UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA ALEXANDRE MIRANDA PAGNONCELLI

Transcrição

1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ECONOMIA ALEXANDRE MIRANDA PAGNONCELLI ESTRATÉGIA COMPETITIVA E EFICIÊNCIA OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE DO BRASIL Porto Alegre 2010

2 ALEXANDRE MIRANDA PAGNONCELLI ESTRATÉGIA COMPETITIVA E EFICIÊNCIA OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE DO BRASIL Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Economia da Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, modalidade profissionalizante, com ênfase em Economia Aplicada. Orientador: Prof. Dr. Hélio Henkin Porto Alegre 2010

3 DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP) Responsável: Biblioteca Gládis W. do Amaral, Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS P139e Pagnoncelli, Alexandre Miranda Estratégia competitiva e eficiência operacional: um estudo de caso no setor de operadoras de planos de saúde do Brasil / Alexande Miranda Pagnoncelli.- Porto Alegre, f. : il. Orientador: Hélio Henkin. Ênfase em Economia Aplicada. Dissertação (Mestrado em Economia) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Faculdade de Ciências Econômicas, Programa de Pós-Graduação em Economia, Porto Alegre, Estratégia competitiva: Plano de saúde : Estudo de caso. 2. Estratégia empresarial : Competitividade : Custos. 3. Economia da saúde. I. Henkin, Hélio. II. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Faculdade de Ciências Econômicas. Programa de Pós-Graduação em Economia. III. Título. CDU 61 : 33

4 ALEXANDRE MIRANDA PAGNONCELLI ESTRATÉGIA COMPETITIVA E EFICIÊNCIA OPERACIONAL: UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE OPERADORAS DE PLANOS DE SAÚDE DO BRASIL Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Economia da Faculdade de Ciências Econômicas da UFRGS, como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Economia, modalidade profissionalizante, com ênfase em Economia Aplicada. Aprovada em: 05 de novembro de Prof. Dr. Hélio Henkin Orientador UFRGS Prof. Dr. Giácomo Balbinotto - Examinador Profa. Dra. Janice Dornelles de Castro - Examinadora Prof. Dr. Antonio Padula - Examinador

5 AGRADECIMENTOS Agradeço inicialmente a Deus por ter me concedido saúde, graça e a oportunidade de elaborar esta dissertação. À minha esposa Simone por seu carinho e amor incondicional. Meu Porto Seguro. Sem o seu suporte não teria concluído o Mestrado. Ao meu amado filho Felipe que todos os dias, ao me ver trabalhando na dissertação, sempre entrava no escritório para me abraçar, beijar e citar o seu lema de vida Pai, se a gente quer, é possível! dando combustível a mais para a conclusão deste trabalho. Um especial agradecimento ao meu amigo, orientador e incentivador Prof. Dr. Hélio Henkin. Pela sua dedicação, atenção e comprometimento. Aos meus pais Clóvis e Eunice; meus irmãos Carlos, Rogério, Luciana, pelo incentivo e apoio. Aos meus sogros Pedro e Olga pelo carinho e incentivo. Aos meus cunhados Luiz Pedro, Simone, Fabiano, Tatiane, Sandra e Marcelo pela amizade e apoio. Quero fazer um agradecimento especial às Diretorias e Conselhos de Administração da Unimed Porto Alegre, Unicred Porto Alegre e Unimed Central de Serviços do RS pelo apoio constante e pela confiança depositada em meu trabalho. Aos meus colegas médicos, meus amigos e todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para a elaboração deste estudo. Finalmente, agradeço aos colegas do Mestrado em Economia, aos professores e às funcionárias do Programa de Pós-Graduação em Economia PPGE da UFRGS pelo incansável apoio e auxílio.

6 Não é porque certas coisas são difíceis que nós não ousamos. É porque nós não ousamos que tais coisas são difíceis. (Sêneca - filósofo romano)

7 RESUMO A dissertação tem como objetivo analisar o caso da Gestão de OPME (Órteses, Próteses e Materiais Especiais) em uma empresa operadora de planos de saúde (UNIMED RS), no contexto das condições sistêmicas e setoriais de competitividade e das escolhas estratégicas da empresa. Utilizando conceitos e esquemas analíticos de economia da estratégia, a dissertação procura mostrar como a gestão de OPME é importante para equacionar o trade-off entre custo e diferenciação, dada as escolhas estratégicas que caracterizam o posicionamento competitivo da UNIMED, no âmbito do setor de operadoras de planos de saúde e com as limitações impostas pelo agente regulador setorial. Os avanços na área de materiais médicos são impressionantes. A velocidade com que são lançados no mercado os novos materiais cirúrgicos (Órteses, Próteses e Materiais Especiais, OPME) é um reflexo da facilidade com que se tem acesso à informação nos dias de hoje. Estes materiais, são materiais de elevado custo, existem dúvidas quanto a sua efetividade e segurança para os beneficiários/pacientes e que acarretam um aumento geométrico dos custos das operadoras de planos de saúde que, devido ao controle rigoroso, governamental, não conseguem repassar esses custos aos seus beneficiários. O Sistema Unimed, identificando a necessidade de um processo estruturado que avalie a incorporação de novas tecnologias na área da saúde, e com o objetivo de manter o status da instituição como empresa que oferta aos seus beneficiários a melhor tecnologia médica disponível, criou a sua Câmara Técnica de Medicina Baseada em Evidências. Nesse contexto, este estudo aborda a experiência do Sistema Unimed com essa gestão e absorção de novas tecnologias. Palavras-chave: Estratégia competitiva. Fatores competitivos sistêmicos e setoriais. Posicionamento estratégico. Eficiência operacional. Estratégia de diferenciação. Estratégia de custo.

8 ABSTRACT The objective of the dissertation is to analyze the administration of OPME (Ortheses, Prostheses and Special Materials) in a health care company (UNIMED RS), in the context of the systemic and sectorial conditions of competitiveness and of the strategic choices of the company. Using concepts and analytic outlines of the economy of the strategy, the dissertation seeks to show how important the administration of the OPME is for the trade-off between cost and differentiation, given the strategic choices that characterize the competitive positioning of UNIMED in the ambit of the section of Health Plans and with limitations imposed by the sectorial regulator agent. The progress in the area of medical materials is impressive. The speed that the new surgical materials (Ortheses, Protheses and Special Materials) are introduced in the market is a reflex of the easiness to access information nowadays. These materials are materials of high cost, and there is still doubt about the effectiveness and safety of these materials for the patients, besides there is a geometric increase of the costs of the Health Plans and due to the rigorous governmental control these costs cannot be passed to the beneficiaries. The Unimed System, aware of the need for a structured process that evaluates the incorporation of new technologies in the area of health, and with the objective to maintain its status as an institution that offers its beneficiaries the best medical technology available, created its own Technical Chamber of Medicine Based on Evidences. In this context, this study approaches Unimed's experience in this administration and the absorption of new technologies. Keywords: Competitive strategy. Sectorial and Systemic Competitive Factors. Strategic positioning. Operational efficiency. Strategy of differentiation. Strategy of cost..

9 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA COMPETITIVA E POSICIONAMENTO DE MERCADO COMPETITIVIDADE: CONCEITO ESTRATÉGIA COMPETITIVA POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO PARA A VANTAGEM COMPETITIVA A EVOLUÇÃO DO SETOR DE PLANOS DE SAÚDE NO BRASIL E AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS DAS EMPRESAS A REGULAMENTAÇÃO DOS PLANOS DE SAÚDE A CRIAÇÃO DA AGÊNCIA NACIONAL DE SAÚDE SUPLEMENTAR (ANS) OS ATORES QUE OPERAM NA SAÚDE SUPLEMENTAR ROL DE PROCEDIMENTOS COOPERATIVISMO MÉDICO NO BRASIL ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS E GESTÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS MÉDICAS EM UMA OPERADORA DE SAÚDE A ESTRATÉGIA DA UNIMED O QUE É TECNOLOGIA EM SAÚDE? CICLO DE VIDA DAS TECNOLOGIAS EM SAÚDE GESTÃO DE ÓRTESES PRÓTESES E MATERIAIS ESPECIAIS (OPME) CATEGORIAS E COMPONENTES DIRETRIZES CLÍNICAS A DECISÃO CLÍNICA CÂMARA TÉCNICA DE MEDICINA BASEADA EM EVIDÊNCIAS DO SISTEMA UNIMED...96

10 4.9 OBJETIVO GERAL PRINCÍPIOS UTILIZAÇÃO DE EVIDÊNCIA CIENTÍFICA PARA SUBSIDIAR A GESTÃO: AVALIAÇÃO DE TECNOLOGIAS EM SAÚDE (ATS) RACIONALIZAÇÃO DA UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA PROCESSO DE AVALIAÇÃO DAS TECNOLOGIAS EM SAÚDE ANÁLISE DAS EVIDÊNCIAS CIENTÍFICAS HIERARQUIZAÇÃO DAS EVIDÊNCIAS ANÁLISE DE CUSTO-EFETIVIDADE CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS

11 10 1 INTRODUÇÃO A saúde de uma população resulta das condições de vida biológica, social, cultural e, particularmente, das relações que os homens estabelecem entre si com a natureza e com o trabalho. A saúde deve ser mantida através do incremento da qualidade da vida, e não somente pela assistência médica ou à saúde. Este conceito amplo depende da articulação de todos os setores sociais e econômicos, sendo o direito à saúde o pressuposto que deveria nortear não somente as políticas setoriais, mas também ser um objetivo maior integrador de todas as políticas sociais e econômicas do Estado, significando uma ação articulada de todo o conjunto de políticas públicas, como as relativas ao emprego, moradia, saneamento, alimentação, educação, lazer, entre outras. Assim, assistência à saúde não se restringe ao atendimento médico. Este fato não diminui, porém, a importância das políticas que visam garantir o acesso e a qualidade da assistência médica, que são condições fundamentais para que se alcance o estado de saúde definido na Constituição do Brasil de Em 2000, a Organização Mundial de Saúde (OMS) afirmou que a saúde e o estado de bem-estar dependem do bom funcionamento dos sistemas de saúde e que quase todos os sistemas de saúde poderiam aproveitar melhor seus recursos, evitando desperdícios e implementando medidas que favoreçam a prevenção e equidade na alocação dos recursos sociais (WHO, 2000). Trata-se, neste estudo, do mercado da saúde somente no que diz respeito à assistência médica, isto é, da assistência médica à doença. A prestação destes serviços envolve basicamente três participantes. O operador de um plano de saúde, que pode ser o governo ou seguradoras privadas, e os provedores de cuidados médicos, que, uma vez mais, podem ser públicos ou privados, e os segurados. O mercado de serviços de saúde é singular, apresentando seu financiamento e provimento um aspecto moral e de grande apelo emocional. O ambiente de mercado no qual os bens e serviços de saúde são consumidos é diretamente associado à vida, tanto em relação a sua duração quanto a sua qualidade. Valores, que do ponto de vista individual e social, não podem ser consumidos em nível mínimo, não sendo possível a determinação de limites para seu consumo ou obrigatoriedade de financiamento próprio para sua compra. Por sua importância e peculiaridade, a assistência à saúde é assumida como objetivo e obrigação da grande maioria dos Estados modernos, visando garantir que toda a população possa usufruir desses bens e serviços. A existência de um sistema de assistência à saúde, privado ou público, resulta em ganhos de bem-estar para os

12 11 indivíduos e para o Estado, o que não implica, porém, que seu financiamento e provimento sejam exclusivamente públicos. O acesso a esses bens e serviços pode ser garantido através de diversos mecanismos como: implementação de um sistema de saúde compulsório com provimento público dos bens e serviços considerados meritórios, políticas de subsídio que permitam aos grupos com menor renda o acesso ao seguro-saúde privado, financiamento público dos gastos com saúde para grupos específicos, entre outros. A escolha dos mecanismos de provimento e financiamento desses bens e serviços está relacionada à discussão de quais mecanismos são mais eficientes em garantir qualidade e universalidade de acesso aos bens de saúde. No Brasil, a opção por um sistema de saúde misto (público e privado) foi assumida em parte pela incapacidade de prover serviços públicos de saúde para todos, parte por tradição devido a tardança da implantação de um estado de bem-estar. Este sistema misto de saúde resultou na situação atual em que cerca de 20% da população brasileira têm, além do direito de acesso ao serviço público, acesso a serviços de saúde providos por planos e seguros de saúde privados, e a rede pública tem dificuldades em atender, confortavelmente, os 80% da população que dependem exclusivamente do sistema público de saúde. O que se verifica na prática é uma reinterpretação do princípio universalista aprovado na última Constituição que, na realidade, ao invés de funcionar como um mecanismo de inclusão social, se mostrou focada aos grupos de menor renda da população, já que os segmentos que têm condições de optar por serviço de acesso mais fácil são absorvidos pela medicina suplementar. O setor público, ao invés de competir com o setor privado, procura demarcar um campo de complementaridade. Assim, o setor privado de saúde suplementar aposta no insucesso do SUS como estratégia de viabilizar-se ainda mais, beneficiando-se do processo de universalismo excludente (FAVERET; OLIVEIRA, 1990). Desde 1990, sedimentou-se um perfil híbrido, ou no mínimo paradoxal, das políticas de saúde. Ao mesmo tempo em que se conseguiu inscrever nos textos constitucionais alterações vinculadas a um modelo de bem-estar institucional-redistributivo concernente aos princípios da reforma sanitária, se consolidava na prática uma tendência de política social de características residuais e segmentárias com a consolidação de um setor privado de saúde suplementar. A Constituição brasileira de 1988 define o Sistema Único de Saúde (SUS) e, em seu artigo 198 parágrafo 1, assegura a participação complementar do setor privado, sem discutir a integração entre esses dois setores.

13 12 A grande dificuldade no estudo da atenção à saúde no Brasil decorre do fato de ser um sistema pouco consolidado, visto que sua regulamentação data de 1988, com a criação do SUS, em relação ao sistema público, e de 1998 com a promulgação da Lei nº que reorganiza os planos de saúde privados (BRASIL, 1998). Está, assim, o sistema de saúde no Brasil ainda em fase de constante experimentação e regulamentação, o que vem obrigando seus dirigentes, grupos de beneficiários e associações politicamente atuantes a constante adaptação e experimentação com o uso de mecanismos de gestão ainda pouco disseminados e consolidados. Esse mercado pouco consolidado e influenciado por aspectos morais, políticos e sociais ainda deve levar em consideração o comportamento dos agentes envolvidos, pelos problemas de assimetria de informação (risco moral, seleção adversa e custos transacionais), externalidades e aqueles relacionados ao ambiente político e social ainda instável. Tudo isso torna esse mercado ainda mais complexo e distante dos mercados competitivos ou ideais. O embasamento para a formulação de políticas regulatórias para esse setor exige um grande investimento em pesquisa para que as ações realizadas direcionem essa atividade para seu objetivo que é o de aumentar a saúde e o bem-estar da população além de reduzir os gastos individuais e do Estado, com a assistência à saúde. Um indivíduo não pode garantir os recursos financeiros necessários para cobrir o custo de todos os tratamentos médicos que possa necessitar durante a vida, pois a ocorrência da doença ou o custo de seu tratamento não pode ser previsto. A opção, para aqueles que pretendem usar a medicina privada, é coletivizar o custo dos tratamentos médicos e o risco de adoecer por intermédio de uma poupança coletiva. Desta forma, o risco de gastar com saúde passa a ser previsível e passível de financiamento pela poupança coletiva. As operadoras de planos de saúde, por sua vez, calculam o custo financeiro dos tratamentos, a serem prestados a uma dada população, a partir da incidência e prevalência de patologias e de uma taxa histórica de utilização. Esses dados, em uma grande população, podem ser previstos a partir de dados estatísticos. Os custos médios dos procedimentos necessários aos diversos tratamentos e à prevenção também podem ser obtidos de dados do mercado. O mercado de serviços médicos deve ser estudado pela observação da tríade formada por consumidores, operadoras ou seguradoras e provedores de serviços. Os consumidores e os provedores correspondem à demanda do mercado. As seguradoras e operadoras de planos de saúde são responsáveis pelo financiamento ou reembolso aos ofertantes. A produção ou oferta de serviços é de responsabilidade dos provedores que incluem os médicos, profissionais de

14 13 serviços auxiliares, hospitais e laboratórios. O trabalho no setor saúde tem especificidades que se expressam na sua organização institucional. As propriedades econômicas especiais da atenção médica (medical care) determinam a existência do que é denominado na literatura econômica falhas de mercado (market failures). Ou seja, a pura atuação das forças de mercado não é uma receita adequada para o funcionamento do setor, como reconhece recente Relatório do Banco Mundial (WORLD BANK, 2002). A sociedade constrói formas institucionais variadas para superar essa incapacidade do mercado, determinando um papel essencial a instituições não-mercantis para o provimento adequado desses serviços. As instituições do Estado de Bem-Estar (Welfare-state) podem ser estudadas como uma expressão acabada das tentativas sociais de superação das falhas de mercado generalizadas no setor saúde. Os planos e seguros de saúde, encarados como mercado, poderiam ter funcionamento similar ao de qualquer outro de prestação de serviços. Porém, no mundo real, esse mercado possui algumas características que o diferenciam, como: a imprevisibilidade, em relação ao custo e ocorrência, das despesas médicas e a assimetria de informações entre os agentes. Entre os tópicos que atualmente se destacam nesse mercado da saúde Suplementar no sentido de viabilizar economicamente esse segmento está a adequada gestão e incorporação de novas tecnologias médicas para a saúde. A estratégia baseia-se na ampliação da produção de conhecimentos científicos, como forma de subsidiar os gestores na tomada de decisão quanto à incorporação ou não de tecnologias no sistema de saúde. O desenvolvimento, a incorporação e a utilização de tecnologias nos sistemas de saúde, bem como a sua sustentabilidade, estão inseridos em contextos sociais e econômicos, que derivam da contínua produção e consumo de bens e produtos. Após a Segunda Guerra Mundial, o acentuado desenvolvimento científico e tecnológico contribuiu para que o complexo econômico da saúde se constituísse como um dos setores de maior desenvolvimento, ao mesmo tempo, a saúde dos indivíduos e das populações passou a ser considerada um direito a ser preservado, contribuindo para a expansão dos sistemas de saúde e da medicalização das sociedades. Em vários países, em menor ou maior grau, os sistemas de saúde, ainda que inseridos em economias de mercado, foram fortemente influenciados por políticas públicas com perspectivas diversas, bem como pelo fortalecimento do papel de seus profissionais e usuários que, juntos, exercem uma forte pressão pela incorporação de novas tecnologias. O crescimento contínuo dos gastos em saúde, a produção cada vez maior de novas tecnologias e as mudanças no perfil epidemiológico das populações ocorridas têm levado a necessidades

15 14 diversificadas de atenção. Dessa forma, se faz social e politicamente necessário desenvolver mecanismos de articulação entre os setores envolvidos na produção, incorporação e na utilização de tecnologias nos sistemas de saúde. Gestores governamentais da área da saúde na Austrália e em países da América do Norte e da Europa Ocidental passaram a considerar, a partir do início da década de 1990, a produção e o uso de evidências científicas nas políticas de regulação e nos padrões de incorporação e de utilização de tecnologias. As discussões atuais sobre o impacto dessas políticas consideram que o conhecimento em saúde se articula em uma perspectiva populacional e social, superando os limites da prática clínica individual. De forma sistemática e passível de ser compartilhado, o estudo das diferentes tecnologias, de suas consequências biomédicas e de seu custo social contribui para a melhor compreensão dos problemas identificados nos serviços de saúde, constituindo-se em importante ferramenta para a formulação de ações que possam interferir no sistema. Isto é, considera-se que o maior acesso dos gestores da saúde pública e privada a esse conhecimento seja positivo para a compreensão da complexa articulação das tecnologias com os processos políticos e técnicos, que constroem, nos diferentes níveis dos sistemas de saúde, os padrões de incorporação e utilização das tecnologias. A constituição de padrões e práticas de incorporação e utilização de tecnologias depende de um processo que se intitula gestão de tecnologias em saúde. Assim, define-se, lato sensu, gestão de tecnologias em saúde como o conjunto de atividades gestoras relacionadas com os processos de avaliação, incorporação, difusão, gerenciamento da utilização e retirada de tecnologias do sistema de saúde. Esse processo deve ter como referenciais as necessidades de saúde, o orçamento público, as responsabilidades dos três níveis de governo e do controle social, além dos princípios de equidade, universalidade e integralidade, que fundamentam a atenção à saúde no Brasil. Consideram-se tecnologias em saúde: medicamentos, órteses, próteses e materiais especiais (OPME), equipamentos e procedimentos, sistemas organizacionais, educacionais, de informações e de suporte, e programas e protocolos assistenciais, por meio dos quais a atenção e os cuidados com a saúde são prestados à população. No Brasil, o Sistema Único de Saúde (SUS) que tem por objetivo garantir a universalidade e integralidade à saúde permitiu maior acesso da população às redes de atenção. No entanto, constata-se que os recursos existentes nem sempre são utilizados da forma mais efetiva e equitativa para que esse objetivo seja atingido. Para garantir o princípio da universalidade do acesso aos serviços em todos os níveis de atenção, o SUS prevê a participação da sociedade nos Conselhos Nacional,

16 15 Estaduais e Municipais de Saúde. Além dessas instâncias colegiadas de controle social, os Ministérios Públicos Federal e Estaduais vêm fiscalizando o desempenho do SUS. O processo de gestão de tecnologias em saúde implica uma reflexão sobre o princípio da equidade, visto que o SUS é um sistema hierarquizado, no qual a tomada de decisão para incorporação tecnológica envolve 27 unidades federativas e cerca de municípios, com necessidades específicas e diferentes tetos financeiros. Os programas e as ações a serem implantados e operacionalizados no SUS são pactuados na Comissão Intergestores Tripartite (CIT), composta paritariamente por representantes do Ministério da Saúde e dos órgãos de representação dos Secretários Estaduais de Saúde CONASS e dos Secretários Municipais de Saúde CONASEMS. Essas questões dimensionam a complexidade do processo decisório entre e nas instâncias gestoras do SUS, quando são agregados os elementos de regionalização. No âmbito da saúde suplementar, a gestão de tecnologia desponta como instrumento de regulação, fiscalização e controle da qualidade da assistência prestada pelas operadoras de planos de saúde, cujos clientes têm assegurado o direito de acesso, utilização e continuidade de serviços que satisfaçam adequadamente às suas reais necessidades. A adequada regulamentação e o funcionamento da saúde suplementar requerem que o poder público, as operadoras de planos de assistência à saúde, os prestadores de serviços e as entidades representativas dos beneficiários recorram aos instrumentos de gestão de tecnologias a fim de definirem e observarem parâmetros e indicadores de qualidade dos serviços oferecidos. A experiência vivenciada antes do marco regulatório do mercado de saúde suplementar, que se caracterizava pela ampla liberdade que as empresas do segmento detinham para definir o conteúdo dos produtos oferecidos, reforça a necessidade de a Agência Nacional de Saúde Suplementar - ANS, entidade reguladora do setor, adotar, dentre outras estratégias, a gestão de tecnologias em saúde. O propósito é cumprir sua missão institucional de promover a defesa do interesse público na assistência suplementar à saúde. Reforça-se a participação da ANS no processo de gestão de tecnologias de forma integrada à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) e ao Ministério da Saúde. Isso porque cerca de quarenta milhões de brasileiros beneficiários de planos de saúde têm assegurado também seu direito de acesso ao SUS, sendo garantido ainda o ressarcimento ao sistema público pelas operadoras. Atualmente, os seguintes setores estão envolvidos no processo de gestão de tecnologias em saúde: Administração direta do Ministério da Saúde nas áreas de ciência, tecnologia e inovação; insumos estratégicos; atenção à saúde; vigilância em saúde; gestão participativa; gestão do trabalho e educação em saúde, entre outros;

17 16 Agências de Vigilância Sanitária e de Saúde Suplementar; Secretarias Estaduais e Municipais de Saúde; Universidades, hospitais de ensino e centros de pesquisa; Prestadores de serviço de saúde; Ministério Público; Poder Judiciário e Legislativo; Entidades do controle social como Conselhos de Saúde; Órgãos do Executivo envolvidos com ciência, tecnologia e produção industrial; Sociedades Científicas; Operadoras de plano de saúde; Associações, conselhos e sociedades de profissionais; Câmaras setoriais e entidades representativas da indústria. O Ministério da Saúde criou o Conselho de Ciência, Tecnologia e Inovação do Ministério da Saúde (CCTI/MS). Esse Conselho, coordenado pela SCTIE, possui entre as suas atribuições: implantar a Política de Ciência, Tecnologia e Inovação em Saúde; definir diretrizes e promover a avaliação de tecnologias visando à incorporação de novos produtos e processos pelos gestores, prestadores e profissionais dos serviços de saúde. Para operacionalizar essa responsabilidade, foi criado o Grupo de Trabalho Permanente de Avaliação de Tecnologias em Saúde (GT ATS), coordenado pelo Departamento de Ciência e Tecnologia, com o objetivo de coordenar e acompanhar as atividades de Avaliação de Tecnologias em Saúde (ATS) de interesse para o sistema de saúde. Em 2006 foi criada a Comissão para Incorporação de Tecnologias do Ministério da Saúde (CITEC), coordenada pela Secretaria de Atenção à Saúde (SAS), responsável por gerenciar o processo de incorporação de tecnologias, elaborando rotinas, fluxos e recomendações para apoiar a decisão. Os órgãos da administração direta possuem papel estratégico na incorporação de tecnologias relacionadas às políticas de prevenção, controle e vigilância em saúde, atenção básica e de média e alta complexidade, de assistência farmacêutica, de atenção a grupos populacionais específicos e vulneráveis. Geralmente, estabelecem grupos assessores para auxiliar a elaboração de diretrizes assistências e o processo decisório sobre o emprego de tecnologias em saúde. Na administração indireta, a Anvisa tem a missão de regular as tecnologias, normatizando a entrada no mercado brasileiro dos produtos oriundos do complexo industrial da saúde e o seu correspondente uso público e privado nos diferentes setores de serviço, além de participar da construção do acesso a essas tecnologias. Compete à ANS, entre outras atribuições, avaliar a capacidade técnico-operacional das operadoras de

18 17 planos privados de assistência à saúde para garantir compatibilidade da cobertura oferecida com os recursos disponíveis na área geográfica. PNGTS Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde Nos outros níveis do SUS, a gestão de tecnologias em saúde se encontra em fase de desenvolvimento inicial. Cabe salientar que, de igual modo, algumas unidades vinculadas ao SUS, como é o caso dos hospitais universitários, vêm utilizando a medicina baseada em evidências como estratégia para avaliação de tecnologias. No âmbito do Conselho Nacional de Saúde, destaca-se o papel da Comissão de Ética em Pesquisa (Conep) que atua para garantir os direitos dos sujeitos participantes de pesquisas envolvendo seres humanos. Diante do exposto, sem questionar o esforço de cada uma das instituições citadas, verifica-se a necessidade de otimizar as atividades institucionais segundo pressupostos de uma política de gestão de tecnologias que articule as instâncias federal, estadual e municipal, agências reguladoras, indústria, prestadores e órgãos de controle social envolvidos no sistema de saúde brasileiro. Alguns elementos reforçam a necessidade de uma Política Nacional de Gestão de Tecnologia em Saúde: O acentuado desenvolvimento científico e tecnológico e a expansão do complexo industrial da saúde, que levam à inserção acelerada de novas tecnologias no mercado. Os processos de inovação tecnológica podem acarretar aumento dos custos dos sistemas de saúde, devido aos renovados investimentos em infraestrutura e capacitação de recursos humanos. Métodos diagnósticos e terapêuticos gerados em países desenvolvidos muitas vezes são exportados para os em desenvolvimento, sem avaliação dos efeitos esperados, tendo como parâmetro as necessidades epidemiológicas e a capacidade instalada desses países. A incorporação sem critérios explícitos e o uso inadequado dessas tecnologias implicam riscos para os usuários, assim como comprometem a efetividade do sistema de saúde. Ausência de processos que possibilitem identificar tecnologias emergentes para incorporação no sistema de saúde. Mecanismos insuficientes de monitoramento dos resultados para a saúde e dos impactos causados pelas tecnologias ainda em estágio inicial de sua utilização. Na saúde, as novas tecnologias tendem historicamente a ser agregativas, e não substitutivas, e os critérios de obsolescência são de complexa definição.

19 18 O processo de difusão inicial cria demandas por novas tecnologias e gera uma pressão sobre o sistema para que haja a incorporação, ainda que não se conheça a sua efetividade e, tampouco, tenham sido calculados os recursos financeiros necessários para incorporação. A crença de que, isoladamente, as tecnologias resolverão os problemas de saúde e promoverão mais qualidade de vida, garantindo maior resolutividade às ações e aos serviços. A frequência com que as decisões judiciais têm obrigado o sistema de saúde a garantir a oferta de procedimentos e medicamentos. Alguns, inclusive, destituídos de evidência científica, causando impacto significativo nas previsões orçamentárias do sistema de saúde. Considerando esses aspectos, a Política Nacional de Gestão de Tecnologias em Saúde terá o propósito de garantir que tecnologias seguras e eficazes sejam usadas apropriadamente. Ou seja, não é suficiente saber que o uso de uma tecnologia traz benefício, é necessário também planejar e assegurar que os recursos financeiros destinados à saúde pública sejam utilizados sem prejuízo da equidade e dos princípios de universalidade e integralidade do SUS. Neste sentido, esta Política orientará os diferentes atores do sistema de saúde na decisão sobre as atividades relacionadas à avaliação, incorporação, utilização, difusão e retirada de tecnologias no sistema de saúde. O Sistema Unimed dentro do seu posicionamento estratégico no mercado de saúde privado do Brasil faz uma clara opção por ser uma operadora que oferece qualidade aos seus clientes/contratantes. A decisão estratégica foi a de proporcionar o maior valor aos clientes ou gerar valor comparável a um custo o mais adequado possível. A estratégia é a criação de uma posição única e valiosa que engloba um conjunto diferente de atividades. Se apenas houvesse um posicionamento ideal, não haveria necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é o de escolher atividades diferentes das dos rivais. O fornecimento de maior valor permite à empresa cobrar preços unitários médios mais elevados; a sua maior eficiência resulta em custos unitários médios mais baixos. A percepção de qualidade dos clientes resulta na possibilidade de a Unimed poder cobrar mais por seus serviços. A eficácia operacional significa o desempenho de atividades de uma maneira superior à da concorrência. Práticas pelas quais a empresa utiliza melhor os insumos. O Sistema Unimed encontra-se hoje na fronteira da produtividade, adotando estratégias que oferecem as melhores tecnologias médicas disponíveis, com um rigoroso controle da absorção de novas tecnologias e negociação de preços a serem pagos por estas tecnologias. A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto

20 19 diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor. Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem sustentável. Fazer as escolhas diante dos trade-offs existentes é decisivo para competir e é essencial à estratégia. A escolha entre as combinações possíveis de custo e qualidade (ou diferenciação) define a própria estratégia ou posicionamento de mercado. Mas é necessário também uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior, especialmente na presença de atividades que envolvem tecnologias de alto custo. Para atingir uma vantagem competitiva, uma empresa deve não apenas criar um valor positivo, mas deve-se também criar mais valor do que empresas rivais. (Porter, 1996) Devido ao fato de que os órgãos governamentais ainda não estão suficientemente organizados para realizar a adequada gestão de incorporação de novas tecnologias no país, o Sistema Unimed já está organizado em Câmaras Técnicas que utilizam os critérios da Medicina Baseada em Evidências Científicas (MBE) para realizar esta gestão. O objetivo da dissertação é analisar o caso da Gestão de OPME (Órteses, Próteses e Materiais Especiais) em uma empresa operadora de planos de saúde (UNIMED RS), no contexto das condições sistêmicas e setoriais de competitividade e das escolhas estratégicas da empresa. Este estudo relata a experiência do Sistema Unimed com esta gestão de novas tecnologias. Através de um estudo de caso da empresa Unimed vai-se analisar como o processo de absorção de novas tecnologias (gestão de OPME) pode ser alinhado com o posicionamento estratégico ou escolhas estratégicas adotadas pela empresa Unimed. A importância do tema está ligada ao fato de que OPMEs tendem a apresentar custo elevado, são objeto de regulamentação e colocam a empresa no desafio de equacionar o trade-off entre custo e diferenciação de modo compatível com a estratégia competitiva adotada, tendo como limites ou condicionantes as regras impostas pelos reguladores.

21 20 2 COMPETITIVIDADE, ESTRATÉGIA COMPETITIVA E POSICIONAMENTO DE MERCADO 2.1 COMPETITIVIDADE: CONCEITO A complexidade do tema é observada através da análise realizada por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), que definem competitividade como [...] a perspectiva do desempenho que se expressa na participação alcançada no mercado. Em um mercado globalizado, ágil e complexo, entender o conceito, a importância, a maneira e o grau que a competitividade atua na indústria é fundamental para a empresa. A definição de competitividade é o resultado de três fatores: o primeiro, são fatores controlados pela empresa: RH, pós-venda, tecnologia e relação com fornecedores. O segundo, são fatores sob o comando parcial da empresa: área em que atua (localização, faixa de renda, etc.), configuração da indústria (concentrada? Quanto produz?) e a relação com os concorrentes. O terceiro refere-se às externalidades da empresa (fatores macroeconômicos, políticos, sociais etc.). O melhor enfoque para competitividade é aquele relacionado à capacidade das empresas em ampliar ou manter, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado, isto é, são competitivas aquelas empresas que no mínimo mantêm suas fatias de mercado ao longo dos anos. São competitivas as empresas que no mínimo se mantêm perenes. É de se destacar que a existência de uma estratégia concorrencial formal demonstra a preocupação que a empresa tem para esse aspecto, bem como é garantia de que tal situação foi de fato avaliada, estudada, não decorrendo de postura puramente intuitiva da organização. Por outro lado, as experiências e capacitações acumuladas pelas empresas refletem as estratégias concorrenciais adotadas pelas mesmas, isto é, o desempenho obtido por uma empresa é determinado pelas capacitações que reúne. Assim, as capacitações de uma empresa são fatores determinantes da competitividade, pois se relacionam diretamente com o desempenho da empresa. Tais fatores são chamados de fatores empresariais, sobre os quais a empresa detém poder de decisão e podem ser controlados ou modificados através de condutas assumidas pela empresa. Segundo Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995), tais fatores podem ser subdivididos em quatro áreas de competência:

22 21 1) Eficácia da gestão, abordando aspectos de capacidade de integração da estratégia, capacitação e desempenho da empresa (marketing, serviços de pós-venda, finanças, administração e planejamento); 2) Inovação (conhecimento ou acesso disponível), abordando o emprego de novos materiais, novas tecnologias, para produtos e processos; 3) Eficácia da produção, abordando aspectos relacionados ao grau de atualização de equipamentos, novas técnicas organizacionais, programas de qualidade; e 4) Recursos humanos, abordando aspectos de produtividade, qualificação, flexibilidade de emprego. Naturalmente que outros fatores externos à empresa influenciam profundamente na competitividade da mesma. São os chamados fatores estruturais e os fatores sistêmicos. Os fatores estruturais são aqueles sobre os quais a capacidade de intervenção da empresa é limitada, estando parcialmente sob sua área de influência. Podem ser caracterizados por: 1) Mercado, com seu tamanho e dinamismo, seu grau de sofisticação; 2) Configuração da indústria, com seu desempenho e capacitação, estrutura produtiva e articulações em cadeia. Por sua vez, os fatores sistêmicos são aqueles que constituem externalidades para a empresa, sobre os quais ela detém escassa ou nenhuma possibilidade de intervenção. Estão relacionados a: Ambientes macroeconômicos, mediante estabelecimento de carga tributária, oferta de crédito para financiamento das edificações, taxas de juros, entre outros fatores; Ambiente político-institucional, mediante estabelecimento da política tributária e o poder de compra dos governos (casas populares); Ambiente legal-regulatório, mediante o estabelecimento de legislação que afete o setor (proteção ao consumidor, preservação ambiental, lei de uso do solo, etc). Ambiente infraestrutural, pela disponibilidade, qualidade e custo de energia, transporte, telecomunicação, assim como insumos básicos e, principalmente, pela disponibilidade de determinantes relacionados à metrologia e normalização; Ambiente sociais, pela existência de qualificação de mão-de-obra (educação profissionalizante e treinamento), políticas trabalhistas e de seguridade social; Ambiente internacional, mediante a existência de fluxos internacionais de capital para financiamentos, bem como determinantes relacionados à globalização. Como se constata, os fatores empresariais e os sistêmicos influenciam com mais intensidade a competitividade na indústria.

23 22 Entretanto, vai-se concentrar nos fatores empresariais, haja vista tratar-se de fatores definidos individualmente pelas empresas. Enquanto os fatores estruturais e sistêmicos são semelhantes, por assim dizer, para todas as empresas da indústria da construção civil, por exemplo, subsetor edificações, os fatores empresarias é o aspecto diferencial que determina uma maior ou menor competitividade das empresas. Assim, um modelo de empresa competitiva seria aquela que, além da perenidade, apresentasse as seguintes características quanto às áreas de competência: Gestão Competitiva - Poucos níveis hierárquicos envolvidos nos processos decisórios, objetivando minimização de perdas, principalmente de tempo (decisão e ação); interações envolvendo mercadorias e tecnologias e cooperação de competências essenciais. A empresa funciona como elo em vasta rede de relações envolvendo fornecedores e clientes; troca de informações tecnológicas e desenvolvimento conjunto de produtos - redes estratégicas - envolvendo os fornecedores e parceiros especiais. Capacidade Inovativa - Busca de novas tecnologias e materiais para diferenciar ou agregar valor às edificações, sem acréscimo de custo; emprego da inovação tecnológica para produzir com o máximo aproveitamento físico de insumos. Capacidade Produtiva - Emprego de sistemas voltados para a qualidade final das edificações; existência de redes de parcerias com empresas qualificadas; informatização das atividades de planejamento, programação e controle relacionadas à construção; retroalimentação dos bancos de dados a partir das construções já executadas para melhoria da eficiência das construções futuras; existência de acompanhamento e controle pós-ocupação. Recursos Humanos - Menor rotatividade dos empregos, permitindo o aperfeiçoamento contínuo; políticas de incentivo e participação de empregados nos resultados da empresa; indução de comportamentos orientados para a melhoria contínua da qualidade das edificações e procedimentos executivos. 2.2 ESTRATÉGIA COMPETITIVA As empresas têm de ser flexíveis para responder rapidamente às alterações competitivas e do mercado. Têm de se comparar com os rivais (benchmarking) para obter maior eficiência e evoluir continuamente. Têm de possuir competências centrais (core competences) para se manterem à frente dos seus rivais. O posicionamento, em tempos considerados a alma da estratégia, é hoje rejeitado, por ser demasiado estático face às

24 23 mutações dos mercados e das tecnologias. De acordo com a nova doutrina, as empresas podem facilmente copiar o posicionamento estratégico dos rivais. Logo, as vantagens competitivas são temporárias. Essas teorias são apenas meias verdades, extremamente perigosas, que levam as empresas a enveredar pelo caminho da competição destrutiva. As barreiras à entrada de novos competidores estão a cair à medida que as leis se tornam mais flexíveis e os mercados mais abertos. As empresas procuram ser mais independentes e ágeis. Contudo, em muitas indústrias, o que uns chamam de hiperconcorrência não é o resultado inevitável de uma mudança de paradigma competitivo. A raiz do problema encontra-se na incapacidade de distinguir entre a eficiência operacional e a estratégia. A procura de produtividade, qualidade e velocidade tem provocado o aparecimento de inúmeras técnicas de gestão: qualidade total; benchmarking; time-based competition; outsourcing; parcerias estratégicas; reengenharia; e gestão da mudança. Apesar de a sua aplicação gerar, na maioria dos casos, melhorias operacionais significativas, muitas empresas revelam incapacidade de traduzir esses ganhos em vantagens sustentáveis. Assim, pouco a pouco, quase sem se dar conta, as técnicas de gestão têm tomado o lugar da estratégia Eficiência operacional não é estratégia A eficiência operacional e a estratégia são ambas essenciais ao desempenho excelente que é, afinal, o objetivo principal de qualquer empresa. Mas ambas funcionam de maneira diferente. Para uma empresa ultrapassar os rivais deve preservar uma característica única. Terá de proporcionar maior valor aos consumidores ou criar valor a custos mais baixos; ou fazer as duas coisas. O fato de proporcionar maior valor permite-lhe cobrar preços mais elevados; uma maior eficiência significa custos unitários mais baixos (PORTER, 1996). No final, todas as diferenças entre as empresas em termos de custos ou preços advêm do conjunto de atividades necessárias à criação, produção, venda e entrega dos seus produtos ou serviços. Os custos são gerados pelo exercício de atividades, e as vantagens de custo surgem do desempenho dessas atividades de forma mais eficiente do que a concorrência. Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de uma atividade única como da forma como é executada. As atividades são, portanto, os fatores-chave da vantagem competitiva. Logo, a vantagem ou desvantagem competitiva de uma empresa resulta do conjunto das suas atividades, e não apenas de algumas.

25 24 Por outro lado, a eficiência operacional significa exercer atividades semelhantes melhor do que as dos rivais. Inclui todo o tipo de práticas que permitem a uma empresa utilizar, da melhor forma, os seus recursos, por exemplo, reduzindo os defeitos dos produtos ou desenvolvendo produtos melhores mais rapidamente. Pelo contrário, posicionamento estratégico significa exercer atividades diferentes das dos rivais ou exercer atividades semelhantes de um modo diferente. As diferenças na eficiência operacional das empresas são marcantes. Algumas empresas conseguem obter mais dos seus recursos, pois eliminam os esforços redundantes, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os funcionários ou possuem melhores competências para gerir uma atividade particular ou um conjunto de atividades. Tais diferenças na eficiência operacional explicam as diferenças de rentabilidade entre empresas concorrentes. As diferenças na eficiência operacional foram o trunfo utilizado pelos japoneses para desafiar as empresas ocidentais dos anos Os japoneses encontravam-se tão mais desenvolvidos do que os rivais em termos de eficiência operacional, que ofereciam baixos custos e uma qualidade superior, simultaneamente. O que antes era considerado um trade-off (escolha em que ter menos de um implica ter mais de outro) entre defeitos e custos, por exemplo verificou-se ser uma ilusão criada por uma fraca eficiência operacional. Os gestores já aprenderam a rejeitar estes falsos tradeoffs. É necessário uma melhoria contínua na eficiência operacional para se atingir uma rentabilidade superior. Contudo, isso nem sempre é o suficiente. Poucas foram as empresas que conseguiram competir com base na eficiência operacional durante um período de tempo muito prolongado. A razão mais óbvia para isto é a rápida difusão das melhores práticas. Os concorrentes podem facilmente imitar técnicas de gestão, novas tecnologias, melhorias produtivas e os modos originais de satisfazer as necessidades dos clientes. As soluções genéricas difundem-se ainda mais rapidamente. Repare-se na proliferação das técnicas de eficiência operacional recomendadas pelos consultores. O segundo motivo que melhorou a eficiência operacional a convergência competitiva é insuficiente. Quanto mais as empresas fazem benchmarking, mais se parecem umas às outras. Quanto mais os rivais fazem o outsourcing das atividades para terceiros, mais capazes, mais genéricas se tornam essas atividades. À medida que os rivais imitam as técnicas uns dos outros qualidade, ciclos de produção ou alianças com os fornecedores as estratégias convergem, e a concorrência torna-se uma série de corridas em que todos seguem o mesmo percurso e ninguém ganha. A concorrência baseada só na eficiência operacional é mutuamente destrutiva, dando origem a guerras desgastantes que só

26 25 acabarão quando se limitar a concorrência. A recente vaga de fusões só faz sentido neste contexto da concorrência pela eficiência operacional. Motivadas por pressões de desempenho, mas com fraca visão estratégica, as empresas não têm tido uma ideia melhor do que a de comprar os rivais. As empresas sobreviventes são as que engoliram rivais, não as que possuem vantagens competitivas reais. Em suma, após uma década de lucros impressionantes com a eficiência operacional, muitas empresas enfrentam agora uma redução dos lucros. A ideia de fazer melhorias contínuas ficou gravada nas mentes dos gestores. Mas estas técnicas levam as empresas à imitação e à homogeneidade. Gradualmente, os gestores têm deixado a eficiência operacional suplantar a estratégia. O resultado é um jogo de soma-nula, em que os preços são estáveis ou decrescentes, e as pressões sobre os custos cada vez maiores, o que compromete a capacidade para investir no negócio em longo prazo A estratégia depende das atividades únicas A estratégia competitiva consiste em ser diferente. Significa escolher deliberadamente um conjunto diferente de atividades para fornecer uma combinação única de valor (PORTER, 1996). A maioria dos gestores descreve o posicionamento estratégico em termos dos seus clientes. Mas a essência da estratégia está nas atividades optar por exercer atividades de modo diferente ou exercer atividades diferentes das dos rivais. Senão, uma estratégia não seria mais do que um slogan publicitário que não sobreviveria à concorrência. O posicionamento estratégico surge de três fontes diferentes, mutuamente exclusivas e, por vezes, sobrepostas. Em primeiro lugar, pode basear-se na produção de um vasto conjunto de produtos ou serviços de uma indústria. Chama-se a isto posicionamento baseado na variedade. Este tipo de posicionamento faz sentido, em termos econômicos, quando uma empresa produz melhor um determinado produto ou serviço do que os dos rivais, utilizando conjuntos distintos de atividades. A empresa Jiffy Lube International, por exemplo, especializou-se em lubrificantes e não oferece outros serviços de reparação ou revisão de automóveis. A sua cadeia de valor sustenta um serviço mais rápido a preços inferiores aos das oficinas de reparação tradicionais. É uma oferta de tal forma atrativa que muitos consumidores fazem a mudança de óleo na Jiffy Lube e os restantes serviços nas oficinas