A ESTRATÉGIA DA TODESCHINI PARA ALCANÇAR E SUSTENTAR VANTAGEM COMPETITIVA

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1 A ESTRATÉGIA DA TODESCHINI PARA ALCANÇAR E SUSTENTAR VANTAGEM COMPETITIVA Astor Eugênio Hexsel UNISINOS Resumo Neste artigo, utilizando conceitos realçados pelas teorias com base nos recursos e com base no sistema de atividades, discute-se os fatores que tem permitido à Todeschini, uma empresa do setor moveleiro, operar com vantagem competitiva. Do ponto de vista metodológico, o trabalho filia-se à corrente de investigação que privilegia o estudo de caso como procedimento para a obtenção de respostas às questões de pesquisa. Constata-se que a vantagem da empresa decorre de custos baixos e de preços médios que cobra, em função de elementos diferenciadores presentes em sua oferta. Este posicionamento tem como base um conjunto de fatores, onde se destacam as economias de escala, os ganhos de experiência, os equipamentos modernos, a variedade de modelos e a rapidez de entrega. 1. Introdução A rentabilidade de uma empresa depende de dois fatores: a atratividade do setor onde ela se localiza e da sua capacidade em estabelecer vantagem competitiva sobre as empresas concorrentes (Grant, 1991). Pesquisas empíricas têm indicado que o segundo fator, a vantagem competitiva, é mais relevante para explicar as diferenças entre os desempenhos das empresas (Rumelt, 1991, McGahan e Porter, 1997). Rodrigues e Amigo (2000) destacam que a manutenção de uma performance superior no longo prazo requer que a vantagem competitiva seja sustentável diante do ataque dos concorrentes. Para que isto seja alcançado, as empresas devem, de forma permanente, criar e aperfeiçoar barreiras que protejam as suas posições estratégicas. Porter (1986) argumenta que dado o papel da vantagem competitiva para um desempenho superior, a sua consecução deve ser o centro do planejamento estratégico. Ela deve servir de âncora para os planos funcionais das áreas de marketing, produção, pesquisa e desenvolvimento e recursos humanos. A determinação dos fatores que conduzem à vantagem competitiva tem sido uma das preocupações centrais das teorias que abordam a administração estratégica (Oliveira Junior, 1999). A busca desse entendimento é, em grande parte, decorrência da globalização que ao aumentar o número e a qualificação dos concorrentes, exige maior eficiência por parte das empresas. O propósito deste artigo é entender os fatores que têm possibilitado à Todeschini, uma empresa do setor moveleiro, situada em Bento Gonçalves no Rio Grande do Sul, alcançar e sustentar uma posição de vantagem competitiva. Com base na constatação de que o uso conjunto de diversas teorias melhor pode explicar a posição de vantagem competitiva de uma empresa (Teece et al.), optamos pela utilização simultânea das teorias com base em recursos (ver por exemplo Wernerfeldt, 1984; Peteraf, 93; Collis & Montgomery 95; Lipparini et al., 2000) e com base no sistema de atividades, desenvolvida especialmente por Porter (ver por exemplo Porter 1999; Ghemawat, 2000), para alicerçar nossa investigação. Além dessa introdução, estruturalmente, o texto está dividido em quatro seções. Na primeira apresenta-se o referencial teórico utilizado para fundamentar o trabalho. Na segunda sintetiza-se os procedimentos metodológicos usados para sua consecução. Na terceira

2 2 apresenta-se a estratégia utilizada pela empresa para alcançar vantagem competitiva, demarcada pelo referencial teórico. Ao final, nas conclusões, são salientados os principais fatores que tem possibilitado à Todeschini ter uma posição de vantagem competitiva. 2. Referencial Teórico Os conceitos a seguir relacionados foram utilizados para analisar a posição de vantagem competitiva da Todeschini. 2.1 Elementos da vantagem competitiva Segundo Porter (1986), a vantagem competitiva mede-se pela rentabilidade que a empresa obtém. Na medida que ela estiver obtendo resultados, no longo prazo, acima da média de seu setor, ela está operando com vantagem competitiva. Embora haja muitas formas de se obter vantagem competitiva, Porter (1986) as agrupa em duas formas básicas: custos menores e diferenciação. A primeira decorre de uma oferta com preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes e a segunda, do fornecimento de benefícios singulares que compensem um preço mais alto. De uma forma geral, custos menores resultam da habilidade de uma empresa em projetar, produzir e distribuir um produto semelhante ao dos concorrentes de uma forma mais eficiente do que estes. A diferenciação decorre de uma oferta de maior valor ao cliente em termos de qualidade do produto, características especiais e serviços pós-venda. As empresas que buscam vantagem em custos não podem desconsiderar a dimensão diferenciadora, sob pena de terem que praticar preços muito baixos para gerar vendas e, comprometer, por conseqüência a rentabilidade. Segundo Porter (1986), uma posição de vantagem em custos requer proximidade aos concorrentes nas dimensões diferenciadoras, embora o centro da vantagem seja custo. Da mesma forma, a estratégia de diferenciação exige custos adequados para que os preços não sejam fortemente elevados, o que poderia dificultar o volume de vendas e comprometer o desempenho. A literatura dos anos 80 destacava que uma empresa deveria optar por uma das estratégias, dado a incompatibilidade entre diferenciar produtos e reduzir custos. Estudos mais recentes (Ghemawat, 2000) reconhecem a tensão entre custos e diferenciação mas destacam que a maior diferença entre ambos não ocorre necessariamente nos extremos de baixos custos ou altos preços. A vantagem competitiva se apresentaria, assim, como uma opção a partir de um espectro de concessões entre custo e diferenciação. A importância de vantagem competitiva depende de sua sustentação diante do ataque dos concorrentes (Porter, 1986). Na medida em que essa for de difícil reprodução, seu valor será maior. Segundo Ghemawat (2000), a barreira mais óbvia à imitação é a propiciada pelas economias de escala, decorrente do grande porte que uma empresa tem em um mercado ou segmento. Destaca também que quando uma empresa atua em vários segmentos relacionados entre si, pode beneficiar-se das economias de escopo, resultado das economias de escala em atividades que são compartilhadas para atuar nesses mercados. Porter (1986) destaca que as vantagens mais sustentáveis baseiam-se na posse exclusiva de tecnologias de processo, em características especiais dos produtos e serviços e, ainda, em imagem de marca resultante de um contínuo investimento em marketing. As vantagens com essas características apresentam uma série de particularidades. Em primeiro lugar, para alcançá-las, são necessárias: capacidades avançadas com base em pessoal altamente treinado; conhecimento técnico desenvolvido internamente e uma estreita relação com os clientes mais importantes. Em segundo, elas dependem de uma história de

3 3 investimentos contínuos em ativos físicos especializados, pesquisa & desenvolvimento e marketing. Essas ações criam ativos tangíveis e intangíveis sob a forma de reputação, relações com os clientes e conhecimentos inter-relacionados. Freqüentemente, a sustentação de vantagem competitiva está associada à condição de um primeiro entrante no mercado (Porter,1986; Ghemawat, 2000). Mesmo que seguidores reproduzam a vantagem inicial que permitiu o processo de expansão, essa tende a desdobrarse em outras. Uma empresa pioneira, em geral, possui vantagens associadas à imagem de marca, à experiência, ao controle dos canais de distribuição e, ainda, de acesso aos suprimentos. 2.2 O Ambiente Competitivo Porter (1980) propõe que as estratégias para alcançar vantagem competitiva sejam desenvolvidas a partir da análise do setor em que atua a empresa, avaliado a partir das chamadas cinco forças competitivas: ameaça de novos entrantes, poder de negociação dos fornecedores, poder de negociação dos clientes, ameaça de produtos substitutos e competição intra-setor. O entendimento dessas forças possibilita dimensionar as perspectivas de rentabilidade média do setor e ainda, indica às empresas alternativas para o posicionamento estratégico. Porter (1980) ao estudar diferentes setores, descreve os chamados setores fragmentados, onde as chamadas cinco forças competitivas são muito intensas, gerando-se por conseqüência uma rentabilidade média baixa. Destaca especialmente a condição das baixas barreiras de entrada o que resulta na presença de grande número de concorrentes - em geral com baixas participações de mercado e um processo competitivo muito acirrado. Dado o ambiente extremamente concorrencial dos setores fragmentados, uma empresa que nele opera deve contar com suas próprias habilidades para obter resultados significativos. 2.3 Fatores Determinantes da Vantagem Competitiva Resumimos a seguir as teorias com base no sistema de atividades e com base nos recursos, utilizadas para atender os objetivos do trabalho. Porter e o Sistema de Atividades Para Porter (1999) a vantagem competitiva de uma empresa deve ser compreendida a partir das inúmeras atividades que ela desenvolve. A sua posição quanto a custo e diferenciação resulta do amplo número de atividades requeridas para criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços. Porter argumenta que a empresa deve planejar o formato de seu sistema de atividades para atingir determinados objetivos, observando diversas dimensões. Primeiro, deve-se escolher um conjunto de atividades fundamentalmente diferente dos concorrentes, de tal forma a gerar uma oferta única. Segundo, as atividades devem estar articuladas entre si em função dos objetivos de custo, diferenciação e escopo competitivo (produtos, segmentos de mercado, territórios geográficos e canais). Terceiro, no desenho do conjunto de atividades devem ser priorizados trade-offs mais de um componente e menos de outro -, para aprofundar e melhor sustentar a vantagem competitiva. Exemplificando, o posicionamento exitoso de uma rede de supermercados que atua com uma oferta diferenciada, com base em poucas lojas e localização geográfica restrita, dificilmente pode ser copiado por outra que compete com ênfase em custos baixos e escopo amplo quanto ao número de lojas e territórios.

4 4 A teoria com base em sistema de atividades, além de realçar como as atividades devem estar articuladas para alcançar vantagem competitiva, oferece elementos analíticos para compreender como se formam as posições de custo, diferenciação que define o preço que o cliente está disposto a pagar - e, consequentemente, o lucro de uma empresa em determinado ponto no tempo (Ghemawat, 2000). O diagnóstico dessas posições, desenvolvido especialmente pelo conceito de cadeia de valor (Porter,1986), envolve três etapas. Na primeira deve-se agrupar as inúmeras atividades desenvolvidas em um número limitado de categorias economicamente significativas como por exemplo fabricação, logística externa e promoção de vendas. Na segunda e na terceira, determinam-se respectivamente os custos incorridos para execução dessas atividades e como estas influenciam a diferenciação e, por conseqüência, os preços. Porter (1986) denomina de condutores de custo e de diferenciação aquelas variáveis que explicam, respectivamente, a posição de custo e de diferenciação de uma atividade. Entre os diversos condutores, os seguintes merecem destaque tendo em vista o objetivo do presente trabalho: Condutores de custo: - Economias de escala - diz respeito ao impacto da escala no custo de uma atividade; - Experiência - refere-se à redução de custos pela experiência acumulada na produção e distribuição; - Padrões de utilização da capacidade - indica que, quando altos custos fixos estiverem associados a uma atividade, seu custo dependerá fortemente da utilização da capacidade; - Oportunidade da decisão no tempo ("timing") - dimensiona o tempo da tomada de decisão e seu efeito nos custos; - Políticas específicas - refere-se a decisões da empresa que afetam os custos, não estando relacionadas aos outros condutores de custo. São exemplos as decisões relativas às especificações do produto, à tecnologia de processo empregada, à intensidade dos investimentos em propaganda, etc. Condutores de diferenciação Os condutores de diferenciação são os mesmos relacionados para a situação de custos, avaliando-se porem aqui, seu impacto na qualificação da oferta. A visão com Base em Recursos A visão com base em recursos destaca que os recursos, acumulados ao longo do tempo, determinam a competência para o desenvolvimento das atividades que, por sua vez, definem os níveis de custo e diferenciação (Collis e Montgomery, 1995). A vantagem competitiva de uma empresa é determinada, assim, pela dotação de recursos que ela possui frente às concorrentes (Foss, 1997). Para entender melhor a natureza dos recursos, a literatura, em geral, classifica-os em dois grupos: os recursos propriamente ditos e as capacidades (Grant, 1991). Os recursos são insumos ao processo produtivo, como por exemplo, equipamentos, prédios, patentes, marcas, recursos financeiros e as habilidades dos funcionários individualmente. As capacidades resultam da habilidade em combinar recursos. São exemplos de capacidades as habilidades que algumas empresas desenvolvem para lançar novos produtos, pesquisar mercados, aplicar controles financeiros e manter relações duradouras com os clientes. Grant (1991) destaca que, para a maioria das empresas, a capacidade mais importante é aquela que possibilita integrar diversas capacidades individuais relevantes como por exemplo desenvolver produtos, fabricação, logística e promoção de vendas tendo em vista objetivos a serem alcançados. Hamel e Prahalad (1990) denominam de competências centrais estas capacidades em função de sua importância estratégica. Segundo esses autores, elas

5 5 resultam do aprendizado geral de uma organização, envolvendo, em geral, a coordenação de diversas habilidades de produção e a integração de múltiplos fluxos de tecnologia. Collis e Montgomery (1995) salientam que recursos e capacidades importantes em determinado momento podem diminuir de valor com o tempo, em função do surgimento de novas tecnologias que os substituem e pela reprodução por parte dos concorrentes. Assim, potencialmente, os de maior valor são aqueles de maior duração, por serem insubstituíveis por outros mais novos ou de difícil imitação. Destacam, especialmente, as dificuldades de serem replicadas as capacidades organizacionais que emergem de uma rede complexa de interações. A concorrência nesses casos estaria frente à uma situação de ambigüidade causal, pois seria incapaz de isolar, e também recriar, o fator que está determinando o sucesso da empresa. Vasconcelos e Cyrino (2000) destacam que dada a importância dos recursos para a vantagem competitiva, a administração dos processos de acumulação, coordenação e difusão dos recursos devem se constituir em um elemento central dos programas de ação de uma empresa. 3. Método Os principais procedimentos metodológicos adotados neste estudo estão a seguir sintetizados. A coleta dos dados foi feita no período compreendido entre março e maio de Os dados utilizados no trabalho foram obtidos de fontes secundárias e primárias. As principais fontes secundárias foram as publicações em revistas, os estudos setoriais, e os registros existentes em instituições de classe, direta ou indiretamente, relacionadas ao setor moveleiro. As fontes primárias foram: entrevistas com quatro executivos do setor moveleiro, dois executivos da empresa analisada, cinco varejistas e um especialista no setor. Para a coleta de dados primários utilizou-se a técnica de entrevista estruturada, aplicada pelo próprio autor do trabalho. 4. A estratégia da Todeschini Nesta seção analisamos a estratégia que tem possibilitado à Todeschini alcançar e sustentar a posição de vantagem competitiva, segundo o referencial teórico apresentado. Os conceitos teóricos foram utilizados de forma direta ou indireta e, ainda de forma interligada em alguns casos A posição de vantagem competitiva e o ambiente competitivo A Todeschini foi fundada em 1939 na cidade de Bento Gonçalves, Rio Grande do Sul, dedicando-se até o final da década de sessenta à fabricação de acordeões. Alcança ótimos resultados durante a década de cinqüenta, confrontando-se, porém, em meados dos anos sessenta com queda de demanda de seus produtos. Em 1971, concluindo estudos iniciados em 1968 sobre oportunidades de mercado, reformula seus objetivos e entra no setor moveleiro, dedicando-se inicialmente exclusivamente ao segmento cozinha. Nos anos noventa a sua linha de produtos assume a feição que mantém até os dias atuais, compondo-se de móveis para cozinha, dormitório, banheiro e área de serviço. A estratégia que vem sendo seguida pela empresa possibilitou que ela alcançasse uma posição de liderança em vendas no País e um excelente desempenho econômico, o que pode

6 6 ser constatado pela Tabela 1 a seguir. Pela mesma, observa-se vendas crescentes e ainda, margem e rentabilidade elevadas. Ano Receita Operacional Líquida Tabela 1 - Desempenho da Todeschini (R$ 1000) Lucro Líquido Margem Patrimônio Líquido Rentabilidade do Patrimônio Líquido ,3% ,2% ,5% ,4% ,7% ,2% ,8% ,9% ,0% ,5% ,3% ,6% ,9% ,9% Fonte: Balanço Anual da Gazeta Mercantil Pela Tabela 2 a seguir, vê-se que a Todeschini tem apresentado um desempenho, medido pela rentabilidade e pelo grau de endividamento, bem superior à mediana do setor moveleiro. O caráter constante desses bons desempenhos evidencia que a empresa não só opera com vantagem competitiva, mas, que essa tem sido sustentável diante dos concorrentes. Tabela 2 - Desempenho do Setor Moveleiro e da Todeschini Rentabilidade do Patrimônio Endividamento Líquido Ano Mediana do Setor Todeschini Mediana do Setor Todeschini ,8% 20,2% 35,6% 26,7% ,9% 25,4% 33,9% 24,8% ,8% 31,2% 78,2% 38,7% ,3% 29,9% 68,6% 37,6% ,1% 22,5% 44,2% 25,6% ,8% 24,6% 44,6% 24,2% ,6% 26,9% 81,4% 19,1%% Fonte: Balanço Anual da Gazeta Mercantil A empresa atua no setor moveleiro, onde estão presentes um grande número de empresas, não se distinguindo fortes participações individuais. Os ofertantes seguem estratégias competitivas com base em produção em série e com base em produção artesanal. Os negócios com base em produção em série são mais volumosos e desenvolvem-se a partir de um número menor de ofertantes, sem, no entanto, observar-se participação de mercado dominante. Todeschini, Carraro, Florense, Bertolini, Rudnick e Kitchens são empresas que se destacam com este tipo de proposta. Observa-se entre os participantes intensa competição, produzindo-se, por conseqüência, uma rentabilidade média baixa. O setor apresenta, de forma significativa, as características de um setor fragmentado As empresas que seguem uma proposta de produção seriada buscam atender às peculiaridades da demanda, determinadas pelos diferentes espaços das residências, por meio de oferta baseada em módulos. Os módulos permitem compatibilizar maiores volumes de produção e uma demanda que requer móveis com diversas dimensões.

7 7 Analisando-se as propostas competitivas seguidas pelas empresas com base em produção seriada, identificam-se diversos níveis quanto a qualificação da oferta e os preços praticados. No extremo superior, estão aquelas empresas que almejam diferenciar-se no mercado, qualificando as suas ofertas com base na linha de produtos, utilização de um processo de distribuição com base em filiais e franqueados e ainda, veiculação de anúncios em revistas especializadas. Exemplificam esse tipo de proposta a Kitchens de São Paulo e a Florense do Rio Grande do Sul. No extremo inferior, encontram-se as empresas que competem priorizando preços baixos. Elas assentam suas linhas de produto em um número menor de módulos, usam predominantemente o sistema varejista convencional e investem pouco em midia A Todeschini situa-se entre esses dois pólos. A sua oferta, baseada em uma linha de produtos com maior variedade de módulos e modelos, rapidez de entrega e boa imagem de marca é superior à das empresas que se colocam no extremo inferior. Os preços praticados, entretanto, são só um pouco maiores. De uma forma simplificada, pode-se afirmar que a empresa gera uma oferta de qualificação média a preços competitivos. Essa proposta, possibilita enfrentar de forma vigorosa concorrentes posicionados nos segmentos intermediários como por exemplo Dellano e SCA e ainda, conquistar parcelas de mercado dos que se orientam para os segmentos inferiores. 4.2 Os antecedentes da atual posição competitiva A atual posição de vantagem competitiva da Todeschini desenvolveu-se ao longo dos anos como conseqüência de um conjunto de ações estratégicas que destacamos a seguir. Ao sair do negócio de acordeões em 1971, a empresa entra no setor moveleiro fixando como diretriz alcançar grandes volumes de venda a partir de uma oferta com qualificação média e preços competitivos. Um conjunto de ações que possibilita posição vantajosa em custos viabiliza esse objetivo. A introdução pela Todeschini, sob forma inovadora, de uma cozinha com base em painéis ocos 1, e concebida modularmente, permitiu que a empresa alcançasse, desde o início de suas atividades no setor, significativos volumes de venda. O sucesso da proposta decorreu de suas vantagens diante da oferta, até então dominante, com base em madeira compensada/laminado plástico e elaborada de forma artesanal. A sua base em painéis ocos, por demandar menor consumo de material, e a sua concepção sob forma modular, por permitir produção seriada, viabilizaram custos menores. Além disso, o produto apresentava vantagens de uso (maior racionalidade na ocupação dos espaços) e permitia que uma cozinha fosse sendo adquirida gradativamente. O rápido crescimento de vendas do novo produto possibilitou à Todeschini reduzir os seus custos pelo efeito experiência e escala. A mão-de-obra especializou-se, desenvolveramse ferramentais e dispositivos específicos. Simultaneamente, dados os lucros crescentes acumulados, investiu-se em equipamentos tecnologicamente avançados. As empresas que seguiram sua proposta, embora tivessem um mesmo produto, não conseguiram alcançar a vantagem acumulada de escala e experiência da Todeschini. A partir de 1974, a empresa abre depósito de produtos prontos em diversas capitais do país, iniciando um processo de distribuição que tem, como objetivo, rapidez no atendimento dos pedidos e redução do estoque dos varejistas. Esse sistema, por permitir uma entrega em prazo rápido e exigir poucos recursos do varejista, deu à Todeschini forte vantagem sobre os concorrentes, possibilitando novo impulso às vendas. Ao final da década de 70, buscando salientar ainda mais a sua vantagem em custo, a empresa reformula a forma de entrega de seus produtos. Eles passam a ser transferidos sob

8 8 forma de painéis até a residência do cliente o que possibilitou uma queda significativa dos custos internos de montagem, de transporte e de estocagem. Esse sistema de distribuição continua basicamente o mesmo até hoje. No início da década de oitenta a Todeschini enfrenta uma ameaça a sua capacidade para fabricação de painéis ocos, baseada no uso intensivo da mão-de-obra e custos menores de materiais. Isto decorre da introdução, com grande sucesso, da madeira aglomerada com acabamento BP e FF que oferece vantagens em termos de qualidade e também de custo, por demandar um menor ciclo produtivo e despesas com mão-de-obra. Esta situação evidencia que capacidades acumuladas podem se tornar obsoletas pelo surgimento de novas tecnologias, requerendo que outras sejam desenvolvidas. No caso específico, o manuseio da madeira aglomerada com acabamento BP e FF exigia o uso de equipamentos de maior porte e de uso específico. Como a Todeschini possuía recursos financeiros significativos, foi pioneira na aquisição dos mesmos. Da evolução da empresa desde seu momento inicial no setor moveleiro até o fim dos anos oitenta, resultam recursos e capacitações que ainda hoje permanecem como básicos para a posição estratégica da empresa: recursos financeiros, imagem de marca e capacitação para articulação de um sistema de atividades que permite operar com custos baixos e, ao mesmo tempo, cria alguns elementos diferenciadores. O valor dos recursos financeiros para a Todeschini e, certamente que também para todas empresas brasileiras, é significativo considerando-se a elevada taxa de juros praticadas no Brasil. Eles potencializam compras vantajosas e também a concessão de prazos alongados aos clientes, influenciando de forma significativa o volume de vendas. A marca é um recurso que a Todeschini acumulou ao longo dos anos que adiciona um elemento diferenciador à sua oferta. Ela foi feita a partir de um conjunto de elementos, em que investimentos em midia tiveram pouca significação. Certamente que a condição de primeiro entrante no segmento de cozinhas produzido em série a partir de módulos foi uma condição valiosa para sua atual posição. De forma complementar, mas não menos importante, devem ser destacados a rapidez de entrega e a imagem positiva que resultou da associação entre os benefícios que o cliente recebia em relação ao preço pago. Embora os dois fatores citados acima sejam importantes, eles não se eqüivalem à capacitação maior, acumulada ao longo dos anos, de gerenciar um sistema articulado de atividades para atingir o que tem sido o objetivo perene da empresa: grandes volumes de vendas com base em preços competitivos. Na medida que essa capacitação resulta da interligação de fatores múltiplos, ela é de difícil reprodução pelos concorrentes, representando um elemento central para a sustentação da vantagem competitiva. Durante a década de noventa a empresa desenvolve diversas ações que melhoram o clima organizacional, tornando-o um fator relevante para o sucesso da empresa. Mesmo sendo seu entendimento de natureza complexa, pode-se especular que diversas ações produziram efeitos muito favoráveis. A estrutura organizacional foi simplificada, contando com poucos níveis hierárquicos e facilitando, por decorrência, o processo de comunicação. O processo industrial estruturou-se por células o que induz à responsabilidade do grupo e estimula o aperfeiçoamento dos participantes. A educação de nível secundária vem sendo totalmente paga pela empresa e a de nível superior reembolsada em 80%. A organização física dos escritórios já não contempla divisões, a não ser para a diretoria, toda ela em uma única sala com paredes de vidro. Como fator final, deve ser destacado que foi introduzido um programa de participação dos funcionários nos resultados, o que tem possibilitado ganhos adicionais de dois salários adicionais durante o ano. Nesta seção, discutiu-se a evolução da Todeschini nas últimas três décadas com o objetivo de salientar a gênese dos fatores que viabilizam a operacionalização do seu atual sistema de atividades. Na seção a seguir, analisamos o formato atual desse sistema.

9 9 4.3 Posicionamento estratégico atual O posicionamento da Todeschini no setor moveleiro se desenvolve a partir de quatro linhas de produtos: cozinha com aproximadamente 80% das vendas -, dormitório, banheiro e área de serviço. Os preços, dentro de cada uma delas, variam, conforme os modelos, em torno de 20%. Para alcançar o objetivo central que tem norteado permanentemente a empresa, grandes volumes de venda com base em preços competitivos, ela opera um sistema de atividades muito bem ajustado que tem como temas básicos: preços competitivos, rapidez de entrega, significativa variedade de módulos e modelos e, ainda, prazos longos de financiamento das vendas, conforme pode ser visto pela Figura 1. Com esse sistema, a Todeschini viabiliza a sua estratégia de preços competitivos tendo como base uma posição vantajosa em custo, e, cria também elementos diferenciadores que possibilitam cativar clientes e alcançar como conseqüência, remuneração elevada do patrimônio líquido. Com base na Figura 1, descreve-se a seguir o sistema de atividades da Todeschini, destacando-se as principais conexões que viabilizam os temas básico representados por retângulos de sua estratégia. Experiência em processos produtivos Escala Produção modular Módulos a partir de painéis Equipamentos modernos Variedade nas linhas: modelos e módulos Preços competitivos Programação da produção Não modificações do pedido Rapidez de entrega Financiamento das vendas Recursos financeiros Relações com fornecedores Figura 1: O sistema de atividades da Todeschini

10 Os preços competitivos são viabilizados por baixos custos que resultam de economias de escala, experiência em processo produtivo, equipamentos modernos, transferência dos módulos sob forma de painéis até a casa do cliente e programação da produção. Economias de escala decorrem da posição de liderança em volume de vendas no país. A condição de primeiro entrante no segmento de móveis modulares, conforme relatado na seção anterior, possibilitou significativo acumulo de experiência em fabricação e distribuição. A condição de lucros elevados de forma perene, conduziu a significativos recursos financeiros que tem sido usados para manter um parque fabril extremamente moderno. A transferência dos módulos sob forma de painéis implica em baixos custos de estocagem e de transporte. Um dos elementos-chave para o sucesso da empresa é a sua posição quanto a programação da produção que permite ao mesmo tempo rapidez de entrega o cliente recebe sua encomenda em quatorze dias-úteis depois que formula o pedido - e custos baixos. Essa vantagem se assenta em fatores técnicos, decorrentes da utilização de softwares modernos e de procedimentos aperfeiçoados internamente, como também, de forma importante, de fatores estratégicos. O posicionamento com base em preços competitivos para uma oferta com qualificação média gera volumes de venda significativos e, especialmente, de forma regular, o que facilita a programação da produção e permite a plena ocupação dos ativos da empresa. Este padrão de ocupação da capacidade instalada é um elemento importante para sua posição de custos baixos, e, diferentemente de fatores técnicos específicos, é de difícil reprodução pelos concorrentes. Esses teriam que copiar o sistema integrado da empresa, funcionando há muitos anos, que tem como de seus pilares a interligação entre o posicionamento estratégico e o dimensionamento adequado do ativo imobilizado. A rapidez de entrega se desenvolve a partir de embarques diretos da planta industrial aos varejistas, não se utilizando mais a empresa dos depósitos que foram elementos marcantes nas décadas de setenta e oitenta. Atualmente, o sucesso dessa ação, além de se apoiar em atividades que também viabilizam custo baixo, como equipamentos e módulos transferidos sob forma de painéis, se assenta na qualificação da programação da produção e na garantia de fornecimentos contínuos que as boas relações com os fornecedores possibilitam. É interessante observar que para melhor eficiência da programação da produção quanto a custos e prazos médios de entrega, a empresa não atende demandas de clientes para modificar pedidos que já tenham sido programados. Presencia-se aqui um trade-off, pelo privilégio dado a custos e prazos médios de entrega em detrimento de satisfação específica de alguns clientes. A significativa variedade dentro das linhas, quanto a modelos e módulos, representa um ponto importante na qualificação da oferta da Todeschini pois amplia o leque de escolhas do cliente. Ela é oportunizada pela produção modular, pelos equipamentos modernos e pela experiência que a empresa acumulou em processos produtivos. Este elemento diferenciador impacta o cliente final, com base em software repassado aos lojistas, que permite atender à sua preferência de forma imediata, a partir de um grande número de alternativas. Outro tema básico da estratégia da empresa é o seu prazo de financiamento. Os recursos financeiros significativos, acumulados por lucros contínuos, além de permitirem vantagens na compra de equipamentos e no poder de negociação com fornecedores, possibilitam vendas com prazos longos. Se considerarmos a realidade brasileira, onde as taxas de juro efetivas são elevadas, financiar clientes com taxas de mercado que se incluem no preço alavancam fortemente os resultados da empresa. Compondo o quadro estratégico da empresa, onde custo é um elemento importante e se acentuam alguns elementos diferenciadores, deve ser destacado que poucos são os investimentos no composto comunicação para melhor qualificar a oferta. Os gastos em propaganda são baixos, quando ocorrem se fazem de forma conjunta com os lojistas e, além disto, a qualificação do material deixa a desejar. As vendas, com exceção de dois territórios 10

11 11 próximos à empresa, se processam de forma predominantemente terceirizada com base em escritórios de representação. O sistema de distribuição divide-se de forma proporcional entre o varejo tradicional que vende diversas marcas e o sistema com base em lojas que vendem exclusivamente os produtos Todeschini, usando, no entanto, razão social própria. É interessante destacar que o volume de negócios nas lojas que vendem exclusivamente os produtos da empresa vem crescendo acentuadamente, o que é atribuído em grande parte à ampliação da linha de produtos, em especial dormitórios, ocorrida a partir dos anos noventa. A interpretação feita aqui é que o escopo mais amplo de linhas possibilitou a um varejista operar de forma exclusiva com os produtos Todeschini, por se potencializar o ganho de escala em seu negócio. Com base no referencial teórico, os elementos apresentados sobre a Todeschini, situada entre as empresas que privilegiam a qualificação da oferta com preços mais elevados e as que competem basicamente com preços baixos, nos conduzem ao entendimento de sua estratégia a partir de duas alternativas. Primeiro, ela pode estar alcançando sucesso como conseqüência de uma posição vantajosa em custos, acompanhada de elementos diferenciadores que possibilitam a fixação de preços médios. Pela segunda hipótese, ela se posiciona com uma oferta média, conseguindo fazer isto de forma eficiente. O primeiro caso, identifica-se com a estratégia de liderança de custos apresentada por Porter (1986) e confirmaria sua assertiva de que empresas de sucesso optam por estratégias de custo ou diferenciação. O segundo, ajustase à proposição de Ghemawat (2000) que diz que ofertas de qualificação média, situadas entre os extremos de baixos custos e altos preços, podem ser igualmente bem sucedidas. 5. Conclusões Neste artigo discute-se os componentes da estratégia utilizada pela Todeschini para alcançar e sustentar uma posição de vantagem competitiva, os quais merecem destaque a título de conclusão. Recursos, capacitações e sistema de atividades decorrentes da permanência de objetivos A empresa, desde sua entrada no setor moveleiro, seguiu permanentemente um objetivo: gerar uma oferta com qualificação média a preços competitivos. Esta diretriz serviu com âncora para a formação de recursos, capacidades e a articulação de um sistema de atividades extremamente competente. A constatação dessa conexão ajusta-se a proposição de Grant (1991) de que estratégias eficientes geram recursos e capacitações que, por sua vez, viabilizam novas oportunidades. Vantagem de um primeiro entrante A introdução de um produto pioneiro com base em painel oco e concebido sob forma de módulos iniciou o movimento da empresa no sentido de vantagem de custo. A proposta da empresa mostrou-se vantajosa sobre as até então existentes no mercado, por permitir atender diversas especificações da demanda a um baixo custo. Embora outras empresas seguissem sua proposta, a vantagem inicial desdobrou-se em outras que tem se mostrado sustentáveis ao longo dos anos. Acumulação de recursos e capacidades A Todeschini acumulou ao longo dos anos recursos e capacidades que tem sido fundamentais para desenvolver a sua proposta estratégica. Na situação atual destacam-se, especialmente, os recursos financeiros, a imagem de marca e a capacidade de gerenciar um sistema articulado de atividades que gera uma oferta com qualificação média e custos baixos.

12 12 O relato também destaca que a empresa, ao perceber que sua habilidade para fabricação de móveis a partir de painéis ocos estava tornando-se obsoleta, adquiriu outras capacidades. Sistema articulado de atividades A empresa opera um sistema de atividades em que as partes se ajustam para gerar uma oferta média a preços competitivos. A empresa persevera em seu rumo, não experimentando outra estratégia, que certamente muitos tentariam, envolvendo o aumento da qualificação da oferta e, ao mesmo tempo, a manutenção da condição vantajosa em custos. A empresa ao não aumentar os gastos em midia, não subir de forma significativa a qualificação dos produtos e não realizar investimentos para ter um sistema de distribuição exclusivo, reafirma a manutenção de seu norte estratégico. Conclusão sobre os conceitos teóricos utilizados Em nosso entendimento, a utilização de forma simultânea das teorias com base em atividades e com base em recursos foi adequada para explicar a posição de vantagem competitiva da Todeschini. A primeira serviu para destacar a conexão entre objetivo e o desenho de um sistema articulado de atividades para alcançá-lo. Igualmente, foi útil para entender a posição atual da empresa quanto a preços, custos e rentabilidade. A segunda, permitiu salientar quais recursos e capacidades possibilitaram operar de forma competente o sistema de atividades da empresa. Além disto, ela esclareceu, de forma mais adequada do que a teoria baseada em sistema de atividades, as razões da sustentabilidade da vantagem competitiva. Essas constatações reforçam o argumento de Teece et al. (1997) de que o uso simultâneo de diversas teorias melhor pode explicar a estratégia de sucesso de uma empresa. Notas 1 Os painéis ocos resultavam de uma estrutura de ripas, revestidas por chapas de fibra e cobertas por pintura ou laminado plástico. O produto introduzido possuía todas paredes da caixa em painel oco, com exceção dos fundos que eram elaborados em chapa de fibras. Referências Bibliográficas BALANÇO ANUAL. São Paulo, Gazeta Mercantil, BALANÇO ANUAL. São Paulo, Gazeta Mercantil, BALANÇO ANUAL. São Paulo, Gazeta Mercantil, BALANÇO ANUAL. São Paulo, Gazeta Mercantil, BALANÇO ANUAL. São Paulo, Gazeta Mercantil, COLLIS, David J., MONTGOMERY, Cynthia A. Competing on resources: strategy in the 1990s. Harvard Business Review, Boston, v. 73, n. 4, p , jul./ago FOSS, N. J. Resources and strategy: a brief overview of themes and contributions. In: FOSS, N. J. Resources, firms and strategies: a reader in the resource-based perspective. New York: Oxford University Press, p. 3-18, 1997

13 13 GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, p. GRANT, Robert M. The resource-based theory of competitive advantage: implications for strategy formulation. California Management Review, p Spring LIPPARINI, A. et al. Como sustentar o crescimento com base nos recursos a nas competências distintivas: a experiência da Illycaffè. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v. 40, n. 2, p , Abr./Jun McGahan, Anita M., PORTER, Michael. How much does industry matter, really? Strategic Management Journal, v. 18, n. 6, p Summer PETERAF, Margaret A. The cornerstones of competitive advantage: a resource-based view. Strategic Management Journal, v.14, n.3, p , Mar PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. The core competence of the corporation. Harvard Business Review, v. 68, n. 3, p , May/June PORTER, Michael. Competição: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro : Campus, p., Michael. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, v. 12, p , Winter Special issue., Michael. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro : Campus, p., Michael. Competitive Strategy: techniques for analysing industries and competitors. New York, p. RODRIGUES FILHO, Lino N., AMIGO, Ricardo J. S. Determinantes da competitividade em mercados industriais. Revista de Administração, São Paulo, v.35, n.1, p.23-31, janeiro/março RUMELT, Richard P. How much does industry matter? Strategic Management Journal, v. 12, n.3, p , Mar TEECE, David J., PISANO, Gary, SHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, v. 18, n.7, p , Aug OLIVEIRA JUNIOR, Moacir M. Linking strategy and the Knowledge of the firm. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.39, n.4, p.29-37, Out./Dez VASCONCELOS, Flávio C., CYRINO, Álvaro B. Vantagem competitiva: os modelos teóricos atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.40, n.4, p.20-37, Out./Dez WERNERFELT, Birger. A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, v. 5, p , 1984.