GESTÃO DE RISCO DE ESTRATÉGIA

Transcrição

1 GESTÃO DE RISCO DE ESTRATÉGIA 6º Fórum Nacional: Estratégia na Prática & Gestão por Processos Responsável: Seung Hyun Lee Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

2 UMA DEFINIÇÃO SIMPLES PARA ESTRATÉGIA Estratégia é um conjunto integrado de escolhas que posicionam a empresa na indústria para atingir retorno superior no longo prazo. Escolha = trade-off Fonte: Jan Rivkin, Where do great strategies come from? Harvard Business School Faculty Seminar Series Lecture Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 2 2

3 ESTRATÉGIA E RISCO SÃO 2 LADOS DA MESMA MOEDA Toda estratégia envolve escolha Toda escolha envolve risco As escolhas devem buscar a melhor equação risco / retorno Mais do que tentar eliminar ou minimizar riscos, é importante ter consciência e gestão sobre os riscos tomados na definição da estratégia Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 3 3

4 DEFINIÇÃO COSO DE ENTERPRISE RISK MANAGEMENT (ERM) É um processo gerenciado pelo Conselho de Administração, executivos e outros grupos de uma entidade, aplicado na definição da estratégia de forma sistêmica desenhado para identificar potenciais eventos que podem afetar uma entidade e gerenciar riscos dentro do limite de apetite por risco e prover garantias razoáveis em relação ao atingimento dos objetivos estratégicos. Fonte: COSO Enterprise Risk Management Integrated Framework COSO. Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 4 4

5 ONDE O BSC SE INSERE? MISSÃO Por que existimos? VALORES O que é importante para nós? VISÃO O que queremos ser? ESTRATÉGIA Qual o caminho a ser seguido? Nossa Proposta de Valor (Posicionamento) ao Mercado e aos Nossos Clientes BALANCED SORECARD Quais são nossos objetivos, indicadores de desempenho e nossas metas co-relacionados? PROJETOS Que iniciativas devemos tomar para reduzir ou eliminar a distância até nossas metas? PROCESSOS Que processos e/ ou atividades garantem a execução de nossa estratégia? ALINHAMENTO, COMUNICAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS O que devemos fazer? ACIONISTAS satisfeitos CLIENTES encantados RESULTADOS PROCESSOS eficientes e eficazes PESSOAS motivadas e preparadas Fonte: KAPLAN, R.S., NORTON, D.P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Ed. Campus, Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 5 5

6 COMPONENTES DO BSC Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 6 6

7 CICLO DE GESTÃO DA ESTRATÉGIA 2 II. TRADUZIR A ESTRATÉGIA I. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA III. ALINHAR A ORGANIZAÇÃO 1. Desdobramento da estratégia 2. Comunicação da estratégia 3. Alinhamento da estrutura organizacional 4. Alinhamento do Capital Humano IV. ALINHAR OPERAÇÕES 1. Mapa Estratégico / Temas 2. Indicadores/ Metas 3. Iniciativas Estratégicas 4. Patrocínio 5. Stratex PLANO ESTRATÉGICO Mapa Estratégico Indicadores e Metas Plano Mestre de Projetos Stratex Resultados PLANO OPERACIONAL 1. Missão, Visão, Valores 2. Direcionadores estratégicos 3. Diagnóstico estratégico 4. Análise de cenários externos 5. Elaboração do plano estratégico VI. APRENDER COM A ESTRATÉGIA 1. Reuniões de análise da estratégia 2. Análise de correlações entre os indicadores 3. Estratégias emergentes 4. Revisão das premissas do cenário 6 1. Gestão de processos críticos 2. Gestão de projetos e do portfólio integrado de projetos 3. Alinhamento dos planos operacionais (orçamento, plano de TI, RH entre outros) Dashboards Previsão de vendas Necessidades de recursos Orçamentos Resultados Execução V. MONITORAR E AJUSTAR 1. Reuniões de acompanhamento das operações 2. Reuniões de acompanhamento da estratégia 5 Processos Projetos Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 7 7

8 PONTOS EM COMUM ERM X BSC Foco na estratégia ambos estão conectados à estratégia com o objetivo de aumentar a possibilidade de implementação da estratégia da empresa Visão sistêmica ambos buscam uma visão sistêmica da empresa, uma gerenciando a performance e outra os riscos Desdobramento ambos podem ser desdobrados para unidades de negócios e de suporte até o vínculo com os processos Alinhamento ambos buscam uma forma balanceada e consistente de gerenciar um grupo diverso e numeroso de pessoas através das diversas dimensões de uma empresa Trabalho de todos - foco na responsabilização individual Continuidade processo contínuo: ciclo de uso e aprendizado Fonte: Strategic Finance. Working hand in hand: balanced scorecards and enterprise risk management Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 8

9 NOSSA VISÃO SOBRE GESTÃO DE RISCOS Integração ao ciclo de gestão devemos incorporar a gestão de riscos no ciclo de gestão da estratégia e não tratá-lo como um mecanismo apartado da estratégia; RAEs decisões tomadas nas RAEs devem considerar riscos; Praticidade é melhor ter um processo simples com a participação dos decisores (executivos chave) do que um processo completo e burocrático que está lá só para constar; Desdobramento desdobrar riscos até o nível de detalhe de processos é matar mosca com bala de canhão e pouco prático. O compliance atende mesmo que parcialmente este nível. Nosso foco deve ser estratégico; Regra de pareto mapear todos os riscos, mas monitorar os TOP X riscos críticos; Accountability o responsável pelo objetivo é responsável pelo risco, mas com suporte e recomendações independentes da área de risco. Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 9

10 CATEGORIAS DE RISCO E TRATAMENTO Categoria Abordagem de avaliação do risco Objetivo de mitigação do risco Tratamento do risco Categoria I Riscos de compliance Autoavaliação de controle Diagnóstico dos controles Coleta de dados de nearmiss Banco de dados de perdas operacionais Evitar ou eliminar risco de forma eficiente: prevenção ativa Compliance: Sistema de crenças e valores Regras de conduta Procedimentos padrões Controle interno Auditoria interna Categoria II Riscos de execução da estratégia Derivação de riscos do mapa estratégico Mapas de risco (heat map) Modelos estatísticos de risco (value at risk, riskadjusted return on capital, risk-based performance measures) Reduzir probabilidade de ocorrência e impacto de forma eficiente: mitigar principais riscos Mapa de riscos: Definição dos riscos estratégicos críticos KRI (Key Risk Indicators) Plano de mitigação Análise dos riscos durante reuniões estratégicas Categoria III Riscos externos de variáveis não controláveis Risk envisionment Cenários War game Modelos mentais Stress test Reduzir impacto em caso de ocorrência ou rever a estratégia na iminência de ruptura Plano de contingência: Ações preventivas Ações corretivas Programas de seguro / hedging Escopo Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Annette Mikes, Managing risks a new framework, june 2012 Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

11 O MAIOR IMPACTO NO VALOR SÃO RISCOS ESTRATÉGICOS 15% 14% 13% Direcionadores de variação negativa em valor de Mercado To 20% - Fortune 1000: % 4% 4% 2% 2% 2% 5% 4% 3% 1% 4% 3% 6% 4% 3% 2% Estratégia de Risco 65% Risco Operacional 13% Risco Legal e Compliance 7% Risco Financeiro 15% Fonte: Corporate Executive Board, PwC Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

12 INTEGRAÇÃO COM CICLO DE GESTÃO Analisar riscos de execução (CATEGORIA II) Priorizar riscos críticos (CATEGORIA II + CATEGORIA III) Elencar KRIs dentro do mapa estratégico Analisar ambiente externo (CATEGORIA III) Uso de cenários e stress-test Garantir maior robustez à estratégia Desdobrar riscos críticos aos negócios Comunicar e alinhar gestão dos riscos críticos Incorporar monitoramento dos riscos críticos nas RAEs Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

13 CONCEITUAÇÃO DO TERMO CENÁRIO PROSPECTIVO Cenários não são previsões. É simplesmente impossível se prever o futuro com exatidão......são histórias sobre as formas que o mundo poderá tomar amanhã, histórias estas que nos ajudam a reconhecer e nos adaptar às transformações e às mutações do ambiente presente......cenários são ferramentas para ordenar as percepções sobre estes diferentes futuros possíveis. Schwartz, Global Business Network Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 14

14 KRI: crescimento PIB DEFINIÇÃO DOS CENÁRIOS CRÍTICOS KRI: % material alternativo / mercado Perda de mercado Práticas protecionistas Redução das margens Busca por redução custos / eficiência Megafusões / downstream Aplicações alternativas do aço Pressão por novas tecnologias de produção Predomínio Aço Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica Aumento das pressões ambientais Oportunidade de crescimento por receita Necessidade de investimentos (expansão) Surgimento de novas empresas Foco em produtividade Oportunidade de verticalização Recessão Falências Uso reservas alto teor Pressão redução custos Perda de mercado Práticas protecionistas Redução das margens Busca de novos negócios Aplicações alternativas do aço Ex.: negócio do carvão Redução de produção Uso Mat. Alternativos Crescimento Uso reservas alto teor Oportunidades de novos negócios Redução das margens Aplicações alternativas do aço Processo de integração na cadeia produtiva Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

15 PLANEJAR X GERIR COM CENÁRIOS PROBLEMA: organizações acompanham os indicadores do plano mas não as premissas que estavam por trás dele -> falha em antecipar os movimentos do ambiente externo que deveriam provocar ajustes no plano estratégico Definir as premissas do ambiente externo que balizam as decisões corporativas Garantir maior robustez à estratégia Acompanhar de forma mais consistente e dinâmica o comportamento das incertezas críticas, fazendo, sempre que necessário ajustes no plano estratégico e/ ou na própria estratégia Fonte: Harvard Business Review, Kaplan and Norton, Ciclo de Gestão da Estratégia Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

16 Aprendizado e Crescimento Processos Internos Clientes e Mercado Financeira C1. Estar entre os 3 maiores players do mercado Excelência Operacional Serviços agregados Relacionamento com clientes Sinergia e Integração Pessoas Organização e Cultura Infraestrutura e sistemas Sustentabilidade Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

17 jul-yy abr-yy jan-yy out-yy jul-yy abr-yy jan-yy out-yy jul-yy abr-yy jan-yy out-yy jul-yy abr-yy jan-yy out-yy jul-yy abr-yy jan-yy out-yy jul-yy abr-yy jan-yy Exemplo Ilustrativo ANÁLISE NAS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE) Objetivo estratégico Estar entre os 3 maiores players do mercado Market share (%) meta ral 1900ral 1900ral 0 Análise de desempenho O aumento de demanda por aço na China foi de 15% nos últimos meses e, entre as maiores empresas, fomos a única com condições de atender a nova demanda devido ao nosso investimento na nova usina. Já estamos a 60% de uso de capacidade na nova usina. Prevemos que neste ritmo iremos a 100% ao final do ano. Principal(is) risco(s) Tecnologia de material composto de fibra de carbono Mapeamento da indústria aeronáutica e automobilística Análise de risco A empresa X divulgou informações de que tem uma tecnologia mista de aço e fibra de carbono com custo competitivo. Boeing e Airbus já tem aviões com este material. A Mercedes divulgou que desenvolverá um novo modelo de passeio com a nova tecnologia. Realizado Projeção Alternativas a serem discutidas Manter plano de investimento Segurar investimento até que tenhamos melhor visibilidade do potencial do novo material Cancelar investimento em nova capacidade e buscar parceria com empresa X Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

18 FORMALIZAR GATILHOS GARANTE DISCIPLINA AO PROCESSO Indicadores do tipo quanto menor melhor (Exemplo: % material alternativo/ mercado): Crítico Aceitável Gatilhos 5% 10% 15% 20% Mudança de prioridade Rever portfólio de projetos 1º nível 2º nível Mudança de estratégia Rever validade da estratégia A empresa X divulgou informações de que tem uma tecnologia mista de aço e fibra de carbono com custo competitivo. Boeing e Airbus já tem aviões com este material. A Mercedes divulgou que desenvolverá um novo modelo de passeio com a nova tecnologia. Todas as empresas de aviação estão adotando o novo material composto em seus modelos A Mercedes lançou o automóvel de passeio com resultados surpreendentes. VW, Ford e GM anunciam que também testarão novo material. Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

19 KRI (trigger): crescimento PIB MUDANÇA DE PRIORIDADES KRI (trigger): % material alternativo / mercado Recessão 20% 60% Predomínio Aço Exemplo ilustrativo: empresa siderúrgica Recessão 60% 30% Crescimento Eficiência / Excelência Crescimento Eficiência / Excelência 20% 10% Recessão Novos negócios Novos negócios Crescimento REVISÃO DA ESTRATÉGIA Recessão 40% 30% Crescimento Eficiência / Excelência 30% Uso Mat. Alternativos Novos negócios Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

20 Aprendizado e Crescimento Processos Internos Clientes e Mercado Financeira Excelência Operacional Serviços agregados Relacionamento com clientes Sinergia e Integração Pessoas Organização e Cultura Infraestrutura e sistemas Sustentabilidade A1. Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

21 jul-yy set-yy nov-yy jan-yy mar-yy mai-yy jul-yy set-yy nov-yy jan-yy mar-yy mai-yy jul-yy set-yy nov-yy jan-yy mar-yy mai-yy jul-yy set-yy nov-yy Exemplo Ilustrativo ANÁLISE NAS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE) Objetivo estratégico 7 Ter um quadro de pessoal qualificado, dimensionado e motivado para suportar as operações atuais e o crescimento. Indicador estratégico 20 Rotatividade de pessoal 1900ral (%) 1900ral Meta Realizado Projeção Iniciativas Resp Prazo Status Estruturação de um procedimento padrão para desligamento de pessoas José 01/05/ ral 0 Análise de desempenho O desempenho do objetivo excede bastante em relação a meta estabelecida para A tendência é crescente e origina-se, em grande parte, de desligamentos voluntários de pessoas chave (do total acumulado no primeiro trimestre de 2013, 90% dos casos foram voluntários). Recomendações Acelerar o desenvolvimento e aplicação do procedimento de entrevistas de desligamento; Mapear as áreas que tem um maior índice de desligamentos voluntários e agendar reuniões com os principais representantes. Principal(is) risco(s) Perda de atratividade do pacote de remuneração - Diretores Horas extras elevadas Quadro técnico operacional Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

22 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro ANÁLISE NAS REUNIÕES DE ACOMPANHAMENTO DA ESTRATÉGIA (RAE) KRI 1. Média de horas extras quadro técnico 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Análise do KRI KRI 1 As horas extras do primeiro trimestre de 2013 excedem em 25% o mesmo período em Em parte, decorre do aumento do número de contratos fechados e nossa incapacidade de formar e ampliar o quadro técnico operacional. Recomendação EXEMPLO KRI 1 Avaliar o gap de profissionais necessário X o custo das horas extras que estamos incorrendo para ajustarmos o quadro. Certificar que as entrevistas atuais de desligamento estão captando esta informação. KRI 2. Pesquisa Hays Pacote de remuneração diretores (posicionamento em quartis) 1905ral 1905ral 1905ral Empresa Competidor 3 Competidor 2 Competidor 1 Análise do KRI KRI 2 Nos últimos dois anos os principais concorrentes posicionaram o pacote de remuneração a diretores no terceiro e quarto quartis, como decorrência do aquecimento da economia e dificuldade de reposição de profissionais para posições de diretoria. Recomendação KRI 2 Elaborar estudo que mostre o impacto financeiro de nos posicionarmos no terceiro quartil e delinear um plano para adequação. 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral 1900ral Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

23 PAPÉIS-CHAVE NO PROCESSO DE GESTÃO DE EXECUÇÃO Gestão Sistêmica da Estratégia Gestão de Portfólio de Projetos Monitoramento e Aprendizagem da Estratégia Execução de Projetos SMO SMO Formulação da Estratégia Tradução da Estratégia SMO Gestão do Portfólio de Projetos Estratégicos PMO Execução de Projetos Revisão do desempenho da estratégia Execução de Projetos Gestor da Estratégia Gestão do Scorecard Alinhamento Organizacional Análise da Estratégia Alocação de esforços Gerente de Projetos Garantir que os projetos sejam entregues no prazo, orçamento e com os resultados esperados. Gestor de Processo Gestor de Risco Avaliar os riscos da estratégia Gestão do Scorecard Alinhamento Análise dos riscos da Estratégia Alocação de esforços Pontuar os riscos e suportar o PMO a garantir execução dos projetos Gestão Sistêmica de Processos BPM Processos Garantir que rotinas críticas (que perpassam a organização) sejam eficientes e eficazes Pontuar os riscos e suportar o BPM a garantir que rotinas críticas sejam eficientes e eficazes Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

24 EVOLUÇÃO DO ERM Visão sistêmica e abordagem proativa integrada à estratégia Compliance Gestão de riscos Gestão integrada de riscos CONTROLAR: evitar ou mitigar Lista de riscos sem contexto estratégico Análise extensiva dos riscos: cobrir todos os riscos Definição de limites Riscos na pauta das reuniões de compliance KRI mede se estamos incorrendo em riscos GERIR: antecipar ameaças e oportunidades Lista de riscos levantadas a partir da estratégia Portfólio de riscos críticos: foco na gestão Definição de gatilhos para avaliação Riscos na pauta das reuniões de compliance + alta liderança KRI mede se objetivos estratégicos estão sendo ameaçados GERAR RESULTADO: agregar valor ao negócio Risco inserido no processo de formulação da estratégia Visão integrada de riscos com a estratégia: relações de causa e efeito claras Definição de apetite a risco: risco x retorno Riscos na pauta das reuniões de toda a organização KRI mede se a estratégia ainda é válida Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados

25 ERM AINDA É POUCO CONHECIDO E PRINCIPALMENTE POUCO APLICADO Todos querem fazer. Todos pensam que os outros estão fazendo. Mas poucas pessoas realmente estão fazendo isto, e ninguém está fazendo particularmente bem. George Westerman, MIT research Fonte: Financial Times, 2005 Copyright 2014 Symnetics Todos os direitos reservados 27

26 DÚVIDAS? GRATOS! Seung Lee Copyright Symnetics Todos os direitos reservados SYMNETICS Alameda Rio Negro, º andar Alphaville Barueri SP (55 11)