UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

Transcrição

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TER OU NÃO TER, EIS A QUESTÃO Por: Vanessa de Freitas Moreira Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012

2 2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE TER OU NÃO TER, EIS A QUESTÃO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Administração da Qualidade. Por: Vanessa de Freitas Moreira

3 3 AGRADECIMENTOS Dedico este trabalho a Deus em primeiro lugar que me guia a cada dia, ao meu filho que me dá forças para continuar minha caminhada, a toda minha família que me apoia em tudo que faço.

4 4 DEDICATÓRIA A meu filho essa maravilhosa e grandiosa conquista para minha vida acadêmica e profissional, e à uma querida gestora que passou pela minha vida, me ensinou muita coisa e me incentivou nesta nova jornada: Luciana Azevedo.

5 5 RESUMO Este trabalho tem por objetivo apresentar a importância de um sistema de gestão da qualidade baseado nas normas ISO 9000 dentro de uma empresa. Para isso vou me basear em alguns princípios da Qualidade utilizados a anos atrás mas que hoje ainda fazem toda a diferença quando aplicados.ao longo dos capítulos vamos identificar a evolução da qualidade e como foi ganhando importância no planejamento estratégico das empresas e as visões dos grandes gurus da qualidade. Vamos conseguir identificar a melhora contínua dos processos quando se tem um sistema de gestão da qualidade..e para ilustrar nosso estudo, traremos também um exemplo de Sistema de Gestão da Qualidade na prática e seus ganhos, com um case de sucesso dentro de uma empresa de Call Center.

6 6 METODOLOGIA Para elaboração deste trabalho foram feitas: pesquisas bibliográficas, leitura de livros, e artigos da web em sites especializados da área. Para uma base teórica abrangente foram utilizados alguns importantes nomes de estudiosos do assunto, W.A. Shewhart, W.E. Deming e também conceitos baseados na norma ISO 9001:2008. Após as leituras, resolvi relatar a minha própria experiência trabalhando a mais de três anos na conservação e manutenção de um SGQ dentro de uma empresa de Call Center.

7 7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Gurus da Qualidade 10 CAPÍTULO II Sistema de Gestão da Qualidade 19 CAPÍTULO III Estudo de caso 22 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39

8 8 INTRODUÇÃO Os desafios que enfrentamos dentro das empresas hoje, devido aos avanços tecnológicos e a rapidez da informação, criaram a necessidade de melhoria de processos constantes para garantia de competitividade. É com uma definição do dicionário que começo a escrever: Qualidade - Atributo, condição natural, propriedade pela qual algo ou alguém se individualiza, distinguindo-se dos demais; maneira de ser, essência, natureza. Tudo que uma empresa precisa no cenário de hoje é distinguir se das demais, e como fazer isso? Eis a questão. Desenvolvendo um Sistema de Gestão da Qualidade baseado nas normas ISO 9000 que pode ser aplicado a qualquer tipo de organização, pequena, média ou grande, de produto ou serviço, em qualquer setor, público ou privado. Como citado no livro ISO 9001:2008, Sistema de Gestão da Qualidade para Operações de Produção e Serviços, Sistema de gestão refere-se a tudo o que a organização faz para gerenciar seus processos ou atividades. (MELLO; SILVA; TURRIONI; SOUZA,2009). Então o que seria gestão? Utilizando mais uma vez o dicionário gestão quer dizer ato de gerir, administração, direção. Isso todos sabem, agora o mais difícil é como fazer isso da melhor forma. Para início de conversa é necessário foco na necessidade do cliente, nos processos, nas equipes, monitorando continuamente, mas acima de tudo é necessário o senso de organização e para isso é preciso de um sistema bem estruturado. Vamos então entender como este conceito de qualidade nas empresas começou a ser divulgado. De acordo com informações 175 países hoje utilizam a norma ISO como parâmetro de qualidade dentro das organizações.na década de 20 W.A. Shewhart, estatístico norte-americano, muito preocupado com a qualidade do que se fazia, criou o famoso e utilizado até hoje, ciclo PDCA, método de gestão da qualidade que ficou conhecido como Ciclo Deming da Qualidade. Para reconstrução do Japão depois da Segunda Guerra Mundial, Deming foi peça fundamental treinando empresários sobre gestão da qualidade. Foi essa mudança que fez com que o Japão se tornasse essa potência mundial.

9 9 Hoje o assunto ainda não é regra dentro das empresas, muitas até como estratégia criam e depois eliminam áreas de qualidade, por não saberem utilizar de forma correta esta excelente ferramenta. Mas em contrapartida temos empresas bem sucedidas com áreas estruturadas cuidando da qualidade e gerando cada vez mais ganhos para sociedade. Mas é um desafio porque precisamos garantir o engajamento da direção, identificar e documentar todos os processos, criar objetivos e orientar e conscientizar todos os funcionários, ou seja, temos muito trabalho. Esta monografia tem o objetivo de apresentação visões de especialistas em qualidade, os mandamento e conceitos defendidos e utilizados em diferentes épocas e contextos. No capítulo 1 foi feita uma análise sobre os conceitos de grandes especialistas no assunto. No capítulo 2 vai abranger o que se trata e como se desenvolve um Sistema de Gestão da Qualidade. No último capítulo, o terceiro, é apresentado um Estudo de caso utilizando uma metodologia de pesquisa de campo em um Sistema de Gestão da Qualidade na empresa Brasil Center Comunicações, especializada em serviços de Call Center.

10 10 CAPÍTULO I PRINCÍPIOS DA QUALIDADE Para se compreender melhor a importância da qualidade, precisamos citar alguns conceitos definidos por nomes importantes como Deming, Juran, Crosby e Feigenbaun que são considerados gurus 1 da qualidade. Esses conceitos ainda dão norte para que muitas empresas, hoje, busquem qualidade e melhorem sua imagem dentro do cenário competitivo. Falando de Deming, suas idéias contribuíram muito para estratégias utilizadas pelas empresas na segunda metade do século XX e ainda contribuem de forma significativa no cenário atual. O que Deming ensinou em relação à qualidade não deve ser utilizado só em empresas, mas no dia a dia. O que ele mais pregou são formas de controle dos processos utilizando métodos estatísticos. Foi em 1950 que ele utilizou em palestras no Japão idéias que são utilizadas até hoje como PDCA e Cadeia do Impacto da Qualidade. O PDCA para mim é a ferramenta mais importante, prática e rápida de qualidade que temos hoje. Se ele for bem aplicado e acompanhado a melhoria dos processos é certa. O PDCA foi desenvolvido na década de 30 por Shewhart, mas Deming divulgou na reconstrução do Japão após a segunda guerra mundial. Baseado nestes conceitos tem muitos pontos para analisar dentro da empresa 14 pontos citados por Deming em seu livro Qualidade: A revolução na Administração que são importantes até hoje dentro das empresas, conforme citado abaixo: 1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em atividade, bem como criar emprego; (DEMING, 1950) 1 Este termo guru refere-se aos pensadores mais conhecidos por suas posições e contribuições na área da qualidade. São eles: Edward Deming, Joseph M. Juram, Philip B. Crosby e A. Feigenbaun.

11 11 Neste princípio rege que a melhoria tem que ser constante e significativa, como um ciclo que nunca para, buscando qualidade sempre. 2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação; (DEMING, 1950) Já passamos desta era econômica, mas estamos em constante processo de transformação, com a tecnologia de hoje produtos e informações ficam obsoletos de forma rápida. 3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a qualidade no produto desde seu primeiro estágio; (DEMING, 1950) O conceito de qualidade deve fazer parte da rotina dos funcionários de uma empresa, não devemos inspecionar no final e sim produzir com qualidade. 4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança; (DEMING, 1950) Nem sempre o preço mais baixo vai gerar economia, temos que pensar no custo final. O fornecedor deve ser bem escolhido e avaliado. 5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos; (DEMING, 1950) Devemos avaliar nossos processos de forma sistemática e periódica. As auditorias do Sistema de Gestão da Qualidade nos proporcionam isso. Revendo os processos conseguimos melhorar qualidade e produtividade. 6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho; (DEMING, 1950)

12 12 Pessoas são à base de todo processo. Elas precisam estar treinadas de forma correta para desenvolver suas funções. Com a mudança de visão hoje de Recursos Humanos que passou a não ser mais visto como simples departamento de pessoal e passou a ser um agente de transformações, precisamos criar mecanismos internos nas empresas para adaptação dos funcionários a nova realidade do mercado. O não investimento em desenvolvimento pessoal representa um risco para as empresas de modo geral, visto que cada vez mais aparecem ferramentas de gestão em desenvolvimento para melhora de produtividade, que garantem a sobrevivência do negócio e melhoram a satisfação interna e externa, gerando assim qualidade. 7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção; (DEMING, 1950) As lideranças devem ser responsáveis pela promoção de ações que contribuam para o desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário, preparando-o para novos desafios na empresa, concretizados por uma política de ascensão que privilegia a seleção interna para ocupação de novas posições. 8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa; (DEMING, 1950) Quando as pessoas da empresa entendem o sentido de Qualidade no dia a dia, e s]ao bem preparados para isso, a cultura do medo não prevalece. O funcionário tem que ser constantemente motivado e preparado para exercer suas funções com confiança. 9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço; (DEMING, 1950)

13 13 10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade encontra-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores; (DEMING, 1950) 11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através do exemplo de líderes; (DEMING, 1950) 12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito, bem como da administração por objetivos. (DEMING, 1950) 13º princípio: Institua um forte programa de educação e autoaprimoramento. (DEMING, 1950) 14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo; (DEMING, 1950) Esses princípios foram aplicados em 1950, e hoje, 62 anos depois eles ainda são norteadores de qualidade dentro das empresas. Para se elaborar um bom Sistema de Gestão de Qualidade, precisamos adaptar todos estes conceitos ensinados por Deming para os altos executivos do Japão, dentro das nossas empresas. Já Juram iniciou suas atividades de qualidade bem antes em 1923, e divulgou conceitos onde a Alta Direção deve estar envolvida em questões de qualidade. Se não partir dos principais executivos a coisa não acontece, onde

14 14 as lideranças envolvidas e engajadas assegurem que todos serão guiados por diretrizes de melhoria contínua. Essa questão acho que hoje é a mais preocupante, o conceito tem que vir de cima para baixo, como prioridade e como responsabilidade de todos, senão a coisa não acontece na prática. Foi Juran que divulgou a Trilogia da qualidade, onde devemos planejar, onde e o que se vai fazer, e como fazer; controlar que é acompanhar o processo e avaliar o desempenho e se necessário agir; e melhorar sempre onde deve ser mantido os melhores níveis alcançados. Hoje nas empresas com Sistema de Gestão da Qualidade foi criada a figura do Representante da Direção que e a pessoa designada pela Alta Direção para representá-la em questões relativas ao Sistema de Gestão da Qualidade. A direção das empresas deve estabelecer as unidades de propósito e o rumo das organizações, comunicando suas diretrizes, promovendo o envolvimento das pessoas e um ambiente interno propício ao alcance dos seus objetivos. As estratégias organizacionais globais, definidas no nível corporativo pela em todos os níveis da organização para o desenvolvimento dos processos e direcionamento dos diversos níveis e funções da organização. Os indicadores e resultados devem monitorados pela diretoria, gerências gerais e lideranças para, à luz das estratégias e objetivos, subsidiar a tomada de decisões que promovam continuamente a melhoria dos processos. Para Crosby (1983), qualidade é conformidade com os requisitos. A empresa precisa definir de forma a ser compreendida os requisitos de forma clara e objetiva para que todos compreendam. Ele enfatiza que qualidade é Tangenciável, Gerenciável e Mensurável. Ele possui 14 etapas para melhorias de qualidade retiradas de seu livro Qualidade é investimento (Crosby,1983), que são elas: 1. Comprometimento da gerência todos os gestores e alta direção devem estar envolvidos e empenhados; 2. Formação de uma equipe de melhoria - equipe focada no controle da melhoria contínua;

15 15 3. Criação e cálculo de índices de avaliação da qualidade deve-se criar um indicador para acompanhamento; 4. Avaliação dos custos da qualidade evitar gastos desnecessários e verificar custo X benefício; 5. Conscientização dos empregados envolvimento de pessoas de todos os níveis; 6. Identificação e solução das causas das não conformidades - as não conformidades devem ter causas bem definidas para que a solução consiga agir em cima da verdadeira causa raiz do problema; 7. Formação de comitê para buscar zero defeito - organização 8. Treinamento de gerentes e supervisores pessoa treinada e capacitada é fundamental em todo processo; 9. Lançamento em solenidade do dia do "defeito zero" dia para marcar e motivar; 10. Estabelecimento das metas a serem atingidas criar plano estratégico 11. Eliminação das causas dos problemas eliminar a verdadeira causa do problema evitando que voltem a acontecer, ações corretivas. 12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso - incentivo 13. Formação de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e trocar idéias com outros gerentes troca de melhores práticas 14. Começar tudo de novo! (A melhoria é contínua!). Já para Feigenbaun (1983), considerado o pai da qualidade, afirma que qualidade é envolvimento e trabalho de todos. Os departamentos devem colaborar no processo que resultam no produto final. Controle de qualidade total, diferentes áreas devem intervir no processo que resulta o produto final, esta colaboração varia desde o projeto do produto até o pós-venda, para que não aconteçam erros causando problema ao cliente. a qualidade assim como o preço é o que motiva as vendas atualmente, a qualidade é o fator que proporciona o retorno do cliente pela segunda, terceira e décima quinta vez (Feigenbaun 1983)

16 16 MELHORIA CONTÍNUA O que é Melhoria continua? Já li diversas definições como: não se acomodar com o status alcançado em processos otimizados; melhorar sempre; nada é tão bom que não possa ser melhorado. Todos estes conceitos são aplicáveis, mas vou me basear na metodologia do Kaizen para tentar explicar melhoria contínua como um processo de Qualidade. Essa metodologia visa refletir diretamente junto à produtividade e à qualidade sem gasto ou com o mínimo investimento. Após a segunda gerrra mundial a economia do Japão esta em ruínas. Os norte americanos introduziram leis trabalhistas onde os trabalhadores exigiam condições mais favoráveis de emprego.eles reivindicaram por participação nos lucros além de salário básico. Foi inserida uma visão de crescimento e melhora da empresa mas também do homem que nela trabalha. Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje! Na metodologia do Kaizen sempre podemos melhorar algo, todos os dias temos que melhorar algo. Um Sistema de Gestão da Qualidade estruturado dentro de uma empresa hoje visa essa busca constante de melhoria, pois revisitamos os processo de forma constante e estamos sempre atentos para possíveis problemas que possam impactar e ações preventivas são criadas para evitar. Ele deve ser encarado como um aprimoramento contínuo e gradual envolvendo todos os membros da organização, desde a alta direção até o chão de fábrica que é o funcionário responsável pela realização do produto ou do serviço. O kaizen se baseia em dez mandamentos, conforme FILHO (2012), que são: O desperdício deve ser eliminado; pois melhorias graduais devem ser feitas continuamente.

17 17 Todos os colaboradores devem estar envolvidos, sejam gestores do topo e intermediários, ou pessoal de base, já que o kaizen não é elitista. É baseado em uma estratégia barata, acreditando que um aumento de produtividade pode ser obtido sem investimentos significativos, não se aplicando somas astronômicas em tecnologias e consultores. Aplicado-se em qualquer lugar e não somente dentro da cultura japonesa. Apóia-se em uma gestão visual, total transparência de procedimentos, processos e valores, tornando os problemas e os desperdícios visíveis aos olhos de todos; Deve ser focalizada a atenção no local onde se cria realmente valor, ou seja, o chão de fábrica. Orientado para os processos. Dá prioridade às pessoas, acredita que o esforço principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientação pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevação do moral, autodisciplina, círculos de qualidade e prática de sugestões individuais ou de grupo). O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo. Para se ter melhoria contínua é necessário envolvimento de todos dentro da empresa buscando de forma sistemática e estruturada o aperfeiçoamento. Isso envolve eliminação de desperdício e retrabalho padronização dos processos. Temos alguns tipos de Kaizen, descritos por FILHO (2012): Kaizen para administração onde os gestores introduzem a disciplina para que as pessoas sigam os padrões implementados. Kaizen para o grupo Destacar a importância das funções da equipe, ou seja, envolvimento de todas as pessoas da organização no sentido de

18 18 buscar a melhoria. Os grupos de kaizen devem ser formados por pessoas de todas as áreas afetadas e correlatas, com o intuito de aprender a utilizar as técnicas nas soluções dos problemas. Como em todas as áreas da empresa existe um coordenador, um líder, aqui também deve ser eleito um líder que terá o papel de informar a todos do grupo o que esta acontecendo e canalizar todas as informações transformando-as em ação. Kaizen voltado para as pessoas Sugestões para que as pessoas tenham mais empenho em desenvolver suas funções de forma dinâmica e funcional. Para se ter melhoria contínua é necessário aprimoramento contínuo dos trabalhos, desenvolvimento constantes de pessoas, enfatizarem o cliente, pois Foco no cliente requer processos para a contínua captação de suas necessidades e expectativas e o monitoramento de como está sendo atendido, reconhecer abertamente os problemas e tratá-los de forma eficaz, promovendo a discussão aberta das pessoas envolvidas no processo, e, contudo gerenciar projetos com equipes multifuncionais.

19 19 CAPÍTULO II SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Neste capítulo vamos compreender melhor o que é e como se cria um Sistema de Gestão da Qualidade. Uma empresa hoje pode criar um Sistema de Gestão da qualidade em dois parâmetros: primeiro para legitimação externa e certificação ISO ou legitimação interna e melhoria contínua de processos. Essa segunda é uma atividade com objetivos e metodologia definida, com o envolvimento de todos os envolvidos no processo, pois se trata de uma ferramenta valiosa para melhoria da qualidade da empresa. Não é de hoje que as empresas buscam por qualidade e excelência, pois o desejo de qualidade faz parte de nós. Antigamente a coisa não era tão incentivada, pois alguns países industrializados produziam seus produtos que eram consumidos internamente, mas hoje com a competição acirrada entre as empresas onde todas querem a satisfação do cliente qualidade é fundamental, pois a mesma influencia na produtividade. Para se conseguir qualidade precisamos focar em três palavras: desenvolvimento, implantação e manutenção. Um sistema estruturado de Gestão da qualidade vai abranger esses três momentos. A empresa deve ter como premissa que a qualidade deve ser orientada para o mercado com base em: melhorar produtividade, reduzir custos, garantir requisitos dos produtos, serviços, órgãos reguladores e de normalização, e permanência competitiva. Sempre que se pensa em qualidade duas preocupações aparecem como alcançar e como demonstrar essa conquista? Somente com um Sistema de Gestão de Qualidade Total uma empresa consegue ter qualidade e garantir sua manutenção. Para isso pode utilizar o processo de certificação e avaliação com a ISO série 9000 de normas internacionais para sistemas de qualidade.

20 20 O que seria isso? A série de normas ISO 9000 é um conjunto de diretrizes internacionais para sistemas de gestão da qualidade. O que é sistema de gestão? Tudo que é feito para gerenciar processos. No caso da qualidade vários processos juntos, ou seja, todos que interferem na qualidade final do produto ou serviço. Quando a empresa opta por este tido de diretriz ela entra em um processo de melhoria contínua para aumentar a eficiência da organização baseado em políticas e objetivos da qualidade. Mas o que seria Gestão de Qualidade Total? Vamos ver a definição de acordo com o conceito dado pelo comitê elaborador do projeto de Norma Internacional ISO/CD 8042: Gestão da Qualidade Total: um enfoque gerencial de uma organização, centrado na Qualidade, baseado na participação de todos os seus membros, com o objetivo de alcançar uma lucratividade de longo prazo, através da satisfação do cliente, incluindo benefícios para os membros da organização e para a sociedade. (PURI, 1994, p. 8) Sendo assim a empresa precisam da participação de todos os envolvidos. No case apresentado no próximo capítulo vamos exemplificar vários aspectos da definição acima. A qualidade de um produto ou serviço hoje é aspecto fundamental para permanência de uma empresa hoje no mercado competitivo. Para garantir isso é necessário aprimorar seus processos produtivos. A certificação ISO 9000 é uma ferramenta para se obter padrões de qualidade hoje exigidos no mundo competitivo que estamos inseridos, pois cria uma estrutura onde os processos organizacionais asseguram níveis de qualidade pré-estabelecidos. Além de proporcionar a satisfação dos clientes permite também racionalização dos processos e com isso aumento da qualidade.

21 21 A competitividade do mercado consumidor, somada as exigências crescentes dos mercados em expansão visando agora não mais o foco NO cliente e sim o foco DO cliente, onde ele dita as regras de como quer ser atendido com produtos e serviços, cria-se a necessidade do uso da normalização pelas empresas, para representar um instrumento de administração e de gerência de produção. No Brasil as normatizações e certificações precisam ser intensificadas em ritmo acelerado, não só pela exigência dos clientes, mas principalmente, para fornecer subsídios aos produtores e exportadores sobre normas e padrões exigidos pelo mercado mundial. Esse processo de normalização técnica consiste em ordenar e registrar conhecimentos tecnológicos, disciplinando a relação com clientes, funcionários e fornecedores, obtendo a manutenção dos padrões de qualidade, aumentando melhoria contínua e reduzindo custos. O número de empresas no Brasil certificadas está crescendo, mas ainda precisamos divulgar este conceito com mais força nas organizações. A qualidade não deve estar focada somente em um único setor da empresa ela deve ser disseminada em todas as áreas. O empresário hoje que não considerar qualidade em seu planejamento estratégico de forma ampla, está condenando sua empresa, pelo menos a reduzir sua atuação em alguns mercados e a não participar de algumas licitações, originando perdas financeiras. Mas temos um grande desafio para alcançar isso que é transmitir a todos os envolvidos no processo o propósito da certificação. A comunicação dentro das empresas deve servir como veículo facilitador às mudanças. Para se programar um Sistema de Gestão da Qualidade é necessárias mudanças comportamentais, pois a qualidade está nas pessoas e é feita por elas, tudo deve ser começar por elas, não se pode satisfazer o cliente externo antes de satisfazer o interno. Por isso algumas empresas hoje pecam quando pensam em qualidade.

22 22 CAPÍTULO III ESTUDO DE CASO Metodologia Este trabalho foi realizado através de pesquisa e vivência dentro de um Programa de Qualidade na Empresa Brasil Center Comunicações Ltda. especializada em serviços de Call Center. Para tal, utilizou-se a verificação de documentos. Vamos conhecer com detalhes como funciona o Sistema de Gestão da Qualidade hoje certificado pela ISO 9001:2008. Apresentação da empresa A BrasilCenter Comunicações Ltda. foi criada em 08 de dezembro de 1998, pela Diretoria da Embratel, para fornecer serviços de Call Center no Brasil com excelência em atendimento. Iniciou suas atividades em 22 de fevereiro de 1999, no seu 1º. Centro de Atendimento e Serviços sediado em Juiz de Fora, com o Projeto-Piloto "Mini Call Center" contando com 75 pessoas, dentre estas Representantes, Supervisores e Gerentes. Em 03/07/1999, com o início da utilização do código por operadora de telefonia, a BrasilCenter já contava com 727 empregados prontos para atender seus clientes. Em setembro de 1999 a BrasilCenter agregou os centros de completamento de chamadas, localizados em São Paulo e no Rio de Janeiro. Em outubro de 1999, foi inaugurado o Centro de Atendimento e Serviços de Goiânia. No ano de 2000, a BrasilCenter teve seu quadro de pessoal aumentado para cerca de 4500 empregados, com a criação dos centros de Ribeirão Preto e Vila Velha, em Abril de Neste mesmo ano, a BrasilCenter agregou ainda a operação da RIT e do serviço móvel marítimo, no mês de março de Hoje, a BrasilCenter opera com cerca de 5405 funcionários (dados de junho de 2010) distribuídos pelos cinco centros altamente modernizados e qualificados: Rio de Janeiro, Goiânia, Ribeirão

23 23 Preto, Vila Velha e Macaé.Todos os centros possuem a Certificação ISO 9001:2008, para isso foi criado um sistema de gestão da qualidade que busca garantir melhoria contínua dos processos, excelência nos atendimentos e Satisfação dos clientes. Tentamos fazer o representante entender que cada atendimento é único, mágico, com a solução adequada para resolver o que o usuário está solicitando = MOMENTO DA VERDADE. Missão "Prover serviços de call center com foco no crescimento da Embratel, na rentabilidade dos negócios e na qualidade percebida pelo cliente." Visão "Ser reconhecida pela excelência em serviços de call center " Valores da Empresa Trabalho Crescimento Responsabilidade Social Austeridade Pilares da Qualidade Compromisso Solução Segurança Gentileza Iniciativa Proximidade Transparência Produtos e Serviços A BrasilCenter oferece serviço de atendimento aos clientes, através de telemarketing e atendimento web.canais: Video Chat, Chat, Telefone, .

24 24 Logo da empresa Objetivos Desde o início de sua operação, a BrasilCenter optou por implementar um modelo de gestão de maneira a fornecer à organização ferramentas para padronização de processos e controle dos mesmos. E com isso viabilizar a medição da eficiência e verificação da eficácia de todas as ações tomadas com foco em qualidade. O padrão normativo escolhido foi o da ISO 9000, inicialmente implementada na versão 1994, e oportunamente revisada e atualizada para a Norma em vigor, a ISO 9001:2008. A empresa deseja, com a aplicação de ferramentas do Sistema de Gestão da Qualidade, prover qualidade e satisfação aos clientes, incluindo no seu dia a dia o processo de melhoria contínua e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulatórios aplicáveis à sua gestão. Solução estratégica Lean Seis Sigma através da metodologia DMAIC (Definição, Medição, Análise, Melhoria e Controle), juntamente com suas principais ferramentas para aplicação na melhoria contínua de processos. Este modelo objetiva a utilização das fases do DMAIC para a solução de problemas com certo nível de dificuldade de resolução. O uso do DMAIC integra as ferramentas da qualidade, de forma a garantir o sucesso sustentado de solução de problemas identificados. Abaixo demonstramos resultados de qualidade através da realização de projetos Green Belt. Ferramenta PDCA (Planejamento, Desenvolvimento, Verificação e Ação) Este modelo é utilizado com a finalidade de enfatizar a necessidade de se conduzir processos e atividades de maneira cíclica, ou seja, não só planejando-os e

25 25 realizando-os, mas também verificando se os resultados planejados foram atingidos e adotando ações para melhorá-los continuamente - retroalimentando o próprio planejamento (revendo objetivos e estratégias, sempre alinhados com uma percepção atualizada da realidade). Quando e como surgiu a necessidade de uma política de qualidade? Com a criação da empresa em 1998 em Juiz de Fora, havia uma expectativa de criação de mais centros para atendimento, então surgiu à necessidade de um modelo de gestão que suportasse o crescimento da empresa, garantindo o padrão de qualidade em todas as unidades. Foi escolhido, então, a ISO Com a implantação da ISO 9001:1994 foi criada a política da qualidade, na busca de ser um direcionamento para a gestão da empresa. A atual Política da Qualidade é: Atender as necessidades dos clientes, funcionários e controlador, promovendo a melhoria contínua dos processos e garantindo produtividade e qualidade nos serviços de call center e center on line. Semestralmente, nas reuniões de análise crítica do sistema de gestão da qualidade, a política passa uma avaliação quanto a pertinência e adequação. A Política da Qualidade é estabelecida pela Alta Direção da BrasilCenter, explicita seu comprometimento com seus clientes, que a contratam para a prestação de serviços de call center e center online; seus funcionários, cujo envolvimento é fundamental para o atendimento aos objetivos da organização, e seu controlador, cujo capital está investido na organização. Contempla também a busca pela melhoria contínua de seus processos, visando os objetivos maiores que são a produtividade e qualidade nos serviços de call center e center online. Descrever o sistema de qualidade adotado, treinamento, melhores práticas, certificações etc. A BrasilCenter, com base no modelo da ISO 9001, possui um Sistema de Gestão da Qualidade devidamente mapeado com processos definidos. O objetivo do gerenciamento dos processos é garantir atendimento com qualidade e a satisfação dos clientes. A figura abaixo mostra o inter-relacionamento entre os processos, considerados críticos para a prestação do serviço. São eles: Gestão do Sistema da Qualidade, Planejamento e Manutenção de Campanhas, Gestão de Pessoas, Recursos Operacionais e Atendimento

26 26 O processo Atendimento, que é o negócio da organização, recebe entradas de todos os processos de apoio, sendo sua saída à interação com o usuário. Essa saída representa a solução da demanda e a satisfação do usuário. O processo Gestão de Pessoas compreende ações voltadas para a seleção de pessoal, capacitação e desenvolvimento, saúde ocupacional e bem estar dos funcionários provendo para o Atendimento pessoas com perfil e capacitação adequados à função. O atendimento é realizado com base em procedimentos, pelos quais, os operadores se guiam para repasse de informação, realização de ações nos sistemas e orientações aos usuários. Esses procedimentos são disponibilizados em ambiente web, denominado Intranet. Todas as atualizações nos mesmos são realizadas em acordo com o cliente contratual. Essa interação é realizada pela equipe de Campanhas, que é responsável por prover ao Atendimento as informações necessárias e estruturadas para que a demanda do usuário seja plenamente identificada e solucionada. Além disso, quando é requisito do cliente contratual a entrada em operação de uma nova campanha, é o processo Planejamento e Manutenção de Campanhas que recebe das áreas de negócios o material da nova campanha, realiza análise crítica, negocia com o cliente e repassa à operação as metas globais e desdobradas, bem como os procedimentos estruturados. A operação conta também com o apoio do processo Recursos Operacionais. Todas as atividades são realizadas com a finalidade de suportar o processo Atendimento em todas as suas necessidades de infraestrutura e física e tecnológica. Para a prestação de serviços de call center a seus clientes, a BrasilCenter conta com os mais modernos recursos tecnológicos e pessoal técnico especializado. Atividades incluindo geração de acessos a sistemas, confecção de relatórios de produtividade, gestão da capacidade produtiva com relação ao fluxo de chamadas, gestão de lista para atendimento outbound, geração das escalas de trabalho, disponibilização e manutenção do parque tecnológico incluindo computadores, redes, telefonia, manutenção de sistemas e aplicações, compõem as responsabilidades das áreas de Produção e Suporte Local. As instalações físicas da BrasilCenter compreendem posições de atendimento, salas de treinamento, salas de reuniões, refeitórios, salas de vídeo

27 27 conferência, auditórios, salas de equipamentos e centrais de cópias. Todos os ambientes são equipados com recursos de excelente qualidade, os quais dão suporte à prestação de serviços. A área também desenvolve as atividades de manutenção da infraestrutura predial e mobiliários, sistemas elétricos, ar condicionado. Gestão de compras e recursos financeiros. Gestão dos serviços terceirizados de manutenção e segurança patrimonial. Para melhor coordenação das atividades, os funcionários são divididos em equipes. Em média 24 Representantes são liderados por um Supervisor. A condução dessas equipes por suas lideranças visa atingir os objetivos das campanhas, assim como garantir a prestação de serviços de acordo com o definido pelo cliente contratual. Essas equipes são disponibilizadas em formato de U, denominado Ilha de Atendimento. Treinamento: A gestão global da capacitação dos funcionários das equipes de atendimento e dos instrutores que as apoiam é promovida pela área de Treinamento e Campanhas, com a ajuda das lideranças do atendimento na operacionalização das ações junto as suas equipes. A capacitação inicial dos colaboradores da BrasilCenter é composta por um programa de treinamento introdutório que abrange informações relativas à empresa e sua estrutura, noções de telemarketing, mercado de telecomunicações, noções sobre a ISO 9001:2008 e Sistema de Gestão da Qualidade, além de sistemas, procedimentos e habilidades específicas para a função em que o colaborador irá atuar. No treinamento introdutório para novatos são repassadas informações sobre a cultura da qualidade total na organização e sobre a importância da certificação da ISO 9001 como garantia de satisfação do cliente. Com a realização deste treinamento a empresa entende que atua para provocar mudanças e consolidar pontos positivos de sua cultura de qualidade e excelência. O treinamento introdutório tem a duração média de 25 dias. O programa de treinamento, contendo as informações específicas sobre a campanha é suportado pelo material didático, composto por slides e aplicativos em ambiente de treinamento. Após o recebimento das informações teóricas, realização de exercícios de fixação, realização de carrapatos (acompanhamentos do atendimento junto a um operador experiente), bem como a realização de avaliação

28 28 para mensurar o conhecimento adquirido, é realizada uma atividade chamada Ilha Academia. Seu objetivo é que na primeira semana de atendimento, o novato seja acompanhado em período integral pela equipe de Instrutores da Campanha, que realizam medições de qualidade e produtividade, já realizando as correções necessárias. Esta ação possibilita que os funcionários adquiram desenvoltura e segurança para realizar o atendimento. Além dos treinamentos introdutórios, a capacitação é contínua. Os Analistas de Treinamento realizam reforços de procedimentos, a partir de solicitação dos Supervisores ou através de resultado de indicadores ou análise de monitorações. Para complementar o conhecimento técnico, a empresa disponibiliza cursos e- learning através da Universidade Corporativa da Embratel. São cursos voltados ao desenvolvimento de competências, tais como liderança, qualidade no atendimento, pacote office, administração do tempo, Yellow Belt etc. Existem também, outras formas de desenvolvimento através dos programas de treinamentos presenciais. O projeto Líder do Futuro consiste em realizar periodicamente capacitação de representantes e operadores que desejam exercer função de liderança na organização, seja como Líder Eventual, ou como Supervisor de Equipe. No início de 2012, foi desenvolvido e está em plena operação o Programa de Desenvolvimento de Supervisores, cuja finalidade é subsidiar estes líderes com conhecimentos teóricos e práticos que lhe deem suporte na atuação junto à equipe de operadores. O Sistema de Gestão da Qualidade tem em seu quadro de pessoal, 104 Auditores formados, para atuarem internamente nas auditorias da ISO. Anualmente, realizamos cursos de Formação de Auditores Internos em todas as unidades da BrasilCenter. Este curso é embasado na Norma ISO 9001, ISO e em habilidades e competências de Auditores. Melhores práticas A BrasilCenter é uma empresa que se preocupa em valorizar o desempenho dos funcionários na realização do trabalho com qualidade. Pensando nisso, realiza reconhecimentos constantes dos profissionais, utilizando campanhas motivacionais, premiando os melhores resultados e incentivando as ações para melhoria de performance. Como exemplo podemos citar o Programa Eu Atendo Eu Resolvo,

29 29 desenvolvido em 2011 e que teve como objetivo principal a redução de rechamadas. A organização possui também, um evento anual de reconhecimento dos melhores profissionais do ano, denominado Clube da Excelência. O objetivo deste evento é o reconhecimento dos 10% melhores funcionários em qualidade e produtividade. Fotos anexas a este documento. Existe ainda como uma prática de reconhecimento o evento Top Center que premia o melhor call center da BrasilCenter em diversas áreas de atuação. As medições definidas envolvem indicadores de várias categorias: qualidade, gestão de campanhas, planejamento e produção, administrativo, TI, RH e Vendas. Durante o ano cada call center vai sendo pontuado de acordo com seus resultados. A última premiação aconteceu em janeiro/12, e o troféu foi entregue ao centro de Goiânia. Outra prática de excelência realizada pela empresa é o Top Ideia, que consiste em premiar os melhores projetos que resultem em melhoria de processos e otimização de recursos financeiros. Em 2011 o tema foi livre e para 2012, trabalharemos ideias que ajudem a empresa a se tornar mais sustentável. A ideia vencedora de 2011 foi: Projeto Conexão RH. Este projeto foi desenvolvido por funcionários e seu objetivo foi implementar um novo modelo de recrutamento com uso de tecnologia e recursos internos de telefonia. O projeto consistiu na utilização de banco de dados local para contatar, por meio do sistema de URA, telefones da região DDD 16 com o objetivo de divulgar vagas de emprego da unidade Ribeirão Preto. Desta forma será construída uma base de potenciais candidatos para que o RH local possa acompanhar o recebimento de currículos ou entrar em contato com interessados para agendamento de etapa seletiva. Existe uma preocupação da empresa em constantemente reciclar seus colaboradores quanto à ISO 9001, processos e procedimentos do Sistema de Gestão da Qualidade. Por isso, é destinada uma verba mensal para cada unidade, para que ações específicas sejam realizadas, tais como Blitz da Qualidade, 5S, PDCA, QuISOs etc. Compatibilidade do sistema de qualidade com outros sistemas de gestão A BrasilCenter segue o modelo de gestão da ISO 9000 Sistemas de Gestão da Qualidade, com a implementação dos requisitos da ISO 9001 e também segue as orientações da ISO 9004, na busca do sucesso sustentado.

30 30 Através do sistema de gestão da qualidade é praticada uma gestão eficaz, com foco no ambiente organizacional e aprendizado contínuo. A Norma ISO de Princípios de Auditoria dá suporte na gestão da qualidade quanto à prática de auditoria interna. Descrição da política de relacionamento com o cliente A Embratel, como controladora, determina os clientes aos quais a BrasilCenter presta serviços de Call Center e Center On Line. Atualmente, a capacidade da BrasilCenter (BCC) está direcionada ao atendimento de unidades da própria Embratel, suas controladas e de alguns clientes externos. Após a definição da prestação de serviços tem início às interações com o cliente, visando definir e esclarecer suas expectativas em relação à campanha. O fluxo de interação entre a BrasilCenter e seus clientes, assim como responsabilidades e atribuições de ambas as partes, são definidos particularmente com cada cliente. Os procedimentos a serem adotados pelas equipes de atendimento, na condução das diversas situações junto aos usuários, são determinados pelos clientes contratuais e repassadas à BrasilCenter pela área de Relacionamento com Clientes. A disponibilização de tais procedimentos pode estar sob a gestão do cliente, que fornece o acesso a seus manuais de consulta, ou eles podem ser elaborados pela BrasilCenter. Estas atribuições devem ser acordadas e estabelecidas entre as partes. O cumprimento dos procedimentos e habilidades definidos para a campanha e o tipo de atividade desenvolvida deve ser verificado sistematicamente através da monitoração do atendimento, podendo ainda ser averiguado quando da análise de reclamações eventualmente identificadas, relativas ao atendimento prestado; Uma vez implantada uma campanha, a BrasilCenter e o cliente monitoram seus resultados e acompanham seu desenvolvimento, verificando eventuais adequações necessárias, interagindo e promovendo ajustes em metas, estratégias, procedimentos, ferramentas e critérios de monitoração ou outros necessários a fim de garantir a continuidade e qualidade do atendimento.

31 31 Apresentação de certificações de qualidade Certificado ISO 9001:2008 que conta com os principais selos de organismos acreditadores mundiais, como Inmetro (Brasil), ANAB (Estados Unidos) e RVA (Holanda). Certificação Anatel nos indicadores do PGMQ ABNT Apresentamos também, lista de prêmios recebidos pela BrasilCenter em 2011 até o momento: 1º Concurso ABRAREC Relacionamento Sustentável: 1º lugar com vídeo da unidade de Vila Velha; 2º PECC Gestão pela Excelência 2011: Prêmio Excelência em Contact Center - Empresa de Telesserviços e Prêmio Excelência em Contact Center Benchmarking em Gestão de Pessoas Carreira Valor Hewitt Pesquisa As Melhores na Gestão de Pessoas 5º lugar na categoria: Empresas com a funcionários Prêmio Padrão de Qualidade em Relacionamento Multicanal - categoria Relacionamento Multicanal Prêmio Padrão de Qualidade em Relacionamento Multicanal - categoria Operação Atendimento Web Prêmio Cliente SA de Televendas categoria Gestão de Pessoas Prêmio Cliente SA de Televendas categoria Inovação Prêmio Nacional de Telesserviços no setor Telecomunicações XI Prêmio ABT categoria Soluções Tecnológicas XI Prêmio ABT categoria Operação Terceirizada Receptiva Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviço ao Cliente - Vencedores na categoria TELEFONIA FIXA Prêmio Consumidor Moderno de Excelência em Serviço ao Cliente - Finalista na categoria TV POR ASSINATURA 3º PECC Gestão pela Excelência 2012: Prêmio Excelência em Contact Center Benchmarking em Planejamento e Liderança 3º PECC Gestão pela Excelência 2012: Prêmio Excelência em Contact Center Empresa do Ano

32 32 Exposição dos procedimentos e normas adotadas pela empresa para garantir a qualidade A documentação do Sistema de Gestão da Qualidade, tanto os requeridos pela Norma ISO 9001:2008 ou aqueles que forneçam diretrizes para os processos do Sistema de Gestão da Qualidade estão disponibilizados na intranet interna, de maneira que todos os funcionários da empresa tenham acesso. São descritos de maneira amigável para a garantia da compreensão, uma vez que, os mesmos retratam de forma macro, o funcionamento da organização e suas inter-relações com clientes e fornecedores. Esta documentação abrange: Manual da Qualidade apresenta a empresa e a estrutura do Sistema de Gestão da Qualidade; Instrumentos Normativos detalham os processos adotados pela empresa para atender aos requisitos da ISO 9001:2008 e importantes à sua gestão, podendo apresentar diagramas visando facilitar aos envolvidos uma visualização da sequência das atividades-chave dos processos, de maneira amigável e de fácil compreensão. Explicitam ainda as responsabilidades e autoridades das áreas da organização no que se refere ao Sistema de Gestão da Qualidade, complementares às competências determinadas pela Gerência de Recursos Humanos para cada cargo. São eles: 1. Análise de Dados e Ações de Melhorias: Estabelece critérios referentes à melhoria contínua do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) e implantação de ações corretivas e preventivas. 2. Atendimento: Define critérios e diretrizes relativos ao processo de atendimento e atividades de liderança das equipes, descrevendo as atividades de tratamento de reclamações dos usuários e clientes, bem como diretrizes referentes ao registro e tratamento de atendimentos não-conformes. 3. Auditorias Internas da Qualidade: Estabelece critérios e diretrizes referentes à gestão e execução das auditorias internas, bem como a formação necessária dos auditores e sua qualificação.

33 33 4. Controle de Instrumentos Normativos e Registros da Qualidade: Estabelece os critérios e diretrizes referentes a controle de documentos e Registros da Qualidade do Sistema de Gestão da Qualidade. 5. Gestão de Pessoas: Define critérios e diretrizes relativos ao processo de gestão de pessoas. 6. Monitoração do Atendimento: Define critérios e diretrizes relativos ao processo monitoração dos atendimentos da BrasilCenter. 7. Planejamento e Manutenção de Campanhas: Define critérios e diretrizes relativos à interação entre a BrasilCenter e seus clientes, bem como se processa a implantação e a manutenção das campanhas, quais recursos estão envolvidos e a forma de monitoramento dos resultados. 8. Recursos Operacionais: Define critérios e diretrizes relativos ao processo de gestão de recursos operacionais. 9. Responsabilidade da Direção: Define critérios e diretrizes relativos à gestão do Sistema de Gestão da Qualidade da BrasilCenter pela Alta Direção. Registros da Qualidade documentos especiais exigidos pela ISO 9001:2008, que apresentam resultados obtidos ou fornecem evidências de que determinadas atividades foram realizadas. Além da documentação determinada pela organização citada acima, a BrasilCenter atende aos requisitos do Decreto nº 6.523, de 31 de julho de 2008, que regulamenta e fixa normas gerais sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor. O Decreto nº 6.523/08 foi um marco de investimentos e melhorias nos processos de atendimento. Adequada às novas regras, o Call Center ganha competitividade no mercado, aumenta sua capacidade de atendimento e passa a ser reconhecida como uma empresa que se preocupa com a satisfação dos seus Clientes. A empresa segue também, o Anexo II da NR-17, referente ao trabalho em teleatendimento/telemarketing. Este anexo estabelece parâmetros para o trabalho de teleatendimento/telemarketing, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança, saúde e desempenho eficiente dos colaboradores.

34 34 Processos de atendimento O atendimento é realizado com base em procedimentos, pelos quais, os operadores se guiam para repasse de informação, realização de ações nos sistemas e orientações aos usuários. Esses procedimentos são disponibilizados em ambiente web, denominado Intranet. Todas as atualizações nos mesmos são realizadas em acordo com o cliente contratual. Essa interação é realizada pela equipe de Campanhas, que é responsável por prover ao Atendimento as informações necessárias e estruturadas para que a demanda do usuário seja plenamente identificada e solucionada. Além disso, quando é requisito do cliente contratual a entrada em operação de uma nova campanha, é o processo Planejamento e Manutenção de Campanhas que recebe das áreas de negócios o material da nova campanha, realiza análise crítica, negocia com o cliente e repassa à operação as metas globais e desdobradas, bem como os procedimentos estruturados Processos de monitoria da qualidade A qualidade do atendimento é medida através de monitorias realizadas a partir de uma amostra de ligações, cuja análise sistemática é realizada pelos supervisores, líderes de equipes e equipe de Monitoração da Qualidade. A avaliação é realizada através de uma ficha de monitoração padronizada de acordo com o segmento e o foco de cada campanha de atendimento, sempre em acordo com as áreas de negócios que definem requisitos juntamente com a área de Relacionamento e Qualidade Nacional. O patamar de conformidade da BrasilCenter é 85 pontos. Para garantir o acompanhamento de 100% da operação, Supervisores e equipe de Monitoração da Qualidade possui um planejamento mensal através do qual conseguem acompanhar a linearidade das avaliações, permitindo, assim, que os Supervisores apliquem feedback em, no máximo 48 horas, garantindo a efetividade da monitoria e das possíveis ações de correção com o usuário. Após o feedback há um acompanhamento pelos Supervisores de Atendimento a fim de traçarem um plano de ação para auxiliar o Representante em sua evolução. Também os Gerentes de Atendimento, área da Qualidade e Gerência Geral traçam planos de ação e promovem campanhas corporativas para que as oportunidades de melhoria sejam trabalhadas de forma massiva, proporcionando