APLICAÇÃO DO KANBAN NO CONTROLE DE ESTOQUE EM UMA FARMÁCIA E EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA

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1 APLICAÇÃO DO KANBAN NO CONTROLE DE ESTOQUE EM UMA FARMÁCIA E EM UMA INDÚSTRIA METALÚRGICA Ana Raquel de Rodrigues Ferro 1 ; Pedro Hubner Favoreto 2 ; Sergio Alexandre de Castro FATEC-JAHU Curso Tecnologia em Informática Gestão da Produção. kellferro@hotmail.com Resumo Este trabalho discute a utilização da ferramenta Kanban em duas empresas de segmentos diferentes: uma farmácia e uma indústria metalúrgica. O principal problema delas era a dificuldade no controle de estoques de produtos acabados e estoque em processos gerando falhas no atendimento ao cliente. Para este estudo foi realizada uma breve revisão bibliográfica sobre Kanban e o método de pesquisa-ação, onde analisou-se um cenário antes da aplicação do Kanban e um cenário pós aplicação do Kanban nas duas empresas. Através dos resultados apresentados neste trabalho foi possível perceber uma melhoria no controle de estoque dos produtos acabados e dos estoques em processos por meio do uso das ferramentas Kanban. Palavras Chave: KANBAN; CONTROLE; MONITORAMENTO DE ESTOQUE Abstract This paper discusses the use of Kanban tool in two companies from different segments: a pharmacy and a metallurgical industry. The main problem with them was the difficulty in controlling inventory of end product and work in processes generating failures in customer service. For this study was conducted a brief literature review on Kanban and method of action research, which analyzed a scenario before the implementation of kanban and a post implementation of Kanban in the two companies. From the results presented in this work it was possible to realize an improvement in inventory control of end products and work in process inventory through the use of tools Kanban. Keywords: KANBAN; CONTROL; MONITORING OF STOCK. 1 Introdução Atualmente, para atender as necessidades aceleradas do mercado, a maioria das empresas busca métodos para agilizar processos de fabricação e entrega. Para que esses dois pontos funcionem, antes de tudo é necessário que haja um monitoramento adequado de estoque, onde cada componente seja providenciado no tempo certo e na quantidade certa. Esse método, originalmente conhecido como Just in time, hoje conhecido também como Produção enxuta ou Lean Manufacturing, surgiu no Japão logo após a Segunda Guerra Mundial. Devido a problemas com produtividade baixa e falta de recursos, não era possível para algumas empresas adotar o modelo de produção em massa. Entre essas empresas, a Toyota, que idealizou o sistema Lean, e criou o Sistema Toyota de Produção. SCHONBERGER (1984). Destaca-se a ferramenta do Kanban como um auxílio ao controle de estoque. O Kanban é um método simples, prático e principalmente visual, onde qualquer um pode acompanhar o processo em tempo real. O problema abordado neste artigo é a dificuldade do controle de estoque da farmácia e da indústria metalúrgica que provoca desperdícios e deficiência no atendimento ao cliente. 2 Objetivos Gerais e específicos O objetivo principal é demonstrar como é possível fazer uso de um método visual que pode tanto auxiliar no controle feito via sistema, quanto ser utilizado de forma exclusiva.

2 Esse sistema visa eliminar desperdícios, que serão detalhados neste trabalho. O foco desse artigo é mostrar como técnicas simples podem ser fundamentais em atividades essenciais no atendimento ao cliente externo e interno. Auxiliam também na dificuldade de controle de estoque e no controle de inventários, onde muitas vezes aparecem os problemas sem que se tenha conhecimento do ponto exato onde surgiram e como saná-los, devido ao alto volume de itens para controle de estoque. Toda organização necessita de algum tipo de estoque. Seja de produto acabado, seja de matéria prima. Este estudo trata da administração do controle de estoque de matéria prima e componentes em uma metalúrgica e do controle de produto final em uma farmácia. 3 Metodologia Este trabalho utilizou como método de pesquisa uma breve revisão bibliográfica sobre a ferramenta kanban; e realizou também um estudo de caso em duas empresas utilizando a abordagem de pesquisa-ação. Entende-se por pesquisa-ação: um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situação ou do problema estão envolvidos e de modo cooperativo ou participativo. (Barros, 2000). Os autores desse artigo, cada qual em sua área de atuação, se envolveram em projetos internos em suas empresas, para realização da implantação do sistema Kanban. Fizeram a analise da forma em que o trabalho era realizado anteriormente, levantaram informações, e após a implantação do Kanban, anotaram os resultados obtidos e se reuniram juntamente com o orientador para discutirem ambos os casos. As empresas pesquisadas são de segmentos distintos: uma do ramo metalúrgico, outra do ramo farmacêutico. 4 Sistema Lean e método Kanban Para iniciar o método de controle por Kanban, é necessário que se faça uma análise de alguns pontos importantes do processo produtivo. Segundo Hines (2000), devem ser avaliados os seguintes quesitos: O que gera valor sob a visão do cliente. Não se deve avaliar sob a ótica da empresa ou de seus departamentos; Verificar todos os passos para a produção a fim de evitar desperdícios ao longo do processo; Implantar ações para que haja um fluxo de processo sem interrupções ou esperas; Produzir somente o solicitado pelo consumidor; Promover melhoria contínua. No sistema Toyota de produção, todo trabalho que seja diferente da produção do produto é considerado desperdício. Mesmo que não haja desperdício real de matéria prima, há o desperdício de tempo. A Toyota segue os passos citados abaixo para minimizar desperdícios e custos. Segundo Womack (2004), foram identificados os sete principais tipos de desperdício: Superprodução Não deve ser produzido mais do que é imediatamente necessário; Espera Tempo ocioso que é gerado quando alguma tarefa desnecessária está sendo feita; Transporte e Movimentação Os processos devem estar separados por células para evitar transporte desnecessário de produtos de um lado para outro ou movimentação desnecessária de operadores entre a linha de produção; Processamento Somente processos que transforme devem ser agregados ao produto, embora normalmente haja diversos problemas de infraestrutura e máquinas;

3 Estoque Deve ser mínimo. Estoque alto é sinal de dinheiro parado e falta de espaço; Estrago Evitar ao máximo a produção de itens defeituosos para um melhor aproveitamento dos materiais; Intelectual Evitar atividades, levantamentos, planilhas, cálculos que não geram ações que agreguem valor ao produto ou que traga melhoria no processo Segundo Rother e Shook (1998), para que uma produção se torne enxuta, além de mapeamento de processos, para evitar todos os desperdícios acima descritos, é necessário que após o mapeamento, as melhorias sejam realizadas. Caso contrário, terá sido gerado apenas desperdício intelectual. Afirmam também, que durante o mapeamento do fluxo, as tarefas não devem ser divididas por setor para depois unir esses segmentos individuais. O que deve ser realmente mapeado é o fluxo do produto. O ponto inicial é mapear o estado atual do fluxo de valor, coletando informações no chão de fábrica. Após as implantações de melhoria de fluxo, o mapeamento deve ser feito novamente, pois os processos de melhoria devem ser contínuos. É importante também, no momento de implementar o mapeamento de fluxo de valor, levar em conta além do fluxo de materiais, o fluxo das informações que retornam dos clientes. Womack (2004) Segundo Bertaglia (2009), deve haver uma sistemática de planejamento, desta forma, a empresa sempre e somente será abastecida com itens que sejam realmente necessários. Ele sugere os seguintes passos para tal: Analisar as necessidades de materiais; Analisar as restrições de fornecimento de materiais; Equilibrar as necessidades de materiais com a capacidade de suprimentos; e Elaborar um plano de suprimentos. Ainda conforme o autor, para que o plano de suprimentos seja eficientemente, um conjunto de fatores devem ser considerados e colocados em prática. São eles: Construir alianças com fornecedores; Conhecer bem os planos da cadeia de suprimentos; Manter controlado os níveis de estoque em valor e quantidade; Analisar as capacidades e limitações de fornecimentos; Utilizar estoque em consignação; Usar tecnologia da informação integrada dentro e fora da organização; Fazer acordos de compras. Tomando-se esse cuidado, a área de suprimentos pode operar numa base de alianças e acordos de fornecimento e movimentação, que auxiliam diretamente no dimensionamento dos estoques. Pode-se assim, manter estoques mais baixos, com maior rotatividade e na cadeia de suprimentos. Isso contribui diretamente na redução os investimentos e os custos relacionados a perdas de materiais, já que existem excessos ocasionados por falhas de fornecimento. Além desse controle de reposição de estoque, há também forte contribuição à correta e equilibrada reposição de estoques. Segundo Sucupira e Pedreira (2008), existem quatro tipos de inventários de acordo com seus objetivos. Eles são: Inventário geral é aquele que tem uma preocupação com valores dos ativos da empresa; Inventário dinâmico, busca economizar recursos operacionais, pois somente se faria a contagem quando determinado nível de controle pré-estabelecido fosse atingido; Inventário rotativo, definido com uma visão preventiva contra erros sob uma classificação de importância dos itens que estão sob a guarda do almoxarifado; Inventário por amostragem, normalmente são usados em processos de auditoria.

4 Sucupira e Pedreira (2008) afirmam que o inventário rotativo é feito com contagem física e de maneira contínua, onde dependendo da posição da curva onde o item se encontra (ABC) é estabelecido a frequência da contagem. Contagem frequente dos itens mais movimentados; visando prevenção dos erros, atitudes rápidas ao encontrar divergências e conciliá-las o quanto antes. Deve haver monitoração contínua dos índices de acuracidade, identificação quando houver desvios da normalidade nos processos de controle de estoque; e realização das contagens em pleno funcionamento das operações. Esse método rotativo é tido por muitos autores como o melhor meio de se obter uma contagem que possibilite melhores condições de avaliação dos motivos que ocasionam necessidade de ajustes. Essas contagens frequentes e ao longo dos processos possibilita a redução de tempo de contagem, sendo assim, as condições de análise de causa de ajustes, pois são feitas em quantidades menores e concentradas em cada mês. Dias (2010) O Kanban é uma técnica de administração visual da produção, bem como dos materiais utilizados nela. Seus princípios são: Cada coisa no tempo certo e na quantidade necessária, cada coisa em seu lugar e tudo identificado. Ao pé da letra quer dizer: Kan visual / Ban quadro ou cartão, ou seja, sinalização visual. Através de seu processo de sinalização, onde o próprio processo indica os passos e necessidades produtivas, fazendo com que o sistema Kanban seja considerado um método de produção puxada, onde se produz conforme demanda, e não empurrada, onde se produz para depois tentar vender. O dimensionamento do Kanban é realizado levando-se em conta os seguintes fatores: demanda média diária, estoque de segurança, capacidade do contenedor e lead time. Existe mais de um tipo de método de aplicação de Kanban. Os mesmos podem ser utilizados juntos otimizando o controle visual de estoque e processos em diversas etapas da produção e em seus diversos setores envolvidos. MOURA (1998) Modalidades: Kanban tradicional: Utilização de painéis de sinalização nos pontos de armazenagem de matéria prima ou produtos semi acabados. A partir da fixação dos cartões Kanban no quadro é sinalizado o fluxo de movimentação e consumo dos itens. Kanban contenedor: São utilizados contenedores específicos para cada tipo de item e podem ser utilizados cartões afixados diretamente no contenedor ao invés de cartão kanban. Nesses cartões estarão as informações necessárias para o fluxo da produção. A partir do momento que um contenedor fica vazio, ele próprio autoriza sua reposição, Quadrado Kanban: Nesse caso, são criadas células de produção, ou pequenas linhas de montagem com capacidade para um numero específico de produtos. A reposição se dá quando esse quadrado Kanban ficar vazio. Para produtos maiores ou de forma irregular esse método é mais aconselhável pela dificuldade em armazenar esses itens em prateleiras ou contenedores. Kanban Painel eletrônico: Pode ser associado ao quadrado Kanban, são utilizadas lâmpadas coloridas (vermelha, amarela e verde) para cada tipo de item. Ficam próximo à célula de trabalho. Sempre que um lote de itens for utilizado, o operador deve acionar a luz do painel do fornecedor para que o mesmo passe a produzir o item. Kanban informatizado: O Kanban pode fazer uso da informatização, onde dispositivos de entrada e saída de dados e uma rede de comunicação possa interligar os diversos pontos de produção de uma empresa ou com fornecedores externos. É um grande auxiliar no ganho de tempo que seria utilizado com movimentação de cartões entre os pontos de kanban. Por se tratar de um sistema de produção puxada, o Kanban funciona para: Acionar o próximo processo de fabricação apenas quando for necessário; Não permitir que sejam feitos estoque baseados em previsões futuras; Parar a linha assim que um problema não solucionado surgir; Controlar visualmente o andamento do processo;

5 Produzir lotes pequenos e de acordo com a demanda. O sistema Kanban surgiu devido a baixa produtividade e a enorme falta de recursos logo após a segunda guerra mundial. Viram-se impossibilitados de utilizar um sistema de produção em massa, e por isso desenvolveram o sistema enxuto de produção. Junto com o Kanban são utilizadas ferramentas como layout celular, 5S, gerenciamento visual, pokayoke e a troca rápida de ferramentas, porém, não nos aprofundaremos em tais ferramentas. 5 Estudo de caso Os estudos de caso foram realizados em duas empresas completamente distintas, para mostrar assim, como o método de controle de estoque por kanban pode ser eficaz em diferentes segmentos. A primeira empresa estudada é um estabelecimento do ramo farmacêutico na cidade de Torrinha; a segunda, uma empresa do ramo de metalurgia na cidade de Jau. 5.1 Caso 1 Empresa Farmacêutica Apresentação No primeiro caso, foi implantando o sistema Kanban em uma Farmácia de pequeno porte cujo principal problema era a falta de remédios essenciais de uso continuo e sobra de medicamentos de uso de menor frequência. Devido à falta de controle de estoque, as reposições não estavam de acordo com a média de venda de remédios. Havia também o problema de falta de medicamentos em épocas sazonais. A empresa possui um sistema informatizado, porém, o problema era recorrente apesar do auxilio da tecnologia Antes do Kanban Antes da implantação do controle visual, o controle era feito da seguinte forma: o balconista faz a venda para um determinado cliente e ele próprio anota o medicamento vendido em uma lista. Porém, em dias de movimento intenso, era comum o esquecimento de tal anotação. Dessa forma, o estoque estava sempre em desacordo com o que foi anotado, e sendo assim, os pedidos acabavam não atendendo a demanda de clientes (figura 1). Figura 1 Controle de estoque antes do Kanban Fonte: (AUTORES, 2013)

6 5.1.3 Implantação do Kanban Por conta dos problemas acima citados, houve uma tentativa de adoção do sistema Kanban com réguas. Com esse controle visual, qualquer balconista tem a visão do que realmente está em falta. É possível fazer inventários diários, pois os itens são guardados contados. Tornaram-se muito mais simples o controle diário, semanal e mensal. Com a colaboração de fornecedores, também foi possível a redução de estoque para que seja trabalhado com uma demanda de reposição do estoque de no máximo 2 dias. Por se tratar de um método utilizado em um sistema enxuto, o Kanban auxilia para que seja providenciada cada coisa no tempo e na quantidade necessária. As prateleiras foram organizadas por faixa de consumo e identificadas por cores, de forma a facilitar a visualização da situação do estoque. São utilizadas as cores: verde, vermelho e amarelo, onde cada uma delas corresponde a um período de consumo. Ou seja. Enquanto a mercadoria se encontra na faixa verde, não há necessidade de reposição de estoque. Quando os medicamentos da faixa amarela passam a ser consumidos, significa que é necessária a compra de novos medicamentos. (figura 2) Com o tempo de entrega de até dois dias, quando os medicamentos da cor vermelha passarem a ser consumidos, o novo lote de reposição já estará a caminho, devendo chegar a tempo de repor a prateleira antes que todos os itens sejam retirados. Dessa forma, toda vez que o medicamento entra na faixa amarela, o farmacêutico responsável pela gestão visual retira o cartão de solicitação do medicamento localizado na prateleira e o deposita no espaço de solicitações do Painel de Compras Kanban (painel fixado na parede). Os cartões trazem no verso a descrição do medicamento, código, quantidade a ser comprada. Figura 2 Modelo de controle Kanban implantado PRATELEIRA VERDE AMARELA VERMELHO Fonte: (AUTORES, 2013) Resultados e discussões Com o Kanban em pratica ocorreram diversos benefícios como: não houve atrasos nos pedidos já que há um estoque de segurança; sobra de medicamentos; ganho de espaço em prateleiras, uma vez que não há remédios em excesso armazenados e agilidade na hora da compra, pois as informações são visuais e imediatas. Houve uma economia de aproximadamente 10% de toda a venda liquida. Essa economia foi utilizada para a ampliação da farmácia melhorando a organização do estoque. 5.2 Caso 2 Empresa Metalúrgica Apresentação No segundo caso, a empresa do ramo de metalurgia vinha sofrendo com um grave problema de falta de controle de estoque. Além da grande quantidade de itens ativos, estava

7 em andamento uma troca de sistemas muito tumultuada e desorganizada. Dessa forma, não havia controle real nem no sistema antigo e nem no sistema que estava sendo implantado. Foi contratada uma consultoria para ajudar no andamento da produção de forma mais ordenada e no controle de estoque mais eficiente Antes do Kanban O primeiro passo foi identificar onde estavam os chamados gargalos da empresa. Os setores mais críticos eram os de solda e pintura, então, foi feito um trabalho de análise da rotina dos setores, para verificar o que poderia ser melhorado com as ferramentas que empresa já dispunha. Os demais setores também foram avaliados pra que fossem analisadas questões como espaço, rotinas e tempo de setup de máquina. A curva ABC foi calculada e partir dela foi feito um levantamento de processos de todos os itens das curvas A e C, para que fosse criadas células de trabalho baseadas na curva A. Por se tratar de uma empresa onde é necessário um estoque mínimo de produtos acabados, além do estoque de componentes, ficou definido que: para os itens da curva A (aproximadamente 105 itens) o estoque ideal é de 15 dias, não podendo ser muito superior a essa quantia. Os itens da curva B (aproximadamente 130 itens) devem ficar no estoque em quantidade suficiente para apenas 1 mês, e os itens da curva C (aproximadamente 700 itens), em quantidade suficiente para 3 meses. A curva ABC foi utilizada também para que fossem detectados os itens principais na produção e fossem definidas as famílias, ou grupos, baseado nas etapas dos processos produtivos de cada um dos itens. Dessa forma, é mais fácil identificas onde devem ser criadas células de produção, para otimizar tempos e processos. Da mesma forma que os produtos acabados receberam tratamento para estocagem diferenciada, a tratativa pra compra de matéria prima também foi modificada. Para alcançar os índices desejados, uma das prioridades da empresa deve ser a gestão de matéria prima. Essa gestão de forma diferenciada otimiza o uso e o sincronismo dos estoques de suprimentos. Foi fundamental também desenvolver fornecedores e buscar parcerias para que não ocorram surpresas ou atrasos nas entregas. Dessa forma, foram otimizados resultados quanto a inventário físico de estoque, foram minimizadas as divergências de inventário, uma vez que cada coisa tem seu lugar correto e tudo é identificado, foi muito facilitado o registro de apuração de saldo de estoque. Uma dificuldade antes considerada grave no controle de variação de estoque era o fato de não ser possível acompanhar as variações do inventário físico, seja por alteração da média de demanda, seja por falta de controle. Por essa falta de controle, não era possível sanar ou minimizar com agilidade as divergências de estoque. Antes, era utilizado o inventário periódico, porém, o prazo entre um inventário o outro era muito distante, mas pela demanda de produção, não era possível reduzir o tempo entre inventários. Fora os inventários periódicos, a única forma de acompanhar o estoque era via sistema. Devido um processo de troca de sistemas, esse controle, que já não era preciso, ficou totalmente desorganizado. A empresa possuía 2 sistemas, porém nenhum deles com 100% das informações. Dessa forma, somente quando a última peça era retirada do estoque, é que o responsável pelo PCP (planejamento e controle de produção) era comunicado, e a partir dessa falta de peças é que se emitia uma ordem de fabricação, ocasionando atrasos nas entregas (Figura 3) Implantação do Kanban Graças ao alto volume de itens a ser controlado, era extremamente necessário que houvesse um acompanhamento mais frequente, e o método kanban tornou isso possível, uma vez que os itens passaram a ser guardados contados e com divisões de volume. Assim é preciso apenas bater o olho no item que se deseja saber a quantidade para que se saiba a quantidade do estoque, ou pelo menos uma quantidade muito próxima.

8 Figura 3 Controle de estoque antes do Kanban Fonte: (AUTORES, 2013) Por exemplo: o produto X faz parte dos itens B da curva ABC e sua demanda mensal é de 300 unidades. Sendo assim, deve ser deixado em estoque a quantidade para um mês. Se o lead time da produção de 300 unidades é de cerca de 3 dias, sabemos que podemos estartar uma nova produção com a quantidade total de um mês apenas quando o estoque estiver com aproximadamente 100 peças. Para saber esse momento, as peças são guardadas da seguinte forma: são acomodadas as peças e em um determinado ponto entre elas é colocada uma ficha kanban com as informações necessárias para dar continuidade ao processo, como código do produto, qual é seu ponto de pedido (quantidade mínima em estoque para que seja dado o ok para o inicio de uma nova produção), liberação para fabricação com quantidade de peças para o lote entre outras que caberá a cada empresa adaptar. No caso da empresa estudada, utilizando a peça X como exemplo, foram colocadas 100 peças acomodadas em um espaço previamente calculado para o armazenamento para um mês. Sobre essas 100 peças, foi colocado um cartão kanban contendo o código da peça, o ponto de pedido de 100 peças e a quantidade que dever ser produzida assim que esse cartão aparecesse no estoque. Sobre esse cartão, foram colocadas mais 100 peças e outro cartão. Esse segundo cartão serve apenas para que se torne fácil o inventário, assim todos sabem que a prateleira está subdividida de 100 em 100 peças. Após, são colocadas mais 100 peças totalizando as 300 peças mensais. Todos os funcionários que tem acesso ao estoque foram orientados quanto ao por que desse cartão entre as peças e a forma que elas deveriam ser retiradas. Enquanto as 200 peças iniciais são retiradas, nada ocorre, porém, quando o cartão kanban fica visível e restarão no estoque apenas as 100 peças abaixo dele, esse cartão é retirado e colocado em um quadro localizado no setor de PCP que imediatamente deve emitir a ordem de fabricação e encaminhar ao setor responsável pela confecção do produto. No caso do exemplo, a quantidade de 100 peças foi calculada levando em consideração o lead time de fabricação da mesma, ou seja, 100 peças devem ser suficientes para o tempo necessário para a produção de um novo lote. Após pronto, novamente são colocadas 100 peças no estoque, o cartão kanban e as 200 peças que completam a demanda do mês e assim

9 sucessivamente. O próprio cartão kanban é responsável pelo andamento da produção e pelo inventário, sem que seja necessário a contagem do estoque completo e periodicamente. Conforme a necessidade, basta observar o próprio estoque para que se tenha uma noção da quantidade disponível de cada um dos itens. (figura 4) Vale lembrar que um controle de estoque irregular compromete diretamente todos os setores que dependem diretamente do almoxarifado para a condução dos processos, e, dessa forma o próprio sistema se encarrega de dar continuidade as próximas etapas. Para esse estudo, foi necessário muita observação, colaboração e empenho de todos os setores da empresa, pois grandes mudanças foram ocasionadas no que se referem a layout, rotinas e processos. (Figura 4). Figura 4 Controle de estoque com Kanban Fonte: (AUTORES, 2013) Resultado e discussão Com o método aplicado varias melhorias foram percebidas de imediato. As entregas que anteriormente eram comprometidas pela falta de controle de estoque foram consideravelmente minimizadas. O estoque ficou mais organizado e os espaços foram mais bem planejados, já que, não há excesso de produtos parados e nem falta de produtos para entrega, graças ao trabalho feito em cima da curva ABC. O trabalho realizado na empresa auxiliou também a cobrir falhas encontradas no sistema, já que muitas vezes, pela falta de disciplina e organização, o mesmo não era alimentado corretamente, e com o controle de cartões, o fluxo natural do processo passou a levar a informação imediatamente ao responsável pelo PCP (planejamento e controle de produção). 6 Conclusão Com esse trabalho, foi possível entender melhor sobre o kanban e suas aplicações. Foi possível concluir que fazendo uso de identificação em tudo, cada coisa no tempo certo e na quantidade necessária e cada lugar tem seu produto e cada produto no seu lugar, houve

10 melhora significativa nos quesitos: organização; controle de estoque e dinamismo na linha de produção. O problema pontual era o fato de não existir um controle de estoque adequado e correto, apesar de haver sistemas informatizados em ambas as empresas. Foram minimizados os desperdícios acima citados apenas utilizando o método Kanban, técnica simples e que foi fundamental na solução de problemas que ocorriam durante o atendimento de clientes, externo e interno. Os problemas relacionados com a falta de controle de estoque foram diminuídos consideravelmente, e nos casos onde não foram ajustados, o tempo de detecção e solução do problema teve queda brusca de tempo. Dessa forma, possível observar que o método traz resultados significativos em segmentos diferenciados e a facilidade do controle de estoque apresentada na forma de Kanban, faz com que sua implantação não seja estressante. Como foi citado anteriormente, o controle Kanban é um método simples, prático e principalmente visual, onde qualquer um pode acompanhar o processo em tempo real, e acima de tudo, é um assunto que não fica ultrapassado uma vez que sempre haverá problemas e melhorias possíveis em qualquer ramo de atividade. Referências bibliográficas BARROS, A.J.S.; LEHFELD, N.A.S. Fundamentos da Metodologia Científica: um guia para a iniciação científica. São Paulo: Pearson Makron Books, BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. 2 ed. Saraiva DIAS, Marco Aurélio. Administração de materiais: princípios, conceitos e gestão. 6. ed. São Paulo: Atlas, HINES, P.; TAYLOR, D. (2000). Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center, Cardiff, UK. MOURA, Reinaldo A., Kanban: A simplicidade no controle da produção, São Paulo, IMAN, ISBN ROTHER, Mike e SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar. Parte I. São Paulo: Lean Institute Brasil, SCHONBERGER, Richard J., Técnicas Industriais Japonesas: Nove Lições Ocultas Sobre Simplicidade. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1984 SUCUPIRA, C; PEDREIRA, C. Inventários físicos: a importância da acuracidade dos estoques. Disponível em: < Acesso em: 6 abr WOMACK, James P., A mentalidade enxuta nas empresas, Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.