O DIA. Case Study: Jornal O Dia. Formulação e Implementação de uma Estratégia Empresarial

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1 O DIA Case Study: Jornal O Dia Formulação e Implementação de uma Estratégia Empresarial Após a sua aquisição pelo jornalista Ary Carvalho em 1983, o jornal O Dia iniciou uma transformação para se desvincular da sua imagem de jornal populista e sanguinário, através de uma primeira reforma gráfica e editorial. No entanto, as dificuldades advindas de uma herança administrativa antiquada, levaram Ary Carvalho a perceber que sem uma profunda reforma empresarial e cultural, os objetivos almejados dificilmente seriam alcançados. Em 1989 é contratada uma nova diretoria, que inicia uma fase de mudanças na empresa que alteraram por completo o seu perfil. A administração foi modernizada, iniciou-se uma mudança cultural e procurou-se um novo posicionamento mercadológico para o jornal, que resultou num produto até então inédito no Brasil: um jornal popular de qualidade. Para isso foi preciso criar e implantar uma nova estratégia empresarial, buscar soluções financeiras criativas para viabilizar os investimentos necessários, dar um salto tecnológico no tempo, contratar profissionais qualificados e incutir nos funcionários de uma empresa estagnada no tempo, uma nova cultura empresarial. Em 1992, com a inauguração do novo parque gráfico de O Dia, a empresa começou a colher os primeiros frutos da sua nova estratégia. Conclui-se a reforma gráfica que fez com que o jornal, agora em cores, se afastasse de vez da sua velha imagem, transformando-o num dos jornais de apresentação mais moderna do país. Ao mesmo tempo, a tiragem do jornal aos domingos cresceu de para exemplares. Essas mudanças permitiram ao jornal ganhar novos leitores, sem perder os antigos, tornando-se um jornal de família que o trabalhador leva para casa e ampliando o seu público. O acerto da sua estratégia pode ser medido em números: é o jornal que mais tem crescido, quer em circulação, quer em número de leitores. O Dia é atualmente o recordista nacional de vendas em banca, o terceiro jornal brasileiro em circulação e líder em número de leitores no Rio de Janeiro. Esse caso foi preparado pelo Prof. Luiz Eduardo T. Brandão como base para discussão em aula e não para ilustrar exemplos de boas ou más práticas administrativas. Os dados estratégicos da empresa aqui apresentados foram alterados para preservar a sua confidencialidade, embora fossem mantidas as relações básicas pertinentes ao caso. Todos os dados de domínio público são reais.

2 O DIA J á passavam das onze horas da noite daquela terça-feira de março de 1989, mas as luzes ainda estavam acesas na sala de reunião da diretoria no sexto andar da sede do jornal O Dia, na rua Riachuelo, no Rio de Janeiro. Lá dentro, debruçados sobre pilhas de documentos e relatórios gerenciais, o jornalista Ary Carvalho, proprietário do jornal, e seus diretores, discutiam o futuro do empreendimento. A cada nova batelada de dados analisada, verificava-se que a situação real da empresa era mais crítica do que se imaginava. Finalmente, ao terminar a reunião, já nas primeiras horas da manhã de quartafeira, Walter de Mattos Jr., recém nomeado Superintendente, afirmou: Essa empresa terá que mudar radicalmente o seu curso, se quiser garantir o seu lugar no futuro. Formado em economia, Walter de Mattos Jr. vinha de uma experiência de dez anos na área financeira em uma empresa de navegação. Após cursos de pós-graduação no Brasil e no exterior, Mattos estava se preparando para continuar seus estudos nos Estados Unidos, quando recebeu o convite do seu sogro, o jornalista Ary Carvalho, para vir para O Dia. O jornal, comprado seis anos antes, passava por dificuldades e haviam grupos interessados na sua aquisição. Ary Carvalho havia lhe confiado a missão de recuperar o jornal, ou de auxiliá-lo na venda, caso isso se mostrasse inviável. A situação da empresa era difícil. O jornal vivia uma crise de identidade, estava econômica e financeiramente debilitado, tecnologicamente atrasado, sem controles financeiros adequados, com um parque gráfico obsoleto e o seu corpo funcional mal qualificado e desmotivado. Seria presa fácil para qualquer concorrente mais agressivo que lhe atacasse de frente, como se suspeitava que iria acontecer em breve. Mas tinha uma marca forte, ainda vendia bem e havia a firme vontade do dono de fazer o que fosse necessário para reverter essa situação. Atraído pelo desafio, Mattos decidiu submeter a Ary Carvalho o projeto que tinha em mente para a recuperação do jornal: promover a mais ousada e consistente transformação de um veículo de comunicação já tentada no jornalismo brasileiro. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 1

3 A indústria de jornal Todo publisher deveria se ajoelhar cada vez que visse uma bobina de papel Rupert Murdock, barão da mídia impressa A administração de um jornal moderno envolve três áreas distintas, cada uma com sua própria cultura organizacional. A primeira é a redação, que é responsável pela coleta e análise de informações e notícias, formatação do conteúdo e diagramação das páginas. O segundo é o processo industrial de fabricação do jornal, que envolve equipamentos gráficos de grande porte, onde o jornal é fisicamente fabricado e embalado para distribuição. A terceira área envolvida é a comercial e de marketing, responsável tanto pela venda do jornal aos leitores como pela comercialização dos espaços para publicidade. Redação O jornal começa na redação. Aqui é determinado o seu conteúdo, através das informações coletadas pelos repórteres, bem como a ênfase com que cada notícia será apresentada. Devido a natureza desse trabalho de criação, sem formalismo nem estrutura definida, onde a matéria prima é a informação, os jornalistas de redação normalmente têm uma cultura distinta do resto da empresa, o que torna o gerenciamento da redação uma arte. Impressão O setor de impressão é o coração e o papel o sangue de um jornal. Os equipamentos de impressão de grande porte que utilizam papel em enormes bobinas de até 1.5m de largura e kg de peso, são chamadas de rotativas. A compra dos equipamentos de impressão é o maior investimento de capital que um jornal faz. A escolha do equipamento depende da sua velocidade, confiabilidade, qualidade de impressão, versatilidade, grau de customização, facilidade de manutenção, capacidade de controle e prazo de entrega. A confiabilidade é um fator particularmente importante porque jornais tem prazos rígidos para serem impressos, e o equipamento tem que estar disponível para operar sempre que necessário. O requisito de confiabilidade e a longa vida útil de uma rotativa (aproximadamente de 20 anos) faz com que os compradores sejam conservadores a respeito de inovações no projeto de equipamentos. O ciclo de desenvolvimento de novas gerações de rotativas é longo, medindo-se em décadas. A eficiência é importante porque os custos de operação têm um grande peso na estrutura de custo do jornal. Preço também é importante, mas apenas se os demais parâmetros forem comparáveis. Existem atualmente duas tecnologias de impressão. A tecnologia de letterpress usa um negativo em relevo para transferir a imagem para o papel, enquanto o offset é um processo químico, onde a chapa não entra Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 2

4 em contato direto com o papel: a imagem é passada primeiro para um rolo intermediário de borracha que então o transfere para o papel. A tecnologia de offset oferece melhor qualidade de impressão, maior velocidade e menor custo que a letterpress. Embora tenha sido desenvolvida na década de 20, foi somente a partir do final da década de 60 que começou a migração para tecnologia offset nas rotativas, que causou uma forte demanda por esse tipo de equipamento nas décadas de 70 e 80. i Uma série de outros avanços tem marcado a evolução desses equipamento nos últimos anos. Uma foi a capacidade de imprimir a cores. Outro foi a substituição dos controles mecânicos pelos controles eletrônicos, como por exemplo, o uso de scanners computadorizados para fazer a leitura prévia da imagem e dosar automaticamente a quantidade de tinta necessária. É nessa área de controles eletrônicos que reside a principal diferença entre as rotativas modernas e as mais antigas, uma vez que o processo mecânico de impressão é praticamente o mesmo nos dois casos. A principal vantagem da monitoração eletrônica é que ela permite uma uniformidade maior do produto, garantindo uma consistência na qualidade sem as oscilações comuns das rotativas antigas. Com isso se reduzem as perdas por partida fria (início da impressão) e a quente (interrupção por quebra de papel, troca de chapa, etc.). Essas perdas decorrem do tempo necessário até a estabilização da rotativa em produção, e podem chegar a exemplares nas máquinas antigas de controle mecânico, ou 200 nas mais novas, com controle eletrônico. Essas perdas, repetidas com freqüência podem representar um custo anual significativo para a empresa. As rotativas modernas operam com menos pessoal, trabalham em maior velocidade, são mais eficientes, e são, portanto, mais produtivas. Uma rotativa moderna pode chegar a imprimir uma média de exemplares por hora, e atingir picos de exemplares/hora. Comercialização O setor comercial é o responsável pela receita de um jornal. Essa receita tem duas origens distintas: a venda do produto e a prestação de serviços de veiculação de publicidade. A receita de venda do jornal depende diretamente do seu preço e da sua circulação total. As vendas em banca são normalmente feitas em consignação, onde o jornaleiro devolve quaisquer jornais não vendidos, sem nenhum ônus. A venda por sistema de assinatura de jornal é também largamente utilizada. Sua principal vantagem é que permite antecipar receitas, comprometem o leitor com o jornal durante um período determinado, e ainda criam um cadastro de leitores que pode ser utilizado para segmentar o produto, ou ser comercializado para terceiros. A desvantagem é que geralmente, as assinaturas são oferecidas com grandes descontos para atrair os leitores, reduzindo a receita e prejudicando as vendas em bancas. Além disso, o seu custo é alto: o equivalente a US$ 0.20 por exemplar. A prestação de serviços envolve a venda de anúncios classificados, que são os anúncios publicados em cadernos à parte dos cadernos de noticiário, e dos anúncios publicitários publicados nos cadernos de notícias, que são chamados de anúncios de noticiário, ou Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 3

5 simplesmente, noticiário. A receita de prestação de serviços depende do preço que o jornal consegue cobrar pelo seu espaço, que por sua vez depende da circulação e penetração que ele tem no seu público. A tendência atual da prestação de serviços é de se caminhar cada vez mais para a segmentação do mercado, onde o anunciante pode focalizar melhor no seu público alvo. O Papel A importância do papel de imprensa para uma empresa jornalística não pode ser subestimada, pois é um insumo que representa de 30% a 50% do custo total do jornal. Devido a sua importância estratégica, alto custo e o vulto dos valores envolvidos, as compras de papel são feitas pelo mais alto escalão da empresa, quando não pelo próprio dono do jornal. A maior parte do papel de imprensa consumido no Brasil é importado, pois a produção nacional, em torno de ton/ano, é inferior ao consumo de aproximadamente toneladas anuais. Além disso, há uma significativa diferença de qualidade que faz com que o papel importado, composto de fibras longas que lhe aumentam a resistência, seja mais adequado para suportar os esforços a que é submetido durante a impressão em alta velocidade das rotativas modernas. O papel nacional, de fibras curtas, quebra e rasga com mais facilidade durante a impressão, causando uma perda que pode chegar a 5% em um ano. Os principais fabricantes de papel de imprensa no Brasil são a Papel de Imprensa S.A - PISA, e a Klabin. O preço do papel varia conforme a demanda mundial. Nos anos de 1990 a 1992, a recessão na economia mundial reduziu a demanda e criou excedentes do produto no mercado, o que forçou uma queda de preços e uma dilatação nos prazos de pagamento de 90 para 180 dias. A partir de 1994, ocorreu o contrário: com o reaquecimento dos mercados, houve um aumento de demanda, o preço do papel chegou a duplicar e os prazos de pagamento se reduziram até chegar a 60 dias, no final de Na figura 1 pode-se observar a evolução do preço internacional de papel de imprensa de 1990 a Preço do Papel de Imprensa (USD/ton) Figura 1 Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 4

6 Por motivos estratégicos, os jornais tendem a manter um relacionamento estreito com os seus fornecedores de papel, mantendo uma regularidade de pedidos de modo a garantir o seu fornecimento em épocas de escassez, como ocorreu em Características do produto O jornal tem a função de proporcionar aos seus leitores a informação, serviços e entretenimento a preços módicos. Nos dias de semana, o jornal deve mais objetivo e direto, fornecendo a informação desejada de forma simples, pois o tempo que o leitor dispõe é mais escasso. No domingo, no entanto, com mais tempo disponível para leitura, o jornal pode oferecer análises dos temas de interesse, entrevistas com personagens de relêvo, e matérias mais elaboradas que levem o leitor a reflexão, além de oferecer uma carga maior de entretenimento. Carlos Pinheiro, Diretor Administrativo e Financeiro do O Dia, comenta: O jornal deve ser o manual de sobrevivência na cidade moderna do leitor, uma fonte de consulta diária no início do dia para a sua orientação antes de sair para o trabalho. A identificação que o leitor tem com o seu jornal habitual é muito forte, o que faz com que ele seja um consumidor leal, e veja o jornal que lê como o seu jornal. Isso faz com que a marca do jornal tenha uma importância fundamental, pois a ela está associada toda o respeito e a credibilidade que o jornal tem junto aos seus leitores. Isso cria uma enorme barreira a entrada de novos concorrentes, mas também dificulta a conquista de leitores de outros jornais que concorrem na mesma faixa. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 5

7 História do Jornal O Dia: O jornal O Dia nasceu em 1951 de um projeto do jornalista Antônio Chagas Freitas de fazer um jornal direcionado para a população de baixa renda. Vinha com apenas oito páginas, e produzido em bases modestas, não exigiu investimentos de grande porte, pois jornal, economicamente, aproveitava a estrutura já existente de A Notícia, de propriedade do então governador de São Paulo, Ademar de Barros, e dirigida por Chagas Freitas. O Dia começou inovando. Para aproveitar a ociosidade das rotativas do vespertino A Notícia, ele seria matutino, e já estava disponível nas primeiras horas da madrugada, estampando notícias da cidade e do país na primeira página, enquanto os demais matutinos só chegavam as bancas mais tarde, com manchetes voltadas principalmente para temas internacionais. Com o tempo, todos os jornais passaram a ser matutinos e a seguir essa tendência madrugadora inaugurada com O Dia. O seu sistema de distribuição também era simples e eficiente: o distribuidor recolhia o jornal no seu local de impressão na Rua Marechal Floriano, no centro do Rio de Janeiro, e o levava para o Largo da Carioca onde os jornaleiros vinham buscá-lo. Em menos de um mês se tornou líder de vendas em banca no Rio. Nessa época, ainda sem a concorrência da televisão, os jornais tinham um papel destacado como fonte de informação e também como formadores da opinião pública. A quantidade de jornais ofertados ao público era grande, e das mais variadas tendências: Jornal do Brasil, O Globo, Tribuna da Imprensa, Jornal dos Sports, ainda existentes, e outros como o Correio da Manhã, O Diário de Notícias, Última Hora, O Jornal, O Mundo, O Radical, A Noite, Diário da Noite, já extintos. Cícero Sandrone, no seu manuscrito 40 anos de O Dia, comenta: Desde a sua primeira edição, e nas décadas que se seguiram, O Dia procurou refletir a realidade do Rio de Janeiro, do Brasil e do mundo, à sua maneira, através de estilo jornalístico contundente, marcado pelo impacto extraído do conteúdo dramático da notícia. Desastres, crimes, escândalos, tragédias pessoais, comoção popular, fenômenos místicos, acontecimentos trágicos ou tragicômicos recolhidos do cotidiano foram apresentados de forma a relacionar o leitor com seu próprio mundo, colocá-lo no centro da vivência do narrado. O estilo de jornalismo praticado em O Dia transformou o jornal em testemunha da violência sofrida pelas populações desfavorecidas do Rio de Janeiro. Assim, nessas quatro décadas, O Dia registrou um pouco da história do povo brasileiro - a história que não se conta nos compêndios escolares, mas está nas ruas, no cotidiano, nas brigas e assaltos, na crendice popular, nos crimes passionais, nos desastres, nas inundações e nos milagres, nas farsas montadas para enganar otários, nos pequenos roubos - enfim, em todas as infrações listadas no Código Civil e Penal. Em suas páginas ficou gravada a patologia do comportamento social do Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 6

8 homem comum, matéria indispensável para a reconstrução e o entendimento do processo histórico. ii Thássilo Mitke, jornalista que chefiaria a redação do jornal por vinte anos, diria: Existe a impressão de que fazer jornal popular é fácil, mas não é bem assim. Além de ser bem feito, o jornal popular deve oferecer ao leitor as informações e todos os serviços e divertimentos indispensáveis para manter a fidelidade diária do comprador em bancas. A preparação da manchete exige do jornalista esforço diário de imaginação e talento, capacidade de extrair da realidade aquele aspecto insólito para conquistar o leitor, emocioná-lo e comovê-lo. E, além da cobertura normal dos acontecimentos, o jornal popular precisa dar algo mais ao seu leitor - a novelização dos acontecimentos, o romance policial, a cobertura do campo místico e religioso, a crônica do sobrenatural. As manchetes sensacionalistas eram a marca registrada do O Dia. Cadáver, macumba e sexo, era a fórmula, resumida em três palavras, para fazer um jornal popular, e manchete para atrair leitores, segundo dizia o primeiro secretário de redação, jornalista Santacruz Lima. Se o contínuo da redação não entende a manchete, ela não é boa, completava. A linguagem sintética das manchetes tinha que resumir o drama, a tragédia, o aspecto cômico ou macabro do fato, sempre de forma direta e definitiva, procurando sempre sensibilizar o leitor capturando o aspecto insólito do acontecimento. Flávio Brito, secretário de redação na década de 70, comentaria sobre a importância da manchete: Não consideramos a manchete apenas um título, porque não é só isso. É o artigo mais bem colocado na vitrine. Ela é a única forma permanente e gratuita de promover um jornal. Matou a amante a pancadas e foi dormir, Matou a mãe a pontapés - tinha 108 anos a vítima do filho maldito, Matou-se o capitão: viuvez e fracasso nas segundas núpcias, Ajudada pelos filhos, cortou o marido em 20 pedaços, Quadrilha só de mulheres, Fuzilado no carro: saía do motel com a madrinha, são algumas das manchetes publicadas que ilustram bem o estilo do jornal na época. O Dia e a Política Em 1954, pesquisa do IBOPE destacava O Dia como líder de vendas em banca entre os matutinos, seguido do Jornal dos Sports e com mais do dobro das vendas do Jornal do Brasil. Na redação, bem diferente dos dias atuais, era raro encontrar mulheres, e a maioria dos jornalistas não tinha grau universitário. Um tipo muito comum de profissional na época era o cana e pena, o policial/jornalista, e prevalecia ainda o espírito boêmio e de indisciplina que produziam um ambiente onde o trabalho pouco rendia. Ocorreu então uma das primeiras tentativas de por uma certa ordem na casa. Ao terminar uma reunião onde o secretário da redação explicou as novas medidas disciplinares, segundo ele, indispensáveis ao bom andamento dos serviços, um dos jornalistas presentes sacou do revolver e deu um tiro para o alto. Foi o único comentário da redação ao discurso do chefe. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 7

9 Neste mesmo ano, Chagas Freitas mostrou a força política do jornal ao se eleger deputado federal pela primeira vez. Seria reeleito em 1958, em 1962 e novamente em 1966, sempre utilizando a cobertura que a grande circulação do jornal lhe proporcionava para construir sua base política no Estado, e que lhe renderia dois mandatos de governador. Em 1969, utilizando o jornal para uma bem sucedida campanha de filiação ao seu partido, o MDB, Chagas Freitas consolidou a liderança do partido no Estado, e contando com a simpatia das autoridades militares, iniciou a sua escalada política rumo ao governo do Estado, onde chegou em Chagas Freitas designou como seu herdeiro político o deputado federal Miro Teixeira, que havia iniciado a sua carreira como repórter no O Dia, antes de se eleger deputado em 1971 pela primeira vez. Dono de uma coluna muito popular no jornal, foi reeleito em 1974 com a maior votação do país, e em 1978, novamente com votação expressiva, numa demonstração clara do poder político de um jornal popular. O Dia, a essa altura, havia se tornado um feudo político alimentado pelo assistencialismo, um jornal cuja função principal era dar sustentação política ao então governador do estado e sua corrente partidária. Chagas Freitas assumiu novamente o governo do Estado em 1978 para o seu último mandato. Na tentativa de eleger o seu sucessor em 1982, ele colocou a sua máquina eleitoral a serviço de Miro Teixeira, que saiu na frente como favorito. Miro, no entanto, aliou-se à ala mais radical do partido, afastando-se publicamente da corrente comandada por Chagas Freitas, que desgostoso, retirou-lhe todo o apoio, chegando até mesmo a suspender a publicação da sua coluna em O Dia. A candidatura de Miro perdeu fôlego, e o candidato da oposição, Leonel Brizola se elege governador. O fim da era Chagas A consolidação do processo de abertura política do país coincide com o fim do poder político de Chagas Freitas. Com um governador hostil e sem mais gozar da simpatia dos militares, havia perspectiva de que as verbas oficiais de publicidade deixassem de irrigar o caixa da empresa. Já cansado, doente, desiludido, e sem sucessores na política ou no jornal, faltava-lhe ânimo para continuar. Nesse cenário, seria necessário fazer grandes investimentos em pessoal e máquinas para adaptar o jornal a essa nova realidade, mas Chagas Freitas remava contra a corrente de qualquer mudança. Aquele jornal só funciona com a política, dizia. Chagas se desinteressou pela continuidade do negócio e em outubro de 1983, vendeu o jornal para o Grupo ARCA, do jornalista Ary Carvalho. Na época, o jornal vendia exemplares nos dias de semana, e nos domingos. Mais de dez anos depois a família do ex-governador ingressaria na justiça na tentativa de anular a venda, alegando que Chagas Freitas estaria mentalmente incapacitado à época. Em 1996, a ação ainda corria na Justiça. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 8

10 O Dia: Ary Carvalho havia iniciado a sua carreira em 1956 em São Paulo, no jornal Última Hora, que dirigiu no Paraná em 1961 e em Porto Alegre, de 1962 a Em 1964 lançou o jornal Zero Hora, em 1970 assumiu a posição de editor da Última Hora, no Rio de Janeiro, título que comprou em Com O Dia, Ary Carvalho herdou um jornal populista, policialesco, com um ranço político onde se misturavam o sensacionalismo barato, crimes sanguinolentos e o proselitismo de deputados chaguistas. Um jornal enfim, cuja função até então era dar sustentação política ao seu antigo dono, sem a preocupação de uma gestão voltada para resultados. Como empresa, misturava os vícios de uma instituição privada mal administrada com o paternalismo e ineficiência de uma repartição pública. O tesoureiro à época carregava os talões de cheque da empresa no bolso, que ia destacando e assinando à medida que ia sendo solicitado para efetuar pagamentos. A receita de venda em bancas era recolhida de madrugada em dinheiro vivo, no andar térreo do prédio da rua Riachuelo, à medida que os distribuidores vinham pagar e apanhar os exemplares do dia. Nos primeiros anos não ocorreram mudanças significativas, até que em 1987 iniciou-se uma reforma gráfica e editorial que valorizou a informação e o texto. Aumentou-se o número de páginas, foram lançados novos cadernos, contrataram-se colunistas de renome, e reduziu-se a importância do noticiário policial, até então considerado um tabu. Em 1988, Dácio Malta, diretor de redação nessa época afirmou: Dizia-se que O Dia vendia por causa de sangue. O fato é que acabamos com a manchete de polícia e o jornal continuou crescendo. É claro que o noticiário policial é indispensável a um jornal editado em uma das cidades mais violentas do mundo. Mas O Dia é jornal para ser lido pelo trabalhador e sua família, um jornal para o trabalhador levar para casa. Fora dos muros da redação, porém, as mudanças foram tímidas. Criou-se uma área comercial, até então inexistente, implantaram-se algumas rotinas administrativas e financeiras e fizeram-se algumas reformas necessárias nas instalações. Em 1986, as velhas rotativas Goss, que ainda utilizavam o antiquado sistema de impressão tipográfico, também sofreram uma reforma para adaptá-las ao sistema letterpress, e com isso, essas máquinas com mais de 40 anos de uso ganharam uma sobrevida. No entanto, sem uma estratégia empresarial definida, novos investimentos e uma mudança radical de cultura, a empresa enfrentaria novos problemas. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 9

11 O Dia: Os problemas imediatos Com a aprovação de Ary Carvalho, Mattos começou a tomar as suas primeiras providências na empresa. Um problema imediato que tinha que ser resolvido era a crônica falta de liquidez, que se não fosse equacionada acabaria por comprometer a empresa de forma irremediável. Só em compromissos vencidos com os fornecedores a empresa devia o equivalente a US$ 2.5 milhões de dólares. Além disso, não havia controles financeiros adequados nem informações que permitissem aos gerentes agir em cima dos fatos, como havia ficado claro naquela dramática reunião de diretoria A primeira medida de Mattos foi de efetuar uma total centralização decisória. Todos os cheques e todas as despesas passaram a ser controladas diretamente pelo superintendente. Essa centralização radical tinha dois objetivos: primeiro, controlar custos, segundo, ser um aprendizado para quem não tinha experiência no setor. Para cada cheque solicitado, exigia-se uma explicação sobre a finalidade da despesa, e porque era necessário. Com isso, conseguiu-se cortar os supérfluos e acabar com algumas distorções, como a privatização da gráfica por alguns funcionários mais criativos que a utilizavam para fazer trabalhos para fora por conta própria no fim de semana, a custo da empresa. Mattos comenta: Essa centralização foi draconiana, mas necessária na época. Foi a maneira que tivemos de tomar pé de uma situação difícil em um tipo de empresa da qual eu não tinha experiência anterior. Com isso, consegui acelerar o meu aprendizado, e por outro lado, incutiu nas pessoas o rigor com os custos. Nunca descuidamos dos custos. Sou muito neurótico com isso, e hoje existe no jornal uma idéia impregnada na cabeça das pessoas: não há uma despesa que se faça que não seja para agregar valor ao produto. Caso contrário, não se faz, pois não há desperdício que se justifique. Cortamos tudo que é supérfluo e desnecessário, mas por outro lado não medimos esforços nem recursos para ter tudo que julgamos essencial para se fazer um jornal com eficiência e qualidade. Em seguida, Mattos começou por montar a equipe que o ajudaria na tarefa que tinha pela frente. Para a diretoria administrativa e financeira trouxe Carlos Pinheiro, engenheiro de produção e seu colega do curso de pós-graduação em finanças do IBMEC, e que havia anteriormente participado da restruturação acionaria e do redirecionamento estratégico do grupo Marcelino Martins. Denis de Oliveira, também engenheiro, viria do jornal O Globo para ser o Diretor de Operações seis meses depois, trazendo vinte anos de experiência em jornal para a nova equipe. Com o embrião da sua nova equipe no lugar, começou a passar um pente fino nas operações da empresa. O setor comercial do jornal, por exemplo, era uma área administrada sem maiores preocupações com a rentabilidade. Após uma análise, Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 10

12 aumentou-se o preço da publicidade, e cancelaram-se diversos contratos de veiculação de anúncios que davam prejuízo ao jornal. Como já havia ocorrido durante o Plano Cruzado em 1986, com o congelamento de preços decretado pelo governo no Plano Verão, em janeiro de 1989, houve um breve período de estabilização da economia que aumentou temporariamente o poder aquisitivo da população de baixa renda, justamente a faixa de público de O Dia. Com isso, as vendas do jornal também aumentaram, reforçando o caixa da empresa e auxiliando no plano de recuperação em andamento. No rastro das eleições de 1989, houve um aumento de demanda de publicidade de propaganda política no jornal que também teve um efeito positivo no caixa, agora controlado com mão de ferro. Com os controle implantados e a melhoria do mercado, em fins de 1989, os problemas mais urgentes de curto prazo estavam equacionados, as contas estavam em dia, havia dinheiro em caixa e a equipe estava montada. Era hora de pensar numa estratégia de longo prazo para o jornal. O DIA: Formulação do plano estratégico A primeira tarefa que cabia era de definir claramente qual a vocação do jornal e reposicionar a sua marca de acordo com o seu público alvo, que seria a de um jornal popular, dentro dos conceitos de jornal moderno. Reposicionamento da marca No mercado carioca, devido a sua origem popular e sanguinolenta, O Dia tinha suas raízes bem firmadas nas classes D e E, enquanto que o público das classes A e B era atendido pelo Jornal do Brasil e O Globo. Assim, havia um significativo segmento de mercado que não possuía um produto dirigido especificamente para ele, a classe C. Definiu-se então que O Dia seria um jornal popular de qualidade direcionado primordialmente para as classes C e D, com penetração em B e E. Seria lançado também um produto separado para competir pelo público classe E, e proteger O Dia contra avanços dos concorrentes que decidissem se expandir nessa classe, e cobrir a retaguarda de O Dia. Esperava-se também que houvesse um crescimento na classe B, caso se obtivesse sucesso em eliminar o preconceito existente contra a imagem desatualizada do jornal. Essa decisão veio da constatação de que as classes C e D representavam uma parcela considerável do poder de compra da população do estado, chegando a 54% em (DEPIME - Departamento de Informação e Pesquisa do O Dia). Numa época onde a maior parte da população do país estava à margem do mercado, e produtos só eram feitos para as classes de maior poder aquisitivo, investir numa estratégia de fazer um produto popular de qualidade era uma inovação. E essa estratégia se mostrou um sucesso, pois com o plano real, constatou-se que $18 bilhões de dólares a mais foram gastos em consumo. iii Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 11

13 Com esse reposicionamento da marca, o produto passou a ser direcionado primordialmente para o público da Classe C, e com isso, o peso dos leitores Classe D caiu de 50% para 30% do total de leitores de O Dia. O Editor Chefe do jornal, Eucimar de Oliveira, começou em jornalismo na Última Hora, foi repórter especial de O Globo, chefe de redação da TV Globo e subsecretário de redação do Jornal do Brasil. Ele lembra: Perdemos o leitor passional, aquele que gosta de cabeça degolada em cima da mesa de sinuca. Mas a grande massa dos leitores antigos foi mantida. O que fizemos foi agregar a eles novos leitores. Apesar disso, mesmo hoje, em 1996, O Dia tem mais leitores classe E que A Notícia, que é um jornal direcionado diretamente para esse mercado. Esse reposicionamento da marca também teria um outro efeito benéfico para o jornal. Embora O Dia tivesse sido sempre um jornal de vendagem expressiva, o estigma associado a sua imagem afastava os anunciantes, que não queriam associar a marca deles com o sensacionalismo barato do jornal. Com a mudança de foco do jornal e a sua nova imagem que começava a se firmar, O Dia conseguiu atrair esses anunciantes arredios, e resultou numa significativo aumento nos anúncios de noticiário, que cresceram 120% em volume entre 1988 e (Anexo 12) Premissas Brasil A escolha dessa estratégia mercadológica foi decorrência natural das premissas feitas em relação ao futuro do país. Uma delas foi de que mais cedo ou mais tarde a economia brasileira iria se estabilizar e se livrar do fantasma da inflação, e que quando isso ocorresse, o maior aumento percentual de poder aquisitivo se daria nas classes C e D. Isso representaria não só um aumento de circulação, pois só 70% da classe C e 46% da classe D liam jornal em 1988, de acordo com dados do DEPIME/O Dia, como também um aumento de veiculação de anúncios dirigido a esse novo público consumidor. Assim, a classe média brasileira, estimada em 40 milhões de pessoas, poderia dobrar de tamanho se o país voltasse a crescer. Essa premissa se confirmou em 1995, quando 18 milhões de brasileiros que estavam à margem do mercado viraram consumidores iv, fruto de um crescimento de renda real de 30% na faixa mais humilde da população. Esses fatos não eram de todo imprevisíveis para os executivos de O Dia, pois todos os planos de estabilização decretados pelo governo desde 1986, tiveram o efeito de aumentar, mesmo que por pouco tempo, o poder aquisitivo das classes mais pobres. Da mesma forma, em 1992, quando a renda dessas classes caíram em conseqüência das dificuldades da economia brasileira nesta época, o jornal sofreu uma queda de vendas. Como as classes C e D representam uma parcela muito maior da população do que as A e B, como se pode ver na figura a seguir, fica claro que o potencial de crescimento das classes C e D, o público alvo do jornal, é extremamente elevado. Os anunciantes irão querer atingir esse público, e o melhor canal para isso seria O Dia, que tem a melhor penetração nessas classes. Da população total do Estado de em 1995, a Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 12

14 população do Grande Rio (Região Metropolitana, Niterói, São Gonçalo e Baixada Fluminense) representa Na classe A estão pessoas, estão na classe B, pertencem a classe C, na classe D e os restantes na classe D. Distribuição percentual por classe sócio-econômica da população do Rio de Janeiro 23% E B A 2% 14% 35% D C Fonte: Marplan, % Figura 1 Afirma Mattos: Nós fizemos duas apostas: primeiro, que o Brasil iria se desenvolver e criar novos consumidores nas classes C e D, e O Dia seria o melhor veículo para falar a esse público; segundo, que o Rio iria dar a volta por cima e criar espaços para um grupo empresarial fortemente regional. O Jornal Popular Um jornal popular moderno possui diversas características que o diferenciam dos outros tipos de jornal, textos curtos, baixa paginação, uso intensivo de infográficos, que além do apelo visual, resumem e simplificam a informação, e menor preço num produto de alta qualidade. Esses seriam os atributos necessários para torná-lo um jornal leve, colorido, fácil e gostoso de ler: um jornal bom, devido a sua qualidade, bonito pela sua cor e estética atraente, e barato, para ser acessível ao bolso do leitor, e que também implica em ser um produto de baixo custo para a empresa. Bom, bonito e barato virou um lema interno da nova administração do jornal. A paginação é o número de páginas em cada edição. Nos dias de semana, o jornal popular deve ter baixa paginação com matérias curtas e concisas que possibilitem uma leitura rápida mas abrangente, para facilitar a leitura no meio de transporte do leitor, na maioria das vezes, ônibus e trem. Por ser direcionado a um público com menor poder aquisitivo, e devido a grande elasticidade de preço existente, o jornal popular deve ter um preço mais baixo que o jornal de elite. O preço do O Dia é 40% do preço do Jornal do Brasil e do O Globo, embora já tenha chegado a 60% em algumas épocas. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 13

15 Para ser rentável com preço baixo, o jornal precisa ter também baixo custo, o que só é possível se tiver uma operação eficiente e de alta produtividade. No Brasil, isso se torna ainda mais crítico, devido ao alto risco para a empresa da alavancagem financeira, o que faz com que o uso de recursos de terceiros para investimento de capital não seja recomendável. A empresa precisaria ter uma margem suficiente para gerar os recursos para os seus investimentos. O requisito de qualidade foi fruto de uma tendência mundial constatada em visitas feitas ao principais jornais e fabricantes de equipamento da Europa e dos Estados Unidos em fins de 1989, onde verificou-se que nenhum jornal brasileiro na época tinha um padrão considerado suficiente. Ruth de Aquino, coordenadora de projetos especiais de O Dia afirma: Há um preconceito no Brasil contra tudo que é popular, associando-o sempre à baixa qualidade. As pessoas partem do pressuposto de que se é barato, não é bom. Isso é um absurdo, porque não há contradição entre se fazer um produto popular e ter qualidade. O Diretor de Operações, Denis de Oliveira concorda e acrescenta: Mais qualidade não custa necessariamente mais caro. Na verdade, pode ser mais barato quando se incorporam tecnologias mais modernas de produção. Ficou claro que essa estratégia implicava numa eficiência que seria impossível de atingir com os equipamentos e métodos existentes, já totalmente obsoletos. Decidiu-se então investir, em um novo e moderno parque gráfico, construindo uma planta modelo com instalações modernas e funcionais para abrigar o melhor equipamento disponível no mercado. Haveria que se dar um salto tecnológico que envolveria também a informatização total da redação, de modo a possibilitar que o jornal fosse totalmente preparado em computadores e dali fosse enviado eletrônicamente para a pré-impressão, onde é preparado o fotolito para as rotativas. Como diria depois Denis de Oliveira: Decidimos passar direto da máquina de escrever para a paginação eletrônica, dar um salto tecnológico radical. Para tanto, resolvemos transformar um dos nossos grandes problemas - a obsolescência dos nossos equipamentos - em uma vantagem na hora da decisão: Já que não tínhamos nada que valesse a pena preservar, não tínhamos também porque nos ater ao passado. Estávamos livres para escolher o que achássemos melhor, sem nos preocuparmos com problemas de compatibilizar o novo com o velho, pois já não havia compatibilidade possível, nem haviam investimentos que valessem a pena ser preservados. Quebramos com o passado, jogamos tudo no lixo e partimos da estaca zero novamente. Sabíamos que essa era a alternativa de maior risco, mas na verdade, dada a situação, não tínhamos muita escolha. Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 14

16 A concorrência Uma das conseqüência do reposicionamento do produto do jornal, foi que O Dia começaria agora a concorrer na mesma faixa do O Globo, na classe sócioeconômica C e B. E competir com um jornal forte que era muito maior em termos de faturamento do que O Dia, e que ainda fazia parte do maior grupo de comunicação do país, não seria fácil. Segundo estimativas recentes de agencias de publicidade, o custo de veiculação dos anúncios do jornal O Globo na Rede Globo de Televisão no ano de 1994, se fosse pago, equivaleriam, a preço de tabela, a mais de $30 milhões de dólares, o que seguramente é uma das maiores verbas de publicidade de jornal do mundo. Nesse aspecto, O Dia teria que se contentar com bem menos, e se preparar para uma árdua batalha. Implementação da estratégia Uma vez definida a direção que a empresa deveria tomar, cabia agora a tarefa de colocar em execução esse plano ambicioso, que seria responsável por muitas noites insones. Os problemas eram muitos, um deles era como obter as dezenas de milhões de dólares, equivalentes a quase um ano de faturamento, para os investimentos necessários com um demonstrativo financeiro ainda debilitado? A estimativa dos recursos necessários era a seguinte: Equipamentos gráficos (rotativas) 18 milhões de dólares Acessórios 2 milhões Obras civis 8 milhões Terreno 4 milhões Total 32 milhões de dólares Os equipamentos Devido à importância do investimento e ao longo prazo de entrega dos equipamentos, seria preciso decidir-se primeiro sobre a compra das rotativas que iriam compor o novo parque gráfico. Os fabricantes geralmente obtém financiamento para o comprador através de órgãos governamentais de promoção de exportações como Eximbank, e outros. No entanto, todos esses órgãos exigem uma contra-garantia, em forma de aval de um banco local para conceder o empréstimo. Recentemente, o jornal Estado de São Paulo havia comprado novos equipamentos dessa forma, com financiamento externo e com aval de um pool de bancos brasileiros. Devido a fragilidade do balanço da empresa, Mattos sabia que não seria possível conseguir empréstimo local ou aval para empréstimo externo. Era preciso achar outra solução. Iniciou-se uma série de contatos e visitas aos principais fabricantes de equipamentos, na Alemanha e Estados Unidos, onde a equipe de O Dia deixava claro um ponto Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 15

17 importante: a empresa não tinha dinheiro, a compra teria que ser financiada, e ainda, sem o aval de praxe. Embora as empresas alemãs detenham 50% do mercado mundial de equipamentos de impressão, no Brasil sua participação era muito pequena, pois o mercado local era totalmente dominado pela empresa americana Goss-Rockwell, com mais de 90% do mercado. Em 1990, no entanto, um dos principais fabricantes alemães de equipamentos de impressão, a Maschinenfabrik Augsburg Nürnberg - Roland, (MAN-Roland), estava prevendo que iria se iniciar um ciclo de renovação de equipamentos no Brasil, pois a maioria dos jornais iria ter que se modernizar no futuro próximo, e resolveu forçar a sua entrada nesse mercado, O Dia era o candidato natural para a MAN, pois seria a primeira planta totalmente nova no Brasil, e sabia-se que o jornal pretendia construir planta gráfica modelo que serviria como excelente cartão de visitas para os alemães. Mattos propôs aos alemães uma operação inédita: um crédito direto do fabricante (supplier s credit), onde, ao invés do aval bancário, a garantia seria o próprio equipamento, que seria alienado com reserva de domínio. Apesar de nova, a idéia fazia sentido. Como as rotativas tem uma longa vida útil, elas ainda mantém um alto valor de revenda que pode representar de 60% a 70% do seu preço original, o que reduzia o risco para 30% a 40% do financiamento. Considerando que era exigido um sinal de 15%, isso na verdade deixava para o fornecedor um risco de apenas 15% a 25% do preço total da máquina. Apesar da grande tradição da Goss-Rockwell no mercado brasileiro, o interesse da MAN- Roland colocou pela primeira vez a empresa americana frente a um concorrente de peso. Essa pressão da concorrência levou tanto a Rockwell como a MAN a fazerem uma série de concessões benéficas para o jornal em termos de preços. A MAN, no entanto, encontrou dificuldades em montar um esquema de financiamento que atendesse as necessidades do O Dia. A Rockwell, com a ajuda do braço financeiro do seu grupo, a Rockwell International Credit Corporation (RICC), conseguiu fazer uma proposta de financiamento dentro dos parâmetros estabelecidos por Mattos: um prazo de 7 anos para pagar, com 18 meses de carência, uma taxa fixa de 10% a.a., e sem aval. Foi o único supplier s credit feito para rotativa no Brasil até hoje. A participação do Eximbank se limitou à cobertura do risco político do país (country risk), que é o risco de inadimplência do país, que ocorre quando o Banco Central não efetua o pagamento ao financiador, devido à falta de dólares, moratória, etc., apesar de já ter recebido o pagamento do cliente em moeda do país. Isso é especialmente crítico em países onde o câmbio é centralizado pelo governo. Para isso, foi cobrada uma taxa fixa de 3% sobre o total do financiamento. O acordo foi fechado em janeiro de 1990, e verificou-se quase que imediatamente, que o risco Brasil era mais real do que se imaginava. O sinal de pagamento no valor de $4 milhões de dólares, parte dele feito com um aporte equivalente a $2 milhões de dólares pelo acionista majoritário e fruto da venda de um jornal da sua propriedade, o Jornal Popular, de São Paulo, foi recolhido no prazo pela empresa ao Banco Central para remessa ao fornecedor. A demora do Banco Central em efetuar a remessa fez com que os recursos da empresa ainda estivessem lá depositados à espera do fechamento de câmbio no início de março de 1990, quando o governo Collor decretou o bloqueio de todos os Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 16

18 depósitos bancários no país. Os recursos só foram liberados quando o Banco Central publicou um decreto estabelecendo tratamento específico para esses casos. As Instalações Resolvido o problema das rotativas e com prazo de entrega já correndo, precisava-se agora construir as instalações que iriam abrigar os novos equipamentos que estavam para chegar e comprar os equipamentos acessórios. Para cobrir necessidades do caixa e agora já com um projeto e uma estratégia definida, levantou-se uma parte dos recursos necessários através de um empréstimo local. Inúmeras fábricas nos Estados Unidos foram visitadas antes de se decidir o seu layout. O projeto seria modular para permitir até 50% de expansão em qualquer setor da gráfica, sem alterar a sua concepção industrial e arquitetônica. Foi adquirido um terreno de m2 para a construção de m2 da mais moderna planta gráfica da América Latina. A implantação do parque gráfico e o treinamento dos funcionários teria que ser feita a toque de caixa pois a empresa tinha pouco fôlego financeiro, o prazo de carência do financiamento estava terminando e o vencimento da primeira amortização de mais de 2 milhões de dólares se aproximava. Era imprescindível que as máquinas estivessem prontas e funcionando até lá. As rotativas são máquinas pesadas, mas de muita precisão. O usual nesses casos é que elas só sejam desencaixotadas quando todas as obras civis estejam prontas, para evitar que a poeira da obra agrida os seus componentes mais delicados. Para se ganhar tempo, decidiu-se começou-se a montar as rotativas em paralelo com a obra. Quando soube disso, um vice-presidente da área técnica da Rockwell veio ao Brasil falar para parar a instalação dos equipamentos, pois estavam colocando em risco uma máquina de 20 milhões de dólares. Mas não era possível parar: o cronograma já estava atrasado, os altos investimentos que estavam sendo realizados acarretavam um enorme ônus para a empresa, e mais atrasos poderiam inviabilizar financeiramente todo o negócio. Fez-se de tudo para proteger as máquinas. Isolou-se a ala onde elas estavam sendo instaladas, cobriu-se o chão com panos úmidos para absorver a poeira, e chegou-se até a comprar aspiradores de pó industriais que os funcionários ficavam passando nas rotativas. No fim, o parque gráfico foi inaugurado no prazo e os equipamentos foram acionados sem maiores problemas. Problemas diversos As rotativas formam um conjunto complexo que opera em alta velocidade e devido a isso, demandam um prazo para estabilização do sistema, e muitas consultas ao fabricante nesse período. Em janeiro de 1992 iniciaram-se os primeiros testes, feitos com o jornal A Notícia, e o parque gráfico de Benfica seria inaugurado com sucesso em julho do mesmo ano. A mudança de qualidade foi dramática: no sábado O Dia foi impresso pela última vez em preto e branco nas velhas rotativas letterpress na rua Riachuelo, e já no domingo foi publicado em offset com 32 páginas a cores. A inauguração do parque gráfico se deu em meio a um ano fraco em vendas para todos os jornais. Além disso, a empresa estava investindo em obras, treinamento, enquanto continuava operando com todos os custos normais de sua gráfica antiga. Os concorrentes Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 17

19 estavam céticos quanto à capacidade da empresa em arcar com os custos dos investimentos realizados, e não lhe davam muito tempo de vida. Um fator externo veio novamente auxiliar O Dia em 1992, quando ocorreu uma queda no preço internacional do papel de imprensa. Esse fato, aliado ao alongamento do prazo de pagamento para 180 dias, deu à empresa o fôlego que faltava para o caixa. Para uma empresa que consumia ton de papel por ano, isso representou um alivio significante, conforme pode ser observado no Anexo 1. A Informatização da redação A experiência acumulada com as instalações de Benfica ajudou a lidar com a fase seguinte, que foi a informatização da redação. O objetivo era eliminar todos os meios físicos até então utilizados, fotos, colagens, recortes, etc., e fazer com que o jornal fosse criado, editado, diagramado e paginado até a fase de pré-impressão totalmente em computadores. Isso significava passar da velha máquina de escrever para a paginação eletrônica completa do jornal. Devido às peculiaridades da redação de um jornal, esperava-se encontrar ali as maiores resistências à mudança para as novas tecnologias. Era imprescindível conseguir alimentar o entusiasmo e a iniciativa do pessoal da redação para essa mudança que estava por vir, e que se sabia que não poderia ser imposta de cima para baixo. A dificuldade maior não estava na compra dos equipamentos necessários para a informatização da redação, que de resto, seria um investimento bem menor do que o do parque gráfico. A dificuldade era fazer com que os jornalistas e redatores abandonassem as máquinas de escrever e os métodos a que estavam acostumados e adotassem a nova tecnologia. Inicialmente, Denis de Oliveira colocou alguns equipamentos como scanners, editores de texto e uma paginadora Macintosh numa sala à parte, à disposição da redação para familiarizar o pessoal com a tecnologia. A opinião geral da redação a respeito dos novos equipamentos ficou clara quando, alguns dias depois, apareceu um cartaz na porta da sala com os dizeres Mata e Entocha, numa alusão à marca da paginadora. Mas Denis insistiu e colocou mais uma paginadora para os Classificados, e mais outra para a Redação. Aos poucos as resistências foram se reduzindo, pois o enorme ganho de produtividade que as novas tecnologias ofereciam era inegável, e grande parte dos jornalistas, muitos vindo do Jornal do Brasil e O Globo já sabiam disso. Felizmente, o sucesso do parque gráfico e a sua repercussão dentro e fora da empresa, gerou um enorme entusiasmo e expectativa e deu o necessário impulso e motivação para o pessoal da redação dar também o seu grande salto tecnológico. Em janeiro de 1993, O Dia completou a informatização da redação e da área comercial, e um ano depois, em 1994, passou a ser o primeiro jornal do país a implantar a paginação eletrônica total de texto e imagem e de todos os cadernos. O lado humano: as mudanças culturais Mudar radicalmente a tecnologia não é difícil, comparado com a mudança necessária nas atitudes das pessoas e na cultura da empresa. Optou-se aqui por uma estratégia de contratar novos e jovens talentos, ainda não contaminados com os vícios do passado, ao Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 18

20 mesmo tempo em se procurava selecionar entre os empregados antigos os de maior potencial e motivação para serem retreinados para as suas novas funções. Houve uma ênfase muito grande no treinamento adequado dos funcionários, já que estava-se abraçando tecnologias totalmente novas. Os impressores que seriam responsáveis por operar os novos equipamentos, foram enviados aos Estados Unidos para treinamento junto ao fabricante. Mesmo assim, foi uma fase de muita insegurança e incerteza, pois era sabido que as novas tecnologias empregavam muito menos pessoas. Apenas na pré-impressão a mudança para os novos processos reduziu a necessidade de pessoal de 130 para 50 num período de apenas 8 meses. No setor de impressão, a mudança do andar térreo da rua Riachuelo para o novo parque gráfico em Benfica implicou numa redução de pessoal de 110 para 60 funcionários. No total, ocorreu uma redução de para 680 funcionários. Numa situação dessa, de mudança radical de tecnologia e cultura, os traumas são inevitáveis. Os problemas devem ser explicados, mas se medidas desagradáveis devem ser tomadas, então elas devem ser feitas logo, sem muita demora. diz Denis de Oliveira. Essa mudança de cultura não ocorreu sem dificuldades. Mattos lembra: Os jornais não estavam acostumados a se voltar para resultados, e deu muito trabalho incutir nos funcionários, especialmente os da redação, a consciência de que um jornal é um produto, e como tal deve ser útil, agradável e sedutor aos olhos do seu público leitor. Aguinaldo de Oliveira é o responsável pelo parque gráfico de Benfica. Seu expediente vai até as primeiras horas da noite, quando os primeiros cadernos do jornal começam a ser impressos. O telefone celular no bolso e bip na cintura facilitam a sua localização no caso de qualquer emergência, e são um lembrete de que esta fábrica de jornal que opera sete dias na semana, 365 dias no ano, não pode parar. Ele comenta: Em 1991, quando O Dia começou a contratar gente para o novo parque eu me candidatei. Eu era formado em engenharia elétrica, e vinha de uma experiência de vários anos trabalhando em gráfica de segurança. Fiquei espantado quando fui escolhido para o cargo, pois havia outros candidatos com muitos anos de experiência em grandes jornais. Mas percebi que o que se queria implantar aqui era uma forma diferente de trabalhar, onde a minha experiência em gráfica de alta qualidade e o fato de nunca ter sido exposto aos métodos tradicionais de jornal, seriam relevantes. E os nossos métodos de trabalho aqui são bem diferentes do que existe numa gráfica de jornal tradicional. Antigamente, o pessoal da impressão de O Dia era marginalizado tanto dentro como fora da organização, devido à baixa qualidade do seu produto. Atualmente, temos uma equipe afinada que opera a gráfica com a metade do número de funcionários por máquina que os outros jornais, e mesmo assim imprimimos uma das maiores tiragens do país em seis edições diferentes todo dia. A moral aumentou, e passamos a ser um padrão de referência para o setor. As instalações do parque gráfico de O Dia em Benfica impressionam pela estética e pela simplicidade. De fora, parecem mais um conjunto de escritórios do que uma fábrica. Dentro, com amplos espaços e farta iluminação natural, a arquitetura foi projetada de Case Study: Jornal O DIA Prof. Luiz Eduardo T. Brandão 19

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