A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras das Empresas de Construção

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1 UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras das Empresas de Construção DISSERTAÇÃO DE MESTRADO EM ENGENHARIA CIVIL FERNANDO EIRAS NOVO DO PILAR Vila Real, Outubro 2009

2 UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras das Empresas de Construção FERNANDO EIRAS NOVO DO PILAR Vila Real, Outubro 2009 Dissertação submetida à Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro, para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Engenharia Civil, elaborada sob a orientação da Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez e coorientação do Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão. ii

3 Aos meus pais e avós, que me proporcionaram a oportunidade de chegar até aqui. Em particular, à minha mãe a quem tudo devo, à minha irmã por estar sempre presente e pelo apoio que me foi dando durante todos estes anos. A todos, muito obrigado. iii

4 Agradecimentos A elaboração desta dissertação só foi possível devido à dedicada colaboração de várias pessoas às quais expresso os meus sinceros agradecimentos. À Professora Doutora Caroline Elisabeth Dominguez e ao Professor Doutor João Eduardo Quintela Alves de Sousa Varajão pelo grande empenho na orientação, pela partilha de conhecimento, pela disponibilidade demonstrada e pela grande capacidade de motivação. À Doutora Anabela Gonçalves Correia de Paiva pelo seu interesse no projecto, pela sua colaboração, pelos seus ensinamentos transmitidos. Aos Professores Barbosa Vieira e Jorge Faustino, ao Engenheiro Alexandre Sousa pelo contributo com os seus conhecimentos e experiencia para a definição do questionário. À Patrícia, por estar do meu lado, por todo o apoio e pela paciência que teve comigo. À Jaqueline, e à Ana pela leitura e pela força. Aos amigos e colegas que fizeram parte do meu percurso académico. À toda a minha família, e a todos os que contribuíram directa ou indirectamente para a elaboração desta dissertação. A todos OBRIGADO. iv

5 Resumo O sector da construção civil é frequentemente criticado pelos seus atrasos, pelas suas derrapagens orçamentais, pela sua baixa produtividade e pelos problemas de qualidade dos seus produtos. Numa sociedade cada vez mais exigente e numa economia cada vez mais competitiva, é indispensável que as empresas satisfaçam plenamente as necessidades dos seus clientes. Neste contexto, as práticas de gestão revelam ser de grande utilidade, particularmente a gestão de projectos, já utilizada em muitos sectores de actividade. Isto, apesar das características do sector da construção, onde as rotinas são pouco frequentes e onde a inovação e a necessidade de adaptação são constantes, tornarem difícil a implementação dos ensinamentos da gestão de projecto. No entanto este estudo pretende aferir se as metodologias da gestão de projectos são utilizadas para resolver os principais problemas do sector. Este estudo caracteriza as práticas de gestão mais utilizadas pelas empresas de construção, de forma a entender quais as áreas de gestão que têm merecido mais atenção, as dificuldades sentidas, entre outros aspectos relevantes. Embora todas as áreas de gestão abordadas no estudo sejam de extrema importância, as áreas de gestão do custo e gestão de aquisições/solicitações revelaram-se as mais valorizadas pelas empresas de construção, outras, como a gestão do risco, não são suficientemente tidas em conta. Os participantes no estudo revelaram ainda que o gestor de obras deve possuir grande capacidade de liderança, de comunicação e negociação. O factor mais importante para o sucesso de uma obra é terminar dentro do orçamento, enquanto a alteração ao projecto inicial é apontada como a principal causa para o insucesso, demonstrando assim a importância da qualidade do projecto técnico para a realização de uma obra. Palavras-chave: Gestão de Obra, Gestão de Projecto, Empresas de Construção v

6 Abstract The construction industry is often criticized for its delays, its budget slippages, its low productivity and problems relating the quality of its products. In an increasingly demanding society and increasingly competitive economy, it is essential that companies satisfy their customers. In this context, management practices turn out to be very useful, particularly the projects management, already used in many industries. This, despite the characteristics of the construction sector, where the routines are uncommon and where innovation and the need for adaptations are constant, becomes difficult to implement the teachings of project management. However this study aims to assess whether the main methodologies of project management are used to solve the main problems of the sector. This study characterizes the management practices used by most construction companies in order to understand which areas of management that have attracted most attention, the difficulties, among other relevant aspects. Although all areas of management covered in the study are extremely important, the cost management and procurement/requests management areas were considered to be the most highly valued by construction companies, others, like risk management aren t sufficiently taken into account. The participants in the study revealed as well that the construction works manager must have strong leadership, communication and negotiation capacity. The most important factor for the success of a construction work is to finish within budget, while the amendment to the original design is identified as the main cause for the failure, thus demonstrating the importance of the quality of the technical design for a construction project. Keywords: Construction Management, Projects Management, Construction Companies vi

7 Índice Geral Resumo... v Abstract... vi Índice Geral... vii Índice de figuras... x Índice de tabelas... xii Siglas... xiii 1 Introdução Enquadramento Motivações Objectivos Metodologia geral de investigação Estrutura da Dissertação Empresas de construção e gestão de projecto/obra Caracterização das empresas Organização de Empresas de Construção Alvará Áreas de negócio Tipo de obras Certificações de empresas de construção Gestão de projecto/gestão de obra Conceito Projecto/Obra Obstáculos na gestão de obras Processos de gestão Áreas da Gestão Gestão do Tempo Gestão do Custo Gestão de Recursos Humanos vii

8 2.4.4 Gestão do Risco Gestão da Comunicação Gestão da Qualidade Gestão de Aquisições/Solicitações Processo de investigação e análise de resultados Processo de investigação Descrição da amostra Instrumento de investigação Análise de resultados Caracterização das empresas inquiridas Perfil do respondente Caracterização das obras realizadas nas empresas Caracterização da Gestão de Obra Caracterização da Gestão do Tempo Caracterização da Gestão do Custo Caracterização da Gestão de Recursos Humanos Caracterização da Gestão do Risco Caracterização da Gestão da Comunicação Caracterização da Gestão da Qualidade Caracterização da Gestão de Aquisições/Solicitações Caracterização das Áreas de Gestão Encerramento da obra Caracterização das competências do gestor de obra O sucesso da obra Conclusões Síntese do estudo Discussão de resultados Trabalho futuro Considerações finais viii

9 Referências Bibliográficas Sítios Referenciados Anexos ix

10 Índice de figuras Figura 1 - Organização da dissertação... 5 Figura 2 - Mapeamento entre grupos de processos de Gestão...14 Figura 3 - Ciclo dinâmico da Gestão de Projectos...14 Figura 4 - Pirâmide das condicionantes...16 Figura 5 - Áreas de conhecimento...17 Figura 6 - Processos gerais da gestão do tempo...19 Figura 7 - Atrasos na Construção Civil...20 Figura 8 - Processos gerais da gestão do custo Figura 9 - Processos gerais da gestão da comunicação...25 Figura 10 - Identificação das actividades desenvolvidas Figura 11 - Grupos e principais temas abordados no questionário...32 Figura 12 - Número de colaboradores...34 Figura 13 - Classe de habilitações...34 Figura 14 - Áreas de negócios...35 Figura 15 - Percentagem de obras públicas...35 Figura 16 - Presença internacional...36 Figura 17 - Número de certificações na empresa...37 Figura 18 - Certificações na empresa...38 Figura 19 - Ferramentas utilizadas pelas empresas na gestão de obras...38 Figura 20 - Sexo dos gestores de obras...39 Figura 21 - Faixa etária dos gestores de obras...39 Figura 22 - Anos de trabalho na empresa...40 Figura 23 - Área de formação dos inquiridos...40 Figura 24 - Grau de formação académica dos inquiridos...41 Figura 25 - Anos de experiência em gestão de obras...41 Figura 26 - A quem reporta o gestor de obras...42 Figura 27 - Tipo de obras executadas pela empresa...43 Figura 28 - Orçamento médio das obras realizadas pelas empresas participantes no estudo...44 Figura 29 - Término das obras...44 Figura 30 - Término das obras (ranking)...45 Figura 31 - Obstáculos nas obras...46 Figura 32 - Obstáculos nas obras (ranking)...47 Figura 33 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra...48 Figura 34 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra (ranking)...48 Figura 35 - Técnicas utilizadas para a representação do cronograma...49 Figura 36 - Frequência de utilização dos registos...49 Figura 37 - Processos utilizados na gestão do tempo...50 Figura 38 - Processos utilizados na gestão do tempo (ranking)...51 Figura 39 - Duração das actividades...51 Figura 40 - Verificação do plano de trabalho...52 Figura 41 - Causas de atraso no plano de trabalho...53 Figura 42 - Processos utilizados na gestão do custo...54 Figura 43 - Processos utilizados na gestão do custo (ranking)...55 Figura 44 - Técnicas utilizadas...56 Figura 45 - Prémios...56 Figura 46 - Multas...56 Figura 47 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos...57 Figura 48 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos (ranking)...58 Figura 49 - Métodos de motivação...58 Figura 50 - Processos utilizados na gestão do risco...59 Figura 51 - Processos utilizados na gestão do risco (ranking)...60 x

11 Figura 52 - Processos utilizados na gestão da comunicação...61 Figura 53 - Processos utilizados na gestão do risco (ranking)...61 Figura 54 - Forma e periodicidade de distribuição da informação...62 Figura 55 - Processos utilizados na gestão da qualidade...63 Figura 56 - Processos utilizados na gestão da qualidade (ranking)...64 Figura 57 - Parâmetros de qualidade...64 Figura 58 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações...65 Figura 59 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking)...66 Figura 60 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking)...66 Figura 61 - Processos gerais das várias áreas de gestão...67 Figura 62 - Processos gerais das várias áreas de gestão (ranking)...68 Figura 63 - Dez processos gerais mais utilizados nas várias áreas de gestão...68 Figura 64 - Dez processos gerais menos utilizados nas várias áreas de gestão...69 Figura 65 - Encerramento formal...70 Figura 66 - Procedimentos de encerramento de uma obra...70 Figura 67 - Capacidades do gestor de obra...71 Figura 68 - Factores de sucesso...72 Figura 69 - Factores de influência no sucesso de uma obra...73 xi

12 Índice de tabelas Tabela 1- Classes de habilitações e valor das obras Tabela 2 - Número de colaboradores das empresas...33 Tabela 3 - Classe de alvará...34 Tabela 4 - Número de certificações na empresa...36 Tabela 5 - Certificações...37 xii

13 Siglas CCOP - Construção Civil e Obras Públicas INCI - Instituto Nacional da Construção e Imobiliário INE - Instituto Nacional de Estatística ISO - International Organization for Standardization PMBOK - Project Management Body of Knowledge PMI - Project Management Institute xiii

14 1 1 INTRODUÇÃO Neste primeiro capítulo serão abordados o enquadramento, as motivações que levaram a elaboração deste estudo, os objectivos propostos e por último será apresentada a estrutura desta dissertação. 1.1 Enquadramento As organizações da construção civil evidenciam necessidades de se adaptarem às novas exigências do mercado, ao aumento da concorrência, às inovações tecnológicas, tendo que utilizar novas práticas de gestão para enfrentar os novos desafios que se colocam. O sector da construção civil apresenta um conjunto de características que geram algumas dificuldades na implementação de sistemas de gestão, dado que qualquer empreendimento é único e executado com recurso a muitos intervenientes. Não se trata de um sector puramente industrial, onde tudo é mais previsível. A indústria da construção é muito fragmentada existindo muitas pequenas e médias empresas locais e poucas com grande dimensão. Cada obra ou empreitada representa uma situação única e os processos de execução diferem de obra para obra mesmo em construções do mesmo tipo (edifícios, infra-estruturas, etc.) (Nogueira, 2009). O processo de construção é muito dependente do capital humano, a coordenação é essencial pois envolve directa ou indirectamente numerosas entidades públicas e privadas, numa teia complexa onde se incluem instituições responsáveis pela regulamentação, pela normalização, pelo licenciamento das obras, donos de obras, projectistas, consultores, empresas de construção, fabricantes, fornecedores entre outros. Esta complexidade pode levar à existência de ineficiências a todos os níveis. Torna-se então necessário que as empresas 2

15 modernizem os seus sistemas de gestão, para se tornarem mais eficazes e competitivas. Neste contexto, a gestão de projectos torna-se uma área cada vez mais valorizada pelas empresas dado que sem uma gestão eficaz dificilmente é possível obter sucesso na execução das Obras. A crescente importância da gestão de projectos tem levado ao surgimento de grupos de trabalho e de diversos referenciais, os quais têm contribuído para o amadurecimento desta área. Exemplo disso é o PMI (Project Management Institute), a quem se deve a criação em 1976 do PMBoK (Project Management Body of Knowledge), o qual contem técnicas, métodos e processos, sendo hoje um referencial importante utilizado em todo o mundo na área da gestão de projectos. 1.2 Motivações A importância que o sector da Construção Civil e Obras Públicas (CCOP) assume a nível nacional em termos económicos e sociais é tal, que a actividade construtiva é considerada um dos principais barómetros da economia. À data do levantamento estatístico (INE 28/07/2008), existiam na CCOP empresas. O sector representa 6% do PIB (Produto Interno Bruto) e cerca de 10% do emprego nacional. O seu sucesso está directamente relacionado com o sucesso das empresas e, por conseguinte, das suas obras. É frequente o sector da construção civil ser criticado pelos seus atrasos, pelas suas derrapagens orçamentais, pela sua baixa produtividade e pelos problemas de qualidade dos seus produtos. Esta situação levou ao desenvolvimento de um estudo no sentido de procurar caracterizar a prática de gestão de obras. As alterações ao plano de trabalho de uma obra têm normalmente um impacto negativo sobre vários aspectos do empreendimento. A ocorrência de alterações provocadas, por exemplo, por falta de equipamento ou por falta de mão-de-obra especializada, pode trazer sérias implicações no processo de gestão. Dado que alguns desses aspectos podem ser minorados desde que bem conhecidos e que sejam tomadas medidas adequadas para lidar com eles, importa desenvolver um conhecimento sobre aqueles que ocorrem com mais frequência na prática. Embora em Portugal apareçam cada vez mais estudos sobre gestão de projectos em alguns sectores de actividade, como recentemente no sector de Engenharia de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008), no sector da construção ainda é incipiente a sua divulgação e a sua abrangência. 3

16 Assim, tendo em vista contribuir para colmatar uma lacuna sentida relativamente à necessidade de um conhecimento mais abrangente da realidade da gestão de obras em Portugal, iniciou-se um estudo junto das médias e grandes empresas do sector da construção civil. O estudo é relativo à gestão de obras praticada desde a fase de planeamento até à fase de encerramento destas, passando pela execução e o controlo. 1.3 Objectivos Esta dissertação tem como principais objectivos: 1) Identificar a gestão praticada na realização de obras de construção civil, as actividades que nas várias áreas da gestão têm merecido mais atenção por parte das empresas, os constrangimentos mais frequentes, as técnicas utilizadas, além de muitos outros aspectos; 2) Entender em que medida a gestão de obra tem contribuído para o sucesso das obras e quais os factores de sucesso mais valorizados. 1.4 Metodologia geral de investigação A metodologia utilizada neste estudo incidiu inicialmente numa pesquisa bibliográfica sobre gestão de obra e gestão de projecto, de forma a conseguir estabelecer os aspectos comuns. O passo seguinte foi a adaptação do questionário utilizado na área de engenharia de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008) ao sector da construção. Definiu-se a amostra de empresas através da elaboração de uma base de dados. Seguidamente foram recolhidas e analisadas as respostas, e finalmente determinadas as respectivas conclusões. 4

17 1.5 Estrutura da Dissertação A presente dissertação é dividida em quatros capítulos, como é possível observar na figura 1. Neste capítulo é realizado um enquadramento geral sobre a Gestão de Obras, as motivações que levaram à elaboração desta dissertação e os objectivos delineados. No segundo capítulo, são apresentados os conceitos necessários para a caracterização das empresas de construção, são apresentadas as definições de Gestão de Projecto e a sua utilidade e adaptabilidade ao sector da construção. São apresentados os principais obstáculos que influenciam a gestão de obra. De seguida são apresentadas e descritas as Áreas de Gestão abordadas neste estudo. No terceiro capítulo é efectuada a descrição da metodologia e da abordagem de investigação, assim como a análise dos resultados obtidos através do questionário. No quarto e último capítulo são apresentadas as conclusões e as sugestões para trabalhos futuros. Capitulo 1 Introdução Capitulo 2 Gestão de projecto/obra Capitulo 3 Descrição do estudo e análise de resultados Capitulo 4 Conclusões Figura 1 - Organização da dissertação 5

18 2 2 EMPRESAS DE CONSTRUÇÃO E GESTÃO DE PROJECTO/OBRA Neste capítulo, apresentam-se conceitos importantes para caracterizar as empresas de construção. Expõe-se ainda os conceitos de gestão de projectos presentes na literatura, são relacionados os conceitos projecto/obra. Por fim, descrevem-se os processos e as áreas de gestão. 2.1 Caracterização das empresas Para percebermos melhor a gestão de uma obra, precisamos de conhecer as principais características das empresas de construção civil Organização de Empresas de Construção Pode definir-se a empresa industrial como uma unidade, económica e humana, cujo objectivo é a produção de bens, com vista a obtenção de lucro. Nesta definição inclui-se a empresa de construção cujo objectivo é a execução de obras para outrem. Numa empresa intervêm três tipos de entidades: os Proprietários, os Órgãos Directivos (que dirigem ou coordenam as actividades) e os Órgãos Executivos (constituídos pelos chefes de serviços, empregados e operários) (Reis, 2008). 6

19 2.1.2 Alvará O exercício da actividade da construção depende do alvará ou título de registo concebido pelo Instituto da Construção e do Imobiliário, designado por INCI, ficando o seu titular autorizado a executar os trabalhos enquadráveis dentro das habilitações no mesmo designado 1. O alvará é valido por um período máximo de 12 meses, caducando no dia 31 de Janeiro se não for revalidado. A concessão e a manutenção de habilitações dependem do preenchimento dos seguintes requisitos: Idoneidade: é exigido, para a posse de alvará, que os empresários em nome individual, as sociedades comerciais e os seus representantes legais tenham idoneidade comercial; Capacidade técnica: determinada em função da estrutura organizacional da empresa e da avaliação dos seus meios humanos e técnicos empregues na produção, na gestão de obras e na gestão da segurança, higiene e saúde no trabalho, bem como o seu currículo na actividade. Capacidade económica e financeira das empresas é avaliada através de: Valores do capital próprio; Volume de negócios global e em obra; Equilíbrio financeiro, tendo em conta os indicadores de liquidez geral e autonomia financeira. Os valores das classes das habilitações dos alvarás de construção para 2009 são fixados na tabela 1: 1 Este assunto está estabelecido no decreto-lei nº 12/2004 de 9/01 ao abrigo da Portaria nº1371/2008, de 2 de Dezembro. 7

20 Tabela 1- Classes de habilitações e valor das obras. Classes das Habilitações Valores das Obras ( ) 1 Até ,00 2 Até ,00 3 Até ,00 4 Até ,00 5 Até ,00 6 Até ,00 7 Até ,00 8 Até ,00 9 Acima de ,00 Fonte: (INCI, 2009) Áreas de negócio As áreas de negócio de uma entidade empreendedora são tradicionalmente as seguintes: Obras Públicas - Obras a realizar por conta de uma entidade pública; Obras Particulares - Obras a realizar por conta de entidades particulares; Promoção própria - Obras a realizar pela própria empresa Tipo de obras A classificação do tipo de obra tem como base a terminologia utilizada pelo Instituto Nacional de Estatística (INE, 2009): Edifícios Residenciais - Compreende os edifícios em que pelo menos metade da sua área útil total é utilizada para fins residenciais; Edifícios não Residências - Compreende os edifícios em que pelo menos metade da sua área útil total é utilizada para fins não residenciais; Obras de Engenharia - Compreendem pontes, viadutos, túneis, barragens, autoestradas, vias-férreas, aeroportos, portos, aquedutos, condutas de água, linhas de telecomunicações, linhas eléctricas, infra-estruturas para desporto equestre, 8

21 centrais eléctricas, redes urbanas para águas de abastecimento público e residuais, jardins zoológicos e outras instalações e equipamentos do âmbito das obras de engenharia civil Certificações de empresas de construção As empresas de construção têm vindo a entrar, cada vez mais, no movimento da certificação. A certificação por parte de uma entidade terceira constitui um meio para provar a capacidade da empresa, de responder às exigências dos seus clientes. No entanto, é na capacidade de reformular os processos e a sua orientação para os clientes, sejam eles internos ou externos à organização, que reside a mais-valia dos processos de certificação. A certificação contribui para a detenção e correcção de erros, oferecendo assim maior garantia da qualidade aos actuais clientes. Será lógico esperar o acesso a novos mercados e potenciais clientes pois as empresas regeneram-se, podendo ai funcionar como um cartão de apresentação reconhecido nacional e internacionalmente. As certificações às quais as empresas de construção recorrem são as seguintes: ISO 9001 refere as exigências de um sistema de gestão da qualidade com vista à eficácia na satisfação do cliente. ISO estabelece directrizes básicas para o desenvolvimento de um sistema de gestão ambiental. ISO série de normas que contêm orientações para auditorias. SA 8000 é a primeira certificação internacional de responsabilidade social. Seu principal objectivo é garantir os direitos dos trabalhadores. Garante aos consumidores que a empresa implementou os processos internos necessários para assegurar os direitos humanos básicos de seus funcionários. OHSA 18001:1999 é uma ferramenta que permite a uma empresa atingir e sistematicamente controlar e melhorar o nível do desempenho da Saúde e Segurança do Trabalho por ela mesma estabelecido. CMMI é um modelo global de aperfeiçoamento de processos que analisa como uma organização desenvolve e distribui produtos e serviços aos clientes. 9

22 2.2 Gestão de projecto/gestão de obra Sendo uma obra uma realidade única, a abordagem para a sua gestão pode ser entendida através da gestão de projectos, como se irá descrever nos parágrafos seguintes. A gestão de projectos distingue-se da gestão tradicional pelo facto de um projecto ser um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, sendo ainda um programa exclusivo, de tempo e custos determinados, com recursos e tarefas definidas de forma a se alcançar objectivos específicos (PMI, 2004). Um projecto é uma organização designada para cumprimento de um objectivo, criada com esse objectivo e dissolvida após a sua conclusão. Caracteriza-se por ser temporário, ter um início e um fim bem definido e obedecer normalmente a um plano (Roldão, 2000). Pode também ser descrito como um trabalho primitivo, uma actividade a ser realizada com datas de início e conclusão definidas, com objectivo perfeitamente estabelecido, orçamento previamente definido e é geralmente uma organização temporária que é desfeita assim que o projecto estiver concluído (Lewis, 1999). Pode dizer-se que o projecto é um esforço ou empreendimento único, um percurso que vai desde uma ideia que visa alcançar objectivos pré-estabelecidos a nível de prazo, custo e resultados, até à delineação do conjunto de actividades não repetitivas para a realização dos mesmos, afectados de recursos. Recentemente as práticas de gestão de projectos têm-se propagado a todos os sectores da actividade industrial e a todas as áreas de actividade de uma empresa, inclusive na Construção Civil. No entanto, a Construção Civil apresenta um conjunto particular de características, nomeadamente relacionadas com o processo produtivo e a diversidade dos segmentos de mercado (desde obras de engenharia, construções, etc.), em que a aplicação dos conceitos e procedimentos trazidos pelas modernas teorias de gestão encontram uma série de dificuldades devendo sofrer adaptações, para permitir uma implementação/utilização mais eficaz e eficiente. A construção é uma actividade económica com especificidades próprias, caracterizada por uma grande diversidade (Baganha, Marques, & Góis, 2003): de clientes, com uma procura que vai do Estado ou das Autarquias ao particular que pretende construir, das grandes empresas multinacionais aos pequenos promotores tradicionais; de projectos, onde cada obra apresenta, geralmente, características diferentes, o que dificulta o desenvolvimento de produtos e processos de fabrico estandardizados; de produtos, que cobrem tanto a habitação 10

23 tradicional como obras mais complexas, por exemplo, estradas, edifícios inteligentes ou barragens; de operações produtivas, onde o produto final resulta da interacção entre várias especialidades com graus diferenciados de exigência e tecnologia; de tecnologias, em resultado da intervenção numa empreitada de diversas especialidades e da coexistência de tecnologias de produção novas com as antigas; de unidades produtivas, em que empresas com grandes meios e capacidades e tecnologicamente evoluídas laboram a par de empresas com um aproveitamento limitado das tecnologias disponíveis e com utilização abundante do factor mão-de-obra. Uma das particularidades da indústria da Construção Civil, talvez a que mais a diferencia das indústrias de produtos fabricados em série, é o facto de a produção possuir um carácter nómada, consistindo basicamente em ter-se para cada novo empreendimento um novo estaleiro de obras, que se altera constantemente conforme a fase de produção e de evolução da construção. Existe tradicionalmente um estaleiro de trabalho "provisório" para a fabricação dos produtos finais. É fundamental a sua organização em todas as fases do processo de construção para possibilitar a eficiência e o bom desempenho da produção e dos operários que nela trabalham. No entanto, segundo Luiz Eduardo Prosdocimi Corrêa (2008), Uma mudança importante para a Construção Civil é a implantação dos conceitos de Industrialização Total, com a máxima industrialização dos processos produtivos, em que o objectivo é transformar os estaleiros em verdadeiras linhas de montagem, em substituição dos métodos artesanais. Nesta perspectiva, a aplicação da metodologia de gestão de projectos vem então sendo usada como incentivadora desta mudança. A industrialização é fundamental para quem precisa produzir em quantidade, porque reduz o tempo de execução das obras e o número de profissionais envolvidos. Com prazo menor, reduz-se também os custos indirectos. Outro benefício consiste em diminuir a produção de resíduos pois actualmente uma das principais dificuldades da construção civil é o tratamento dos seus resíduos. Porém, a industrialização, para conseguir todos os benefícios mencionados acima, deve caminhar junto com as boas práticas de gestão de projectos (Corrêa, 2008). Neste contexto, se a prática da gestão de projectos tem vindo a ser cada vez mais uma realidade em algumas empresas, ainda é necessário entender o modelo de gestão das obras, de forma a identificar as necessidades específicas das empresas através de um plano progressivo de desenvolvimento. 11

24 A inexistência de procura da gestão de projectos tem uma razão profunda, de certeza cultural, mas muito preocupante, a gloriosa e cega valorização do desenrasca! Só que o desenrasca não funciona em ambientes de elevada complexidade, em que é necessário construir algo com base em equipas de trabalho de várias dezenas ou centenas de pessoas. Uma solução de desenrasca pode salvar momentaneamente uma situação, uma parte de um todo, mas cria sempre um elevado grau de instabilidade na construção do todo (Gonçalves, 2003) Conceito Projecto/Obra Na construção civil, o entendimento mais corrente do conceito de Projecto pressupõe uma ligação à Arquitectura ou Engenharia, corresponde à produção de desenhos e textos que definem física e tecnicamente um produto. É, porém, um entendimento restritivo que não permite o conhecimento vasto da sua verdadeira extensão quando aplicado em matéria de gestão (Martín, 2008). Na língua inglesa este termo tem um significado mais adequado a essa realidade, abrangendo os conceitos de empreendimento ou investimento mais usuais na língua portuguesa. Nesta dissertação optamos por usar o termo obra, que não é nada mais que um projecto que é considerado um sucesso quando termina dentro do prazo e do custo previstos assim como dentro dos parâmetros de qualidade exigidos. Assim sendo, neste estudo consideram-se as práticas de Gestão de Projectos como Gestão de Obras Obstáculos na gestão de obras Se em outras áreas como, por exemplo, na gestão de projectos de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008) as dificuldades apontadas são: estimativa e planeamento indevidos, falta de envolvimento do cliente; falta de decomposição do projecto, relutância em reconhecer a terminação de um projecto, falta de especificação e visão clara dos requisitos, expectativas irrealistas e constrangimentos políticos nas organizações, má gestão de recursos humanos e de conflitos, falta de apoio e de comprometimento no projecto por parte dos seus actores; falta de foco estratégico, entre outros. No sector da construção, segundo o inquérito qualitativo de conjuntura à construção e obras públicas (ICCOP) (INE, 2009) e especialistas da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro os obstáculos apontados na gestão de obra 12

25 são: alterações ao projecto inicial, erros de planeamento/avaliação do projecto, falta de material ou de equipamento, falta de comunicação interna, falha na segurança/acidentes, condições climatéricas adversas, falta de mão-de-obra especializada ou de mão-de-obra indiferenciada, atrasos nas aprovações da fiscalização. Estes obstáculos mostram a importância redobrada de uma boa implementação da gestão de projecto adequada ou adaptada à gestão de obra. 2.3 Processos de gestão Os projectos são compostos por processos, isto é, por várias actividades ou acções que geram um resultado. Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos de gestão estão inseridos nos seguintes grupos (ver figura 2): Processo de Iniciação: é constituído pelos processos que facilitam a autorização formal para iniciar um novo projecto; Processo de Planeamento: definem os objectivos do projecto e as acções que devem ser seguidas de forma a atingir os objectivos; Processo de Execução: é constituído pelos processos usados para executar o trabalho definido no planeamento; Processo de controlo: é constituído pelos processos realizados para observar e monitorizar a execução, de forma a identificar e resolver atempadamente possíveis problemas que possam vir a acontecer; Processo de Encerramento: é constituído pelos processos utilizados para finalizar formalmente todas as actividades. 13

26 Figura 2 - Mapeamento entre grupos de processos de Gestão Fonte: PMBOK (PMI, 2004) Podemos encontrar algumas semelhanças no ciclo dinâmico de Victor Sequeira Roldão (2000) apresentado na figura 3. Figura 3 - Ciclo dinâmico da Gestão de Projectos Fonte: Adaptado de Roldão (2000) 14

27 Uma vez que os requisitos estão completamente definidos no projecto técnico que constitui a fase de concepção de uma obra, a primeira acção que um gestor de obra terá que efectuar é planear a melhor forma de o executar. Sabendo o que há para fazer, torna-se necessário saber quando, como e com que recursos. Os processos de planeamento e controle da produção têm sido considerados como uma das mais importantes e eficazes formas de introduzir novos conceitos e princípios de gestão da produção em empresas de construção (Gutheil, 2004). A metodologia do PMI foi largamente divulgada no Brasil actuando para a melhoria dos processos de construção (Ferreira, 2008). Planear é uma actividade complexa, que não fica concluída num único acto. Pelo contrário, há que planear e (re)planear sempre que haja alterações (Roldão, 2000). Um dos principais documentos resultante do planeamento é o plano de trabalho. De acordo com o código dos contratos públicos (Decreto-Lei nº 18/2008 de 29 de Janeiro), o plano de trabalhos destina-se à fixação da sequência e dos prazos parciais de execução de cada uma das espécies de trabalhos previstas e à especificação dos meios com que o empreiteiro se propões executá-los. Um plano de trabalhos é, assim, uma indexação das tarefas ao calendário em que se procura, na medida do possível, respeitar um ou mais critérios de optimização. Atendendo à complexidade do problema normalmente utiliza-se apenas um critério como principal e utilizam-se os restantes critérios para melhorar o programa (Faria J. A., 2008). Em suma, o planeamento consiste na planificação da execução e procura aplicar os meios e recursos disponíveis, para materializar os projectos técnicos, com o nível de qualidade desejado, no prazo previsto e pelo custo orçamentado (Martín, 2008). Após terminado e aprovado o planeamento, inicia-se a execução que consiste na realização dos trabalhos necessários para a realização da obra. Esta fase é a que consome maior parte dos recursos. A tripla condicionante para a execução de um projecto (figura 4), tempo/custo/qualidade é algo que tem que estar subjacente a todas as decisões de planeamento (Feio, 2008). 15

28 Tempo Custo Qualidade Figura 4 - Pirâmide das condicionantes O equilíbrio destes três elementos tem de ser obtido de modo a que os resultados sejam os esperados. Se um dos elementos sai da zona de viabilidade, os outros dois terão de ser imediatamente reajustados (Buttrick, 2006). Ora, a optimização dos factores (qualidade, prazo, custo) é muito complexa dada a interligação que naturalmente existe entre eles sendo um ou outro de carácter predominante consoante o tipo de obras envolvidas (Faria J. A., 2008). Num projecto de uma obra à qual foi atribuído um orçamento fixo é natural que o custo seja a condicionante mais relevante. No caso, por exemplo, de uma obra pública com data fixada para a inauguração, o factor tempo tornar-se-á o mais influente (Feio, 2008). O controlo decorre em paralelo a execução de forma a detectar desvios, a avaliar os resultados e a elaborar relatórios e resolução de problemas com eventual tomada de medidas correctivas (Roldão, 2000). O planeamento, execução e controlo formam um ciclo dinâmico que faz com que estejam interligados e dependente uns dos outros. Estes processos estão presentes em todas as áreas da gestão que serão descritas de seguida. 2.4 Áreas da Gestão Segundo o PMBOK (PMI, 2004) as áreas de conhecimento de um gestor são (ver figura 5): a gestão de âmbito, gestão do tempo, gestão de custo, gestão de qualidade, gestão dos recursos humanos, gestão da comunicação, gestão do risco, gestão de aquisições e, por fim, a gestão de integração. 16

29 TEMPO ÂMBITO CUSTO RISCO Integração QUALIDADE AQUISIÇÕES RECURSOS HUMANOS COMUNICAÇÃO Figura 5 - Áreas de conhecimento Adaptado de: PMBOK (PMI, 2004) As áreas de conhecimento manifestas no PMBOK, enquadram-se na gestão de obras praticada em Portugal, no entanto, dependendo da organização ou da obra em questão, existem áreas com maior ou menor relevância. Um gestor deve alcançar a integração de todas as áreas entre si, pois a sua interligação é essencial para a obtenção do Sucesso. Neste presente estudo não será abordado a gestão do âmbito, visto que nos iremos concentrar nas empresas construtoras, ou seja, o âmbito já estará claramente definido na concepção do projecto. As empresas inquiridas já terão os requisitos definidos no projecto (técnico) para poderem então proceder a execução da obra e, por conseguinte, ao planeamento da execução, controlo e encerramento. As outras áreas de gestão descrevem-se nas seguintes secções. 17

30 2.4.1 Gestão do Tempo A gestão do tempo visa assegurar que os resultados previstos são atingidos em tempo útil, isto é, que os benefícios que se visa atingir com a obra e que serviram de base à avaliação da sua viabilidade são obtidos atempadamente. Serve também para que seja possível a coordenação do esforço envolvido e para que se assegurem os recursos necessários nas datas previstas para a execução das actividades a que esses estão atribuídos (Carvalho, 2005). A gestão do tempo é ainda a base para o gasto da obra ou seja, para a previsão dos custos correspondentes à realização de cada actividade. Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos que constam da Gestão do Tempo estão identificados na figura 6: Definição da actividade é o processo necessário para identificar as actividades específicas para a realização da obra; Sequência de actividades é o processo necessário para identificar e documentar as dependências entre as actividades do cronograma; Estimativa de recursos da actividade é o processo necessário para estimar o tipo e as quantidades de recursos necessários para realizar cada actividade do cronograma; Estimativa de duração da actividade é o processo necessário para estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar as actividades do cronograma; Desenvolvimento do cronograma é o processo que analisa os recursos necessários, restrições do cronograma, durações e sequência de actividades para criar o cronograma; Controlo do cronograma é o processo necessário para controlar as mudanças feitas no cronograma. 18

31 GESTÃO DO TEMPO Definição da actividade Sequência de actividades Estimativa de duração da actividade Estimativa de duração da actividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Figura 6 - Processos gerais da gestão do tempo Convém adaptar um método para representar a planificação que conduza a um registo gráfico. Antes de iniciar tal registo, é preciso decompor o projecto a executar, nas suas partes essenciais, isto é, estabelecer uma lista de actividades, ou tarefas elementares envolvidas na realização do trabalho, e considerar as dependências entre as diversas actividades (Reis, 2008). O artigo 361º do código dos contratos públicos (Decreto-Lei nº 18/2008 de 29 de Janeiro), obriga a que, na elaboração do plano de trabalhos, se definam a unidade base da programação, a sequência, o escalonamento no tempo e o ritmo de execução das várias actividades, o que pressupõe a sua estruturação com base numa rede lógica de actividades porque, se assim não fosse, não era possível responder com rigor a todos estes requisitos. Isso só é possível através da utilização de um método de programação em redes, sendo o mais comum em Portugal o método do caminho crítico ou seja, o Critical Path Method CPM, ou no Program Evaluation and Review Technique - PERT. Em obras de menor dimensão é frequente utilizarem os diagramas de barras também conhecidos por diagramas de Gantt (a sua invenção é atribuída a Henry L. Gantt em 1917) (Couto, 2007). No planeamento de trabalhos de construção, o diagrama de Gantt é ainda hoje o mais utilizado, seja completado ou não com as inscrições úteis, da técnica PERT (Reis, 2008). A aplicação do PERT está vocacionada para situações em que o grau de incerteza relativamente à duração das actividades é considerável. A aplicação do CPM, adequa-se melhor aos projectos de construção em geral, nos quais se podem estimar durações e custos das actividades com base em dados referenciais de trabalhos semelhantes (tabelas de rendimento, base de dados, etc.). O que realmente importa é optimizar a combinação custo/duração para obter o menor custo no menor prazo (Martín, 2008). 19

32 ATRASOS A Prática da Gestão de Projectos na Gestão de Obras das Empresas de Construção Controlo do Tempo O processo de controlo do tempo traduz-se na recolha de informação sobre o progresso da execução das actividades, comparação dos resultados do desempenho com o plano inicial e apuramento de desvios (PMI, 2004). É uma boa prática, fazer semanalmente a representação do andamento real da obra, informando os responsáveis, marcando uma reunião para o estudo da situação e para serem tomadas decisões. Examinam-se, então, as repercussões dos atrasos ou avanços verificados nas actividades (Reis, 2008) Atrasos Em Portugal, apesar de o problema ser de extrema relevância, não há registo de estudos científicos acerca das causas do incumprimento dos prazos na construção (embora se discutam frequentemente as consequências dos atrasos e tenham sido realizados alguns estudos de diagnóstico sobre questões relacionadas e alguns artigos de opinião de carácter jornalístico) (Couto, 2007). Baseado no estudo realizado por Couto (2007), enumera-se de seguida uma lista de possíveis causas de atrasos na construção civil, ilustrada na figura 7. Cliente Alteração ao projecto Projecto Erros de planeamento/avaliação Materiais Falta de materias Empreiteiro Mão de obra Equipamento Falta de mão-de -obra especializada Falta de mão-de-obra indiferenciada Falta de equipamento Falha na segurança/ acidentes Segurança Atrasos nas aprovações de fiscalização Comunicação Falha na comunicação Outros Condições climatericas Outros Figura 7 - Atrasos na Construção Civil 20

33 2.4.2 Gestão do Custo A sobrevivência de uma empresa depende frequentemente da sua capacidade de estimar custos. O custo é uma questão fundamental de todos os empreendimentos e deve, naturalmente, intervir no planeamento (Reis, 2008). É necessário realizar o planeamento dos custos, o qual deve ser tão rigoroso como o planeamento dos restantes objectivos da obra. O planeamento dos custos constitui a base para o respectivo controlo e apuramento dos desvios. É também com base neste planeamento que é possível determinar a viabilidade financeira e obter os fundos necessários para a sua realização. O planeamento do custo está interligado com a atribuição de recursos e com a estimativa das durações de cada actividade (Carvalho, 2005). A gestão de custos inclui os processos envolvidos em planeamento, estimativa, orçamentação e controlo de custos, de modo a que seja possível terminar a obra dentro do orçamento aprovado (PMI, 2004). Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os processos que constam na Gestão do Custo são os seguintes (ver figura 8): Estimativa de custos: desenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos necessários para terminar as actividades; Orçamentação: agregação dos custos estimados de actividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos custos; Controlo de custos: controlo dos factores que criam as variações de custos e controlo das mudanças no orçamento. GESTÃO DO CUSTO Estimativa de custo Orçamentação Controlo de custos Figura 8 - Processos gerais da gestão do custo. 21

34 Estimativa e orçamento A qualidade da preparação do orçamento é essencial para o sucesso das partes envolvidas na administração dos gastos de capital para as obras. Fazer um orçamento é um processo complexo que envolve recolha de informação disponível e referente a execução da obra (Reis, 2008). Na fase de produção, o orçamento é, em regra, o resultado da multiplicação das quantidades de cada trabalho previstas nas medições pelos respectivos custos, de acordo com uma classificação de trabalhos e uma estrutura de despesas que conduzem à determinação correcta de todos os encargos da construção (CICCOPN, 2006). O estudo dos custos é complexo, sendo que é necessária a montagem de uma organização com base na contabilidade analítica, para a obtenção dos dados indispensáveis (Reis, 2008). O custo de uma obra depende essencialmente de três parcelas: Os custos directos: Custos que podem ser atribuídos directamente a uma tarefa ou actividade (Roldão, 2000). Custos que são inerentes à mão-de-obra directamente produtiva, aos materiais e às máquinas (Reis, 2008). Os custos indirectos: Custos que não podem ser atribuídos directamente a obra; são exemplos a gestão, a formação, os encargos gerais e a manutenção (Roldão, 2000). Custos que incluem os gastos gerais de estaleiro, do pessoal não directamente produtivo, os gastos gerais da sede, os gastos financeiros ligados a juros de empréstimos e garantias bancárias, entre outros (Reis, 2008). Os prémios e multas: Prémios pagos pelo cliente, no caso de conclusão antes dos prazos previstos, e as multas a pagar, no caso contrário. 22

35 Controlo de custo A finalidade do controlo de custos é manter a obra dentro dos objectivos programados, durante o tempo da sua execução, desencadeando acções de modo a que ela permaneça dentro dos parâmetros estabelecidos e originando o processamento de alterações quando necessário (Roldão, 2000). O controlo de custos consiste essencialmente em (Roldão, 2000): Estimular a pesquisa de soluções técnicas compatíveis com a qualidade adequada; Detectar e corrigir desvios entre a situação planeada e a real; Dar conhecimento periódico do custo actual e do custo final previsto do empreendimento durante todo o tempo da execução Gestão de Recursos Humanos A gestão de recursos humanos para a realização de uma obra inclui os processos que organizam e gerem a equipa de intervenientes, atribui à equipa funções e responsabilidades para levar a cabo a execução da obra. Embora seja comum falar-se de funções e responsabilidades atribuídas, os membros da equipa devem estar envolvidos em grande parte do planeamento e tomadas de decisões (PMI, 2004). Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são: Planeamento de recursos humanos: identificação e documentação de funções, responsabilidade e relações hierárquicas; Contratar ou mobilizar a equipa: obtenção de recursos humanos necessários para terminar a obra; Desenvolver a equipa: melhoria de competências e interacção para aprimorar o desempenho; Gestão da equipa: acompanhamento do desempenho dos membros da equipa, resolução de problemas e coordenação de mudanças para melhorar o desempenho da obra. Os recursos humanos na indústria da construção necessitam de uma preparação própria e da classificação de operários especializados. Isto requer providenciar formação contínua e classificar as profissões. O desenvolvimento dos recursos humanos também se aplica aos 23

36 engenheiros civis que normalmente não têm competências necessárias de gestão. Há uma necessidade urgente de dotar os técnicos de formação em programação, controlo financeiro e temporal, sistemas de informação e gestão de recursos humanos (Couto, 2007) Gestão do Risco A gestão do risco é um processo de identificação dos riscos inerentes à execução da obra, assim como de implementação de estratégias, de forma a minimizar a sua ocorrência (Faria J. C., 1995). Planear implica antever a forma como serão executadas as tarefas futuras. Por isso, existem sempre riscos associados à actividade de planear, o que pode resultar num atraso relativamente ao previsto e num custo superior ao orçamento ou ainda numa qualidade desejável inferior a estabelecida nos objectivos (Feio, 2008). O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objectivos, como o tempo, o custo ou qualidade (PMI, 2004). Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são: Planeamento do risco: decisão de como abordar, planear e executar as actividades de gestão do risco. Identificação dos riscos: determinação dos riscos que podem afectar a obra e proceder à sua documentação. Análise qualitativa dos riscos: atribuir prioridades aos riscos para uma subsequente análise e combinar a sua probabilidade de ocorrência e impacto. Plano de resposta aos riscos: desenvolvimento de opções e acções para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos. Monitorização e controlo dos riscos: acompanhamento dos riscos identificados, monitorização dos riscos, identificação de novos riscos, execução de planos de resposta. A gestão do risco revela-se muito importante para o planeamento da obra, pois como os autores supracitados defendem, esta gestão reflecte-se nos objectivos atingidos. Conclui-se que o risco tem de ser identificado, avaliado, monitorizado definindo acções de forma a minimiza-lo. 24

37 2.4.5 Gestão da Comunicação A gestão da comunicação é a área de conhecimento que reúne os processos necessários para garantir que a informação é obtida, arquivada, criada, divulgada e disponibilizada atempadamente e com a qualidade desejável (PMI, 2004). Os principais processos envolvidos nesta área são (ver figura 9): Planeamento das comunicações: determinação das necessidades de informações e comunicações das partes interessadas; Distribuição das informações: colocação das informações necessárias à disposição das partes interessadas no momento adequado; Relatório de desempenho: distribuição das informações sobre o desempenho. Isso inclui o relatório de andamento, medição do progresso e previsão; Gerir as partes interessadas: gestão das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projecto e resolver problemas. GESTÃO DA COMUNICAÇÃO Planeamento das comunicações Relatório de desempenho Distribuição das informações Gerir as partes interessadas Figura 9 - Processos gerais da gestão da comunicação O objectivo do processo comunicar é assegurar que todos os intervenientes na obra sejam informados (Faria J. C., 1995). Cada vez mais os meios de comunicação estão mais sofisticados e mais acessíveis aos utilizadores, estes não são devidamente utilizados para propor, aprovar ou rejeitar quaisquer situações que ocorram quer para planear, controlar ou comunicar (Faria J. C., 1995). Uma comunicação defeituosa causa a maioria dos problemas organizacionais. Conduz à confusão e pode fazer com que um bom plano falhe (Oliveira, 2007). 25

38 A informação dos resultados tanto da planificação como do controlo deve seguir uns princípios básicos (Martín, 2008): ser sistemática e periódica, ser específica para cada destinatário, conter os elementos estritamente necessários à sua interpretação, desencadear acções e provocar reacções e ter clareza e boa apresentação. Assim sendo, a gestão da comunicação procura garantir que todos os intervenientes sejam informados periodicamente de forma clara para minimizar os equívocos, estarem a par do andamento real da obra, contribuir para a resolução de possíveis contrariedades Gestão da Qualidade A abordagem da qualidade segundo a ISO, mais especificamente pelas normas internacionais da qualidade da série ISO 9000, define a qualidade como a capacidade de um conjunto de características inerentes a um produto, sistema e processo, para satisfazer os requisitos dos clientes bem como outras partes interessadas na empresa. No entanto, a certificação da qualidade incide fundamentalmente sobre os processos produtivos das empresas e não nos produtos produzidos por esta. A obtenção de melhores níveis de qualidade nos processos produtivos que originam um produto será reflectida ao longo do tempo na qualidade do mesmo (Ribeiro, 2006). Os processos de gestão da qualidade incluem todas as actividades da organização executora que determinam as responsabilidades, os objectivos e as políticas de qualidade, de modo que o projecto atenda às necessidades que motivaram a sua realização (PMI, 2004). A abordagem da gestão da qualidade descrita no PMBOK pretende ser compatível com a da ISO (PMI, 2004). Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são: Planeamento da qualidade: identificação dos padrões de qualidade relevantes para o projecto e determinação de como satisfazê-los; Realizar a garantia da qualidade: aplicação das actividades de qualidade planeadas e sistemáticas para garantir que o projecto emprega todos os processos necessários para atender aos requisitos; Realizar o controlo de qualidade: monitorização de resultados específicos do projecto a fim de determinar se eles estão de acordo com os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório. 26

39 Podemos então dividir a gestão da qualidade em dois grandes grupos: a gestão qualidade, que está voltada para a gestão dos processos, e a qualidade da construção, que se reflecte directamente no produto final. A qualidade da construção é um factor ao qual se atribui cada vez mais importância. É reconhecido que construir com qualidade é sinónimo de redução de custos devido aos custos associados à não qualidade. O objectivo principal de implementação dos sistemas de qualidade consiste em reduzir preventivamente os riscos de anomalias nas obras, através de mecanismos que garantam, mediante controlo, a realização dos trabalhos com a qualidade adequada ao uso (Faria J. A., 2008). O controlo de qualidade consiste na verificação da qualidade dos trabalhos e dos seus componentes (sobretudo materiais) comparando-a com a qualidade pretendida, normalmente definida nas condições técnicas dos cadernos de encargos. Poderá ser feito por simples observação ou recorrendo a testes e ensaios, conforme o objecto do controlo. No caso de detecção de qualidade inferior à exigida, deverão ser procuradas as causas, de forma a proceder às correcções convenientes (Faria J. A., 2008). A implementação de sistemas de gestão e a certificação têm vindo a ser divulgadas no mercado, como meios para as empresas obterem qualidade do produto. A certificação deixou de ser apenas uma vantagem competitiva e passou a ser também um critério de selecção (Arnaldo, 2006). Em suma, todo o sistema de qualidade conduz a uma melhor qualidade, obtida a um custo inferior e em menor prazo. Não pode ser uma actividade publicitária, pois isso conduziria ao seu descrédito (Ravara, et al., 2000) Gestão de Aquisições/Solicitações A gestão de aquisições inclui os processos para comprar ou adquirir os produtos, e/ou serviços necessários de fora da empresa para realizar o trabalho (PMI, 2004). Todos os empreiteiros recorrem aos serviços de subempreiteiros por duas razões (Reis, 2008): Casos que exigem equipamento especializado ou máquinas dispendiosas com pequeno número de aplicações, não justificando a aquisição de tais equipamentos; 27

40 Casos que envolvam trabalhos específicos ou uma técnica especial. Segundo o PMBOK (PMI, 2004) os principais processos envolvidos nesta área são: Planear compras e aquisições: determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como o fazer; Planear contratações: documentação dos requisitos de produtos, serviços e resultados e identificação de possíveis fornecedores; Solicitar respostas de fornecedores: obtenção de informações, preços, ofertas ou propostas; Seleccionar fornecedores: análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada fornecedor; Administração de contrato: gestão do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do desempenho de um fornecedor; Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto. O relacionamento de subempreitada entre contratantes e contratados é bastante frequente e busca, de um modo geral, o aumento da produtividade e competitividade, a redução de custos e a transferência de riscos através da delegação de actividades para operários especializados nas suas funções. Porém o processo nem sempre reverte em vantagem competitiva para ambas as empresas (Serra, 2001). Muitos dos problemas relacionados com subempreitadas são decorrentes de falhas que poderiam ser evitados se todos os processos sugeridos pelo PMBOK fossem seguidos. Tudo indica que a multiplicação da subcontratação irá continuar no futuro, o que sugere que terá de ser acompanhada pelos diversos intervenientes com mais exigência e eficácia de gestão e coordenação, impondo-se nomeadamente uma coordenação adequada e rigorosa por parte dos empreiteiros gerais (Couto, 2007). 28

41 3 3 PROCESSO DE INVESTIGAÇÃO E ANÁLISE DE RESULTADOS Neste capítulo são apresentadas as actividades realizadas de modo a responder aos objectivos desta dissertação, partindo de uma descrição do processo de investigação, seguindo-se a descrição da amostra e do instrumento de investigação, é ainda descrito o processo de recolha de dados. Por fim apresentam-se os resultados obtidos com a realização do questionário. Os resultados são apresentados através de tabelas, gráficos e rankings. 3.1 Processo de investigação Para conhecer a prática de gestão de obras em Portugal, procedeu-se inicialmente à definição da área de estudo. Para isso, foi efectuada uma pesquisa bibliográfica sobre gestão de projecto e gestão de obra. De seguida foi definida a amostra, resultando na criação de uma base de dados. O instrumento de investigação utilizado foi um questionário. Efectuou-se a recolha de dados através de uma plataforma on-line. Por fim, procedeu-se a análise e tratamento dos dados recolhido e as respectivas conclusões. O processo encontra-se ilustrado na figura

42 Definição da área de estudo Definição da amostra Elaboração do instrumento de investigação Recolha de dados Análise e tratamento de dados Conclusões Figura 10 - Identificação das actividades desenvolvidas Descrição da amostra O estudo envolveu um questionário sobre gestão de obras com a participação de 40 empresas de construção portuguesas de média e grande dimensão. O questionário foi disponibilizado online no decorrer do mês de Maio de 2009 e os convites para participação foram enviados via para os directores Técnicos/Produção/Obra. Os directores são responsáveis pela gestão do departamento de produção, como tal, detêm um conhecimento abrangente de todos os aspectos que dizem respeito à gestão de obras nas suas organizações. As empresas inquiridas foram escolhidas por classe de habilitações do alvará de acordo com os requisitos impostos pelo INCI (Instituto Nacional da Construção e Imobiliário). As classes de habilitações consideradas foram as classes 5 a 9. Isto significa que estas empresas estão habilitadas a executar obras até ao montante de ,00 euros no caso da classe 5 e acima de ,00 euros no caso da classe 9. Optou-se por efectuar o estudo neste tipo de empresas devido ao facto de estas empresas estarem habilitadas a executar construções de maior dimensão e, por conseguinte, gerirem um volume de negócio considerável, onde a gestão representa um papel fundamental para o sucesso da obra. 30

43 Todos os contactos foram obtidos no site do INCI ( entre Janeiro e Março de 2009, conseguindo-se assim enviar um convite de participação no estudo a cerca de 750 empresas, das quais 40 responderam e finalizaram o questionário Instrumento de investigação A estrutura do inquérito foi baseada num estudo anterior realizado ao sector de desenvolvimento de software (Varajão, Cardoso, Gonçalves, & Cruz, 2008). Foi devidamente adaptado ao sector da construção civil com ajuda de especialistas da Universidade de Trás-os- Montes e Alto Douro (através de um processo de entrevistas) e com recurso à pesquisa bibliográfica. O questionário contempla a caracterização das empresas inquiridas, do perfil do respondente, das obras realizadas pela empresa, assim como os diversos aspectos da gestão de obras nomeadamente a Gestão do Tempo, Gestão do Custo, Gestão dos Recursos Humanos, Gestão do Risco, Gestão da Comunicação, Gestão da Qualidade, Gestão de Aquisições/Solicitações. Por fim, são abordados no questionário o Encerramento e o Sucesso da obra. Todos estes grupos, assim como os principais temas abordados estão representados na figura 11. O questionário (ver anexo A) foi pré-testado para validar o seu conteúdo e clareza, assim como melhorar alguns aspectos das questões nele incluídas, recorrendo-se a especialistas do sector em gestão de obras. 31

44 Caracterização das empresas Caracterização do perfil do respondente Caracterização das obras realizadas Caracterização da gestão de obras Número de colaboradores Classe de Alvará Áreas de negócio Certificações Idade Quantos anos trabalha na empresa Área de formação Anos de experiência tem em gestão de obras Tipo de obras Orçamento médio Terminar dentro do orçamento, tempo previsto e requisitos especificados Obstáculos Abordagem/metodologia utilizada na gestão de obras Ferramenta informática de apoio à gestão de obras Gestão do Tempo Processos utilizados Abordagens utilizadas para estimar a duração das actividades Verificaçao do cumprimento do plano de trabalho Principais causas que provocam alterações no plano de trabalhos Gestão do Custo Processos utilizados Técnicas utilizadas na gestão do custo das obras Gestão dos Recursos Humanos Processos utilizados Métodos de motivação Gestão do Risco Processos utilizados Gestão da Comunicação Processos utilizados Forma e com que periodicidade é distribuída a informação Gestão da Qualidade Processos utilizados Gestão de Aquisições/Solicitações Processos utilizados Tipos de trabalhos subcontratados Encerramento da obra Encerramento formal Perfil do Gestor de obra Capacidades mais importantes no desempenho de um gestor Sucesso da obra Aspectos que são mais relevantes na identificação do grau de sucesso Factores críticos para o sucesso Figura 11 - Grupos e principais temas abordados no questionário 32

45 3.2 Análise de resultados De forma a facilitar a leitura das respostas, a análise estatística das perguntas alusivas a frequências de ocorrência são apresentadas através de um ranking obtido a seguinte forma: atribui-se um peso a cada resposta possível (Nunca/Ocasionalmente/Frequentemente/Sempre), sendo o peso 0 a resposta Nunca, 1 a resposta Ocasionalmente, 2 a resposta Frequentemente e 3 a resposta Sempre. Os valores apresentados variam entre 0% e 100%, tendo uma resposta o valor de 100% caso seja seleccionada por todos os respondentes a resposta sempre, obtêm-se assim um ranking de frequência. O mesmo processo é efectuado nas perguntas alusivas a graus de importância. As perguntas do tipo hierárquico, também são apresentadas em rankings. Os valores são apresentados em percentagem, tendo uma resposta 100% caso seja seleccionada por todos os respondentes em primeiro lugar Caracterização das empresas inquiridas A caracterização das empresas foi efectuada recorrendo a 6 perguntas, através das quais se pode verificar a dimensão da empresa, as principais áreas de negócio, a presença internacional, assim como as certificações implementadas nas empresas. Quanto ao número de colaboradores podemos verificar através da análise da tabela 2 e da figura 12 que a maioria das empresas tem entre 50 e 249 colaboradores. Verifica-se ainda que 37% têm 10 a 49 colaboradores. Assim sendo, tendo em conta o número de colaboradores, as empresas inquiridas são maioritariamente empresas de média dimensão. Tabela 2 - Número de colaboradores das empresas Número de Número de empresas colaborares 1 a a a a a

46 5% 8% 3% 1 a 9 47% 37% 10 a a a a 2000 Figura 12 - Número de colaboradores Como se pode verificar através da tabela 3, assim como na figura 13, 47% das empresas têm um alvará de classe 5 sendo as outras distribuídas entre a classe 6 e 9 de forma equilibrada. Classe máxima de alvará Tabela 3 - Classe de alvará Número de empresas Classe 5 19 Classe 6 6 Classe 7 5 Classe 8 4 Classe % 13% 15% 15% 47% Classe 5 Classe 6 Classe 7 Classe 8 Classe 9 Figura 13 - Classe de habilitações 34

47 As áreas de negócios (figura 14) estão essencialmente repartidas por construção de edifícios residenciais e construção de edifício não residenciais com 31% e 33% respectivamente, logo de seguida surgem as obras de engenharia com 24% e, por fim, a promoção imobiliária com 12%. 24% 12% Promoção Imobiliária Construção de Edifícios Residenciais 33% 31% Construção de Edifícios Não Residenciais Obras de Engenharia Figura 14 - Áreas de negócios Após analisar a figura 15, constata-se que das empresas inquiridas, 5% só realizam obras públicas, 17% não realiza obras públicas. A maioria das empresas não realiza exclusivamente obras públicas, mas é de salientar que 40% das empresas realizam entre 51% e 99% de obras públicas, 38% realizam entre 1 e 50%. 5% 17% 0% (não realiza Obras Públicas) 1% - 25% 30% 18% 26% - 50% 51% - 75% 10% 20% 76% - 99% 100% (só realiza Obras Públicas) Figura 15 - Percentagem de obras públicas 35

48 A grande maioria das empresas (62%) cingem-se ao mercado nacional, cerca de 17% internacionalizaram-se num país, 10% em dois, 8% em 3. Poucas empresas têm um grande nível de internacionalização: só 3% estão presentes em 4 países. 8% 3% 17% 10% 62% Não tem 1 País 2 Países 3 Países 4 Países Figura 16 - Presença internacional A certificação das empresas está cada vez mais em voga, para cumprir requisitos, melhorar o funcionamento da empresa, ou mesmo por exigência de mercado. Na tabela 4 e figura 17, constata-se que mais de metade das empresas (55%) têm pelo menos uma certificação, sendo que 12,5% têm duas e 2,5% três. De realçar o facto de uma elevada percentagem (45%) de empresas não possuir qualquer certificação. Tabela 4 - Número de certificações na empresa Número de empresas Nenhuma certificação 18 Uma certificação 16 Duas certificações 5 Três certificações 1 36

49 12,5% 2,5% 40,0% 45,0% Nenhuma certificação Uma certificação Duas certificações Três certificações Figura 17 - Número de certificações na empresa É possível verificar na tabela 5 e na figura 18 que o sistema de certificação que mais se destaca é o ISO 9001 sistema de gestão da qualidade, pois está implementado em todas as empresas certificadas. A certificação OHSAS sistema de gestão de segurança e saúde está implementado em 18%. Por fim a ISO sistema de gestão ambiental que está implementada em 14% das empresas com certificações. Tabela 5 - Certificações Certificações Número de empresas certificadas ISO ISO OHSAS 18001:1999/ NP 4397 :

50 ISO % OHSAS 18001:1999/NP 4397 : % ISO % 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figura 18 - Certificações na empresa As metodologias utilizadas pelas empresas na gestão de obras são maioritariamente desenvolvidas internamente e com base na experiência adquirida. As ferramentas mais utilizadas pelas empresas para a gestão de obras são o Microsoft Excel (70%), o Microsoft Project (63%). É de salientar que 33% das empresas desenvolvem uma ferramenta internamente. MS Excel 70% MS Project 63% Ferramenta desenvolvida internamente 33% Primavera 23% PHC Projecto Outro Não é utilizada nenhuma ferramenta Cype Arquimedes SAGE Construções GanttProject 15% 13% 5% 5% 5% 5% 0% 20% 40% 60% 80% Figura 19 - Ferramentas utilizadas pelas empresas na gestão de obras Conclui-se então que as empresas participantes no estudo são de média dimensão, estão pouco internacionalizadas e são maioritariamente certificadas. 38

51 3.2.2 Perfil do respondente Os inquiridos foram questionados de modo a determinarmos o perfil do gestor de obras das empresas. O gestor de obras participante no estudo é maioritariamente do sexo masculino (83%) (figura 20). Feminino 17% Masculino 83% Figura 20 - Sexo dos gestores de obras Os gestores de obra estão essencialmente repartidos entre três faixas etárias, dos 25 aos 30 anos, dos 31 aos 35 anos e mais de 45 anos (figura 21). É de salientar que esta última foi a mais respondida com 30%. Também é de referir o facto de apenas 2% dos respondentes terem menos de 25 anos. 2% 30% 27% Menos de 25 Anos 25 aos 30 Anos 31 aos 35 Anos 36 aos 40 Anos 41 aos 45 Anos 13% 5% 23% Mais de 45 Anos Figura 21 - Faixa etária dos gestores de obras 39

52 Grande parte dos inquiridos trabalha na empresa (figura 22) há mais de 10 anos (40%), destes destaca-se o facto de 25% trabalhar há mais de 15 anos, contrastando com o facto de 32% trabalharem na empresa há menos de 5 anos. 5% 25% 15% 23% 32% Menos de 5 anos 5 a 10 Anos 11 a 15 Anos Mais de 15 Anos Não respondeu Figura 22 - Anos de trabalho na empresa (70%) A área de formação dos inquiridos (figura 23) é maioritariamente em Engenharia Civil 13% 12% 5% 70% Engenharia Civil Engenharia Mecânica Gestão de Empresas Outro Figura 23 - Área de formação dos inquiridos 40

53 Salienta-se quanto ao grau de formação académica a elevada percentagem de Licenciaturas (56%). Pode-se também observar na figura 24, a existência de uma repartição equilibrada entre o ensino Secundário, Bacharelato, e Mestrado. 13% 56% 3% 15% 13% Ensino Secundário Bacharelato Licenciatura Pós-Graduação Mestrado Figura 24 - Grau de formação académica dos inquiridos A maioria dos gestores (38%) tem mais de 10 anos de experiência em gestão de obra, 22% possuem entre 6 a 10 anos de experiência, 22% entre 2 e 5 anos e, por fim, apenas 17% referiu ter menos de 2 anos de experiência (figura 25). 17% 38% Menos de 2 anos Entre 2 e 5 anos Entre 6 e 10 anos 22% Mais de 10 anos 23% Figura 25 - Anos de experiência em gestão de obras 41

54 Os inquiridos reportam em maioria aos sócios da empresa, ao director geral, administrador ou gerente da empresa, como se verifica na figura 26. Nota se ainda que 23% dos inquiridos reportam ao conselho administrativo, 13% ao director técnico e 10% ao director de produção. Sócios da Empresa 35% Director Geral da Empresa, Administrador ou Gerente 30% Conselho Administrativo 23% Director Técnico 13% Director de Produção 10% Outro 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Figura 26 - A quem reporta o gestor de obras Os participantes apresentam um perfil de elevada formação em engenharia civil, são pessoas com bastante maturidade na empresa e com experiência relevante em gestão de obras Caracterização das obras realizadas nas empresas Nesta secção procura-se caracterizar as obras realizadas pelas empresas. Analisa-se o tipo de obras, o orçamento médio dessas obras, a frequência com que estas acabam dentro do prazo, do custo e de acordo com os requisitos específicos, e a identificação dos principais obstáculos encontrados na sua execução. As obras de construção civil podem ser agrupadas em três grandes grupos: edifícios residenciais, edifícios não residenciais e obras de engenharia. A análise da figura 27 permite constatar que a maioria das empresas participantes no estudo realiza maioritariamente edifícios, sendo que 60% são edifícios não residenciais e 55% edifícios residenciais. As obras de engenharia também têm um peso significativo (40%) nos trabalhos realizados pelas empresas inquiridas. 42

55 Edifícios não residenciais 60% Edifícios residenciais 55% Obras de Engenharia (vias de comunicação, obras de arte, etc.) 40% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 27 - Tipo de obras executadas pela empresa A análise da figura 28 revela que os orçamentos médios das obras realizadas com maior frequência pelas empresas situam-se entre os euros e os 2 milhões de euros, as realizadas com menor frequência encontram-se entre os 5 e os 10 milhões de euros. Importa realçar que a classe de habilitações do alvará que as empresas detêm restringe a possibilidade de realizar obras acima de determinado valor. Como verificado na caracterização das empresas, 47% possuem alvará de classe 5, ou seja, não podem realizar obras com valor superior a 2,656 milhões de Euros, o que naturalmente se faz reflectir neste gráfico. Da mesma forma comprova-se que só 15% das empresas realizam obras de mais de 10 milhões de Euros, o que leva a concluir que pertencem aos 25% de empresas detentoras do alvará de classes 8 e 9. 43

56 Mais de 10M 15% De 5M até 10M 26% De 2M até 5M 45% De 1M até 2M De até 1M De até De até De até % 57% 55% 53% 49% Menos de % 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 28 - Orçamento médio das obras realizadas pelas empresas participantes no estudo As obras realizadas devem sempre que possível cumprir os requisitos especificados, o orçamento definido e o tempo de execução. Ao perguntar com que frequência cada um destes aspectos ocorreu com sucesso nas obras concluídas, verificamos que 53% das obras terminam sempre de acordo com os requisitos especificados e 35% frequentemente. Em contrapartida no tempo previsto e dentro do orçamento só 13% e 10% respectivamente responderem sempre. De acordo com os requisitos especificados 8% 5% 35% 53% Dentro do tempo previsto 8% 3% 18% 60% 13% Dentro do orçamento 8% 28% 55% 10% 0% 100% Não sabe/não responde Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 29 - Término das obras 44

57 Para uma análise facilitada, com base nos dados da figura 29, foi elaborado um ranking de frequência dos parâmetros apresentados (figura 30). Através da análise do ranking verificase que as obras terminam muitas vezes de acordo com os requisitos especificados (88%), seguindo se dentro do tempo previsto e por fim dentro do orçamento com 72% e 70% respectivamente. De acordo com os requisitos especificados 88% Dentro do tempo previsto 72% Dentro do orçamento 70% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 30 - Término das obras (ranking) A identificação dos obstáculos encontrados pelas empresas para realizar as suas obras é extremamente relevante de modo a procurar compreender se estes podem ser evitados ou atenuados com uma gestão de obra mais eficaz. A figura 31 representa a frequência com que os obstáculos considerados ocorrem, revelando que os obstáculos relacionados com alterações ao projecto são os mais frequentes, com mais de 50% dos inquiridos a responder frequentemente. Verifica-se ainda que uma percentagem razoável dos inquiridos não responde a alguns obstáculos, podendo indicar que os obstáculos em questão não estão directamente ligados às suas competências ou não afectam o negócio da empresa. 45

58 Tempo de aprovação excessivo relativamente a alterações ao projecto inicial 10% 3% 30% 50% 8% Complexidade em termos de tecnologia envolvidas na execução da obra 18% 20% 55% 8% Alteração ao projecto inicial 13% 3% 18% 60% 8% Dificuldade na obtenção de licenças 30% 20% 35% 13% 3% Dificuldade na obtenção de crédito bancário 30% 25% 23% 20% 3% Nível da taxa de juro 35% 15% 23% 25% 3% Deterioração das perspectivas de venda 33% 13% 35% 20% Falta de materiais 5% 35% 55% 5% Dificuldade em recrutar pessoal qualificado 5% 18% 58% 18% 3% Condições climatéricas desfavoráveis 3% 78% 20% Insuficiência da procura 38% 5% 38% 20% 0% 100% Não sabe/não responde Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 31 - Obstáculos nas obras Recorrendo a um ranking (figura 32) confirma-se que a alteração ao projecto inicial é o obstáculo mais representativo (61%), seguindo-se o tempo de aprovação das alterações ao projecto inicial (56%). É de salientar que praticamente todos os obstáculos apresentados ocorrem com uma frequência assinalável. 46

59 Alteração ao projecto inicial Tempo de aprovação excessivo das alterações ao projecto inicial 56% 61% Insuficiência da procura Nível da taxa de juro Condições climatéricas desfavoráveis Deterioração das perspectivas de venda Dificuldade em recrutar pessoal qualificado Dificuldade na obtenção de crédito bancário Dificuldade na obtenção de licenças Complexidade em termos de tecnologia envolvidas na execução da obra Falta de materiais 41% 41% 40% 37% 35% 33% 32% 28% 23% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 32 - Obstáculos nas obras (ranking) Verifica-se, então, que as causas mais frequentes dos atrasos no plano de trabalho não estão directamente ligadas com quem executa a obra, mas sim com o dono de obra e a fiscalização. A principal causa, referente a alterações ao projecto inicial, pode surgir do facto de o dono de obra não ter completa e claramente definidos os objectivos que pretende para o seu empreendimento Caracterização da Gestão de Obra Neste grupo procuram-se identificar os procedimentos e técnicas praticadas na gestão de obras, e saber se os conhecimentos adquiridos em obras anteriores são registados e postos em prática. Apresentou-se uma lista de processos gerais para os quais os inquiridos tiveram que indicar qual a frequência de utilização na gestão de obra, como ilustra a figura 33. Denota-se uma grande percentagem de resposta sempre nos processos: encerramento da obra, criação de documentação de arranque e elaboração de um plano de trabalho. 47

60 É efectuado o processo de encerramento da obra 5% 3% 5% 20% 68% Envolvimento do cliente nas diferentes fases da obra 3% 20% 38% 40% São identificados os factores críticos da obra 3% 3% 20% 33% 43% É criada documentação de arranque da obra 5% 5% 3% 25% 63% É elaborado um plano de trabalhos 8% 8% 28% 58% Descrição detalhada dos objectivos da obra 3% 3% 23% 43% 30% Descrição da necessidade da realização da obra em termos do negócio 5% 43% 35% 18% 0% 100% Não sabe/não responde Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 33 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra Com base nos dados da figura 33, procedeu-se à elaboração de um ranking de forma a realizar uma análise mais profunda (figura 34). É efectuado o processo de encerramento da obra É criada documentação de arranque da obra É elaborado um plano de trabalhos 87% 85% 85% Envolvimento do cliente nas diferentes fases da obra São identificados os factores críticos da obra Descrição detalhada dos objectivos da obra 68% 74% 73% Descrição da necessidade da realização da obra em termos do negócio 55% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 34 - Aspectos gerais utilizados na gestão de obra (ranking) 48

61 Confirma-se assim o destaque dos três processos referidos anteriormente, seguindo-se os processos: envolvimento do cliente nas diferentes fases da obra e identificação dos factores críticos, com 74% e 73% respectivamente. A descrição detalhada dos objectivos surge com 68% e, por último, o processo de descrição da necessidade da realização de obra em termos do negócio (55%). A técnica mais utilizada na representação do cronograma da obra são notoriamente os gráficos de Gantt (85%), seguindo-se os diagramas de rede com 5%. Dez por cento dos inquiridos afirmam não utilizar nenhuma técnica como demonstra a figura 35. Gráficos de Gantt 85% Diagramas de rede 5% Não é utilizada nenhuma técnica 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Figura 35 - Técnicas utilizadas para a representação do cronograma Quando questionados sobre qual a frequência de utilização, antes de iniciar uma nova obra, dos registos de conhecimento adquiridos em obras anteriores, verifica-se que uma percentagem elevada responde sempre e frequentemente, como é perceptível na figura 36. Apenas 20% responde ocasionalmente e nenhum dos inquiridos responde nunca. Sempre 40,0% Frequentemente 32,5% Ocasionalmente 20,0% Sem resposta 7,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% Figura 36 - Frequência de utilização dos registos 49

62 3.2.5 Caracterização da Gestão do Tempo Procura-se nesta secção identificar quais os processos e abordagens utilizadas na gestão do tempo, com que frequência é realizado o controlo da planificação e quais as principais causas das alterações do plano inicial. Apresentou-se aos participantes no estudo uma lista de processos gerais utilizados na gestão do tempo de forma a saber qual a frequência em que são utilizados. A figura 37 revela que os processos: efectuar a calendarização da obra de forma detalhada e efectuar uma lista detalhada das actividades têm um elevado número de respostas Sempre, com 40% e 35% respectivamente. Já o processo definição de pontos de controlo obteve um elevado número de resposta ocasionalmente (40%). São reportados ao cliente desvios no progresso do trabalho 7,5% 20,0% 47,5% 25,0% Quando são detectados problemas/desvios, é efectuada uma análise atempada dos problemas encontrados e são apresentadas soluções ou acções correctivas 30,0% 42,5% 27,5% São definidos os pontos de controlo (milestones) da obra 7,5% 40,0% 32,5% 20,0% É efectuada a calendarização da obra de forma detalhada 20,0% 40,0% 40,0% É efectuada uma lista detalhada das actividades 2,5% 27,5% 35,0% 35,0% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 37 - Processos utilizados na gestão do tempo Através de um ranking (figura 38) verifica-se que o processo utilizado com a maior frequência é a realização da calendarização da obra de forma detalhada (73%), seguindo-se da realização de uma lista detalhada das actividades (68%), análise atempada dos problemas encontrados sendo propostas soluções ou acções correctivas (66%), reporte ao cliente os 50

63 desvios no progresso do trabalho (63%) e, por último, definição dos pontos de controlo da obra (55%). É efectuada a calendarização da obra de forma detalhada 73% É efectuada uma lista detalhada das actividades Quando são detectados problemas/desvios, é efectuada uma análise atempada dos problemas encontrados e são apresentadas soluções ou acções correctivas São reportados ao cliente desvios no progresso do trabalho 68% 66% 63% São definidos os pontos de controlo (milestones) da obra 55% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 38 - Processos utilizados na gestão do tempo (ranking) A estimativa das durações das actividades é realizada por diferentes abordagens. Verifica-se na figura 39 que, para grande maioria das empresas, esta resulta da experiência em projectos anteriores com tarefas similares (80%), em segundo lugar recorre-se a tabelas de rendimentos (40%), em terceiro lugar é utilizado o Método PERT/CPM (13%) e, por fim, apenas 8% recorre a especialistas. Experiência resultante de projectos anteriores com tarefas similares 80% Recurso a tabelas de rendimentos 40% Método PERT/CPM 13% Recurso a especialistas 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% Figura 39 - Duração das actividades 51

64 A verificação do cumprimento do plano de trabalho (figura 40) é realizada maioritariamente semanalmente (53%), ou seja pouco mais de metade das empresas efectua uma boa gestão do tempo (segundo A. Correia dos reis (Reis, 2008), É uma boa prática semanalmente fazer a representação, do andamento real da obra ). O cumprimento do plano é verificado mensalmente por 48% das empresas, 25% na realização de actividades críticas e apenas 13% e 10% o fazem diariamente e de acordo com os pontos de controlo respectivamente. Semanalmente 53% Mensalmente 48% Na realização das actividades críticas 25% Diariamente 13% De acordo com os pontos de controlo (milestones) definidos no plano de trabalho 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Figura 40 - Verificação do plano de trabalho Questionados sobre com que frequência as seguintes causas provocam alterações ao planos de trabalhos de uma obra (figura 41), verifica-se que a causa com maior frequência está relacionada com as alterações ao projecto inicial (68%). As outras causas que merecem um claro destaque são: atrasos nas aprovações das alterações (57%), erros de planeamento/avaliação do projecto (43%), e as condições climatéricas (41%). Todas as restantes causas obtiveram uma percentagem abaixo de 26% o que corresponde a uma frequência abaixo do ocasionalmente. 52

65 Alterações ao projecto inicial 68% Atrasos nas aprovações de fiscalização 57% Erros de planeamento/avaliação do projecto Condições climatéricas 43% 41% Falta de mão-de-obra especializada Falta de material Falha de comunicação interna Falta de equipamento Falta de mão-de-obra indiferenciada Falha na segurança/acidentes 26% 25% 25% 23% 17% 10% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 41 - Causas de atraso no plano de trabalho A figura 41 revela que a principal causa de atrasos no plano de trabalho reside nas alterações ao projecto inicial. Não está directamente relacionada com quem executa a obra, o que nos leva a reflectir sobre o facto de os objectivos dos donos de obras não estarem claramente definidos Caracterização da Gestão do Custo Na caracterização da gestão do custo procura-se identificar quais os processos e técnicas mais utilizados. A figura 42 representa com que frequência os gestores utilizam os processos desta área. Verifica-se claramente uma maior frequência nos processos: efectuar o controlo de custos e identificação e contabilização separadamente dos custos directos e indirectos, com 70% e 60% respectivamente a responderem sempre. 53

66 São identificados e contabilizados separadamente os custos directos e indirectos 2,5% 20,0% 17,5% 60,0% São efectuadas revisões de preços 7,5% 25,0% 20,0% 47,5% São consideradas as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos antes de ser tomada uma decisão 25,0% 45,0% 30,0% É efectuado o controlo de custos 15,0% 15,0% 70,0% São identificadas oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de uma obra 22,5% 47,5% 30,0% É elaborada uma estimativa de custos para os recursos necessários 10,0% 55,0% 35,0% São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) 2,5% 55,0% 42,5% É elaborada uma estimativa de custos para as actividades 2,5% 15,0% 35,0% 47,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 42 - Processos utilizados na gestão do custo Recorrendo a um ranking, confirma-se que o processo mais frequente é efectuar o controlo de custos (85%), seguindo-se os processos: identificação dos tipos de recursos necessários (80%), identificação e contabilização separada dos custos directos e indirectos (78%), elaboração de uma estimativa de custo para as actividades (76%). Em último lugar surge o processo considerar as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos antes de ser tomada uma decisão. De realçar que todos os processos obtiveram uma percentagem superior a 68%, ou seja todos os processos são realizados frequentemente. 54

67 É efectuado o controlo de custos 85% São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) 80% São identificados e contabilizados separadamente os custos directos e indirectos 78% É elaborada uma estimativa de custos para as actividades 76% É elaborada uma estimativa de custos para os recursos necessários 75% São efectuadas revisões de preços 69% São identificadas oportunidades com o objectivo de melhorar a rentabilidade de uma obra São consideradas as diferentes alternativas de resolução de um problema e as suas consequências em termos de custos antes de ser tomada uma decisão 69% 68% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 43 - Processos utilizados na gestão do custo (ranking) As técnicas utilizadas para a gestão do custo estão representadas na figura 44. Os Mapas comparativos de custos são a técnica mais utilizada pelos gestores de obra (75%), seguindo-se a contabilidade analítica/centros de custos (60%). O cronograma financeiro surge em terceiro lugar com 25% e, por último, apenas 10% das empresas recorrem ao Cash Flow. 55

68 Mapas comparativos de custos (orçamento inicial/custo real da obra) 75% Contabilidade analítica /Centros de custos 60% Cronograma financeiro 25% Cash flow 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Figura 44 - Técnicas utilizadas Questionando os gestores de obras sobre a frequência com que a empresa recebe prémios por parte do cliente ou paga multas ao cliente, os resultados mostram que o pagamento de multas é mais frequente do que a atribuição de prémios. No que diz respeito aos prémios, uma maioria significativa (79%) respondem nunca terem recebido prémios, 18% ocasionalmente e apenas 3% responderam sempre. Já relativamente ao pagamento de multas, 52% responderam nunca, 45% ocasionalmente e 3% sempre. Recebe prémios do cliente Paga multas ao cliente Nunca Ocasionalmente Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Frequentemente Sempre 3% 3% 18% 79% 45% 52% Figura 45 - Prémios Figura 46 - Multas A gestão do custo revela-se de grande importância para as empresas de construção. Em geral as empresas utilizam frequentemente os processos desta área, e recorrem a várias técnicas. 56

69 3.2.7 Caracterização da Gestão de Recursos Humanos Na gestão de recursos humanos procura-se identificar quais os processos gerais mais utilizados, assim como a que métodos as empresas recorrem para motivar os seus colaboradores. A figura 47 representa a frequência de utilização dos processos gerais descritos. Verifica-se uma elevada percentagem de resposta sempre no processo estabelecer as prioridades do trabalho das equipas. São analisadas as características dos recursos humanos de modo a optimizar a atribuição de tarefas 17,5% 5,0% 52,5% 25,0% É efectuado um plano de formação para os membros da equipa 2,5% 40,0% 27,5% 30,0% São criadas oportunidades para transferir conhecimento entre os diferentes membros da equipa 10,0% 5,0% 62,5% 22,5% As responsabilidades de cada elemento da equipa são claramente identificadas 17,5% 2,5% 45,0% 35,0% São estabelecidas prioridades do trabalho das equipas 15,0% 42,5% 42,5% As equipas são motivadas para o cumprimento dos objectivos da obra 5,0% 17,5% 40,0% 37,5% Os objectivos das equipas são claramente definidos em termos de trabalho a realizar 5,0% 17,5% 42,5% 35,0% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 47 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos Com elaboração de um ranking (figura 48), constata-se que o processo mais frequente é estabelecer prioridades do trabalho das equipas (76%), em segundo lugar surge responsabilidade de cada elemento da equipa são claramente identificados (71%), em terceiro lugar surge o processo motivar as equipas para cumprir os objectivos das obras (70%). Efectuar um plano de formação para os membros da equipa é o processo que surge em último lugar do ranking (62%). 57

70 São estabelecidas prioridades do trabalho das equipas As responsabilidades de cada elemento da equipa são claramente identificadas As equipas são motivadas para o cumprimento dos objectivos da obra Os objectivos das equipas são claramente definidos em termos de trabalho a realizar São criadas oportunidades para transferir conhecimento entre os diferentes membros da equipa São analisadas as características dos recursos humanos de modo a optimizar a atribuição de tarefas É efectuado um plano de formação para os membros da equipa 76% 71% 70% 69% 68% 66% 62% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 48 - Processos utilizados na gestão dos recursos humanos (ranking) Os métodos de motivação dos recursos humanos a que as empresas recorrem maioritariamente são festas da empresa (58%) e prémios de produção (58%), seguindo-se participações nas decisões, com 25%. A figura 49 mostra que os métodos mais inovadores são pouco utilizados no sector da construção. Festas da empresa Prémios de produção 58% 58% Participação nas decisões 25% Oferta de outros bens e/ou serviços Benefícios ao nível da saúde Encontros desportivos 13% 15% 18% Benefícios de nível bancário 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 49 - Métodos de motivação 58

71 3.2.8 Caracterização da Gestão do Risco A figura 50 representa com que frequência os gestores utilizam os processos da gestão do risco. Verifica-se que um considerável número de empresas respondem nunca aos processos: é efectuado um ranking dos factores de risco e são seleccionados riscos para uma análise mais detalhada, com 25% e 22,5% respectivamente. São definidas acções correctivas 22,5% 37,5% 40,0% São definidas acções preventivas 2,5% 30,0% 35,0% 32,5% É efectuada a monitorização do risco 12,5% 30,0% 30,0% 27,5% São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada 22,5% 25,0% 30,0% 22,5% É efectuado um ranking dos factores de risco 25,0% 27,5% 22,5% 25,0% É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência 10,0% 22,5% 40,0% 27,5% São identificados os riscos da obra na fase de planeamento 22,5% 40,0% 37,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 50 - Processos utilizados na gestão do risco Elaborando-se um ranking, constata-se que o processo mais frequente é definir acções correctivas (73%), seguindo-se do processo identificação dos riscos da obra na fase de planeamento (72%), em terceiro lugar surge o processo definição de acções preventivas (66%). O último lugar é ocupado pelo processo efectuar um ranking dos factores de risco (49%). De salientar o facto de o processo definir acções correctivas ser mais frequente do que o definir acções preventivas o que leva a concluir que as empresas actuam depois do risco e não o planeiam devidamente. 59

72 São definidas acções correctivas São identificados os riscos da obra na fase de planeamento São definidas acções preventivas É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência É efectuada a monitorização do risco São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada É efectuado um ranking dos factores de risco 73% 72% 66% 62% 58% 51% 49% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 51 - Processos utilizados na gestão do risco (ranking) As empresas não recorrem frequentemente a muitos processos de gestão desta área, o que demonstra que os gestores subestimam o risco ou têm dificuldade em quantifica-lo Caracterização da Gestão da Comunicação Nesta secção identificam-se os procedimentos utilizados na gestão da comunicação, assim como se verifica de que forma e com que frequência é distribuída a informação. Apresentou-se aos participantes uma lista de processos gerais utilizados na gestão da comunicação com intuito de indicarem a frequência de utilização de cada um deles. Através da figura 52 verifica-se que uma significativa percentagem responde sempre e frequentemente a todos os processos com a excepção do processo efectuar o planeamento da comunicação, em que 22,5% dos inquiridos admitem nunca o fazerem. 60

73 É efectuada a distribuição da informação ao cliente 17,5% 47,5% 35,0% É efectuada a distribuição da informação aos elementos da equipa 17,5% 52,5% 30,0% É efectuado um plano de reuniões externas com a fiscalização 7,5% 2,5% 47,5% 42,5% É efectuado um plano de reuniões externas com o cliente 27,5% 42,5% 30,0% É efectuado um plano de reuniões internas 7,5% 15,0% 52,5% 25,0% É efectuado o planeamento da comunicação 22,5% 40,0% 25,0% 12,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 52 - Processos utilizados na gestão da comunicação Através de um ranking (figura53), verifica-se que os processos: efectuar um plano de reuniões externas com a fiscalização, efectuar a distribuição da informação ao cliente e efectuar a distribuição da informação aos elementos da equipa, ocupam os três primeiros lugares e situam-se acima da periodicidade frequentemente. O último lugar é ocupado pelo processo efectuar o planeamento da comunicação que obteve o resultado de 43%, sendo assim realizado numa frequência muito próxima do ocasionalmente. É efectuado um plano de reuniões externas com a fiscalização É efectuada a distribuição da informação ao cliente É efectuada a distribuição da informação aos elementos da equipa É efectuado um plano de reuniões externas com o cliente É efectuado um plano de reuniões internas 77% 73% 71% 68% 65% É efectuado o planeamento da comunicação 43% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 53 - Processos utilizados na gestão do risco (ranking) 61

74 Conclui-se então que a informação é distribuída, no entanto a sua distribuição não é devidamente planeada sendo a única excepção o plano de reuniões com a fiscalização. A forma e a periodicidade como é distribuída a informação pelos gestores de obras estão visíveis na figura 54. Constata-se assim que uma percentagem elevada (60%) afirma nunca utilizar a página Web para distribuir a informação. Mensalmente a informação é transmitida maioritariamente através de relatórios de obras (50%), semanalmente a maioria recorre a actas (55%) assim como a reuniões de trabalho (25%) e diariamente a informação é distribuída essencialmente por (25%). Muitas empresas distribuem a informação sem periodicidade pré-definida o que vai ao encontro do concluído através da figura 53, o que reforça a ideia de uma falta de planeamento da comunicação. Nunca Sem periodicidade pré-definida Outra periodicidade pré-definida Trimestralmente Mensalmente Página web Reuniões de trabalho Relatórios de obra Através de actas Semanalmente Diariamente 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Figura 54 - Forma e periodicidade de distribuição da informação 62

75 A gestão da comunicação é extremamente relevante para o sucesso de uma obra. Influencia todas as áreas de gestão, desde a simples execução de tarefa até uma importante tomada de decisão para a resolução de um problema. A informação deve por isso ser clara, transmitida a todos os intervenientes e planeada. Verificamos ser essa a grande lacuna encontrada nas empresas inquiridas Caracterização da Gestão da Qualidade Neste grupo procura-se identificar quais os procedimentos praticados na gestão da qualidade. A figura 55 representa a frequência com que os gestores recorrem aos processos desta área. Destacam-se com maior frequência os processos: definição de standards de qualidade e normalização de documentos com 47,5% e 40% das empresas a responderem sempre respectivamente. No oposto, com 20% e 17,5% de respostas nunca estão os processos: elaboração de um plano de gestão de alterações e definição de métricas para aferição da qualidade. É elaborado um plano de gestão de alterações 20,0% 32,5% 22,5% 25,0% Definição de métricas para aferição da qualidade 17,5% 17,5% 37,5% 27,5% Normalização de documentação para as obras 5,0% 15,0% 40,0% 40,0% Controlo da qualidade através da monitorização de resultados 10,0% 25,0% 30,0% 35,0% Proposta de acções para melhoria contínua de processos 5,0% 37,5% 25,0% 32,5% Identificação de problemas e respectiva análise 2,5% 30,0% 37,5% 30,0% Definição de standards de qualidade para as obras 7,5% 20,0% 25,0% 47,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 55 - Processos utilizados na gestão da qualidade 63

76 Recorrendo a um ranking, confirma-se que os processos: normalização de documentos e definição de standards de qualidade ocorrem com uma periodicidade superior a frequentemente, ocupando os dois primeiros lugares do ranking com 72% e 71% respectivamente. Em terceiro lugar surge o processo identificação de problemas e respectiva análise (65%). Em último lugar do ranking e com uma frequência acima do ocasionalmente está o processo elaboração de um plano de gestão de alterações. Normalização de documentação para as obras Definição de standards de qualidade para as obras Identificação de problemas e respectiva análise Controlo da qualidade através da monitorização de resultados Proposta de acções para melhoria contínua de processos Definição de métricas para aferição da qualidade É elaborado um plano de gestão de alterações 72% 71% 65% 63% 62% 58% 51% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 56 - Processos utilizados na gestão da qualidade (ranking) Foi apresentada aos inquiridos uma lista de parâmetros que estão directamente ligados à qualidade de uma obra. Foi-lhes pedido para classificar de 1 a 5 o grau de importância de cada um deles. Com recurso à elaboração de um ranking (figura 57) conclui-se que todos os parâmetros têm praticamente o mesmo grau de importância para os gestores. A mão-de-obra destaca-se com 65% e, por último, surgem os equipamentos com 61%. Mão-de-obra Materiais Processos Projecto Equipamentos 65% 63% 63% 62% 61% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Pouco importante Figura 57 - Parâmetros de qualidade Muito importante 64

77 Caracterização da Gestão de Aquisições/Solicitações Esta secção visa identificar quais os procedimentos utilizados na gestão de aquisições, assim como a frequência e o tipo dos trabalhos subcontratados. A figura 58 representa a frequência de utilização dos processos gerais da gestão de aquisições/solicitações. Verifica-se que todos os processos apresentados têm uma percentagem elevada de resposta sempre e frequentemente. Efectuar o planeamento de solicitações foi o único processo que obteve por parte de uma minoria dos inquiridos (5%) a resposta nunca. São elaborados e geridos contratos 7,5% 32,5% 60,0% É efectuada a análise das condições e custos dos diversos fornecedores 12,5% 30,0% 57,5% É efectuado o planeamento de solicitações 5,0% 17,5% 40,0% 37,5% É efectuado o planeamento das compras 15,0% 45,0% 40,0% São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior 2,5% 40,0% 57,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 58 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações Através de um ranking verifica-se que os processos estão todos acima da frequência frequentemente, destacando-se o processo identificar os bens e serviços necessários a contratar ao exterior (85%), seguindo-se elaboração e gestão de contratos (84%) e em terceiro lugar o processo efectuar a análise das condições e custo dos diversos fornecedores (82%). Em último mas com uma percentagem também significativa (70%) surge o processo efectuar o planeamento de solicitações. 65

78 São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior 85% São elaborados e geridos contratos 84% É efectuada a análise das condições e custos dos diversos fornecedores 82% É efectuado o planeamento das compras 75% É efectuado o planeamento de solicitações 70% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 59 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking) A figura 60 ilustra uma lista de trabalhos assim como a frequência com que estes são subcontratados. Verifica-se que três dos trabalhos apresentados são quase sempre subcontratados: AVAC (Aquecimento, Ventilação, Ar Condicionado) (86%), instalações eléctricas (85%) e telecomunicações (83%). AVAC Instalações eléctricas Telecomunicações 85% 83% 86% Serralharia Instalações hidráulicas Estrutura Outros 69% 64% 62% 61% Pavimentações Arranjos exteriores Movimentos de terra 47% 46% 53% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 60 - Processos utilizados na gestão de aquisições/solicitações (ranking) 66

79 A gestão de aquisições/solicitações é fundamental para uma empresa de Construção Civil, pois recorre a muitos fornecedores, assim como subcontrata vários tipos de trabalhos. A análise efectuada neste grupo revela um bom esforço de gestão por parte dos gestores inquiridos Caracterização das Áreas de Gestão Após a análise de cada uma das áreas de gestão, procedeu-se a uma análise conjunta, agrupando os processos gerais de cada área. A figura 61 demonstra claramente que os processos da gestão de aquisições/solicitações são os mais utilizados, seguindo-se os processos de gestão do custo. Gestão de aquisições 1,0% 11,0% 37,5% 50,5% Gestão da qualidade 9,6% 25,4% 31,1% 33,9% Gestão da comunicação 5,4% 20,8% 44,6% 29,2% Gestão do risco 10,4% 25,7% 33,6% 30,4% Gestão dos recursos humanos 3,6% 19,3% 44,6% 32,5% Gestão do custo 1,6% 16,9% 36,3% 45,3% Gestão do tempo 3,5% 27,5% 39,5% 29,5% 0% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 61 - Processos gerais das várias áreas de gestão O ranking (figura 62) demonstra que efectivamente a gestão de aquisições/solicitações detém os processos mais utilizados (79%), seguindo-se a gestão de custo (75%) e, em terceiro lugar, a gestão de recursos humanos (69%). No oposto, as áreas que demonstram menor frequência de utilização dos seus processos são: gestão da qualidade (63%) e gestão do risco (61%). 67

80 Gestão de aquisições Gestão do custo Gestão dos recursos humanos Gestão da comunicação Gestão do tempo Gestão da qualidade Gestão do risco 79% 75% 69% 66% 65% 63% 61% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 62 - Processos gerais das várias áreas de gestão (ranking) Foram analisados em conjunto todos os processos apresentados nas diversas áreas de gestão. A figura 63 ilustra os dez processos com maior frequência de utilização independentemente da área. Identificação dos bens e serviços necessários a contratar ao exterior e efectuar o controlo de custos são os processos mais utilizados nas empresas de construção com uma frequência próxima do sempre. De referir ainda que dos dez processos gerais mais realizados, quatro pertencem a gestão de aquisições/solicitações, quatro são da gestão do custo, e ainda estão representadas as áreas de gestão da comunicação e dos recursos humanos ambas com um processo. São identificados os bens e serviços necessários a contratar ao exterior É efectuado o controlo de custos São elaborados e geridos contratos É efectuada a análise das condições e custos dos diversos fornecedores São identificados os tipos de recursos necessários (pessoas, equipamentos e materiais) São identificados e contabilizados separadamente os custos directos e indirectos É efectuado um plano de reuniões externas com a fiscalização São estabelecidas prioridades do trabalho das equipas É elaborada uma estimativa de custos para as actividades É efectuado o planeamento das compras 85% 85% 84% 82% 80% 78% 77% 76% 76% 75% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 63 - Dez processos gerais mais utilizados nas várias áreas de gestão 68

81 Também foram agrupados os dez processos gerais menos utilizados pelos gestores (figura 64), o processo efectuar o planeamento da comunicação surge em último lugar com uma frequência próxima do ocasionalmente (43%), De salientar que quatro dos dez processos menos frequentes pertencem à gestão do risco. Proposta de acções para melhoria contínua de processos É avaliado o impacto do risco e a sua possibilidade de ocorrência É efectuado um plano de formação para os membros da equipa Definição de métricas para aferição da qualidade É efectuada a monitorização do risco São definidos os pontos de controlo (milestones) da obra É elaborado um plano de gestão de alterações São seleccionados riscos para uma análise mais detalhada É efectuado um ranking dos factores de risco É efectuado o planeamento da comunicação 62% 62% 62% 58% 58% 55% 51% 51% 49% 43% 0% 33% 67% 100% Nunca Ocasionalmente Frequentemente Sempre Figura 64 - Dez processos gerais menos utilizados nas várias áreas de gestão Como referido anteriormente (capítulo 4.11) o elevado recurso a subcontratações por parte das empresas de construção justifica a importância demonstrada pelas empresas na área de gestão de aquisições. A gestão do custo surge em segundo lugar justificando a importância que esta área detém para a sobrevivência da empresa assim como para o fim a que se destina qualquer organização, a obtenção de lucro. Pelo oposto verifica-se que a gestão do risco é menosprezada pelas empresas. A dificuldade em prever os riscos ocorrentes na construção civil será sem dúvida umas das razões para tal acontecer. No entanto investir nesta área é essencial para as empresas estarem preparadas para qualquer eventualidade e assim conseguirem atingir os seus objectivos. 69

82 Encerramento da obra Neste grupo, procura-se saber se o encerramento da obra é efectuado formalmente, e a que procedimentos recorrem para o efectuar. A figura 65 revela que 82% das empresas efectuam o encerramento de uma obra formalmente, o que significa que registam a realização de alguns procedimentos analisados na figura % Sim 82% Não Figura 65 - Encerramento formal Foi apresentada uma lista de procedimentos a ter em conta no encerramento formal de uma obra e os inquiridos seleccionaram todos os procedimentos praticados na empresa. A figura 62 representa a percentagem de empresas que recorrem a cada um dos procedimentos. Verifica-se que uma elevada percentagem das empresas (72,5%) efectua a verificação e análise dos trabalhos executados, 70% recorrem aos auto de recepção provisório, 67,5% efectuam o fecho de contas e 62,5% recorrem aos autos de recepção definitiva. Todos os outros procedimentos são realizados formalmente por menos de 30% das empresas. Verificação e análise dos trabalhos executados Auto de recepção provisório Fecho das contas Auto de recepção final 72,5% 70,0% 67,5% 62,5% Encerramento dos contratos Trabalhos complementares Desmobilização da equipa Procedimentos de exploração e manutenção 30,0% 25,0% 22,5% 22,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% Figura 66 - Procedimentos de encerramento de uma obra 70

83 Caracterização das competências do gestor de obra Nesta secção procura-se caracterizar as competências que os inquiridos acham necessárias para o gestor de obras. Foi apresentada uma lista com as principais capacidades que um gestor de obra deve reunir. Foi pedido que as distribuíssem pelo seu grau de importância. Os resultados estão apresentados através de um ranking como ilustra a figura 67. A escala do ranking vai desde pouco importante a muito importante (visto serem 7 as capacidades apresentadas, sempre que uma delas era colocada em primeiro lugar, ganhava um peso de sete valores, peso esse que diminuí conforme descia o ranking das capacidades). Capacidade de liderança 87% Capacidade de comunicação 75% Capacidade de negociação 63% Know-how da tecnologia Capacidade de gestão de conflitos Know-how do negócio Capacidade de gestão de expectativas 48% 47% 43% 37% 0% 100% Pouco importante Muito importante Figura 67 - Capacidades do gestor de obra Verifica-se que a capacidade de liderança é a característica mais importante para o desempenho da função de gestor de obra (87%). Em segundo lugar surge a capacidade de comunicação (75%), e em terceiro lugar a capacidade de negociação (63%). A capacidade de gestão das expectativas é a considerada menos importante (37%). 71

84 O sucesso da obra Neste grupo procuram-se identificar as variáveis e factores mais relevantes para o sucesso de uma obra. Foi apresentada uma lista de factores considerados relevantes para determinar o sucesso de uma obra. Foi pedido aos inquiridos que os hierarquizassem pelo seu grau de relevância. Os resultados foram compilados por ranking (figura 68). Segundo os inquiridos, terminar a obra dentro do orçamento revela-se o aspecto mais relevante (80%) para o sucesso de uma obra, seguindo-se de terminar a obra dentro do tempo predefinido (78%), e em terceiro lugar surge terminar a obra de acordo com os requisitos especificados (69%). Em último lugar surge apresentar soluções com um desempenho tecnológico superior (32%). Terminar a obra dentro do orçamento Terminar a obra dentro do tempo predefinido Terminar a obra de acordo com os requisitos especificados Obter a aceitação pelo cliente 80% 78% 69% 65% Terminar dentro dos limites da qualidade 50% Manter a equipa motivada satisfazendo expectativas individuais Utilizar de forma optimizada os recursos disponíveis Apresentar soluções com um desempenho tecnológico superior 32% 38% 37% 0% 100% Pouco importante Muito importante Figura 68 - Factores de sucesso Constata-se que os três factores de sucesso que os gestores consideram mais importantes não vão ao encontro da realidade das obras executadas pelas empresas, como se verificou anteriormente (capítulo ). Nas obras executadas pelas empresas é mais frequente estas acabarem dentro dos requisitos especificados, e não dentro do orçamento apesar de este factor ser o de maior importância para os gestores. 72

85 Foi pedido aos gestores que participaram no estudo para classificar de 1 a 5 segundo o grau de importância vários factores críticos que influenciam o sucesso de uma obra. Analisando os resultados através de um ranking (figura 69), verifica-se que a qualidade do projecto é para os gestores o factor com maior importância (80%), seguem-se o planeamento da obra e objectivos e requisitos definidos claramente (79%). No oposto, o envolvimento do cliente em todo o processo, o envolvimento da gestão de topo e os pontos frequentes revelam-se os factores com menos importância para os gestores. Realça-se, no entanto que todos os factores apresentados revelam ser de grande importância para os gestores. Qualidade do projecto Planeamento da obra (Tempo/Custo/Recursos) Objectivos e requisitos da obra definidos claramente Eficácia do gestor da obra Empenho da equipa de obra em atingir os objectivos Eficácia da comunicação Controlo de custos Controlo efectivo da obra (monitorização) Estratégia da obra Forma de resolução de conflitos Envolvimento do cliente em todo o processo Envolvimento da gestão de topo Pontos de controlo frequentes 80% 79% 79% 78% 78% 77% 77% 74% 73% 67% 66% 66% 65% 0% 100% Pouco importante Muito importante Figura 69 - Factores de influência no sucesso de uma obra A análise de resultados demonstra que todas as caracterizações efectuadas são importantes para conhecer as práticas de gestão realizadas nas empresas. Os principais resultados serão abordados no capítulo seguinte. 73