Silvio Aparecido dos Santos (Universidade de São Paulo, SP, Brasil) - sadsanto@usp.br

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1 Estudo das mudanças ocorridas no modelo de negócio das empresas de e-commerce atuantes no mercado brasileiro: estudo de casos múltiplos Vivian Eugenia da Matta (Universidade de São Paulo, SP, Brasil) - vivianmatta@hotmail.com Silvio Aparecido dos Santos (Universidade de São Paulo, SP, Brasil) - sadsanto@usp.br Resumo Este artigo, baseado em quinze estudos de casos, teve por objetivo identificar as mudanças ocorridas no modelo de negócio (do tipo painel de controle), focando apenas em dois submódulos componentes: captura de valor e definição do segmento de mercado, que operam no mercado brasileiro com atividades de e-commerce comercializando produtos e serviços. O estudo buscou responder quais as mudanças realizadas nas empresas e as razões pelas quais elas foram feitas. Também foram apresentadas as contribuições das mudanças para o desempenho das empresas. Os principais achados do estudo foram: todos os MDNs idealizados pelos empreendedores passam por mudanças; o processo de construção do MDN só pode ser concluído depois que a empresa é exposta às condições de mercado e ainda que a fase de confirmação do MDN é uma confirmação em caráter temporário. Palavras-chave: e-commerce, modelo de negócio, empreendedorismo. Study of changes in Brazilian e-commerce companies business model: a multiple case study Resumo/Abstract This article, based on fifteen case studies, aimed to identify changes in the business model (control panel), focusing only on two sub modules components: value capture and chose of the market segment, operating in the Brazilian market with e-commerce activities of products and services. The study addressed what changes had been made in the business model and why these changes had been made. Also had been presented the benefits caused by the changes over the companies performance. The study s main findings are: all the BM idealized by the entrepreneurs undergo changes; the BM s construction process can only be completed after the company is exposed to the market; the BM s confirmation stage is a temporary confirmation. Key-words: e-commerce, business model, entrepreneurship. 1700

2 1. Introdução Com o acirramento da concorrência no mercado brasileiro as empresas que comercializam por meio da plataforma de internet passaram a buscar novas formas de gestão para aumentar seus resultados de desempenho. Para isso, adotaram novos conceitos de gestão capazes de aprimorar a definição dos seus respectivos modelos de negócios (MDNs). Quando uma empresa ingressa no mercado ela inicia explorando um modelo de negócio que visa comercializar produtos e/ou serviços para seus clientes ou usuários. Este modelo inicial foi idealizado e concebido pelo empreendedor antes do contato com o mercado real. Este estudo assumiu como premissa que a entrada no mercado real e a convivência com os stakeholders certamente poderia requerer a introdução de mudanças e adequações no modelo inicial. Define-se stakeholders, neste estudo, como sendo os indivíduos ou organizações que afetam ou são afetados pela atuação da empresa (Freeman, 1984, Lyra, Gomes & Jacovine, 2009). O MDN é composto por um conjunto de submódulos que expressam como a empresa vai operar as mudanças ocorridas e como elas se distribuem por um ou mais submódulos componentes. Identificar e descrever estas mudanças permite saber como a empresa evoluiu na sua trajetória no tempo. Os submódulos componentes do MDN que são idealizados pelo empreendedor previamente são: a proposta/oferta de valor, o acervo de recursos, a forma de captura de valor, a definição da segmentação de mercado, a definição da rede de parceiros e a base de fornecedores e ainda um sistema de gerenciamento e controle das operações. Na elaboração do modelo o empreendedor cria uma proposta/oferta de valor capaz de atender uma necessidade de seus clientes ou dos clientes de seus clientes quando, na verdade, comercializam produtos ou serviços de seus fornecedores. As empresas de e- commerce estudadas caracterizam-se por fazer conexões entre fornecedores e clientes consumidores de produtos ou usuários finais de serviços. Isto faz com que estas empresas atuem como intermediadoras entre fornecedores e clientes. Este tipo de modelo de negócio é chamado por Slywotzsky e Morrison (1998) de painel de controle. Nas empresas aqui estudadas, todas adotam este modelo de negócio que faz com que tais empresas tenham dois tipos de clientes a satisfazer, ou seja, os clientesfornecedores para os quais comercializam produtos e/ou serviços e os clientes-usuários que consomem os produtos ou utilizam os serviços. O desafio, portanto, do empreendedor é conectar oferta e demanda e satisfazer estes dois tipos de clientes: fornecedores e consumidores. Neste artigo são apresentadas as mudanças ocorridas nos respectivos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado dos MDNs dos quinze casos de empresas pesquisadas. São ainda descritas as razões apresentadas pelos empreendedores entrevistados pelas quais tais mudanças tiveram que ser realizadas. Estas razões foram justificadas por vários motivos face às pressões do mercado e dos vários stakeholders no momento em que a empresa começou a vivenciar a presença do mercado. Além das razões, os empreendedores descreveram quais foram as contribuições de tais mudanças para o desempenho da empresa no período pós-mudança. 1701

3 Esta pesquisa é de caráter qualitativo e foi feita com base no método de estudo de múltiplos casos abrangendo quinze empresas de e-commerce que adotam o painel de controle e atuam no mercado brasileiro. No artigo foi feita uma fundamentação teórica mostrando como está o contexto do mercado do e-commerce, os conceitos de modelo de negócio e de seus componentes no e- commerce e os conceitos de mudança organizacionais. Na metodologia foi feita a descrição da técnica de coleta de dados e da análise dos casos utilizadas no estudo. Nos resultados foram apresentados os dados obtidos e os resultados das análises realizadas. As conclusões relatam as mudanças ocorridas nos submódulos dos MDNs das empresas pesquisadas, os achados do estudo e as contribuições das mudanças para o desempenho das empresas e para o processo de gestão das mesmas. Assume-se neste artigo a existência de três pressupostos conceituais: 1º) que o modelo de negócio é um constructo já definido e validado por autores como Al-Debei Haddadeh e Avison (2008), Bowman (2003), Gordjn e Akkermans (2001), Hedman e Kalling (2003), Magretta (2002), Ostewalder e Pigneur (2011), Shafer, Smith e Linder (2005), Slywotzky (1997), Teece (2010), Timmers (1998) Xu e Cheng (2011); 2º) que o empreendedor é o agente de criação da empresa e de seu modelo de negócio e 3º) o MDN passa por três fases distintas: numa primeira fase ele é elaborado e idealizado pelo empreendedor e ainda não foi submetido às condições e exigências do mercado competitivo. Na segunda fase, este MDN é submetido ao mercado e numa terceira fase o MDN ajustado é confirmado pelo mercado. 2. O modelo de negócio: conceito e sua dinâmica de mudança O conceito de modelo de negócio ainda não é um consenso na literatura disponível sobre o assunto, mas sabe-se que em 1957, Belman; Clark, Craft, Malcolm e Ricciardi escreveram o primeiro artigo sobre este conceito. Neste, os autores não propuseram uma definição precisa do conceito de MDN, mas alertaram para a importância dos empreendedores terem contato com o mercado que pretendem explorar antes de ficar simplesmente preocupados com previsões de faturamento, gastos e despesas que poderiam ser gerados pelo novo negócio. A definição do conceito de MDN foi feita por autores como: Al-Debei, Haddadeh e Avison (2008), Denning (1996), Morris e Schindehutte (2005), Slywotzky (1997, 1998), dentre outros. As contribuições destes autores para a definição do MDN podem ser categorizadas em três grupos: o primeiro grupo se concentra em encontrar uma definição genérica do conceito como é o caso de Al-Debei, Haddadeh e Avison (2008), Denning (1996), Morris e Schindehutte (2005), Slywotzky (1997, 1998). O segundo grupo de autores elaborou o conceito do modelo com base nos submódulos componentes como é o caso de Bowman (2003), Chesbrough e Rosembloom (2002), Osterwalder e Pigneur (2011), Teece (2010) e Zott e Amit (2009) e um terceiro grupo de autores, tais como Denning (1996), Goldman (2011) e Timmers (1998) dedicaram-se a mostrar a aplicação do MDN para os diferentes segmentos de mercado tanto para comercialização de produtos como de serviços. 1702

4 Mais recentemente, tem-se discutido na literatura a inovação nos modelos de negócios como estratégia para o aumento da competitividade das empresas e a redução de custos, conforme propõem os autores Amit e Zott (2012) e Doganova e Eyquem-Renault (2009). A inovação no MDN consiste criar novas formas de operar a empresa para satisfazer os fornecedores e os clientes consumidores. O conceito de MDN implica em um conjunto de submódulos com funções específicas que retratam a forma como a empresa vai operar e que ela vai ofertar para os seus clientes-fornecedores e clientes-usuários, conforme destacam Al-Debei, Haddadeh e Avison (2008). Por sua vez, Morris, Schindehutte e Allen (2005) afirmaram que o MDN é uma representação conceitual de um negócio resultante de um conjunto de decisões tomadas pelos empreendedores a respeito dos investimentos financeiros, contratação de pessoas, aquisição de máquinas e equipamentos e demais insumos necessários para se operar a nova empresa tendo em vista o atendimento de clientes e dos demais stakeholders envolvidos. Está implícito que as decisões a respeito da estratégia competitiva de entrada e o modelo de gestão foram considerados, também, neste escopo. Tendo por base os autores anteriores, este artigo define o modelo de negócio como sendo um constructo que facilita a descrição dos mecanismos operacionais de uma empresa e que permite ofertar uma proposta de valor a ser comercializada no mercado, a qual interessa no caso das empresas de e-commerce, objeto deste artigo, aos clientesfornecedores e aos clientes-usuários que serão conectados pela mesma. Entenda-se como mecanismos gerenciais e operacionais os demais submódulos: fornecedores, rede de parceiros, captura de valor, canais de entrega, definição do segmento de mercado e estrutura de custos/operação. De acordo com a definição deste artigo, o modelo de negócio é formado por submódulos componentes que são explicitados na Tabela 1 a seguir. 1703

5 Tabela 1 Submódulos componentes do MDN Componentes Acervo de recursos Fornecedores Rede de parceiros Proposta de valor Oferta de valor Captura de valor Definição São os recursos produtivos de uma empresa e são formados, basicamente, pelos recursos materiais e humanos. Os materiais incluem equipamentos, matéria-prima, tecnologias, produtos semiacabados, resíduos, subprodutos e estoques. Os recursos humanos são constituídos por pessoas que exercem atividades administrativas, técnicas, operacionais e gerenciais. Empresa que fornece produtos ou serviços para o empreendedor vender e também, para outras empresas venderem. Exemplos: eletrônicos, livros, cosméticos, dentre outros. No caso dos serviços, os fornecedores são os que executam os serviços de profissionais da construção, veterinários, restaurantes, dentre outros. Rede de acordos de cooperação com outras empresas, tais como a imprensa, associações de classe e universidades. Essa cooperação permite o desenvolvimento de algo em conjunto entre o empreendedor e o parceiro. Como exemplo, pode-se citar o desenvolvimento de uma pesquisa em conjunto com uma universidade, a criação de um canal de vendas conjuntas, o desenvolvimento de um software de uso compartilhado, divulgação no site de outra empresa, dentre outros. O que o empreendedor idealizou comercializar no mercado antes de iniciar as operações, ou seja, antes de estar em presença de mercado e de seus clientes empresariais ou consumidores. Consiste em um conjunto de produtos e/ou serviços que a empresa está comercializando para o mercado depois de se adequar às exigências dos clientes empresariais e consumidores/usuários que conquistou por meio da realização de vendas efetivas. É, portanto, a antiga proposta de valor transformada em uma oferta validada. A captura de valor é o processo pelo qual a empresa arrecada recursos decorrentes da venda de seus produtos e ou serviços. O montante gerado com esta captação de valor decorrente da troca de produtos e serviços entregues aos clientes em troca de dinheiro é comumente chamado de faturamento da empresa. Canais de entrega Definição segmento de mercado Sistemas de gerenciamento e controle da operação Fonte: Adaptado de Matta & Santos, Descreve os meios utilizados pela empresa para que o produto/serviço chegue até o cliente. Define o tipo de cliente que a empresa pretende atender. "Contempla todos os custos que incorrem na empresa a fim de criar, vender e agregar valor aos clientes. É a precificação de todos os recursos, bens, atividades e relacionamentos da rede de parceiros e intercâmbios que implicam em custos para a empresa" (Siqueira, 2012: 29). Embora o MDN possa ter uma dinâmica que implique a ocorrência de mudanças em diferentes submódulos, na medida em que a empresa vai operando, para efeito deste artigo, os autores concentraram esforços em identificar aquelas mudanças ocorridas na forma como a empresa gera faturamento e cobra essas receitas de vendas dos seus clientesfornecedores e dos clientes-usuários, ao que se denomina captura de valor. Além deste submódulo foram identificadas mudanças na definição do segmento de mercado alvo, que foi idealizado pelo empreendedor como aquele que deveria ser explorado pela empresa. A escolha do foco de estudo destes dois submódulos deveu-se a uma suspeita inicial dos autores quanto à importância do alinhamento do que a empresa oferece com as necessidades do seu segmento de mercado. É sabido que uma empresa só consegue gerar receitas se satisfazer as necessidades reais ou potenciais dos seus clientes-fornecedores e dos seus consumidores de produtos e usuários de serviços, os quais conecta através de seu serviço de painel de controle via plataforma de internet. 1704

6 Segundo Zott e Amit (2009), a empresa, por meio do seu modelo de negócio, procura satisfazer os seus vários stakeholders, especialmente, os seus clientes buscando gerar valor para os mesmos e ampliar sua carteira com novos clientes. Como o modelo de negócio de uma empresa de e-commerce precisa ofertar e captar valor dos seus clientes qualquer alteração em um dos seus submódulos componentes vai requerer mudanças e ajustes de alinhamento no conjunto do modelo. O uso do conceito de MDN passou a ser utilizado com mais intensidade pelos empreendedores a partir de 1992, nos Estados Unidos e a partir de 1995, no Brasil, com a liberação para uso comercial da plataforma de internet, ou seja, principalmente pelos empresários das empresas de e-commerce. Este conceito facilitou a apresentação das propostas de negócio para investidores e demais stakeholders. Existem alguns autores que não atribuem importância ao conceito de MDN, tais como Porter (2001) devido ao fato de que o mesmo não consegue abranger o contexto do macroambiente competitivo por ser um constructo estático. Por sua vez Doganova e Eyquem-Renault (2009) explicaram que as divergências de opiniões sobre a utilidade do modelo de negócio pode ter relação não com o conceito em si, mas com a sua inadequada utilização pelos empreendedores que elaboram o modelo. Quando bem utilizado esse conceito traz contribuições significativas para a definição do negócio da empresa. Para se definir um modelo de negócio de empresa de e-commerce que opera como painel de controle entre clientes-fornecedores e consumidores de produtos ou usuários de serviços é preciso cumprir três fases que são: a fase de concepção, a fase de início de operações e a fase de confirmação. Cabe destacar que a empresa só testa seu modelo em condições de mercado presente, isto é, na fase de início de operações. A fase de confirmação se concretiza quando a empresa consegue ter a sua oferta de valor aprovada pelo mercado e pelos demais stakeholders. Por sua vez, a fase de concepção do modelo é feita de forma idealizada pelo empreendedor em condições de ausência de mercado. As mudanças identificadas neste artigo ocorreram no momento em que as empresas iniciam as suas operações e os empreendedores percebem que necessitam fazer modificações nos submódulos componentes. Tais mudanças serão descritas mais adiante neste artigo. 2.2 O conceito de e-commerce, o contexto do negócio no mercado brasileiro e o comportamento empreendedor Entende-se por e-commerce a utilização de tecnologias de comunicação e de informação para realizar negócios de compra e venda de produtos e serviços. Isto requer o planejamento de todos os processos envolvendo os atores da cadeia de valor que tornam o negócio viável. Dessa forma, o empreendedor de e-commerce deve se preocupar com os processos online de desenvolvimento, marketing, venda e entrega, atendimento e pagamento. Somam-se a isso, as habilidades de negociação com os clientes e a capacidade de criar uma rede de contatos de fornecedores e parceiros (Albertin, 1999, Cameron, 1997, O`Brien, 2009). 1705

7 O setor de e-commerce no Brasil gerou em 2013 um faturamento de 28,8 bilhões e em 2014 o faturamento foi de R$ 35,8 bilhões, o que demonstra um crescimento comparado entre 2013 e 2014 de 24% (WebShoppers, 2015). Tendo em vista as oportunidades oferecidas neste setor de negócios, os empreendedores interessados em explorar diferentes ramos de negócios passaram a elaborar seus respectivos modelos de negócios com o objetivo de captar investimentos e sensibilizar outros parceiros ou stakeholders para viabilizar suas empresas. Isto implica em procurar definir e reunir todos os recursos para viabilizar a operação do negócio. Em relação ao comportamento do empreendedor na condução do processo de definição do seu respectivo modelo de negócio ele atua de forma planejada. Existem empreendedores que vão agindo e reagindo conforme o resultado de suas ações anteriores. Nestes casos em que não ocorre o planejamento prévio, os empreendedores decidem, agem e observam as consequências e dependendo delas, eles dão continuidade a ação ou repensam e experimentam outras ações. Por sua vez, os empreendedores que planejam previamente procuram criar o modelo de forma a minimizar possíveis obstáculos que possam dificultar a vida do novo negócio no futuro. Na literatura, os empreendedores que planejam previamente explicitam o comportamento descrito por Sarasvathy (2001) como de causation, ou seja, - comportamento planejado- enquanto os que não planejam previamente são chamadas pela autora de effectuation, ou seja, seguem fazendo e reagindo antes de planejar. Quer o empreendedor explicite um comportamento planejado ou não na formulação do MDN e consequentemente, na condução da empresa de e-commerce suas ações podem provocar mudanças na empresa Segundo Wood (1992), a mudança pode ser definida como qualquer alteração de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica e humana que gera impacto em partes ou no conjunto da empresa. Pode-se acrescentar que, as mudanças nos submódulos do MDN são mudanças que efetivamente alteram a forma da empresa atuar. As motivações que levam o empreendedor a realizar mudanças são de várias naturezas, tais como: a força e as pressões do mercado (clientes), concorrentes, surgimento de novas tecnologias, mudanças na legislação, dentre outros fatores e dentre outras motivações. Estas motivações de mudanças são oriundas do plano externo da empresa. Por sua vez, no plano interno, outras motivações podem estimular mudanças, tais como: alteração do foco da estratégia, processos sucessórios, introdução de novas tecnologias e outras inovações (Battilana & Casciaro, 2012, Bedingham, 2004, Cruz, Nunes & Pinheiros, 2011). Para adequar a proposta de valor da empresa às demandas e exigências do mercado e dos demais stakeholders, os empreendedores e/ou gestores das empresas diagnosticam as mudanças necessárias. As mudanças, quando realizadas, contribuem para o estabelecimento de um equilíbrio com o ambiente externo. A estrutura se modifica sempre que a organização redefine suas estratégias s (Chandler, 1962). O pensamento de que o modelo de negócio da empresa tem que se adequar às necessidades competitivas do ambiente de negócios e as exigências dos demais stakeholders seguem as propostas da Teoria da Contingência. Em seguida serão apresentadas as mudanças que foram identificadas nos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado resultantes da pesquisa 1706

8 realizada com os quinze empreendedores de empresas de e-commerce atuantes no Brasil. Logo na sequência serão apresentadas as razões alegadas pelos empreendedores para realização destas mudanças nestes dois submódulos do MDN, bem como as contribuições que as mudanças propiciaram ao desempenho posterior da empresa. As mudanças realizadas nas organizações pelos empreendedores têm como finalidade a venda de seus produtos e/ou serviços e a obtenção de lucro. Apesar dos inúmeros ajustes e mudanças realizadas pelos empreendedores em suas empresas para que seus MDNs sejam confirmados, essa fase é considerada temporária (no sentido de não conclusiva) como consequência da migração de valor. Segundo Slywotzky (1997), a migração de valor consiste num distanciamento entre a proposta de valor da empresa e os interesses dos stakeholders, ou seja, quando os clientes acham que o valor pago pelos produtos ou serviços ofertados pela empresa é proporcionalmente inferior aos benefícios obtidos ou ainda quando os investidores percebem que o negócio não é tão lucrativo quanto imaginado anteriormente. 3. Metodologia de pesquisa Para a escolha dos quinze casos estudados foram utilizados alguns critérios a seguir apresentados: 1º) Ser uma empresa de e-commerce que explore o modelo de negócio do tipo painel de controle, também, denominado de plataformas múltiplas de internet com a finalidade de comercializar produtos e serviços pela internet; 2º) Que tivessem no mínimo seis meses de implantação que permitissem observar as mudanças ocorridas no modelo de negócio; 3º) Que estivessem em operação no mercado brasileiro de internet independentemente da origem e controle do capital social e 4º) Ter empreendedores dirigentes que aceitaram participar das entrevistas da pesquisa e concordaram que a experiência real de suas empresas de e-commerce fossem analisadas pelo método de estudo de caso. A coleta de dados foi feita por intermédio de entrevistas pessoais dos pesquisadores com estes empreendedores, tendo por base um roteiro pré-estabelecido. O tratamento e análise dos dados foram feitos de forma qualitativa, com base na análise dos dados dispostos em uma Matriz de Análise Cruzada, conforme proposta por Yin (2010), destacando as similaridades e singularidades descritas nos diferentes casos de mudanças ocorridas nos submódulos citados no MDN das empresas 4. Resultados: mudanças realizadas nos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado O estudo revelou que as mudanças realizadas nos submódulos do MDN captura de valor e definição do segmento de mercado ocorrem, em sua maioria, entre a fase de concepção e a fase de início de operações. As razões/motivos que justificaram estas mudanças foram de /natureza:, e estratégica. Razões das mudanças de realizadas nos submódulos definição do segmento de mercado e captura de valor foram: expansão do segmento de mercado, em função da dificuldade de realizar vendas; outra empresa optou por restringir o segmento de 1707

9 mercado para que pudesse se concentrar em soluções para um único setor de mercado; outras empresas optaram por fazer alterações no produto ou serviço ofertado inicialmente, já que o mesmo não atendia às reais necessidades dos clientes e outras empresas deixaram de cobrar pelos serviços, temporariamente, na tentativa de fechar novos contratos com os clientes-fornecedores. As razões das mudanças de realizadas nos submódulos definição do segmento de mercado e captura de valor foram: um dos empreendedores passou a oferecer os serviços de intermediação de pagamentos online para clientes-usuários. A razão desta mudança foi justificada pelo interesse da empresa em querer aumentar seu faturamento com esta modalidade de serviço (intermediação de pagamentos entre o cliente que está comprando e o cliente que está vendendo). Em dois casos os empreendedores constataram que o segmento, inicialmente idealizado como segmentos-alvos, não tinham condições de gerar o faturamento pretendido pelos empreendedores destas empresas de e-commerce que ofertavam serviços de alimentos. Os empreendedores mudaram o foco para atender os segmentos de grandes varejistas de comidas ou redes de franquias; também foram criadas novas formas de captação de valor, sendo comum a venda de espaço no site da empresa para publicidade com a finalidade de captar recursos financeiros na fase de início das operações e a inserção de novas formas de cobrança como mensalidades fixas e não mais apenas uma porcentagem sobre as vendas. Também foi inserida a modalidade de cobrança de valor por pesquisa enviada ao cliente-usuário. As razões das mudanças de estratégica foram: mudança do segmento de mercado inicial para explorar outros segmentos diferentes. Os entrevistados apresentaram como razões desta decisão o fato de que as vendas para o segmento de clientes-usuários inicial não eram suficientes para manter a atratividade do negócio para os clientes-fornecedores, o que levou os empreendedores a buscarem um novo segmento que tinha um potencial maior de geração de faturamento para os novos clientes-fornecedores interessados em comercializar para ele. A Matriz Cruzada de Yin, apresenta de forma sintética as mudanças ocorridas nas empresas nos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado, bem como as similaridades e singularidades encontradas no estudo. Estas informações serão apresentadas nas Tabelas 2, 3 e

10 Tabela 2 Matriz Cruzada contendo as mudanças ocorridas em cada uma das fases e da mudança em relação ao submódulo captura de valor Empresas Fase de concepção do MDN Fase de início das operações Fase de confirmação Ordem/natureza da mudança A B Cobrança de mensalidade Deixaram de cobrar mensalidade, dos médicos. temporariamente. A cobrança das faculdades Implantaram a proposta idealizada e pela quantidade de alunos passaram a vender espaço para prospectados. publicidade no site. C A cobrança seria por quantidade de clicks dos clientes-usuários. D Cobrança de valor sobre o produto vendido. E O pagamento era feito diretamente aos empreendedores. F Cobrança de comissão sobre as vendas dos clientesfornecedores. G H I J Cobrança de taxa sobre o valor da operação realizada por meio do site. Também cobra uma taxa de entrega. Idealizaram a não cobrança do primeiro curso disponibilizado. O empreendedor idealizou a cobrança de uma mensalidade dos clientesfornecedores. Idealizaram a cobrança de mensalidade dos clientesusuários. K Os empreendedores não tinham intenções comerciais nessa fase. Era apenas uma aventura acadêmica. L M N O Vender aulas de cursinhos pré-vestibulares online, vender publicidade no site e livros didáticos. Não idealizaram forma de captação de valor, pois nessa fase a empresa ainda não possuía uma proposta de negócio definida. Cobrança de um percentual sobre os serviços prestados pelos clientes-fornecedores nos dez segmentos de mercado que a empresa escolheu atender. Cobrança de um percentual dos clientes-fornecedores sobre a venda de cada cupom ofertado no site. Fonte: Os autores, Incluíram a cobrança de uma porcentagem sobre o produto vendido. Incluiu o serviço de intermediação do pagamento pelas compras efetivadas. Introduziu o pagamento online por meio de cartão de crédito. A proposta idealizada foi substituída pela cobrança de taxa mensal fixa. Os empreendedores implantaram o que foi idealizado. A proposta idealizada foi implantada. Não foram realizadas mudanças neste submódulo. A cobrança de mensalidade foi temporariamente suspensa. Também ocorreu a inclusão de cobrança de serviços de publicidade veiculada no site. Os empreendedores decidiram comercializar pacotes para os clienteusuário com o direito de receber auxílio no esclarecimento de 5 questões. O entrevistado afirmou que os empreendedores não haviam descoberto uma forma de gerar faturamento nesta fase. Passaram a ofertar cursos com direito a certificados, expedidos pela empresa L, mediante remuneração. A venda de livros foi mantida e ocorreu a exclusão da venda de publicidade. Planejaram 3 formas: (1) serviço de divulgação online de empresas varejistas, (2) intermediação de vendas de anúncios e (3) venda espaço publicitário no site. O empreendedor decidiu se focar apenas no setor de construção, mas manteve a forma de cobrança de um percentual sobre o valor da obra orçado pelo prestador de serviço. Também passaram a vender espaço para anúncios no site e a venda de campanhas personalizadas por marketing e nas redes sociais. Adicionou o serviço de envio de pesquisa de satisfação para clientesusuários. Manteve a mesma proposta estabelecida na fase anterior, confirmando esse MDN. Passaram a vender anúncios no site e a cobrar um valor por clique. Criou um novo serviço. A própria empresa faria a elaboração do projeto e o levantamento de preço da obra. Inclui-se a venda de pacotes de viagens, a venda de serviços de reserva de restaurantes, além de oferecer serviços de entregas de alimentos. Não foram introduzidas mudanças. Não foram introduzidas mudanças. estratégica e de estratégicas e estratégica 1709

11 Tabela 3 Matriz Cruzada contendo as mudanças ocorridas em cada uma das fases e da mudança em relação ao submódulo definição do segmento de mercado Empresa Fase de concepção do MDN Fase de início das operações Fase de confirmação Ordem/ natureza da mudança A B Clientes-fornecedores (médicos). Clientes-usuários: pessoas físicas (P.F). Clientes-fornecedores (faculdades) e clientes-usuários (ex-alunos dessas universidades). C Clientes-fornecedores formados por varejistas e clientes-usuários: P.F. D E F G H I Clientes-fornecedores: lojistas de produtos. Clientes-usuários: são formados por brasileiros. Clientes-fornecedores (donos de imóveis) e os clientes-usuários que são os hóspedes. Clientes-fornecedores: (restaurantes pequenos e independentes de bairros). Clientes-usuários: P.F. Clientes-fornecedores e clientesusuários: formados pelas pessoas físicas. Clientes-fornecedores: professores e instrutores e os clientes-usuários: potenciais alunos. Clientes-fornecedores: veterinários. Clientes-usuários: pessoas físicas. Ampliação do segmento de clientes-fornecedores, que passou a incluir serviços de profissionais relacionados à saúde. O segmento de clientes-usuários deixou de ser os ex-alunos e passaram a ser potenciais alunos. A proposta idealizada se manteve. Acrescentou um novo segmento de prestadores de serviço atuantes no Brasil. Estenderam as operações para outros países. Passou a trabalhar com empresas de fast food. Expandiu os serviços para países da América Latina. Passou a ofertar hospedagem em barcos e aluguel de carros. A proposta anterior se manteve. A proposta anterior se manteve. Ocorreu a introdução de produtos e serviços complementares para proprietários de animais. J Clientes-fornecedores professores/orientadores freelancers. Clientes-usuários: faculdades e estudantes universitários. K Não tinham um cliente-fornecedor, A proposta anterior se manteve. apenas clientes-usuários que eram P.F. que acessam gratuitamente as informações. L Clientes-usuários: estudantes prévestibulares. Clientes-usuários: estudantes Clientes- universitários. Clientes- fornecedores: professores de fornecedores: professores cursinhos pré-vestibulares e universitários e faculdades. faculdades. M Não haviam definido o negócio. Clientes-fornecedores: comércio varejistas. Clientes-usuários: P.F. N Clientes-fornecedores: lojistas de 10 setores diferentes e os clientesusuários: P.F. O Clientes-fornecedores: empresas anunciantes. Clientes-usuários: P.F. Fonte: Os autores, A proposta anterior se manteve. Clientes-fornecedores: lojistas do setor de casa e construção e os prestadores de serviços de construção, reforma e decoração. Clientes-usuários: P.F e P.J. Definiram que os clientesfornecedores seriam as empresas que pagassem para fazer anúncios. A proposta anterior se manteve. A proposta anterior se manteve. Incluiu como clientesfornecedores restaurantes que pagavam pelos serviços de reserva online e pela venda de alimentos online. e e Não foram realizadas mudanças. Não foram realizadas mudanças. e e de estratégica estratégica 1710

12 Tabela 4 Matriz Cruzada: Similaridades e singularidades em relação aos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado Captura de valor Definição do segmento de mercado Similaridades (aspectos comuns) Singularidades (aspectos únicos) Similaridades (aspectos comuns) Singularidades (aspectos únicos) 1-A forma de captura de valor sofreu mudanças em treze das quinze empresas pesquisadas. 2-A cobrança de mensalidade foi temporariamente suspensa em quatro casos. 3-Em nove casos, as empresas aumentaram o número de formas de captar receita (faturamento). 1- Em dois casos as empresas implantaram o site sem definir um produto ou serviço para comercializar. 2-Em somente um dos casos a empresa teve lucro no primeiro mês de implantação. 3- Em somente dois casos as empresas implantaram a forma de captura de valor e ela não passou por mudanças neste submódulo. 1-Observou-se que a prática de alargar o segmento de mercado, inicialmente explorado e entrar em novos segmentos foi um aspecto bastante utilizado pelas empresas pesquisadas. 2-Outro comportamento similar observado nos empreendedores das empresas entrevistadas foi o de completar o portfólio de produtos e serviços ofertados para segmentos relacionados com o segmento principal. Por exemplo consultas médicas estendidas para serviços relacionados ao bem-estar humano e educação e ensino com venda de livros, dentre outros complementos. 1- Uma particularidade observada foi o fato de que 2 das 15 empresas não terem conseguido fechar um único contrato com o segmento de clientesfornecedores escolhidos. Nos 2 casos, os clientes-fornecedores eram faculdades particulares. Os empreendedores somente conseguiram compreender o funcionamento desse mercado depois de investirem tempo e recursos para elaborar a proposta ofertada e não conseguir vendê-la. Fonte: Os autores, Os empreendedores afirmaram que as mudanças de /natureza, e estratégica realizadas nas empresas permitiram que o MDN fosse capaz de manter a mesma operando no mercado, embora não se possa afirmar, segundo os mesmos entrevistados, que os MDNs pesquisados tenham atingido o formato definitivo, segundo o julgamento dos próprios empresários. As mudanças contribuíram ainda para que as empresas conquistassem mais acessos de clientes-usuários, o que aumenta as chances de crescimento do faturamento pela venda de produtos e/ou serviços dos clientesfornecedores. Foi solicitado durante as entrevistas, que os empreendedores fizessem uma estimativa das contribuições das mudanças para os resultados de desempenho das empresas estudadas nos períodos depois da introdução da mudança (período pós-mudança). Estas estimativas, embora não tenham a precisão dos números contábeis, expressam a percepção e vivência dos empreendedores e/ou entrevistados enquanto agentes de mudança e a avaliação dos seus impactos nos desempenhos posteriores das empresas depois das mudanças. Esta opção de coletar estimativas dos empreendedores e/ou entrevistados sobre os efeitos das mudanças nos indicadores de desempenho foi tomada pelos pesquisadores pelos seguintes motivos: 1º) os empreendedores relutaram e foram muito reticentes em relação a perguntas sobre o valor do lucro, o montante do faturamento e os índices reais de rentabilidade. Isto porque muitas empresas ainda não atingiram a fase de confirmação de seu modelo de negócio pelo mercado. Por esta razão, a estratégia desta pesquisa foi coletar as estimativas de resultados por três dos indicadores do sistema "Métricas do Pirata" (McClure, s.d), comumente utilizado no setor e que foram: oscilação da quantidade média anual de clientes-usuários do site, comportamento do montante de faturamento anual 1711

13 (receita total) e oscilação anual da quantidade média de clientes-fornecedores do site, conforme quadro a seguir: Tabela 5 - Resultados estimados pelos entrevistados decorrentes do conjunto de mudanças introduzidas na empresa, conforme alguns indicadores comuns utilizados nas empresas do setor Indicadores de resultados no período pós-mudanças. A B C D E F G H I J K L M N O Oscilação da quantidade média anual de clientesusuários do site. 40% 40% 90% 50% 35% 31% 25% 10% 10% 50% 27% 87,5% 70% 25% 20% (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) Comportamento do montante de faturamento anual (receita total) do site. NFPA 70% 80% NFPA 60% 98% 15% 25% NFPA 20% 24,5% NFPA 95% 30% 50% (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) (C+) Oscilação anual da quantidade média de clientes-fornecedores do site. 86% 85% 70% 40% 35% 75% 35% 30% 96% 10% 27% 98% 100% 41,9% 98,2% (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) (+) Fonte: Matta & Santos, Legenda (%) = estimativas da contribuição das mudanças para os resultados de cada empresa no período pós-mudança. Positiva (+) = as mudanças contribuíram para uma melhoria (crescimento) no período pós-mudanças. Neutro ( ) = a mudança não contribuiu nem prejudicou o desempenho. Negativa (-) = a mudança introduzida provocou uma diminuição do desempenho mostrado pelos índices. NFPA = o empreendedor ainda não realizou, por meio de sua empresa, nenhum faturamento com o seu negócio. Crescimento (C+) = as mudanças contribuíram para uma melhoria (crescimento) no indicador comportamento do montante de faturamento anual (receita total) do site no período pós-mudanças. Em relação ao indicador oscilação da quantidade média anual de clientes-usuários do site, nota-se que as estimativas de contribuições das mudanças para o desempenho das empresas, depois da introdução das mudanças, apresentaram percentuais positivos, o que significa que as empresas conseguiram aumentar as quantidades de acessos de clientesusuários no site. Estes percentuais estimados pelos empreendedores variaram no intervalo entre 10% e 90% de contribuição positiva. No indicador comportamento do montante de faturamento anual (receita total) do site, que apresenta as estimativas de receitas informadas pelos empreendedores e/ou entrevistados, foi possível estimar que, entre as empresas que possuem faturamento, todas apresentaram um crescimento, no período de pós-mudanças, que variou de 15% a 98%. Sobre o indicador oscilação anual da quantidade média de clientes-fornecedores do site, que mostra as estimativas de variação do número de clientes-fornecedores das empresas estudadas, é possível afirmar que, após as mudanças realizadas pelos 1712

14 empreendedores todas as empresas apresentaram resultados positivos. Nesse indicador, os percentuais variaram de 10% a 100%. Em síntese, pode-se afirmar que as mudanças trouxeram contribuições efetivas para o aprimoramento do desempenho do MDN na fase pós-mudança, gerando maior base de clientes-fornecedores e de clientes-usuários, que são a base para um faturamento consistente e expectativas de maiores lucros. 5. Conclusões O objetivo deste artigo foi estudar as mudanças ocorridas na fase de concepção, início de operações e confirmação dos MDNs das quinze empresas de e-commerce atuantes no Brasil. Respondendo às questões sobre quais as mudanças realizadas nos submódulos e as motivações para tais mudanças, pode-se afirmar que em relação ao submódulo captura de valor foi frequente a introdução de novas formas de cobrança pelos empreendedores. Além disso, quatro das empresas pesquisadas deixaram de cobrar, temporariamente, pelos serviços ofertados. A motivação para esta decisão foi tornar o site mais acessível e atrativo para os potenciais clientes-usuários por meio da experimentação gratuita. Ainda sobre a motivação para a realização das mudanças, nota-se que existe uma preocupação, por parte dos empreendedores, em converter os acessos dos clientes-usuários em faturamento para os clientes-fornecedores. Esta preocupação se justifica pelo fato de que os aumentos dos números de clientes-usuários tornam o site da empresa painel de controle mais atraente para os clientes-fornecedores, já que isto aumenta as chances destes de vender seus produtos e/ou serviços. Para a empresa painel de controle, isto se converte no fechamento de novos contratos com clientes-fornecedores e no aumento da receita (faturamento) obtida pela empresa por meio dos pagamentos realizados pelos mesmos. A respeito do submódulo definição do segmento de mercado, nota-se que os empreendedores tendem, na fase de concepção do MDN, a explorar dois ou mais segmentos de mercado simultaneamente. No entanto, na fase de início das operações, quando percebem a complexidade do estabelecimento e manutenção da cadeia de valor, eles tendem a focar a atuação da empresa em um ou em poucos segmentos. Contrariamente a esta redução do número de segmentos de mercado relatados anteriormente, a maioria das empresas estudadas ampliaram as categorias de produtos ou serviços comercializados pelo site na fase de início de operações. Em um dos casos, observou-se que a empresa preferiu mudar o segmento de mercado que explorava anteriormente e em outro caso, a empresa ampliou seus mercados e passou a comercializar também em outros países. As motivações para estas mudanças foram de e tinha como objetivo aumentar as receitas (faturamento) das empresas. As mudanças realizadas nos submódulos componentes dos MDNs, segundo os entrevistados, contribuíram de forma positiva para os resultados apresentados pelas empresas em relação aos seus desempenhos. No período pós-mudanças, as empresas aumentaram sua base de clientes-fornecedores e de clientes-usuários, o que aumentaram as chances das empresas de obterem maiores lucros no futuro. Os resultados também permitem afirmar que durante a introdução das mudanças nos submódulos dos MDNs das empresas pesquisadas, os empreendedores de e-commerce apresentaram, predominantemente, um modo de agir do tipo effectuation, o que foi observado em treze dos quinze casos estudados. 1713

15 Os empreendedores, conforme descrito por Sarasvaty (2001) em sua teoria do effectuation, fizeram mudanças que contribuíram para o ajustamento gradual das propostas de valor, o que lhes permitiu atender, temporariamente, às necessidades e interesses dos stakeholders. Os treze empreendedores e seus sócios não planejaram a trajetória da empresa, antecipadamente. Eles criaram suas empresas com base nos MDNs idealizados na fase de concepção e com os recursos iniciais que possuíam. Após o início das operações, as decisões foram tomadas de acordo com as demandas de mercado e dos demais stakeholders e também com os recursos que tinham disponíveis em cada momento. Os empreendedores procuraram resolver os problemas que surgiram e dessa forma, continuaram gerenciando seus empreendimentos. As conclusões já explicitadas sobre as mudanças nas fases de concepção, início de operações e confirmação do MDN também reforçam a teoria da contingência especialmente em relação ao papel da liderança do empreendedor. Segundo esta teoria, as mudanças introduzidas nas empresas são formas encontradas pelos empreendedores para adequar as empresas às exigências do ambiente na qual elas estão inseridas. Os estudos de Battilana & Casciaro (2012), Bedingham (2004), Cruz, Nunes & Pinheiro (2011), Lawrence e Lorsch (1967) e Pennings (1980) reforçam esta teoria quando afirmam que os fatores contingenciais (situacionais) de natureza externa e interna condicionam as necessidades de mudanças com a finalidade de adaptar a estrutura da empresa. O estudo permitiu identificar ainda que as mudanças introduzidas nos submódulos do MDN geram a necessidade de novas mudanças, ou seja, existe uma interconexão entre elas. As mudanças estratégicas e s realizadas pelos empreendedores foram estimuladas pela pressão do mercado e dos demais stakeholders. Tal conclusão corrobora com Chandler (1962) ao afirmar que as estruturas das empresas são modificadas para se alinhar às estratégias, ou seja, as estratégicas precedem as estruturas. As limitações do estudo estão relacionadas à sua natureza qualitativa, tal como a impossibilidade de generalizar os resultados obtidos e, também, ao fato de que o estudo utiliza como principal fonte de informações os depoimentos dos entrevistados. Outra limitação é que o estudo descreve apenas informações relativas aos submódulos captura de valor e definição do segmento de mercado, não incluindo os demais submódulos componentes do MDN. Apesar das limitações é possível estabelecer alguns apontamentos comuns em relação submódulos captura de valor e segmentação de mercado do MDN que serão apresentados a seguir. Constatou-se em relação ao submódulo captura de valor que, nos primeiros seis meses, a maioria das empresas não conseguem vender uma quantidade significativa de seus produtos e/ou serviços e, por consequência, seu faturamento é insuficiente para cobrir os custos da empresa. Em alguns casos o faturamento é inexistente em função da decisão do empreendedor de não cobrar, temporariamente, dos clientes-fornecedores pelo serviço de painel de controle. As demandas da empresa de investimentos em recursos materiais e humanos, geram nos empreendedores a necessidade de criarem outras formas de obter receita (faturamento). Algumas alternativas encontradas estão relacionadas ao negócio como é o caso da opção de aumentar a quantidade de produtos e serviços disponíveis no site. Outras formas encontradas se distanciam do negócio principal como é o caso da venda de espaço para publicidade no site da empresa painel de controle. 1714

16 O estudo permitiu constatar que a estratégia de experimentação gratuita dos serviços contribuí para atrair novos clientes-fornecedores, porém, se esta estratégia for mantida por longo prazo ela pode gerar uma resistência por parte clientes-fornecedores em aceitar fazer o pagamento pelos serviços da empresa painel de controle. Outra constatação do estudo é que quando a empresa introduz uma nova proposta de produto ou serviço, ou seja, a empresa não possui concorrentes diretos, o preço cobrado por estes produtos ou serviços é melhor aceito pelos clientes-fornecedores e pelos cientesusuários em função da ausência de referência. O estudo também permite fazer alguns apontamentos a respeito do submódulo definição do segmento de mercado, tais como: A opção de algumas empresas de e-commerce (painel de controle) de atender clientes-fornecedores pouco conhecidos no mercado pode representar um obstáculo para a venda de suas propostas de valor. Estes clientes-fornecedores com pouca ou nenhuma experiência de atuação online podem estimular uma resistência por parte dos clientesusuários. Além disso, estas empresas costumam possuir uma ou poucas unidades físicas, o que gera para o e-commerce poucos retornos, no que se refere a número de vendas para clientes-usuários. As empresas que conseguiram fechar contrato com clientes-fornecedores conhecidos no mercado, apresentaram maior número de vendas e obtiveram maior retorno financeiro (faturamento). No caso das empresas de e-commerce painel de controle a quantidade de acessos de clientes-usuários é fundamental para se fecharem novos contratos, ou seja, os números de acessos dos clientes-usuários atraem novos clientes-fornecedores, porém para atrair novos clientes-usuários é necessária a existência de clientes-fornecedores cadastrados no site. Esta relação é extremamente relevante especialmente no primeiro ano de vida da empresa, quando aumentar o número de clientes assume uma importância maior no modelo de gestão do que obter receita de faturamento. Os achados desta pesquisa contribuem para a teoria da construção do MDN em condições de mercado presente, revelando a ação do empreendedor na condução da empresa nas fases de concepção, início de operações e confirmação do MDN pelo mercado. Para os empreendedores, os resultados da pesquisa servem como orientações para a gestão das empresas, alertando para a necessidade de identificar as mudanças oriundas das necessidades dos clientes, da concorrência e de outros stakeholders. O estudo permite concluir que nenhum dos MDNs dos casos das empresas pesquisadas mantiveram a proposta idealizada inicialmente, ou seja, dificilmente os MDNs podem ser construídos e confirmados na ausência do mercado. Outra conclusão é de que a fase de confirmação do MDN possui um caráter temporário. Em síntese, a pesquisa revelou que a construção do MDN é um processo contínuo e sempre inacabado. Para estudos futuros, sugere-se que sejam realizadas pesquisas de natureza quantitativo para verificar se os resultados encontrados neste estudo também ocorrem em outras empresas de e-commerce. Sugere-se, ainda, novos estudos qualitativos que incluam entrevistas com uma amostra de clientes-usuários e clientes-fornecedores, já que uma das limitações deste estudo foi o fato de que as informações foram obtidas basicamente por meio dos depoimentos dos empreendedores entrevistados, não sendo, portanto, considerada a ótica dos clientes das empresas estudadas. 1715

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