UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM

Transcrição

1 1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS Por: Letícia Barros Silva Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2011

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU FACULDADE INTEGRADA AVM 2 A IMPLANTAÇÃO DO SEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade Por: Letícia Barros Silva

3 AGRADECIMENTOS 3 À Rita, Gestora que apostou no meu potencial para trabalhar com a Qualidade, José Nilton e Luiz Paulo, que deram suporte para que eu continuasse e a todos os colegas de trabalho da GIFUG/RJ

4 4 DEDICATÓRIA Ao meu marido e meus filhos, que me deram todo apoio necessário nesse período de estudos.

5 5 RESUMO O presente estudo tem por objetivo analisar a implantação do programa Seis Sigma no âmbito da Gerência de Filial do Fundo de Garantia do Rio de Janeiro. Inicialmente buscou-se definir o que é o programa Seis Sigma e sua origem. Em seguida, detalharam-se as ferramentas e métodos da qualidade que serviram de base para o programa e como deve ser composta a equipe responsável por sua implantação. Por fim, discorreu-se sobre a cultura da excelência existente na Filial do FGTS e as ferramentas da qualidade já utilizadas pela GIFUG/RJ, verificando a possibilidade da implementação do programa Seis Sigma e os ganhos que ele trará para a administração do FGTS. O estudo busca responder a questão de como a implantação do Seis Sigma pode trazer ganhos e redução de riscos na gestão do FGTS e conclui que várias etapas necessárias para a implantação do programa já são uma realidade na organização.

6 6 METODOLOGIA Este trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica. Os principais autores utilizados para a pesquisa do modelo Seis Sigma foram Roberto G. Rotondaro (2002) e Cristina Werkema (2004). Além disso, uma vasta pesquisa foi feita na Internet, da qual vários artigos, pesquisas e revistas eletrônicas foram consultados, grande parte deles de portais especializados na área da Administração. O material fornecido pelos professores do Curso de Administração da Qualidade da AVM também foi objeto de pesquisa deste trabalho. Para análise da possível implantação do método no âmbito da Filial do FGTS/RJ o estudo se baseou nos Relatórios de Gestão da Instituição, quando da participação de prêmios do PQ-RIO, no portal do FGTS e nos Relatórios de Ações e Resultados disponibilizados na internet. A experiência como colaboradora da Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão e em projetos de Simplificação de Processos na Filial foi de suma importância para conclusão do trabalho.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Seis Sigma 09 CAPÍTULO II - A metodologia 15 CAPÍTULO III - A Implantação do Seis Sigma nos processos do FGTS 31 CONCLUSÃO 37 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 40 FOLHA DE AVALIAÇÃO 42

8 8 INTRODUÇÃO Ao longo de todo ciclo de aprendizagem do curso de Administração da Qualidade e do estudo feito para realização deste trabalho, ficou claro como foi crescente a evolução pela busca da Qualidade. Os conceitos sofreram grandes mudanças. De ações simples, como a inspeção de produtos, a compreensão da necessidade de planejamento, até chegar à busca pela melhoria contínua nos processos, a qualidade passou a ser fator crítico para o sucesso e as organizações hoje buscam a Excelência na Gestão. Este trabalho busca aprofundar o estudo em um modelo de Gestão da Qualidade conhecido como Seis Sigma. O modelo surgiu na Motorola na década de 80 e trouxe ganhos significativos para organização. Mais tarde, na década de 90, foi adotado pela GE e teve resultados extremamente vitoriosos, o que colaborou para difundir o modelo em todo o mundo. O objetivo é estudar a possibilidade de implantação do modelo Seis Sigma nos processos do FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço no âmbito da Gerência do Fundo de Garantia/RJ. Há alguns anos a GIFUG/RJ vem buscando a Excelência na Gestão, utilizando ferramentas da qualidade, promovendo treinamentos aos seus colaboradores e participando dos Ciclos de Prêmios do PQ-RIO, Prêmio Qualidade Rio, atingindo em 2008 o Prêmio Medalha de Ouro. O modelo Seis Sigma pode ser a evolução nessa busca contínua pela Qualidade em seus processos.

9 CAPÍTULO I SEIS SIGMA 9 Nada é impossível de mudar. Desconfiai do mais trivial na aparência singelo. E examinai, sobretudo, o que parece habitual [...] nada deve parecer natural, nada deve parecer impossível de mudar. (BRECHT) 1.1 O que é Seis Sigma Qualidade total, melhoria contínua, o que fazer para alcançar esses patamares e como controlar se estamos realmente melhorando o nosso processo? Para sabermos se algo está melhor ou pior, maior ou menor, se a qualidade aumentou ou diminuiu, precisamos medi-lo. Assim faz uma mãe que controla a temperatura de seu filho, um técnico que faz a leitura de um relógio de energia elétrica ou um treinador que acompanha o seu atleta. Cada um com uma ferramenta diferente, mas todos medindo, mensurando a variação em cada situação apresentada. Em alguns casos, o que se espera é que não aconteça essa variação. Que o processo consiga manter uma uniformidade, um desempenho padrão. A esta variação chamamos variabilidade ou dispersão. Quantificar a capacidade de um processo é uma tarefa que exige, portanto, que se faça um acompanhamento constante de verificação de sua variabilidade. As indústrias automobilísticas deram o nome de Controle Estatístico de Processos CEP para as ferramentas de medição utilizadas no controle da qualidade de seus processos de fabricação. Diagramas, matrizes, indicadores, muitas são as maneiras de controlarmos a qualidade nos mais variados tipos de processo. A letra grega Sigma (σ) é usada na estatística matemática para representar desvio padrão, sendo também, o símbolo utilizado para quantificar

10 10 a variabilidade apresentada em um processo, seja ele de produção ou serviço. Medir o seu processo e transformar os dados em dados de estatística é uma das ferramentas mais precisas no controle da variabilidade de um processo. O método Seis Sigma mede o desempenho do processo, seja ele de fabricação de um produto ou de serviços, utilizando o Nível Sigma, que expressa a quantidade de defeitos que este processo produz. A relação é feita por PPM, ou seja, Partes Por Milhão. O Nível Sigma varia de acordo com o DPMO Defeitos Por Milhão de Oportunidades, ou seja, quanto maior o número de Sigmas, melhor o nível da qualidade do processo. Atingir o Nível Seis Sigma significa cometer apenas 3,4 falhas por milhão. Podemos dizer, então, que atingir o Nível Seis Sigma é chegar bem perto da meta do Zero Defeito, uma vez que 99,99966% do processo está perfeito. Tabela 1 Significado da escala Sigma (extraída de TRAD, 2009) Podemos considerar, então, que a precisão do Seis Sigma se dá pela proposta do método de medir estatisticamente os dados do processo que está sendo trabalhado. Segundo Rotondaro (2002), o Seis Sigma utiliza ferramentas e métodos conhecidos pelos profissionais da qualidade, mas a sua estrutura e o foco na redução da variabilidade do processo o tornam único e extremamente eficaz. Entretanto, não podemos definir o método somente como uma ferramenta de medição. Perez Wilson (1999) descreve as diversas maneiras que o Seis Sigma pode ser utilizado em uma organização:

11 11 1. Benchmark: como parâmetro para comparar o nível de qualidade de processos; 2. Meta: meta de qualidade. Chegar próximo de zero defeito, erro ou falha. Não necessariamente zero, mas 3,4 ppm; 3. Medida: medida para determinado nível de qualidade. Se o número de sigmas é baixo, o nível de qualidade não é alto. Quanto maior o número de sigmas, melhor o nível de qualidade; 4. Filosofia: melhoria perpétua do processo e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito; 5. Estatística: calculada para cada característica critica da qualidade, avalia o desempenho em relação à especificação ou tolerância; 6. Estratégia: baseada na interrelação entre projeto, fabricação, qualidade final, confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência sobre sua satisfação; 7. Visão: levar uma organização a ser a melhor do ramo. Estender a qualidade além das expectativas do cliente. A metodologia Seis Sigma busca a melhoria contínua dos processos, mantendo o foco nos clientes e em seus produtos e serviços, com o objetivo de alcançar a excelência na competitividade e proporcionar ganhos na lucratividade. Veja o que diz Rotondaro: Assim, Seis Sigma não é um simples esforço para aumentar a qualidade; é um processo para aperfeiçoar os processos empresariais. É um programa de melhoria de todo o negócio, que resultará em fortes impactos nos resultados financeiros da companhia, aumentará a satisfação de seus clientes e ampliará a participação no mercado. (ROTONDARO, 2002, p.19-20).

12 1.2 A origem do método 12 O método surgiu com a necessidade da Motorola de melhorar a qualidade de seus produtos na década de 80. Os gastos da empresa para corrigir defeitos eram da ordem de 5% a 10%, chegando a alguns momentos a 20% do investimento, o significava um valor aproximado de US$900 milhões anuais. Era preciso mudar para sobreviver. A percepção de que o problema estava no modelo de gerenciamento veio quando a Motorola transferiu o controle de uma de suas fábricas para uma empresa japonesa, que mesmo mantendo a mesma tecnologia, mão de obra e os mesmos projetos, conseguia um resultado final de produtos com vinte vezes menos defeitos. Fabricar buscando o defeito zero, era sem dúvida, muito mais vantajoso do que corrigir defeitos. Bob Galvin, Diretor Executivo da Motorola na época foi fundamental para que a mudança ocorresse, desenvolvendo com sua equipe de engenharia, em especial o engenheiro Bill Smith, a Metodologia Seis Sigma, que estabelecia como padrão o nível de qualidade medido por partes por milhão. Em janeiro de 1987 a Motorola lançava o Programa de Qualidade Seis Sigma, difundido por toda a organização, através de uma palestra e de fitas de vídeo, que foram assistidas por todos os colaboradores, desde a alta direção, gerentes e todo o pessoal, o que representava aproximadamente noventa e nove mil pessoas, de todas as filiais. O Programa de Qualidade Seis Sigma criado pela Motorola foi definido em dois níveis: gerencial e operacional. No nível gerencial cada colaborador era responsável por seus processos e era desafiado a melhorar os níveis de performance, buscando a satisfação total do cliente. Já o nível operacional trabalhava com a parte de métodos estatísticos dos processos técnicos e administrativos ou de serviços. Os projetos projetados para serem Seis Sigma tinham como resultado menor variabilidade, melhoria da qualidade, maior produtividade e mais facilidade e eficiência, tanto na operação do processo quanto na confecção do produto. Para isto, era preciso otimizar e ter controle total do processo. Os

13 13 processos administrativos, de serviços ou transações receberam o mesmo tratamento, o que foi fundamental para alcançar a satisfação total do cliente. A metodologia passou a ser sinônimo de sucesso quando, em 1988, a Motorola ganhou o Prêmio de Qualidade Malcolm Baldridge em função dos resultados obtidos com a implantação do Seis Sigma. Na segunda metade da década de 90 foi a vez da GE alcançar o sucesso. Jack Welch, presidente executivo da empresa na época, até então não era adepto de programas da qualidade, mas sabia os problemas que a empresa vinha enfrentando com perdas em função da falta de qualidade nos processos. Welch se apaixonou pelo método Seis Sigma e pelas possibilidades que ele oferecia, tanto no que diz respeito à melhoria de seus processos de produção e serviço, quanto a possibilidade de atender os clientes de maneira rápida e satisfatória. [...] o grande engano é supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e de fórmulas estatísticas. Em parte é isso, mas não fica só nisso. Vai muitíssimo além. Em última instância, impulsiona a melhoria da liderança, ao fornecer instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difíceis. No âmago do Seis Sigma, agita-se uma ideia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o foco da organização para fora de si própria e convergindo-o no cliente. (WELCH, 2001). A partir daí, a GE abraçou a ideia e iniciou um longo processo de treinamento com suas equipes. Os melhores de cada área foram afastados de seus postos de trabalho para receberem uma longa formação teórica e de aplicação das ferramentas, focados sempre na geração de resultados. Eram os chamados Black Belts. Só depois de três anos o método foi incorporado por todos os de alto nível da empresa. Paralelamente, milhares de funcionários foram treinados para usarem o método em seus ambientes de trabalho, promovendo a melhoria dia a dia. Eram os Green Belts.

14 14 Cinco anos após sua implantação, o Seis Sigma havia sido incorporado em todas as unidades da GE, trazendo ganhos financeiros e de produtividade. Um dos maiores sucessos foi aplicação do método nos sistemas de energia, que sofriam apagões em suas usinas e em poucos meses os problemas foram resolvidos. Novos produtos eram criados já com a utilização do Seis Sigma desde o início de seus projetos, o que possibilitou a modernização de equipamentos da área médica, como tomógrafos computadorizados, que necessitam de precisão absoluta. Em 2001, quando Welch deixou a presidência da GE, a cultura do Seis Sigma já estava consolidada na empresa. Os Black Belts já correspondiam a mais de 15% dos alto executivos da GE. O sucesso obtido com o método foi determinante para que a GE ajudasse a difundir o Seis Sigma por todo o mundo. Podemos afirmar que nos dois casos, tanto da Motorola quanto da GE, o fundamental para que o Seis Sigma tenha alcançado sucesso na empresa se deve ao fato de seus lideres terem comprado a ideia. Implantar o método significa cultivar a cultura de cima para baixo em uma organização. Está na mão da liderança da empresa o sucesso ou o fracasso da implantação do método. É ela quem define as estratégias do programa e quais objetivos deseja alcançar com ele. O método, portanto, não pode se restringir a um setor ou área da organização. É necessário que a alta direção esteja envolvida nos projetos que utilizam o método Seis Sigma. De qualquer forma, é certo que todos devem estar envolvidos. Depende da liderança conduzir e incentivar a utilização do Seis Sigma por todos os colaboradores. Segundo Rotondaro (2002), treinar os colaboradores é o caminho para companhia melhorar drasticamente seus processos.

15 CAPÍTULO II A METODOLOGIA 15 O método Seis Sigma não traz nenhuma grande nova ferramenta ou técnica totalmente diferente dos que são utilizados por todos os outros métodos de controle de qualidade. A diferença está basicamente no embasamento estatístico utilizado na medição e o treinamento exigido para a aplicação da metodologia. Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes? (DRUCKER). Antes de descrever o método, vamos fazer uma breve análise de outras ferramentas da qualidade que poderiam servir de base para a metodologia Seis Sigma. 2.1 O método CEO Subir Chowdhury, líder mundial em implantação, consultoria e treinamento em Seis Sigma e Liderança de Qualidade, descreve em seu livro O Sabor da Qualidade (2006) a técnica CEO. Criada por Glen Goodwell, presidente da empresa Natural Foods, ambos criação do autor, a técnica faz um trocadilho com a sigla inglesa CEO (Chief Executive Officer), usada para descrever o principal executivo de uma empresa. As premissas fazem parte de todos os funcionários da Natural Foods, desde o presidente à atendente da lanchonete. Considera que a cultura da excelência é resultado da combinação do poder das pessoas com o poder do processo, isto é, para se alcançar a qualidade é necessário se apoiar na

16 16 equipe de trabalho e na forma como você vai gerir o seu negócio. Todos os funcionários da empresa devem ser valorizados, permitindo assim a criação de uma equipe motivada e comprometida. O CEO da história é a sigla das iniciais de: Considerar, Enriquecer e Otimizar, ou seja, escutar e considerar as opiniões dos clientes, enriquecer os produtos ou serviços oferecidos e otimizar a experiência do cliente Considerar Esta é a primeira premissa do CEO. Escutar o cliente. Considerar a opinião dele. Seja esse cliente externo ou interno, consumidor final ou não. É muito comum as empresas sofrerem o que Subir Chowdhury chama de síndrome do DJ. Ele explica que os DJs cometem um erro comum de colocar para tocar as músicas que eles gostam, e não o que as pessoas querem ouvir. A maneira mais simples de resolver esse problema é descobrir o que o cliente quer ouvir, ou seja, é preciso saber o que cliente quer. Criar um canal de comunicação. Há de se ter cuidado para não desviar o foco de sua atividade. Atender aos clientes e oferecer o que desejam mantendo o critério de qualidade de seus produtos ou serviços. É preciso começar atendendo o básico, fazer o mínimo para que o cliente não tenha reclamação de coisas fundamentais, das quais muitas vezes os próprios clientes nem percebem a necessidade, como encontrar limpo um quarto de hotel ou uma loja abastecida, organizada e com empregados prestativos, ou ainda, um produto bem embalado. O segundo ponto está relacionado ao desempenho de seu produto ou serviço. A promessa feita pelo fornecedor deve ser cumprida. Um carro, por exemplo, precisa ter uma direção macia, ser silencioso, uma empresa que se propõe oferecer produtos saudáveis deve se preocupar em manter a qualidade de seus alimentos.

17 17 O encantamento do cliente é a terceira necessidade que deve ser atendida. É o algo mais, é fazer com que o seu produto ou serviço consiga se destacar. Oferecer um atendimento excepcional, um item de cortesia. Para encantar não são necessários grandes malabarismos, mas muitas vezes apenas satisfazer as necessidades básicas do cliente. É preciso então, saber o que o seu cliente quer, cumprir o desempenho a que se propõe e descobrir qual é o diferencial para encantar o seu cliente Enriquecer O enriquecimento de que trata Subir Chowdhury tem relação direta com a experiência que o cliente vive com a empresa que está fornecendo o produto, o retorno positivo, a boa impressão transmitida. Esta é uma premissa que envolve diretamente todos os funcionários da empresa. É preciso buscar novas ideias e pessoas que gostem de inovar. Agora, é preciso ouvir os funcionários. Não é necessário ter um gênio em sua equipe, mas fazer com que todos participem. Grandes ideias surgem, principalmente, de funcionários que estão em contato direto com o cliente. Eles escutam diariamente o que os clientes desejam e trazem sugestões a partir desse contato. É preciso buscar a melhoria ininterrupta, novos recursos para realizar processos de forma mais eficiente, servir melhor os clientes. O pensamento inovador é peça chave para fazer as coisas da melhor maneira possível. Para isso, é fundamental que se quebre a regra de achar que as coisas são assim e não há porque discutir. É preciso reinventar o tempo todo. Pensar dia e noite em melhorar, aprimorar, estar à frente de seus concorrentes. É necessário, acima de tudo, não ter medo de arriscar. O autor atribui o sucesso a três princípios: 1. O forte desejo de mudar a maneira de fazer as coisas; 2. A vontade de pensar diferente e fugir dos padrões preestabelecidos; 3. A necessidade de sempre fazer melhor.

18 18 Essas ideias surgem dos mais diversos funcionários, em reuniões onde todos são estimulados a trabalhar com criatividade. Mas ser criativo não significa necessariamente ter uma ideia totalmente nova. Adaptar boas práticas utilizadas por outras empresas também é ser criativo. Neste momento não se pode criticar qualquer tipo de ideia sugerida. Todas devem ser ouvidas e analisadas. Só porque sempre fizemos algo de um determinado modo, não significa que teremos de continuar agindo assim. (SUBIR CHOWDHURY, 2006, p.72) Estamos tratando aqui de uma ferramenta da qualidade conhecida como Brainstorming, embora Chowdhury não cite a técnica em seu texto. Depois da decisão de quais projetos serão implantados, é preciso estabelecer etapas, decidir quem vai fazer o quê e quando vai fazer, ou seja, há que se estabelecer metas, prazos e definir lideranças. É importante lembrar de promover recompensas pelas boas ideias colocadas em prática. Deve-se proporcionar um ambiente que recompense a criatividade da equipe. Estimular a equipe a participar desse processo de mudança de atitude, de enriquecimento da cultura da excelência, é fundamental Otimizar Mais do que melhorar, é preciso se esforçar para alcançar a perfeição. Chowdhury diz que para atingir a perfeição devemos seguir estes cinco itens: 1. Reconhecer o preço do fracasso: se você falhar seu negócio pode fechar. Esse tipo de responsabilidade não é para pessoas fracas; 2. Fazer certo logo da primeira vez: planejar para alcançar a perfeição desde o começo, em vez de buscar o suficientemente bom e depois ter de consertar as coisas no meio do caminho; 3. Ser absolutamente obcecado por detalhes; 4. Desenvolver a percepção da paranoia produtiva : estar o tempo todo preocupado com o que pode fazer para melhorar, seja a respeito da concorrência, das oportunidades que está perdendo ou da próxima inovação;

19 19 5. Incutir em todos da equipe a paixão pela perfeição sempre: fazer com que essa paixão não seja uma tarefa, mas uma missão. Entretanto, alcançar a perfeição, a excelência, não é suficiente. É imprescindível ter a capacidade de mantê-la. Cuidar dos detalhes, das pequenas coisas no dia a dia para que se consiga sustentar o nível de excelência alcançado. [...] atacar o castelo é muito mais excitante que mantê-lo e defendê-lo. É muito mais divertido chegar ao topo do que trabalhar em infinitas melhorias e ajustes para se manter lá em cima. (CHOWDHURY, 2006, p.84) 2.2 O ciclo PDCA Esta é, sem dúvida, a mais conhecida ferramenta na busca pela qualidade. Mais do que uma simples ferramenta, o Ciclo PDCA é um ciclo de desenvolvimento com foco na melhoria contínua. Criado por Walter A. Shewhart na década de 30 e amplamente difundido e aperfeiçoado por W. Edwards Deming na década de 50, o ciclo leva este nome, pois a ideia é exatamente esta, de um método que não para, é contínuo. Primeiro é necessário Planejar (Plan), definir quais serão as metas e os métodos que serão adotados para que as metas sejam atingidas, depois, Executar (Do), o que inclui treinar, capacitar a equipe envolvida no processo, coletar dados e executar a tarefa propriamente dita. Verificar (Check) os resultados do que foi executado até o momento e então Agir (Act), aprimorando, melhorando e corrigindo possíveis falhas. E então recomeçamos o ciclo, planejando novamente o que é necessário corrigir ou melhorar. A melhoria contínua é alcançada à medida que rodamos o ciclo, o que aperfeiçoa a execução dos processos, reduzindo custos e aumentando a produtividade. É importante frisar que muitas vezes consideramos um projeto perfeito, porém ao colocarmos em prática, acabamos descobrindo falhas que não eram possíveis perceber na fase de planejamento. É nesse momento que

20 20 vamos checar, conferir o que aconteceu para então podermos agir corretivamente. As figuras a seguir representam a análise do ciclo PDCA. Figura 1 O Ciclo PDCA (extraído de ) Figura 2 Ciclo PDCA para melhorias (extraído de ) Segundo Alberto Pezeiro, em seu artigo PDCA x Six Sigma DMAIC: substitutos ou complementares?, o método PDCA introduziu nas organizações

21 21 a utilização das 7 ferramentas básicas da Qualidade, definidas aqui conforme os conceitos do autor Marcus Vinicius Rodrigues, em seu livro Ações Para a Qualidade (2004): 1. Diagrama de Pareto: Gráfico de barras verticais que determina os problemas prioritários de um processo através da relação 20/80 (20% das causas explicam 80% dos problemas); 2. Diagrama de Causa e Efeito: Estabelece a relação entre o efeito (problema) e todas as causas de um processo. Pode-se utilizar o brainstorming para a elaboração do Diagrama; 3. Lista de Verificação: Formulário utilizado para tabular dados de uma observação amostral, determinando qual a frequência de cada evento; 4. Histograma: Apresenta a variabilidade dos dados de um período através de barras verticais de Distribuição de Frequencia; 5. Diagrama de Dispersão: Permite identificar existência e intensidade do relacionamento de duas variáveis. É representada por uma matriz ou gráfico; 6. Gráfico Linear: Mostra a distribuição de uma variável em função do tempo, avaliando sua evolução. É um gráfico de linhas retas, que representam a série temporal; 7. Carta de Controle: Utiliza medidas estatísticas através de limites de especificação e limites de controle, que indicam a situação desejada e o desempenho do processo. É uma ferramenta de baixo custo e utiliza gráficos para medição. 2.3 O Ciclo DMAIC A metodologia Seis Sigma utiliza um ciclo que pode ser considerado um desmembramento do ciclo PDCA. Conhecido como ciclo DMAIC, se divide em cinco estágios:

22 22 1. Definir (Define): É o momento de definir a meta e o escopo do projeto; 2. Medir (Measure): Recolher dados, determinar quais os indicadores serão usados; 3. Analisar (Analyze): Analisar as causas, procurando descobrir por que o problema prioritário existe; 4. Melhorar (Improve): Definir os critérios e implementar as soluções; 5. Controlar (Control): Avaliar os resultados alcançados e garantir que o alcance da meta seja mantido. Com base no livro Criando a Cultura Seis Sigma (WERKEMA, 2004), vamos detalhar cada etapa e integrar as ferramentas utilizadas para que o ciclo DMAIC aconteça. Figura 2 O Ciclo DMAIC (extraído de WERKEMA, 2004)

23 2.3.1 Define (Definir) 23 O Project Charter, documento usado para registrar os passos da equipe responsável pelo projeto, é uma ferramenta muito importante nesta etapa. O documento deverá conter: 1. A descrição do problema: Respostas às questões que identificam o problema, tais como, o problema considerado, indicadores utilizados para medir o problema, a diferença do valor atual e do valor desejado, aonde e quando o problema pode ser observado, o impacto e os ganhos financeiros que serão gerados com a solução e as consequências caso o problema não seja resolvido; 2. Definição da meta: Um objetivo gerencial, com valor e prazo definidos; 3. Avaliação do histórico do problema: Dados históricos gerados por medições e registros confiáveis devem ser utilizados para a avaliação e entendimento do problema, verificando o retorno econômico e o impacto do projeto sobre os clientes. Esta avaliação irá determinar se o projeto é a prioridade do momento para a empresa. Esses dados deverão ser registrados em um anexo ao Project Charter. Para auxiliar, ferramentas como Carta de Controle, Gráfico Sequencial, Métricas do Seis Sigma e Análise de Séries Temporais poderão ser utilizados; 4. Apresentação de possíveis restrições e suposições: Restrições como tempo de dedicação da equipe ou dados não confiáveis e suposições como a necessidade de suporte de especialistas ou consultores para auxiliarem a equipe; 5. Definição dos membros da equipe de trabalho e suas responsabilidades: Identificação dos membros que terão dedicação integral e dos especialistas que darão suporte técnico; 6. Definição da logística da equipe: Definição da frequência, local e duração das reuniões;

24 24 7. Definição do cronograma preliminar do projeto: Determinar datas para finalização das atividades e conclusão das etapas do DMAIC. Ferramentas como o Mapa de Raciocínio (utilizado em todas as etapas do DMAIC), o VOC Voz do Cliente e o SIPOC, diagrama cujo escopo contém cinco elementos fornecedores (Suppliers), insumos (Inputs), processo (Process), produtos (Outputs) e consumidores (Customers), também devem ser utilizados nesta etapa do DMAIC. Nesta etapa de definição vale lembrar que o foco é a satisfação do cliente e medidas que possam ameaçar esta relação não devem de forma alguma ser implementadas Measure (Medir) Nesta etapa duas questões básicas devem ser respondidas. Quais resultados devem ser medidos para o alcance de dados necessários à identificação do foco do problema e quais são os focos prioritários do problema. O problema poderá ser avaliado a partir dos seguintes tópicos: 1. Tempo verificar se os resultados alteram em determinado horário ou em datas diversas; 2. Local avaliar se os resultados são diferentes em locais diferentes ou partes diversas do processo; 3. Tipo verificar se o resultado muda de acordo com o fornecedor, embalagem, tipo de ponto de venda, etc.; 4. Sintoma identificar se os resultados são diferentes em função do tipo ou motivo do defeito; 5. Indivíduo se existe mudança de resultado conforme muda o responsável pelo processo. Para a etapa de medição ferramentas como Diagrama de Pareto, Histogramas, Carta de Controle, Folha de Verificação, Índices de Capacidade

25 25 e outras, poderão auxiliar no desenvolvimento das atividades e na medição e coleta dos dados Analyze (Analisar) É na etapa da análise que determinamos as causas fundamentais do problema prioritário, associando-as as metas definidas anteriormente. Analisamos o processo gerador do problema e seus dados, identificamos, organizamos e priorizamos as causas potenciais, para então quantificar a importância de cada uma. A pergunta que deve guiar esta etapa é por que o problema prioritário existe. A primeira análise é feita para que haja um melhor entendimento do fluxo e a identificação de como reduzir tempo e custo do processo. Também chamada de Process Door utiliza ferramentas como Fluxograma, Mapa de Processo, Mapa de Produto, Análise do Tempo de Ciclo e outras. O segundo passo, chamado de Data Door, é a análise de dados do problema e seu processo gerador. Através dos dados recolhidos na etapa de medição podemos descobrir quais são as possíveis causas do problema e os fatores que determinam suas variações. Para esta etapa ferramentas como Histogramas, Boxplot, Diagrama de Dispersão e Cartas Multi-Vari podem ser muito úteis. Terminadas estas duas análises, a equipe e os especialistas no projeto deverão fazer um Brainstorming para criação de uma relação das causas potenciais. Para organizar as informações coletadas uma boa opção é a utilização da ferramenta Diagrama de Causa e Efeito Improve (Melhorar) Esta é a etapa das soluções para eliminar as causas do problema identificadas na etapa anterior.

26 26 Um novo Brainstorming deverá ser feito, quando as seguintes questões devem ser verificadas: escolhidas? 1. Quais são as ideias para eliminar as causas fundamentais? 2. Essas ideias podem ser transformadas em soluções a serem implementadas? 3. Quais soluções alcançarão a meta com menor custo e maior facilidade? Como realizar testes para garantir o alcance da meta com as soluções As soluções surgirão a partir do levantamento destas ideias, e deverão ser priorizadas através da ferramenta Diagrama de Matriz ou Matriz de Priorização. Os riscos associados a estas soluções devem ser identificados para que possam ser minimizados. Além disso, nesta fase da etapa a pessoa ou departamento afetado pelas soluções escolhidas devem participar das suas implementações. O próximo passo a ser dado é a realização dos testes. Para isto, podemos utilizar ferramentas como Testes de Mercado e Simulações. Estes testes deverão ser feitos em pequena escala. Ajustes e melhorias poderão ser feitos a partir dos resultados com a utilização das ferramentas Teste de Hipóteses e Operação Evolutiva (EVOP). Feitos os ajustes, a equipe deverá avaliar se os resultados foram favoráveis. Do contrário, o ideal é retornar à etapa M (Measure) do ciclo DMAIC para aprofundar a análise. Caso a avaliação considere os resultados favoráveis, as soluções poderão ser implantadas em larga escala. Para auxiliar utilizam-se ferramentas de planejamento como Diagrama de Gantt, 5W2H, Diagrama de Árvore, entre outros.

27 2.3.5 Control (Controlar) 27 Esta é a quinta e última etapa do ciclo. É o momento de verificar se as soluções implementadas obtiveram os resultados esperados e se as metas serão mantidas a longo prazo. Os dados coletados no início do processo deverão ser mensurados novamente, para que possa ser feita a comparação dos resultados e se as metas foram atingidas. As ferramentas utilizadas nesta fase são: Avaliação de Sistemas de Medição e Inspeção, Diagrama de Pareto, Carta de Controle, Histograma, Índices de Capacidade e Métricas do Seis Sigma. Verificado que os resultados são favoráveis, passamos para a fase de padronização do processo, revisando os procedimentos antigos ou criando Procedimentos Operacionais Padrão caso não existam. É importante lembrar que os novos padrões deverão ser amplamente difundidos para toda a equipe, através de reuniões, palestras, treinamentos e manuais. Os padrões devem utilizar linguagem que facilite o entendimento de todos e devem ser disponibilizados em locais de fácil acesso. 2.4 A Equipe do Seis Sigma O sucesso na implantação do programa depende muito da escolha da equipe responsável pela condução do Seis Sigma, que deve ter tempo para estudar e se dedicar ao trabalho do grupo. A nomenclatura adotada pela Motorola para a equipe Seis Sigma faz menção a graduação de cores das faixas utilizadas nas artes marciais, fazendo uma ligação do especialista no processo com o especialista das artes marciais, que mantém o equilíbrio ao aplicar um golpe e se defender de seu adversário. Por esse motivo, os membros da equipe também são conhecidos como os jogadores do Seis Sigma.

28 28 A descrição dos jogadores, a seguir, foi extraída do livro Seis Sigma (ROTONDARO, 2002). 1. Executivo Líder: Normalmente é a alta gerência. Responsabiliza-se pela implantação do Seis Sigma e compromete-se com o seu sucesso. Conduz, incentiva e supervisiona as iniciativas Seis Sigma em toda a empresa, além de verificar os benefícios financeiros alcançados com os projetos Seis Sigma. É responsável por selecionar os executivos (diretores e gerentes) que irão desempenhar o papel de campeões; 2. O Campeão: Essa função normalmente ocorre em grandes empresas que possuem várias divisões. Possui a função de liderança dos executivos-chaves, organiza e guia o começo, o desdobramento e a implementação do programa na organização. Compreende as teorias, princípios e práticas do Seis Sigma e é capaz de pavimentar o caminho para as mudanças necessárias. Determina quem são as pessoas que irão disseminar os conhecimentos sobre o Seis Sigma na empresa; 3. Master Black Belt: Essa função também é característica em empresas de grande porte. Ajuda a orientar a implantação do Seis Sigma na organização, sendo responsável pela criação de mudanças. Ajuda os campeões na escolha e treinamento de novos projetos de melhoria. Oferece liderança técnica e dedica 100% de seu tempo para o Seis Sigma, recebendo para isso, treinamento intensivo que o prepara para a solução de problemas estatísticos. Possui habilidades de comunicação e ensino. Treina e instrui os Black Belts e Green Belts; 4. Black Belts: Junto com os Green Belts, são os elementoschaves do sistema. Trabalham sob as ordens dos Master Black Belts. Possuem iniciativa, entusiasmo e habilidades

29 29 de relacionamento interpessoal e comunicação, motivação para alcançar resultados e efetuar mudanças. Influenciam no setor em que atuam e possuem habilidade para trabalhar em equipe e excelentes conhecimentos técnicos de sua área de trabalho. Aplicam as ferramentas e os conhecimentos do Seis Sigma em projetos específicos, recebendo, portanto, treinamento intensivo em técnicas estatísticas e de soluções de problemas. Treinam e orientam os Green Belts na condução dos grupos. 5. Green Belts: Normalmente são a média chefia da organização. Executam o Seis Sigma como parte das tarefas diárias. Suas duas principais tarefas são auxiliar os Black Belts na coleta de dados e no desenvolvimento dos experimentos e liderar pequenos projetos de melhoria em suas respectivas áreas de atuação. Recebe treinamento mais simplificado que o dos Black Belts. (ROTONDARO, 2002, p.28-30) Alguns autores, tais como Werkema (2004), descrevem ainda os jogadores Yellow Belts e White Belts. Na sua concepção os Yellow Belts são especialistas treinados em ferramentas Seis Sigma, que supervisionam a utilização das mesmas pelos White Belts e executam projetos mais focados e de desenvolvimento mais rápido que os realizados pelos Green Belts. Já os White Belts são os profissionais de nível operacional, treinados para dar suporte aos Black Belts e Green Belts na implementação dos projetos. Rotondaro (2002) destaca ainda as principais ações de um Black Belt. São elas: 1. Caracterizar e otimizar processos-chaves; 2. Identificar e executar projetos que ajudem a reduzir erros e defeitos nos processos, produtos e serviços; 3. Envolver-se em atividades orientadas a reduzir trabalho, materiais, tempo de desenvolvimentos e inventários;

30 30 4. Ajudar na solução de problemas, identificando e enfocando os fatores responsáveis pelas saídas incorretas dos processos. (ROTONDARO, 2002, p.30) Segundo o autor os Black Belts são muito importantes, pois estimulam o gerenciamento e incentivam a adoção de novas maneiras de executar um mesmo processo, e ainda, integram a missão da organização aos seus projetos específicos. Fica claro que um projeto Seis Sigma, para alcançar o sucesso, precisa de uma equipe bem treinada e que tenha os conhecimentos técnicos do método e pessoas capazes de operacionalizar os trabalhos. A descrição detalhada das ações e funções exercidas pelos jogadores do programa Seis Sigma e do ciclo DMAIC descritos, nos permitem fazer uma ligação com os métodos citados no início deste capítulo, como o método CEO, criado por Subir Chowdhury e o ciclo PDCA. Otimizar, identificar, checar, inovar, são palavras chaves que aparecem em todas as descrições já feitas.

31 CAPÍTULO III A IMPLANTAÇÃO DOSEIS SIGMA NOS PROCESSOS DO FGTS 31 Como Agente Operador do FGTS Fundo de Garantia do Tempo de Serviço, cabe à Caixa Econômica Federal centralizar todos os recolhimentos, manter e controlar as contas vinculadas em nome dos trabalhadores e estabelecer procedimentos, tanto administrativos quanto operacionais, dos bancos depositários, dos agentes financeiros, dos empregados, e dos trabalhadores que integram o sistema FGTS. A estrutura do FGTS na CAIXA é representada pela Vice-Presidência de Fundos e Governo - VIFUG, que possui uma Superintendência Nacional de Fundo de Garantia SUFUG e três Gerências Nacionais: Gerência Nacional de Gestão de Rede do FGTS GERFU, Gerência Nacional do Passivo do FGTS GEPAS e Gerência Nacional do Ativo do FGTS GEAVO. Para a execução de suas atribuições conta ainda com 16 Gerências de Filial em todo o Brasil. Este estudo será limitado à Gerência de Filial Fundo de Garantia Rio de Janeiro/ RJ GIFUG/RJ, responsável pela gestão das contas do FGTS do Rio de Janeiro e Espírito Santo, nos processos de Arrecadação, Recuperação de Créditos, Gestão do Pagamento e Controles Contábeis, Manutenção e Atualização do Cadastro do FGTS, Aplicação de Recursos do Fundo e Cobrança dos Valores Aplicados. A estrutura da GIFUG/RJ possui ainda operações de suporte, como o Monitoramento e Avaliação da Gestão e Informações e Apoio à Gestão. 3.1 A Busca pela Excelência A partir de 2005 a SUFUG começou a desenvolver um conjunto de ações com o objetivo de sistematizar sua constante busca pela Excelência na

32 32 Gestão do FGTS. Esse conjunto de ações deu origem ao programa denominado "A Excelência do FGTS". As principais premissas do Programa eram o aprimoramento da integração das Filiais do FGTS às Agências da CAIXA, a otimização e a conformidade dos processos, a melhoria do atendimento e a estruturação de plano de ação específico. Em 2006 a SUFUG e suas unidades vinculadas adotaram o Modelo de Excelência em Gestão Pública, possibilitando a uniformidade e o alinhamento da gestão praticada em todas as unidades do FGTS. Neste mesmo ano participou do ciclo de avaliação externa do GesPública, o PQGF Programa de Qualidade do Governo Federal, alcançando em sua primeira participação a medalha de prata, fato este que mereceu destaque, uma vez que diversas organizações levam alguns anos para serem reconhecidas. No ano de 2008, foram criadas Coordenações de Avaliação da Gestão nas Filiais de BH, RJ e SP, que tinham como foco principal a internalizar a Cultura da Excelência e auxiliar na participação das unidades em avaliações internas e externas. Dois anos depois estas Coordenações foram agregadas as Coordenações do Monitorar, e hoje as 16 Filiais do FGTS contam com a Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão. 3.2 A GIFUG/RJ A Gerência de Filial do Rio de Janeiro esteve desde o início do Programa A Excelência do FGTS, preocupada em se manter alinhada às práticas da Qualidade implantadas pela SUFUG. Já em 2006 a GIFUG/RJ participou da avaliação externa do prêmio PQ- RIO Programa de Qualidade Rio, sendo contemplada com a medalha de Bronze. Com base nas Oportunidades de Melhoria identificadas no Relatório, a unidade aprimorou suas práticas e participou novamente do prêmio, em 2007, alcançando na ocasião a medalha de Prata. Dando continuidade ao programa,

33 33 conquistou em 2008 a medalha de Ouro, após o refinamento do Relatório de Gestão. Entretanto, a busca pela melhoria contínua e a aplicação de ferramentas da qualidade não se limitaram a participação da Filial nos Prêmios do PQ-RIO. A unidade capacitou seu corpo gerencial na Gestão de Processos, definiu Indicadores de Desempenho e, em parceria com o órgão GesPública, treinou seus colaboradores como Avaliadores do PQGF e PQ-RIO. Outros treinamentos e práticas de melhoria foram adotados, entre eles, a participação da equipe na definição do Plano de Ação da Filial, utilizando ferramentas como a Matriz SWOT e o 5W2H. Cada Coordenação da unidade roda constantemente o ciclo PDCA, baseado nas ações operacionais e táticas cadastradas no Plano de Ação. Para isso, contam com o auxílio de Indicadores de Desempenho cuja análise é feita mensalmente pela Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão. A GIFUG/RJ atua como parceira direta do Núcleo do GesPública no Rio de Janeiro, sendo hoje responsável pela disseminação da prática da Carta de Serviços ao Cidadão. Participa ainda do GEQUAL Grupo Executivo da Qualidade e implantou o Conselho de Clientes na Filial. Outra ferramenta da qualidade implantada na Regional e que vem sendo constantemente refinada, é o Programa 5S Otimizado. Quando da implantação do programa, foram ministradas palestras para toda a equipe, sendo criado posteriormente um time responsável pela implantação e avaliação do programa. O time foi composto por colaboradores voluntários, de todas as Coordenações, e recebe treinamentos constantes. Existe hoje um método de rodízio do time a cada seis meses para que todos tenham oportunidade de participar. 3.3 A Otimização de Processos Conforme avaliado no Capítulo II deste trabalho, uma das premissas mais importantes para implantação do programa Seis Sigma é a otimização de seus processos.

34 GIFUG/RJ. 34 Este foi, sem dúvida, um dos passos mais importantes dado pela No ano de 2009 foi realizado um projeto piloto de Simplificação de Processos na Filial. Uma Coordenação que apresentava processos críticos, com alto volume de estoque e demandas em atraso, foi selecionada para que seus processos passassem pelo projeto de Simplificação. Colaboradores da equipe foram treinados para a aplicação do modelo de Otimização utilizado pelo GesPública. Com os processos da Coordenação devidamente selecionados, foram identificadas as etapas de cada processo. Foram realizados Brainstormings com a equipe operacional para que fossem identificadas oportunidades de melhoria. Uma ferramenta muito importante utilizada nesta etapa foi o Fluxograma, confeccionado para o modelo atual e para o implementável, que incluía as propostas de melhoria. Esta ferramenta permite visualizar os ganhos no processo, mostrando a redução de tempo utilizado e dos custos com os recursos despendidos. Ao final de cada reunião era feito um ponto de controle com a equipe responsável pela Simplificação, o Gestor da Coordenação e o Gerente de Filial. Terminado o processo de otimização, foram definidos Indicadores de Desempenho para medição da produtividade de cada processo e criados Procedimentos Operacionais Padrão para cada um, contemplando cada etapa para realização do processo e disponibilizados físico e virtualmente para todos os colaboradores da unidade. Para finalizar, foram realizadas apresentações e treinamentos com toda a equipe a partir do trabalho feito. No início de 2011, como refinamento desta prática, e parte do Plano de Ação da Filial, colaboradores de todas as Coordenações foram indicados, de acordo com o perfil, para treinamento na metodologia da Simplificação de Processos. Foram identificados os processos com maior margem de contribuição em cada Coordenação e formados grupos com os colaboradores treinados. Foram constituídos Grupos de Trabalho compostos por um colaborador da célula do processo selecionado e dois colaboradores de outras

35 35 células, que realizam reuniões semanais, com dedicação integral no dia. Todo o processo é acompanhado pela Coordenação da Avaliação da Gestão. 3.4 A Implantação do Programa Seis Sigma na GIFUG/RJ O desejo de implantar o programa Seis Sigma vem como complemento de todas as ações de qualidade já adotadas na Filial. Grande parte dessas ações é composta por ferramentas e métodos utilizados no ciclo DMAIC do programa. A cultura da excelência já é uma realidade na Filial e conta com o apoio do Gerente de Filial e dos Gerentes Nacionais. A Coordenação do Monitoramento e Avaliação da Gestão, responsável pelos programas de qualidade, recebe o suporte de uma célula da Avaliação da Gestão instalada na Superintendência, auxiliando e propondo melhorias às Filiais. O próximo passo a ser dado é o treinamento e definição da equipe que será responsável pela implantação do programa. A gestão dos processos do FGTS envolve processos como: a manutenção dos dados cadastrais das contas dos trabalhadores, a individualização dos valores recolhidos pelas empresas nas contas vinculadas, a recuperação dos créditos não efetuados pelos empregadores (onerando os trabalhadores que deixam de receber o Fundo de Garantia), a emissão de CRF Certificação de Regularidade do FGTS, o controle da conformidade do pagamento de saques efetuados nas agências, a recomposição de contas, cálculos referentes aos Planos Econômicos, a aplicação dos recursos em programas do governo e a cobrança desses valores aplicados. É necessário que, após a definição da equipe de jogadores Seis Sigma, seja feita uma análise detalhada para escolha do primeiro projeto a passar pelo programa. Como suporte para esta análise poderão ser usados os Indicadores de Desempenho Regionais, mensurados mensalmente e previamente escolhidos pelos gestores de cada Coordenação. Na ocasião foram

36 36 selecionados os processos críticos e que necessitavam de um acompanhamento mais imediato. Os processos que passaram pelo programa de Simplificação também podem servir de base para a implantação do Seis Sigma, uma vez que etapas como a otimização, a proposta de melhorias, a criação de Indicadores e a construção de Procedimentos Operacionais Padrão, passos do ciclo DMAIC, já foram concluídas. É importante lembrar que a redução de erros gera a redução de riscos financeiros e operacionais. Minimizar riscos e aumentar a qualidade dos processos traz consequentemente, ganhos de lucratividade. Quando falamos em lucro no FGTS, falamos em benefícios para a população em geral, uma vez que os recursos do Fundo são aplicados em infraestrutura, saneamento básico e moradia, o que significa mais qualidade de vida, prevenção à saúde e geração de empregos. Para finalizar, vale lembrar que a implantação do programa significa a segurança e a certeza de que o Fundo de Garantia, recurso do trabalhador, será administrado com mais qualidade e cada vez menos riscos.

37 37 CONCLUSÃO A busca pela excelência é sem dúvida uma realidade das empresas atualmente. Ou busca-se a melhoria contínua ou corre-se o risco de perder para o mercado. A sobrevivência depende cada vez mais da qualidade nos processos, produtos e serviços. O programa Seis Sigma criado pela Motorola preenche os requisitos exigidos pelo mercado para garantir a qualidade nos processos onde é aplicada. A implantação do programa nos processos da Gerência de Filial do Fundo de Garantia do Rio de Janeiro GIFUG/RJ irá agregar valor aos projetos da qualidade que já são desenvolvidos na organização. Além disso, irá garantir que o FGTS seja administrado, cada vez mais, com maior competência, aumentando a lucratividade dos recursos aplicados, minimizando riscos financeiros e operacionais e assegurando a conformidade em seus processos.

38 38 BIBLIOGRAFIA Rotondaro, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial Para a Melhoria de Processos, Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002 WERKEMA, Cristina. Criando a Cultura Seis Sigma. Minas Gerais: Werkema, 2004 RODRIGUES, Marcus Vinícius. Ações para a Qualidade: GEIQ, Gestão Integrada para a Qualidade: Padrão Seis Sigma, Classe Mundial. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004 PANDE, Peter S.; NEUMAN, Robert P.; CAVANAGH, Roland R. Estratégia Seis Sigma: Como a GE, a Motorola e Outras Grandes Empresas Estão Aguçando seu Desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001 PEREZ-WILSON, Mario. Seis Sigma: Compreendendo o Conceito, as Implicações e os Desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999 JURAN, J. M. A Qualidade desde o Projeto: Novos Passos para o Planejamento da Qualidade em Produtos e Serviços. São Paulo: Cengage Learning, 1992 SCHIRATO, Sérgio José. A Sabedoria da Qualidade: Os Desafios dos Fatores Humanos. São Paulo: SENAC SP, 2006 CHOWDHURY, Subir. O Sabor da Qualidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2006 GIFUG/RJ, GI Fundo de Garantia RJ. Relatório PQ RIO Ciclo Rio de Janeiro, 2008 GIFUG/RJ, GI Fundo de Garantia RJ. Carta de Serviços: Orientação aos Pontos de Atendimento da CAIXA Sobre os Serviços e Produtos do FGTS. Rio de Janeiro, 2011 PELETEIRO, Rebeca. Seis Sigma: Conceitos e Aplicações. Disponível em Acesso em 29 mar LAMEIRA, Rodrigo. A História do Six Sigma. Disponível em Acesso em 29 mar 2011.