Aplicação para a norma ISO 9001 e Balanced Scorecard

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1 Curso e-learning Como criar e usar Indicadores de Desempenho Aplicação para a norma ISO 9001 e Balanced Scorecard Todos os direitos de cópia reservados. Não é permitida a distribuição física ou eletrônica deste material sem a permissão expressa do autor.

2 Durante este curso iremos ver Conceitos sobre indicadores de desempenho, métricas e KPIS Por que indicadores de desempenho Elementos do planejamento estratégico BSC, sua utilização e influência no estabelecimento em um sistema de indicadores de desempenho Conceitos necessários para a implementação e desenvolvimento de indicadores em conformidade com os requisitos 4.1 e 8.4 do sistema de gestão da qualidade (SGQ) baseado na norma ISO 9001 Identificação das necessidades dos clientes e estabelecimento dos requisitos para subsidiar a definição dos indicadores a serem utilizados no monitoramento e na avaliação do desempenho dos processos organizacionais Exemplos de indicadores de desempenho: logístico, financeiro, vendas, RH, produção, TI, etc. Apresentação da metodologia Strategic Activity System (SAS) para criar um painel de indicadores Quantidade de indicadores de desempenho. Para quais processos? Publicação e comunicação de indicadores (Dashboard x Scorecards) Avaliação dos resultados, identificação de lacunas Estudos de caso e exercícios

3 Conteúdo programático MÓDULO 1 O que são indicadores de desempenho, por que medir, o que medir. Uma métrica deve ser S.M.A.R.T.: Specific, Measurable, Attainable, Realistic,Timely. MÓDULO 2 Por que indicadores de desempenho, BSC, etapas para implantação de indicadores de desempenho, painel de controle e dificuldades para implantar, indicadores de desempenho para ISO 9001, exercício. MÓDULO 3 O que é SAS ("Strategic Activity System"), tipos de indicadores de desempenho: finanças, recursos humanos, produção, logística, projetos, armazenagem, planejamento, etc. e exemplos de aplicação. MÓDULO 4 Estudo de caso, identificação de objetivos, métricas e metas, lições aprendidas, exercício e conclusões.

4 Módulo 1 Módulo 1 O que são indicadores de desempenho, por que medir, o que medir, uma métrica deve ser S.M.A.R.T. : Specific, Measurable, Attainable, Realistic,Timely

5 O que são indicadores de desempenho? Indicador-chave de desempenho: em inglês conhecido como KPI (Key Performance Indicator), tem muitas definições: Fator escolhido, o qual direta ou indiretamente influencia a eficácia de um produto ou de um processo. Uma medida importante, usada isoladamente ou em conjunto com outras medidas (indicadores de desempenho) para monitorar quão bem o negócio está atingindo seus objetivos. Uma medida de sucesso da organização ou de parte da organização utilizada para gerenciamento. É uma métrica, financeira ou não financeira, usada para refletir os fatores de sucesso da organização. NOTA 1: Todos os indicadores ou KPIs são métricas, mas nem todas as métricas são indicadores ou KPIs.

6 O que são indicadores de desempenho? Indicadores-chave de desempenho são medidas quantitativas, acordadas anteriormente, que refletem os fatores de sucesso de uma organização. Os indicadores podem ser diferentes em função do tamanho, segmento de negócio ou estrutura da organização, por exemplo: Um negócio pode ter como um dos seus indicadores-chave de desempenho a porcentagem do faturamento obtida de clientes que já haviam comprado algum produto ou serviço da organização Uma escola pode ter como indicador de desempenho a porcentagem de alunos que se formam em função do número total de alunos Um departamento de serviços ao cliente pode ter um dos seus indicadores de desempenho alinhado com algum indicador geral da organização, como chamadas de clientes atendidas no primeiro minuto Uma organização que presta serviço social pode ter como indicador de desempenho o número de clientes assistidos durante o ano De qualquer maneira, os indicadores de desempenho selecionados devem refletir as metas da organização. Eles devem ser chave para seu sucesso e devem ser mensuráveis. Indicadores de desempenho usualmente são relacionados a diretrizes de logo prazo. A definição de quais são os indicadores e de como são medidos não deve mudar com freqüência. As metas para um indicador de desempenho em particular podem mudar em função de mudanças nas metas da organização, ou ele pode ser encerrado se a meta for atingida.

7 Se você não sabe onde está indo, qualquer caminho levará você até lá. Lewis Carroll

8 DESAFIOS Se eu te incluo, você será meu parceiro. Se eu te excluo, você será meu juiz. Rosell

9 Desafios selecionados por uma biblioteca Recrutar, educar e reter bibliotecários talentosos Desenvolver sistemas de comunicação e informação Obter capital intelectual para liderança no projeto de uma biblioteca multimídia Desenvolver o marketing institucional Criar, controlar e preservar recursos digitais Monitorar a qualidade dos produtos e serviços Desenvolver um ágil e robusto banco de dados on-line Desenvolver soluções executáveis para ampliar a capacidade de ocupação das estantes de biblioteca Obter recursos (financerio, equipamentos, força de trabalho, etc) Atender as necessidades dos usuários atuais e suportar as necessidades de novos usuários Integrar as estruturas física e virtual da biblioteca Melhorar o acesso para os usuários Garantir que a visão e as metas da biblioteca estejam em sincronismo com o plano estratégico

10 Desafios selecionados por uma biblioteca Manter o local onde os bibliotecários auxiliam os usuários na obtenção de informações Facilitar ao usuário a tarefa de encontrar o que ele quer Continuar a prover informação livre de taxas Adquirir e prover o acesso aos usuários a outros materiais: revistas, jornais, etc. Fornecer serviços de informática para aqueles que solicitam Possibilitar o acesso a biblioteca a partir da casa do cliente Prover um espaço para reuniões da comunidade Minimizar os riscos de inoperabilidade ou de ameaças de usuários Desenvolver padrões de como entender/acessar as páginas de informação pela web

11 Por que medir? Para planejar planos de desempenho, metas, orçamento, etc. Para cumprir regulamentos, leis, etc. Para gerenciar mitigar riscos, alocar recursos, obter sucesso, etc. Para otimizar 6 Sigma, eficiência, eficácia, bechmarking, etc. Para inovar obter lucro, atingir nível mundial, etc. Quando você mede, você sabe alguma coisa. Mas quando você não mede, você sabe quase nada.

12 Você diria que Átila está realizando um excelente trabalho, um bom trabalho ou um trabalho ruim?

13 O que é medição de desempenho? É um processo de avaliar o progresso para alcançar metas predeterminadas e resultados. Mede a eficiência na qual recursos são transformados em produtos ou serviços - A qualidade do produto - A eficácia dos serviços Programas de medição de desempenho são específicos para cada organização. As pessoas e seus gerentes estão dando tão duro para garantir que o trabalho está sendo feito da forma certa, que eles dificilmente tem tempo para garantir que estão fazendo as coisas certas. Stephen R. Covey

14 10 razões para não medir 01. Nós somos únicos 02. Nós não podemos ser responsáveis porque não temos controle sobre as situações 03. As pessoas medianas não entendem o que nós fazemos 04. Nós sempre faremos da mesma maneira 05. Nossos resultados não podem ser medidos, eles são intangíveis 06. Nós mediremos quando os porcos voarem 07. Nós não temos como ser mais eficientes 08. Nós não temos o conhecimento para medir 09. Nós vamos reorganizar e não sabemos o que devemos medir 10. Não há orçamento para medição

15 Medição de desempenho é uma mudança de cultura De A medição é um gasto e uma burocracia. Eu não consigo medir os resultados, só consigo medir as atividades. Meus programas não podem ser medidos. Para Nós estamos comprometidos em identificar os indicadores mais importantes. Nós somos responsáveis pela entrega dos produtos e/ou serviços. Nós somos responsáveis pelo resultado final. Fonte: The Performance Institute

16 O que deve ser medido? Resultados desejados Eficiência Eficácia Garantir a entrega de bons serviços não é perder-se perseguindo números. Mas devemos garantir que no fim do dia o que nós medimos é o que queríamos medir.

17 Critérios para seleção de medida de desempenho Significante Relatórios tangíveis e significantes, mostrando os resultados versus os objetivos; usáveis pelos tomadores de decisão e pelas partes interessadas. Clara Entendida facilmente por gerentes, sócios, parceiros, outras partes interessadas, deve contar uma estória clara. Legítima Aceita por todos que devem utilizar os dados. Consistente Definições claras e metodologia de coleta de dados bem definida. Confiável Captura qual o propósito da medição sem parcialidade. Granular Relevante Capaz de detectar mudanças no desempenho. Não se torna obsoleta facilmente, estabelece um padrão ou uma referência para o desempenho.

18 Exemplos Biblioteca da universidade AAA. Objetivos estratégicos e estrutura de: Missão, Visão e Valores. 1. Objetivo do Centro de Atendimento a Usuários: Prover padrões de serviço exemplares e consistentes em todos os aspectos da operações da biblioteca. Missão, Visão e Valores : A Biblioteca AAA promove o sucesso dos nossos estudantes; estimula a pesquisa e o estudo; investe na melhoria da saúde e em outras missões da universidade, com exemplares coleções, serviços, espaços e administração; mantém as portas abertas para o aprendizado e para o descobrimento. 2. Objetivo da Área de Pesquisa: estimular a pesquisa e o conhecimento em todas as disciplinas. Missão, Visão e Valores: A Biblioteca AAA promove o sucesso dos nossos estudantes; investe na melhoria da saúde e em outras missões da universidade, com exemplares coleções, serviços, espaços e administração; mantém as portas abertas para o aprendizado e o descobrimento; serve como fonte de informações para a universidade e contribui como repositório de conhecimento para o mundo.

19 Quando as medidas dão errado Medidas desconectadas de significado, sem serem orientadas para os resultados ou para o desempenho: - Excesso de medidas - Tipos errados de medidas:..orientadas demais para processos e atividades..não medem as estratégias..poucas medidas do resultado final Medidas de conveniência: somente os itens contáveis são medidos, ao invés dos itens que são importantes estrategicamente. Nem tudo que pode ser contado conta, e nem tudo que conta pode ser contado. Albert Einstein Indicadores de desempenho sem credibilidade Dados de desempenho levantados fora dos prazos Falta de dados de desempenho Sem sintonia com a cultura da organização ou com mudanças de cultura Não-utilização de dados já existentes

20 Desafios da medição de desempenho Tentar medir tudo de uma vez Levantar dados e não analisar Apressar a implementação das medidas corretivas sem uma análise mais profunda 80% do resultado é função de 20% de esforço. Regra de Vilfredo Pareto Reinventar a roda Transformar a medição de desempenho em um monstro É mais importante focar na melhoria dos processos com base na análise das medidas do que, já no primeiro momento, selecionar uma medida como a melhor e tomar ação com base apenas nela.

21 Saídas/Resultados Saída ou Resultado é aquilo que deixa um processo. Processos entregam saídas. Resultados normalmente podem ser vistos ou sentidos nas entregas. Saídas não têm valor por si só. O propósito será atingido somente se as saídas corretas forem entregues. Exemplo: Número de clientes usando nossa biblioteca. Resultado é um nível de desempenho. Ele pode ser associado com o processo ou com a saída: Resultados implicam em um determinado desempenho. Resultados falam sobre o futuro. Os resultados e conseqüências que atingem as metas são benefícios. Exemplo: Nossos patrões estão satisfeitos. O relacionamento entre processos, saídas e resultados pode ser difícil de identificar.

22 Agir sobre os resultados Melhora a entrega do serviço Melhora o orçamento Aumenta a responsabilidade Conserva e aumenta o comprometimento Melhora a satisfação dos clientes Os indicadores que medem resultados demonstram a conexão entre os objetivos estratégicos e as metas.

23 S.M.A.R.T. Uma métrica deve ser: S.M.A.R.T. Specific/ESpecífica Measurable/Medível Attainable/Atingível Realistic/Realista Timely/Ter Tempo definido. A prática do gerenciamento, 1954 O que pode ser medido pode ser feito. Peter Drucker

24 Métrica S.M.A.R.T. Specific/Específica Clara e focada para evitar má interpretação. Deve incluir medição de hipóteses e definições e ser interpretada com facilidade. Who/Quem: What/O que: Where/Onde: When/Quando: Which/Qual: Why/Por que: Quem está envolvido? O que eu quero realizar? Identifica o local Estabelece uma estrutura de tempo Identifica requisitos e restrições Especifica razões, propósitos e benefícios para realização do gol Existe uma descrição de um comportamento ou resultado específico que está relacionado à meta, como um número, uma freqüência ou uma porcentagem?

25 Métrica S.M.A.R.T. Measurable/Medível Pode ser quantificada e comparada a outros dados. Deve permitir análise estatística significativa. Deve evitar respostas do tipo passa-não-passa, exceto em casos específicos como partidas de equipamentos. Existe um sistema implantado capaz de medir o progresso através dos objetivos atingidos?

26 Métrica S.M.A.R.T. Achievable/Atingível Alcançável, razoável, e crível sob condições esperadas. Existe uma chance de sucesso, mas não é fácil ou simples. Com esforço e dedicação razoáveis, os objetivos podem ser atingidos? Existem recursos?

27 Métrica S.M.A.R.T. Realistic/Realista Cabe dentro das restrições da organização, inclusive em relação aos custos necessários para sua implementação. A meta é importante para a organização. As pessoas responsáveis por atingir os objetivos têm conhecimento, autoridade e habilidade necessários?

28 Métrica S.M.A.R.T. Timely/Tempo definido Realizável dentro de um prazo estabelecido. Em outras palavras: não basta dizer Aumentar a freqüência de alunos na biblioteca em 2%, é preciso dizer Aumentar a freqüência de alunos na biblioteca em 2% nos próximos 12 meses.

29 Aplicando o S.M.A.R.T. Resultado final: Reduzir mortes e doenças em fumantes e os custos relacionados. Resultados intermediários: Reduzir o número de novos fumantes entre 10 e 18 anos em 2% a cada ano. Specific/Específico: número de novos fumantes entre 10 e 18 anos Measurable/Mensurável: reduzir em 2% Achievable/Atingível: você tem que ter a capacidade de fazer isso acontecer Realistic/Realista: em jovens fumantes você pode impedir o hábito antes que ele se torne vício e impacte a saúde Timely/Tempo determinado: por ano

30 Considerações sobre métricas A métrica é orientada para o resultado? Ela indica quando o resultado é atingido? Ela é uma medida específica e significativa? A meta ou a atividade pode ser medida? Estes dados podem ser coletados e analisados? Há alguém responsável por esta medição? Esta métrica vai identificar o progressos e a finalização da atividade? Esta medição pode ser realizada no tempo definido? Ela indica quando os resultados ocorrem?

31 Fim do Módulo 1 Fim do Módulo 1