinado período de atividades. Os objetivos ou metas podem ser estabelecidos em setores de desempenho como lucratividade, porção do mercado, recrutamento de pessoal, projetos a terminar em certa data, por exemplo. Identificar e avaliar as condições que afetam os objetivos a segunda etapa do planejamento reconhece as variáveis importantes que influenciam os objetivos, como o poder de compra dos consumidores, atos dos concorrentes, etc. Como o planejamento se relaciona com o futuro, deve-se levar em consideração certas suposições sobre condições importantes ligadas ao fator tempo de realização do plano. A General Motors, por exemplo, ao planejar seu carro Saturn, teve que fazer suposições valiosas, ou aceitar premissas sobre algumas condições, tais como a procura por carros menores, diversas exigências governamentais sobre air bags, economia de combustível e controle de emissões. A precisão dessas premissas é de grande importância para um planejamento eficaz. Desenvolver uma abordagem para atingir os objetivos o aspecto final do planejamento é a etapa que se relaciona a itens como responsabilidade para realização e inclui respostas a várias questões: quem fará o quê, como, dentro de que programação e quais serão os resultados disso. A importância e a complexidade do planejamento são fatores primordiais para determinar a formalidade e os detalhes dessa etapa. O bom planejamento deve levar em consideração a natureza do ambiente presente e futuro, no qual suas decisões e ações deverão funcionar. Para o planejamento ser eficaz, deve-se responder a algumas perguntas: 5 MEGGINSON, L. et al. Administração: conceitos e aplicação. 4. ed. São Paulo: Harbra, cap. 5. p

6 1. Por que devemos estabelecer a meta ou objetivo? (Why) 2. O que deve ser feito para atingi-la? (What) 3. Onde (em que nível) isso será feito? (Where) 4. Quando isso será feito? Qual é sua programação no tempo? (When) 5. Como será feito? (How) 6. Quem vai fazer? (Who) 7. Quanto custa? (How much) Note que a pergunta por que deve ser a primeira; isso se refere à eficácia da administração, para termos certeza de fazermos a coisa certa. Conceitos de Planejamento Planejar é o ato de determinar os objetivos da organização e os meios para alcançá-los (Richard L. Dalf). Planejar é decidir antecipadamente aquilo que deve ser feito, como fazer, quando fazer e quem deve fazer (Koontz, O Donnell & Heihrich). Planejar é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá alcançar os seus objetivos. Em outras palavras, é determinar como a organização deverá ir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo). Planejar é o processo de estabelecer objetivos e de determinar o que deve ser feito para alcançá-los (John R. Schermerhorn, Jr.). Que razões temos para planejar? Há várias razões para planejarmos. Em primeiro lugar, o planejamento ajuda a preparar a organização para mudanças contínuas. Apesar de os planejadores não poderem controlar o futuro, eles deveriam ao menos tentar identificar e isolar fatores ambientais e mudanças que possam influenciar o futuro. A segunda razão para o planejamento é, aumentar as possibilidades de tomar melhores decisões hoje, para ajudar a conseguir melhor desempenho no futuro. Para ajudar uma organização e seus administradores a antever o futuro a fim de permanecer funcionando e prosperar em um mundo mutável, deve haver um planejamento antecipado que seja ativo, vigoroso, contínuo e criativo, isto é, um planejamento proativo. A administração que não faz planejamento proativo será somente reativa respondendo ao ambiente atual e não sendo uma participante ativa do mundo competitivo. O Planejamento é a função inicial da administração e deve ser vista como a locomotiva que puxa o trem das ações de organizar, liderar e controlar. Ou talvez devêssemos pensar no planejamento como a raiz principal de uma magnífica árvore, da qual saem os ramos das demais funções. Sem planos, os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e os recursos; podem até mesmo não ter uma idéia clara sobre o que precisam organizar. Sem um plano, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros o sigam. E sem um plano, os administradores e seus seguidores têm pouca chance de alcançar seus objetivos ou de saber quando e onde saíram do caminho. Freqüentemente, planos falhos afetam a saúde de toda a organização. É por isso que a imprensa dos EUA dedicada aos negócios (The Wall Street Journal, Fortune e outros) devota tanta atenção às estratégias organizacionais, aos planos que os administradores de topo criam para cumprir os grandes objetivos das organizações. Seus leitores são stakeholders que usam essas informações para julgar o desempenho presente da organização e suas chances de sucesso futuro. 6 6 STONER, J.A F. & FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice-Hall,

7 O planejamento é uma atividade que todas as organizações e seus administradores devem desempenhar bem para atingirem bons resultados. Praticamente todos nós realizamos alguma forma de planejamento. No chuveiro ou no carro ao ir para o trabalho ou para a escola, você pensa sobre as coisas que quer realizar no futuro e planeja o que fazer primeiro. Muitas pessoas fazem listas, que é uma forma rudimentar de plano. Uma lista de coisas prioritárias a serem feitas é uma forma de conservar seus esforços no caminho certo. Apesar das interrupções e recuos você pode ver a lista para saber o que deve fazer em seguida ou a qual dos itens terá tempo de se dedicar no intervalo entre dois compromissos. Como o planejamento deve feito? O problema de chegarmos a um planejamento adequado numa organização pode ser encarado de diversos ângulos. O planejamento pode ser centralizado para que sua parte mais importante em uma organização seja feita por um único grupo, como o departamento de planejamento. É comum as grandes empresas terem mais de 50 empregados nesses departamentos. Em grandes empresas, o planejamento pode ser descentralizado, ou seja, cada divisão ou departamento é responsável por planejar suas próprias operações, com pouca ou talvez nenhuma orientação da unidade central de planejamento. Isso é comum em organizações que operam em larga escala com múltiplas linhas de produtos. Assim, os gerentes de departamentos planejam para seus departamentos, os chefes de seções para suas seções, e assim por diante. Uma desvantagem do planejamento descentralizado é o perigo de haver sobreposição ou até mesmo conflitos entre os planos. Esses problemas podem ser evitados por uma unidade central que coordene os planos das divisões descentralizadas. Pode haver uma abordagem modificada, quando um departamento central faz o plano original a longo prazo e cada setor faz um planejamento detalhado de suas atividades necessárias para implementar o plano de longo prazo. Qual é a relação entre planejamento e as outras funções do administrador? Em alguns aspectos, o planejamento é a mais básica e difusa de todas as funções do administrador. Essa e todas as funções e atividades administrativas são inter-relacionadas, interdependentes e interativas como relacionamos abaixo: A Função Organizar Organizar é o processo de nos certificarmos que os recursos humanos, materiais e financeiros trabalhem lado a lado. O planejamento fornece a informação e as estimativas que permitem juntar esses recursos com maior eficácia. Por exemplo: uma parte importante da organização é conseguir o pessoal adequado. A Função Liderar A função liderar está intimamente associada a planejar. O planejamento determina a melhor combinação de fatores, forças, recursos e relações necessários para liderar e motivar os empregados. A função de liderar refere-se à maneira de pôr em ação esses elementos. A Função Controlar O controle é uma conseqüência importante do planejamento eficaz, pois mostra aos administradores se seus planos são realistas ou se uma administração insatisfatória foi a causa de os planos não funcionarem como era de se esperar. Portanto, o controle é o meio de avaliar o desempenho real em relação aos planos. O objetivo de um plano é assegurar-nos de que os recursos contribuam positivamente para atingirmos os objetivos e metas da organização. Contudo o planejamento é essencial na medida em que estabelece os objetivos que irão dirigir os esforços do grupo. Os planos para atingir as metas da organização devem ser feitos antes de os administradores determinarem o tipo de relacionamento 7

8 organizacional, as espécies de qualificações que os empregados devem ter, como liderar os empregados e os tipos de controle a aplicar. Como o fator tempo e os níveis da organização afetam o planejamento? O tempo afeta o planejamento de três maneiras. Em primeiro lugar, é necessário muito tempo para se conseguir um planejamento eficaz. Em segundo lugar, é muitas vezes necessário continuar a seqüência das etapas do planejamento, sem todas as informações relativas às variáveis e alternativas, por causa do tempo exigido para coletar os dados e calcular todas as possibilidades. Em terceiro lugar, deve-se levar em conta o espaço de tempo abrangido pelo plano. Planos de Curto, Médio e Longo Prazo Planos de curto prazo vão de um dia a um ano; planos de médio prazo cobrem um espaço de tempo de um a três anos; e planos de longo prazo envolvem atividades com três a cinco anos ou mais de antecedência, com alguns planos projetados para 25 anos ou mais no futuro. A maioria das empresas tenta entrosar os planos de curto, médio e longo prazo. Esse limite de tempo para o planejamento muda de organização para organização, às vezes é difícil dizer exatamente se um plano é de curto, médio ou longo prazo, em função da referência utilizada. Além disso, os planos mudam de longo para médio e depois para curto prazo à medida que o tempo passa. Efeitos dos níveis da organização no tempo do planejamento Todos os administradores planejam, mas eles demoram mais ou menos tempo para planejar e elaborar planos para diferentes períodos de tempo, em função dos escalões em que se encontram nas organizações. À medida que os administradores sobem na organização, eles passam mais tempo planejando. Planejar é função de todos os administradores em uma organização, porém o caráter e a amplitude do planejamento variam com a sua relação autoridade-responsabilidade e com a natureza das diretrizes e planos esboçados por seu superior hierárquico. Portanto, a natureza e o período de tempo do planejamento mudam à medida que os administradores ocupam níveis hierárquicos superiores ou inferiores na organização. Notem que os administradores dos níveis mais baixos tendem principalmente a planejar a curto prazo de um dia a um ano. Os administradores de nível médio planejam principalmente a curto prazo, mas também elaboram planos a médio prazo, de um a três anos ou mais. Os administradores de nível alto, geralmente elaboram planos a médio e longo prazo de um a cinco anos ou mais. Naturalmente, estamos generalizando; haverá muitas exceções a essa regra. Quais são os tipos de Planos? O planejamento e os planos resultantes dele podem ser classificados de várias formas. A maneira de classificar o planejamento vai determinar o conteúdo dos planos e como o planejamento deve ser realizado. Um primeiro critério de classificação dos planos é abrangência e o impacto sobre a organização 7. Ela segue a representação piramidal para simbolizar a hierarquia padrão existente: Estratégico Tático Figura 1. Níveis hierárquicos Operacional 7 MAXIMIANO, A. Introdução à administração. 5. ed. rev. ampl. São Paulo: Atlas, p

9 A classificação dos planos com base nesses critérios determina: 1. Planos estratégicos definem os objetivos e as estratégias da organização. Incluem, além dos objetivos de toda a organização, a sua relação pretendida com o ambiente. São os planos estratégicos que determinam os produtos e serviços que a organização pretende oferecer, os mercados e clientes que pretende atender, assim como a construção de uma nova fábrica ou abertura de uma nova loja. A responsabilidade pela definição desses planos é da alta administração. Há empresas que dispõem de unidades de trabalho especialmente dedicadas a essa tarefa, são os departamentos de novos negócios. 2. Planos táticos têm como finalidade otimizar determinada área de resultado ou função empresarial e não a empresa inteira, abrangem as atividades especializadas da empresa (marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos). Cabe lembrar que o desdobramento dos planos táticos depende diretamente dos estratégicos. 3. Planos operacionais visam alcançar os padrões de funcionamento preestabelecidos, com controle dos detalhes. Podem ser considerados como a formalização dos processos, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento, das respectivas normas e implementação estabelecidas pelo nível tático. Por fim, criam condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. A classificação com base no critério da permanência inclui: 1. Planos estratégicos que determinam a natureza da organização; 2. Planos estáveis que tendem a permanecer fixos por períodos longos de tempo; 3. Planos de uso único que visam um objetivo específico em um período de tempo limitado e são depois modificados ou abandonados. Os planos estratégicos incluem: a missão é a razão da existência da organização (a Shell agora é uma empresa de energia, sendo antes considerada de petróleo ); objetivos significando o fim a que as atividades da organização se destinam, pois representam os resultados desejados do planejamento e as metas a serem atingidas pelas outras funções do administrador; estratégias que incluem as atividades gerais que ajudam a organização a se adaptar a seu ambiente e integrar suas operações internas para atingir os resultados desejados. Os planos estáveis incluem: diretrizes são as declarações e acordos gerais que guiam a tomada de decisões dos administradores e de seus colaboradores; procedimentos estabelecem um método rotineiro ou técnica-padrão para lidar com atividades constantes; regras e regulamentos determinam o curso de ação obrigatório a ser escolhido entre várias alternativas disponíveis. Os planos de uso único se referem às seguintes atividades não repetitivas: programas incluem o complexo total de atividades necessárias para seguirmos um curso de ação; projetos referindo-se à realização de um objetivo específico; orçamentos são declarações financeiras de resultados esperados em termos numéricos. Os orçamentos estão ligados aos três tipos de planos mencionados. A figura a seguir ilustra os tipos de planos que as empresas podem desenvolver. 9

10 Planos Estratégicos Planos Operacionais Planos de Uso Único Planos Permanentes Programas Políticas Orçamentos Projetos Procedimentos e Métodos Padrão Regras Figura 2 Tipos de planos Fonte: Stoner & Freeman, EXERCITE SEUS CONHECIMENTOS! 1. Com relação ao horizonte de tempo e ao âmbito (abrangência, alcance) dos planos estratégicos e operacionais, é possível afirmar: a) O plano operacional deve ser mais simples e abrangente que o plano estratégico. Por exemplo: o objetivo operacional da Coca-Cola é tornar a Europa o mercado mais lucrativo nesta década. b) Como para alcançar o seu plano, a Coca-Cola adotou como objetivo estratégico distribuir gratuitamente o seu refrigerante durante as manifestações populares contra a Guerra entre EUA e Iraque. c) Já no nível operacional, o chefe do engarrafamento, na França, pôs em prática esses objetivos estratégicos contratando 350 merchandisers, que foram treinados na Universidade da Coca-Cola e em seguida mandados para visitar varejistas franceses, onde programam promoções e usam fitas métricas, espanadores e limpadores de vidros para garantir que a Coca seja apresentada adequadamente. d) No nível operacional, a Coca-Cola iniciou um amplo programa de montar uma rede de engarrafadores confiáveis e bem localizados, e de aumentar a visibilidade da Coca-Cola para os consumidores europeus. 10

11 2. Sobre a complexidade, o impacto e o âmbito dos planos estratégicos e operacionais, identifique a opção verdadeira: a) Os merchandisers da Coca-Cola precisam receber treinamento específico e diretrizes sobre o modo aprovado pela empresa de exibir o refrigerante, mas isso não interfere nos planos estratégicos. b) O simples objetivo de tornar a Europa seu mercado mais lucrativo, está forçando a Coca a repensar sua política de relacionamento com os engarrafadores europeus, que anteriormente compravam xarope da Coca- Cola e em seguida vendiam e promoviam independentemente a bebida aos varejistas. Em conseqüência, as promoções e as vendas da Coca, variavam de região para região. c) O setor de distribuição e logística da Coca-Cola pretende manter um alto grau de independência entre os engarrafadores para aumentar a visibilidade da bebida. d) No nível estratégico, os merchandisers franceses devem visitar 15 varejistas por semana e programar oito promoções dentro das lojas por mês. 3. Segundo o economista John Kenneth Galbraith, após a Primeira Guerra Mundial teve início a era da incerteza ou era da informação, que por suas características, impõe ao planejador: a) elaborar sistemas de recompensa que satisfaçam a hierarquia, a autoridade, a unidade de comando e a eficiência. b) equalizar o poder dentro da organização, reduzindo a diferença de poder e status entre supervisor e subordinados. c) gerir um ambiente de turbulência, cheio de mudanças, transformações em que as empresas deveriam se adaptar. d) selecionar e escolher os membros da organização com base, exclusivamente, na competência técnica e qualificação profissional. O que faz um planejamento ser eficaz? Os planos variam com a época e de acordo com a sua importância e complexidade. Entretanto apesar de suas diferenças, há alguns critérios gerais que o bom planejamento deve seguir. UTILIDADE: Para ser útil à administração no desempenho de suas outras funções, um plano deve se flexível e, ao mesmo tempo, estável e simples. 1. Flexibilidade É essencial a um planejamento bem sucedido seja resultado de uma análise e previsão cuidadosas, desenvolvendo planos contingenciais e fazendo do planejamento um processo contínuo. O plano deve ser, portanto, capaz de sofrer uma adaptação rápida e suave a novas condições sem muita perda de eficiência. 2. Estabilidade Se os planos mudam com muita freqüência, os administradores não se familiarizam com eles como instrumento operacional e não os usam com eficácia. Então, um plano estável é aquele que não tem de ser abandonado ou modificado amplamente por causa das mudanças no ambiente organizacional. 3. Simplicidade Quanto maiores e mais complexos forem a organização e seu ambiente, mais complexos devem ser os planos. Entretanto, algumas vezes, os planos podem ser mais complicados do que o necessário. Se forem complexos, serão mais difíceis de implementar e de controlar. Assim, um plano simples ajuda na realização de seus objetivos com poucas variáveis, de forma a minimizar a possibilidade de complicações. PRECISÃO E OBJETIVIDADE: Precisamos avaliar os planos para ver se eles são claros, concisos e exatos. As decisões e outros atos administrativos são tão eficazes quanto as informações em que se baseiam. Assim, o planejamento deve se basear em pensamento realista e concreto sobre os requisitos necessários para alcançar objetivos e não sobre os objetivos pessoais dos que fazem o planejamento. 11

12 Para atingir essa meta o planejamento deve basear-se no raciocínio objetivo e interesses pessoais e emocionais não devem interferir nos requisitos concretos, lógicos e reais do plano. EXTENSÃO: Os planos eficazes devem ter uma extensão adequada e refletir amplitude, unidade e coerência. 1. Amplitude Um plano deve cobrir adequadamente todos os atos exigidos dos indivíduos e dos elementos organizacionais para atingir seus objetivos. Mas não deve especificar a natureza e condições das ações tão detalhadamente que se tornem desnecessariamente restritivos. Isto é, não deve limitar a natureza e as condições dos atos de tal modo que haja perda de iniciativa e de liberdade. Em vez disso, deve possibilitar a todos os administradores, em todos os níveis, coordenar os atos dos que estão sob sua responsabilidade. 2. Unidade Se possível, somente um plano deve ser posto em execução de cada vez, para prevenir confusão e incoerência. Isto não quer dizer que não possa haver subdivisões do plano geral ou de outros planos contingenciais, pois pode haver diversas partes de um plano. Significa que cada plano deve ser projetado para atingir um objetivo central e ser coerente e completo. 3. Coerência Cada unidade administrativa de uma organização está relacionada às outras unidades e delas depende. Cada unidade tem administradores que planejam suas operações em termos dos objetivos especiais de suas unidades. A eficácia desses administradores pode ser prejudicada se os planos não tiverem coerência, cooperação e coordenação. Portanto, deve haver uniformidade, pelo menos nos objetivos gerais das unidades de planejamento e da própria organização. EFICÁCIA DE CUSTO: O planejamento tem um custo elevado em termos de tempo, esforço e pressão emocional nos que o elaboram. Portanto, o guia para o planejamento é: A não ser que os resultados aumentem a receita ou reduzam os custos em uma proporção maior do que o custo total do planejamento e de sua implementação, não o faça. RESPONSABILIDADE: Existem dois aspectos que devem ser levados em consideração: 1. responsabilidade de fazer o planejamento e 2. responsabilidade de implementar os planos. Planejar não é trabalho de uma pessoa designada como planejador, mas faz parte da função de todos os administradores na organização, porque um plano para ter sucesso deve refletir as idéias e obrigações dos responsáveis por sua implementação. Contudo, esses administradores também precisam de uma orientação, coordenação e direção geral em seus esforços, que venham de alguém do nível mais alto na hierarquia, que tenha autoridade e responsabilidade específicas para o planejamento. Essa orientação pode aparecer sob a forma de guias, medidas específicas de desempenho e programação fornecida pela alta administração. OPORTUNIDADE: É a capacidade dos planejadores preverem com precisão quando ocorrerão os eventos futuros. A previsão do futuro com um grau razoável de precisão representa um problema por causa do grande número e variedade de eventos que podem surgir e sobre os quais a administração não tem muito controle, se é que tem algum. As organizações são afetadas por muitas coisas, como catástrofes, mudanças tecnológicas e até mudanças meteorológicas. Esses eventos são difíceis de predizer, porém os planejadores devem tentar prever a possibilidade de sua ocorrência. 12

13 Qual é o papel dos objetivos? Os objetivos constituem um ingrediente crucial no processo do planejamento e são importantes em todos os níveis as organizações. Os objetivos são também bastante importantes para nós como indivíduos. Definição de objetivos Os objetivos são os resultados finais que uma organização, departamento ou indivíduo desejam atingir. Eles procuram responder à pergunta o que deve ser feito na lista das seis perguntas chaves que vimos anteriormente. Os objetivos transcendem o processo de planejamento, à medida que se tornam os pontos focais a que se dirigem as perguntas quem, onde, quando e como. Qual a diferença entre objetivo e meta? Alguns autores e práticos da administração afirmam que metas são amplas e gerais, enquanto que objetivos são específicos; outros dizem exatamente o contrário. Tudo o que podemos afirmar definitivamente é que tanto meta como objetivos têm uma orientação de valor e refletem condições necessárias para melhorar o desempenho em geral da organização. Lembre-se, que apesar de autores e administradores diferenciarem os dois termos, é muito mais comum não fazer essa diferença. Nós usaremos objetivo e meta como sinônimos perfeitos, significando um resultado final a ser procurado e atingido. Como elaborar objetivos eficazes? A elaboração de objetivos é muitas vezes um processo mal compreendido e mal implementado. Entretanto, se fosse realizado adequadamente, teríamos uma administração mais eficaz. As diretrizes seguintes que se aplicam a todos os níveis da organização ajudarão a estabelecer objetivos mais eficazes. 1. Os objetivos devem limitar-se a áreas selecionadas de desempenho Muitos administradores estabelecem um número excessivo de objetivos para seu pessoal. Como a idéia de estabelecer objetivos tem por fim estimular e dirigir a atenção e a energia, os objetivos cruciais perdem um pouco de seu valor se forem colocados ao lado de vários outros. Em vez de estabelecer 15 objetivos para seu pessoal, é melhor selecionar 5 ou 6 que se refiram a áreas de desempenho, como lucratividade, qualidade, controle de custos e/ou relações com clientes. 2. Seja específico Se você não pode contar numericamente, medir ou descrever o objetivo de forma específica, esqueça-o. Objetivos vagos não somente estão sujeitos a má compreensão mas também não proporcionam satisfação tangível quando são atingidos. Examine, por exemplo, este: O objetivo da Divisão de veículos de passeio é conseguir boa lucratividade em Essa declaração é vaga em vários aspectos: a) O que é boa lucratividade? b) Qual será a medida retorno sobre os ativos, retorno sobre o patrimônio líquido, retorno sobre vendas, etc. usada para determinar lucratividade? c) Será a lucratividade determinada antes ou depois dos impostos? Uma declaração mais correta seria: O objetivo da Divisão de veículos de passeio para 2003 é ganhar 20% de retorno sobre a média dos ativos após a dedução dos impostos. 3. Estabeleça objetivos que representem um desafio Os objetivos não devem ser tão altos e fora da realidade. Por exemplo: A Chrysler não seria realista estabelecendo um objetivo de ganhar 50% do mercado automobilístico norte-americano até Isso não só seria inútil, como também iria abater o moral do pessoal que sabe não ser possível atingir esse fim. 4. Os objetivos devem ser equilibrados O desempenho em áreas-chave tende a ser interrelacionado, portanto os administradores devem levar em consideração o impacto que os objetivos têm 13

14 em todas elas. Por exemplo: a qualidade do trabalho influencia a quantidade de produtos acabados; a lucratividade e o controle de custos nem sempre são compatíveis com a prestação de serviço ao cliente ou com a manutenção de ativos físicos. 5. Estabeleça prazos realistas Os objetivos, quando adequados, têm prazo para sua finalização. Isso responsabiliza o indivíduo pelo prazo e permite uma avaliação periódica de seu desempenho. 6. Envolva os subordinados Como as pessoas se comprometem mais quando tomam suas próprias decisões, tente fazê-las estabelecer seus próprios objetivos e níveis de desempenho. Como administrador você não está necessariamente comprometido com os objetivos que eles consideram razoáveis, mas o nível que eles estabelecerem vai muitas vezes surpreendê-lo. Esse princípio é o fundamento da APO (Administração por Objetivos). 7. Estabeleça objetivos voltados para resultados Como os objetivos são fins a serem atingidos, devem demonstrar o nível desejado de desempenho. Por exemplo: o objetivo aumentar em 10% a propaganda em 1998 mede a quantidade gasta em propaganda, e não o resultado final que a propaganda deve produzir. Um objetivo melhor seria focalizar o número de novos clientes, a quantidade do pedido do cliente, ou o aumento de vendas que possa resultar da propaganda, e não o nível de propaganda em si. 8. Acompanhamento Não espere até o fim do período do desempenho para determinar se os objetivos estão sendo alcançados. Use relatórios de desempenho intermediário ou faça uma verificação de seu progresso, para saber como seus subordinados desempenham seu trabalho. Se eles estiverem indo bem, elogie e reforce o desempenho deles; se não, instrua-os na medida necessária. Por que os objetivos são importantes? Os objetivos são importantes para a administração por vários motivos e os principais são: (1) permitem um planejamento unificado de todos os departamentos; (2) servem como base para a motivação dos empregados; (3) a administração pode utilizá-los para a função de controle. Assim, eles devem ser integrados, estimulantes, possíveis de serem atingidos e mensuráveis. Os objetivos permitem um planejamento unificado A alta administração estabelece objetivos gerais que são integrados na estrutura em que os administradores de níveis mais baixos e seus empregados estabelecem seus próprios sub-objetivos e planos. Isso cria uma hierarquia de objetivos. Os objetivos ajudam a motivar e a dar um senso de realização Os objetivos realistas servem como base para motivação individual e do grupo. Uma pesquisa sobre o estabelecimento de objetivos mostra várias coisas importantes. Os pesquisadores Edwin Locke e Gary Latham citam dez estudos de digitadoras, carregadores e outros empregados que mostram um aumento de desempenho de 11% para 27% quando foram introduzidos objetivos específicos. Além disso, um estudo amplo de 70 relatórios de estabelecimento de metas realizado de 1984 a 1996, cobrindo mais de empregados, levou os autores a concluir que metas específicas, difíceis e duras de atingir aumentaram o desempenho significativamente, mais do que metas moderadas do tipo faço o melhor que puder. Entretanto, o desempenho diminuiu drasticamente quando as metas foram estabelecidas em nível tão alto, a ponto de serem consideradas impossíveis de atingir. Os objetivos são uma base para o controle Objetivos mensuráveis possibilitam aos administradores desempenhar a função de controle de forma mais eficaz. Quando a informação indica que os objetivos não estão sendo atingidos, o administrador deve examinar a situação e determinar se é ou não necessária alguma ação corretiva. Em caso afirmativo, ele deve decidir sobre a forma de agir. Porém a ação corretiva deve procurar fazer com que o desempenho real esteja de acordo com o objetivo. 14

15 Quais são as vantagens e as desvantagens do planejamento? O Planejamento tem muitas vantagens: (1) ajuda a administração a se adaptar e ajustar-se ás condições mutáveis do ambiente; (2) ajuda a solidificar os acordos em itens primordiais; (3) os administradores têm possibilidade de ver o quadro operacional total com mais clareza; (4) ajuda a definir a responsabilidade com mais precisão; (5) dá mais ordem às operações; (6) ajuda na coordenação das diversas partes da organização; (7) tende a tornar os objetivos mais específicos e mais conhecidos; (8) diminui as conjecturas; (9) economiza tempo, esforço e dinheiro; (10) ajuda a diminuir os erros na tomada de decisão. Porém, caso o planejamento não seja realizado dentro dos requisitos necessários para a sua eficácia, algumas desvantagens podem decorrer do processo de planejar. Vejamos algumas delas: (1) o trabalho necessário para o planejamento pode ser maior que o valor de sua contribuição; (2) o planejamento tem a tendência de atrasar a execução; (3) o planejamento pode impedir a iniciativa e a inovação da administração; (4) às vezes, os melhores resultados são obtidos quando um indivíduo avalia a situação e enfrenta cada problema à medida que surge; e (5) de qualquer forma, poucos planos são seguidos com coerência. Contudo, apesar dessas e outras desvantagens, as vantagens de planejar superam de longe qualquer problema que surja. As empresas que fazem planejamento, mesmo mal, conseguem melhores resultados do que as que não planejam. Portanto, o planejamento deve ser feito para as empresas terem sucesso. ESTUDO DE CASO: MAMÍFEROS DA PARMALAT Em 1997, a Parmalat lançou uma campanha publicitária baseada na idéia de crianças fantasiadas de animais mamíferos. A campanha consistia em trocar embalagens de produtos da empresa por bichos de pelúcia e mais R$ 8,00. A campanha deveria durar três meses. Quinze dias antes de terminar, 1milhão e 200 mil mamíferos já haviam sido distribuídos. O estoque se esgotara. Uma operação foi montada às presas para trazer mais 600 mil bichos de fabricantes chineses, que passaram a trabalhar exclusivamente para o Brasil. Outros milhões foram encomendados e transportados por navios. No dia da reabertura da promoção, mais de 400 mil foram distribuídos. Um caminhão da Parmalat que ia para o Paraná foi roubado. Encontrado horas mais tarde, estava intacto. Faltava apenas o estoque de 500 pelúcias. Um ano depois, a Parmalat não havia conseguido terminar a promoção nem pretendia fazê-lo. A empresa tornara-se refém da promoção. As pessoas não queriam apenas um ou dois produtos. Muita gente passou a colecionar os mamíferos. Em busca da liderança no mercado de laticínios, a empresa não desejava contrariar crianças e transformar a fidelidade do cliente em rejeição à marca. 15

16 A promoção tornou-se quase uma divisão dentro da Parmalat, com pessoas, computadores com leitores de códigos de barra em 272 postos de troca, em todo o país, e um furgão que roda por São Paulo para prestar socorro aos postos de distribuição. A operação não deve lucros diretos à empresa, que está interessada apenas na finalidade dos clientes e na alavancagem das vendas. A receita direta da promoção (8 milhões de pelúcias ao valor de R$8,00 cada um) mal cobre os custos, segundo a Parmalat. No final de 1998, dois milhões estavam em estoque e mais sete milhões estavam encomendados para a terceira fase. Isso totalizava 17 milhões de bichinhos desde o início da campanha. Ao todo são 21 personagens, que foram inicialmente avaliados pelos consumidores para detectar preferências. A vaquinha, por exemplo, tinha somente 4% das preferências. Virou bicho em extinção, porque todo mundo passou a querer. A empresa passou a importar quantidades iguais de todos os modelos, ficou impossível prever quais as preferências. Teria sido possível prever o que aconteceu com a promoção da Parmalat? O que esse caso ensina a respeito de planejamento operacional? Que outras lições de administração se podem extrair dessa história? Com base no estudo de caso apresentado e nos conceitos abordados, responda: 1. Qual era o objetivo estratégico da Parmalat?. 2. Que objetivos táticos ela definiu para isso?. 3. Quais foram os objetivos operacionais implementados?. 4. Os prazos foram cumpridos? Por quê?. 5. A Parmalat atingiu os objetivos propostos? Justifique. 16

17 TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO II AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS O Planejamento Estratégico 8 Se você tem planos para um ano, plante arroz, Se você tem planos para dez anos, plante uma árvore, Se você tem planos para uma vida inteira, eduque as pessoas. Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje. Provérbios orientais 8 Material destinado a fins didáticos para a disciplina Teoria Geral da Administração II elaborado pela Profª Sulivan D. F. Salgado, revisado e ampliado pela Profª Patrícia Vendramini em setembro de

18 A Função Planejamento Planejamento Estratégico Objetivos de aprendizagem Ao final deste capítulo, você deverá estar capacitado para: Definir o conceito de planejamento estratégico. Compreender as etapas do planejamento estratégico. Aplicar as principais ferramentas analíticas do planejamento estratégico a fim de definir os rumos da empresa. Historicamente, as relações existentes entre a organização e seu ambiente foram denominadas de questões estratégicas. Elas evidenciavam claramente a necessidade de sintonia entre as atividades organizacionais e as mudanças associadas ao ambiente. A solução para essa necessidade foi utilização de um modelo de planejamento que incorporasse uma análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da organização. O planejamento estratégico tornou-se excepcionalmente importante nos círculos empresariais, em grande parte devido à crescente complexidade dos ambientes tanto interno como externo. O termo estratégia vem do grego strategos, que significa general. Antigamente, significava a arte e a ciência de levar as forças militares à vitória. Hoje, pequenas, grandes e também organizações não-lucrativas usam estratégias para escolher as melhores opções para atingir seus objetivos. 1 O que é planejamento estratégico? É o processo que consiste na análise sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e ameaças do meio ambiente com o intuito de estabelecer objetivos, estratégias e ações que possibilitem o aumento da competitividade empresarial 9. Planejamento Estratégico inclui atividades que envolvem a definição da missão, visão e valores da organização, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento de estratégias que possibilitem o sucesso das operações no seu ambiente. Ele envolve alguns elementos para a tomada de decisão: 1. as decisões tomadas pela alta administração; 2. a apropriação de muitos recursos, como dinheiro, mão-de-obra ou capacidade física; 3. o impacto significativo a longo prazo; 4. a interação da organização com o ambiente externo. 9 CUNHA, Cristiano J. C. A. Planejamento estratégico. Notas de aula, Universidade Federal de Santa Catarina

19 2 Etapas do planejamento estratégico As etapas do planejamento estratégico incluem não só o processo de elaboração do planejamento, mas também as fases de pré-planejamento, a implementação e o controle. A seguir, descrevemos cada uma das etapas, conforme a figura abaixo. 1ª etapa: Pré-planejamento Cultura e valores Relações de poder 2ª etapa: Elaboração Sensibilização Negócio / Missão Fatores Chaves de Sucesso Análise Externa Análise Interna Definição de Objetivos e Metas Definição de Estratégias 3ª etapa: Implementação e controle Implementação das estratégias Controle dos resultados Figura 1 Etapas do Planejamento Estratégico Fonte: Cunha, PRÉ-PLANEJAMENTO Para efetivar as grandes definições do planejamento estratégico é importante que os gestores conheçam a cultura empresarial e as relações de poder preponderantes na empresa. Essa é a etapa do Pré-planejamento, em que os administradores identificarão a predisposição da empresa a desenvolver e implementar as decisões advindas do processo de planejar Cultura Empresarial A cultura empresarial ou cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos através de normas, valores, atitudes e expectativas compartilhadas por todos os membros da organização. Ela refere-se ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira como ela faz seus negócios, a maneira como ela trata seus clientes e funcionários, o grau de autonomia ou liberdade que existe em suas unidades ou escritórios e o grau de lealdade expresso por seus funcionários com relação à empresa. A cultura empresarial representa as percepções dos dirigentes e funcionários da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. 19

20 Cada organização mantém sua própria cultura. É por este motivo que algumas empresas são conhecidas por algumas particularidades. Os administradores da Procter & Gamble fazem memorandos que não ultrapassam uma página. Todas as reuniões da Du Pont começam com um comentário obrigatório sobre segurança. O pessoal da Toyota está concentrado em perfeição. A cultura representa o universo simbólico da organização e proporciona um referencial de padrões de desempenho entre os funcionários, influenciando a pontualidade, a produtividade e a preocupação com qualidade e serviço ao cliente. A cultura exprime a identidade da organização. Ela é constituída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e dos mesmos modos de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado e contribui para a permanência e a coesão da organização. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia-a-dia e que direcionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada aos outros aspectos das decisões e ações da empresa como planejamento, organização, liderança e controle para que possamos melhor conhecer seu universo. Segundo Schein (1986), cultura empresarial é o conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e de integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Fazem parte dos componentes da cultura os artefatos visíveis, valores e pressupostos básicos. Artefatos visíveis: são as atividades, os eventos, o arranjo físico, os rituais, os símbolos que representam a maneira de ser da organização por meio de seus membros. Incluem o nome da empresa, logotipo e bandeira; arquitetura, layout, restaurante, estacionamento, áreas de circulação, portarias, gabinetes, salas de reunião, tipo do mobiliário, papéis nas mesas, telefones, fax e equipamentos; slogan, comunicação visual, cartazes e quadros de avisos; vestuários e cores, guaritas, recepção a visitantes e nível de ruídos. Valores: são as considerações sobre o que é bom ou mau, para explicar a relação entre os artefatos visíveis e sua adoção. São formados a partir da origem social, escolaridade, carreira profissional, idade e religião dos fundadores, proprietários, executivos, líderes informais; posicionamento da organização frente a acontecimentos marcantes (crises, oportunidades, mudanças, greves, acordos, benefícios); forma de gestão dos recursos humanos; foco da organização (presente, passado e futuro); estabelecimento dos objetivos e a clareza; coerência entre visão, missão e objetivos. Pressupostos básicos: relacionam-se à visão de mundo, sendo geralmente implícitos ou inconscientes, gerados ao longo do tempo. Um exemplo marcante de cultura empresarial é a cultura oposta das duas grandes empresas de softwares, a Microsoft e a Apple. Como elas foram formadas? Quem deu o tom e o ritmo das relações, hábitos, crenças e ações de cada empresa? Tudo começou com os seus fundadores e com as decisões que iam sendo tomadas Relações de poder Poder é a capacidade de uma subunidade (ou indivíduo) modificar a conduta de outras subunidades (ou indivíduos) da organização de uma maneira desejada, e prevenir que uma subunidade (ou o próprio indivíduo) adote uma conduta indesejável. Há diversos tipos de poder. A visão clássica de poder pressupunha que havia uma parte que determinava ordens e tinha o direito de ser obedecida. Atualmente, prevalece a visão de aceitação, em que o subordinado é quem decide se legitima o poder do seu superior ao cumprir ou não as ordens emitidas. As fontes do poder podem ser agrupadas da seguinte forma: 20