GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ

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1 GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL - PRÁTICAS DE DISSEMINAÇÃO DO CONHECIMENTO EM EMPRESAS GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE - PNQ Debora Cristina Sardelli de Lima (UNIMEP) dbclima@unimep.br José Antonio Arantes Salles (UNINOVE) salles@uninove.br Rosangela Maria Vanalle (UNINOVE) rvanalle@terra.com.br Resumo A gestão do conhecimento está se tornando algo de suma importância nas organizações. Algumas empresas praticam a gestão do conhecimento de modo informal através de programas de treinamento e de qualidade. Outras possuem práticas maais consistentes com as concepções atuais de gestão do conhecimento. Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas e a gestão do conhecimento, mas juntos promovem a capacitação e transferência do conhecimento organizacional. Cada organização define um modelo de gestão do conhecimento a ser seguido através de diretrizes estratégicas, e esse modelo identifica quais os tipos de disseminação do conhecimento a organização deseja adotar. Este trabalho versa sobre as práticas de treinamento e desenvolvimento de pessoas e a gestão do conhecimento nas empresas premiadas com o Prêmio Nacional da Qualidade - PNQ. Trata-se de um artigo teóricoconceitual aplicado às informações secundárias levantadas nos relatórios de gestão de empresas premiadas com o PNQ nos anos de 2002 a Palavras-chaves: Palavras-chave: gestão de pessoas, gestão do conhecimento, treinamento e desenvolvimento, Prêmio Nacional de Qualidade - PNQ.

2 1. Introdução Na medida em que os mercados ficam cada vez mais competitivos, há um aumento na valorização das pessoas e na preocupação de reter o conhecimento produzido na organização. A retenção do conhecimento organizacional é vista como ativos intangíveis que no futuro podem contribuir na obtenção de vantagens competitivas. Segundo Teixeira (2000) a gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização. A principal idéia da gestão do conhecimento em uma organização é extrair o conhecimento tácito do indivíduo, processar este conhecimento gerando um meio de transmitir este conhecimento para outros indivíduos na organização. Com o apoio e eficiência da área de segurança da informação, o processo de geração do conhecimento organizacional torna-se um diferencial no ambiente competitivo, difícil de ser copiado. Assim, a área de Tecnologia de Informação pode integrar com a área de gestão de pessoas a fim de criar sistemas informatizados para armazenamento e gerenciamento do conhecimento organizacional, de tal forma a disponibilizar o conhecimento para toda a empresa. Este trabalho é do tipo teórico-conceitual, realizado a partir da análise das informações contidas nos relatórios de gestão de empresas premiadas com o Premio Nacional da Qualidade - PNQ promovido pela Fundação Nacional da Qualidade. Apresenta alguns modelos de gestão do conhecimento, analisa como a gestão do conhecimento contribui para a organização obter vantagens competitivas e apresenta práticas de gestão do conhecimento nessas empresas. No caso dos relatórios são analisados os itens de gestão da informação e do conhecimento, bem como de gestão de pessoas. 2. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas versus Gestão do Conhecimento Empresas que têm uma estratégia corporativa e competitiva bem definida e clara investem na ampliação do capital intelectual. Com a área de treinamento e desenvolvimento de pessoas, algumas empresas mais estruturadas, e conscientes que o capital intelectual é fonte de riqueza imensurável e mensurável, inovam com a criação da gestão do conhecimento organizacional. Segundo Boog (1994) a área de treinamento e desenvolvimento de pessoas tem as funções de treinar/capacitar o colaborador para adquirir conhecimento e habilidades referentes à melhoria do desempenho ou habilidades para funções futuras; treinamentos esses que podem ser operacional, comportamental ou gerencial. A área de treinamento e desenvolvimento de pessoas tem como principal objetivo entender a estratégia competitiva da organização, planejar recursos necessários para tal execução e conduzir a organização à captura e retenção de conhecimento e habilidade. A necessidade de treinamento e capacitação segundo Boog (1994) pode ser identificada por quatro ferramentas: comparativo do perfil do colaborador e cargo; comparativo do perfil e atividades que serão desenvolvidas; análise de avaliação de desempenho e avaliação de competências. 2

3 Essas ferramentas são essenciais para a gestão do conhecimento que tem como objetivo principal, capturar o conhecimento tácito, processar e copilar dados, criando uma fonte de pesquisa e compartilhamento de conhecimentos. Segundo Fleury et al (2002), o conhecimento é um recurso que pode e deve ser gerenciado para melhorar o desempenho da empresa. Davenport e Prusak (1998) afirmam que o conhecimento é uma mistura de experiências, valores e percepções, informações e dados, a qual proporciona uma estrutura para a aplicação, avaliação e incorporação de novas experiências e informações. Terra (2001) diz que gestão do conhecimento é organizar as principais políticas, processos, ferramentas gerenciais e tecnologias à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação, compartilhamento, uso e proteção dos conhecimentos estratégicos; com a finalidade de gerar resultados econômicos para a empresa e benefícios para os colaboradores internos e externos (Stakeholders). A gestão do conhecimento não implica na exclusão da área de T&D e sim na integração entre essas duas áreas dentro da estratégia funcional de gestão de pessoas, conforme mostra a figura 1, desenvolvida pelos autores. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Gestão do Conhecimento - Levantamento de necessidades de treinamento; - Planejamento dos treinamentos; - Execução de treinamento e capacitação; - Controle da eficiência do treinamento; - Avaliação e reavaliação das necessidades. - Captar os diferentes tipos de conhecimentos da organização; - Armazenar o conhecimento; - Disponibilizar o conhecimento conforme o perfil do individuo; - Transmitir o conhecimento; - Avaliar a aplicabilidade do conhecimento adquirido; Figura 1. T&D e GC Integração de Conhecimentos Organizacionais Podemos identificar dois tipos de conhecimento: o explicito e o tácito. Segundo Fleury et al (2002), o conhecimento explicito ou codificado, refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, enquanto que o tácito possui uma qualidade pessoal, tornando-se mais difícil de ser formalizado e comunicado. O grande desafio da gestão do conhecimento é criar formas eficientes de transformar o conhecimento tácito em explicito e transmiti-lo para o restante da organização, resultando em melhorias de processos, melhoria na tomada de decisão, inovações e lucros. 3. Modelos de Gestão do Conhecimento 3

4 Em função das necessidades internas e externas das empresas, surgiram vários modelos de gestão e conversão do conhecimento organizacional. Angeloni (2002) ressalta que um modelo não é adaptado integralmente a nenhuma organização, ou seja, a organização adapta um ou mais modelos de gestão do conhecimento conforme o seu posicionamento estratégico e a estrutura organizacional da empresa. A seguir são apresentados sucintamente três dos modelos de gestão e conversão do conhecimento organizacional mais encontrados na literatura. 3.1 Modelo de Nonaka e Takeuchi Nonaka e Takeuchi (1997) apresentaram um modelo com quatro tipos de conversão dos conhecimentos tácitos e explícitos: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Socialização (tácito para tácito), um processo pelo qual as experiências são compartilhadas entre colaboradores, mesmo sem o uso da linguagem formal - Conhecimento Compartilhado. Externalização (tácito para explicito) é a transformação do conhecimento tácito em explícito através do uso de conceitos, hipótese e modelos, facilitando a comunicação entre os envolvidos - Conhecimento Conceitual. Combinação (explícito para explícito) é um processo baseado na troca de informação utilizando recursos tais como sistemas informatizados, reuniões formais e formalização de procedimentos - Conhecimento Sistêmico Internalização (explicito para tácito) este processo é semelhante ao de treinamento, em que os colaboradores da organização vivenciam o resultado prático do novo conhecimento, desenvolvendo um conhecimento operacional. - Conhecimento Operacional Segundo os autores, os quatros tipos de conversão do conhecimento estão presentes em constante interação dinâmica em forma de Espiral do conhecimento, conforme figura 2 apresentada a seguir: Socialização Externalização Compartilhamento de Experiências Conversão do Conhecimento Tácito em Explícito Internalização Combinação Incorporação do Conhecimento Explítico no Tácito Sistematização de Conceitos 4

5 Figura 2. Espiral do Conhecimento Fonte: Nonaka, I e Takeuchi, H. Criação do Conhecimento na Empresa (1997) A criação do conhecimento organizacional é assim uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explicito. O espiral do conhecimento é o processo de criação do conhecimento organizacional, iniciando pela etapa de Socialização, seguindo-se as etapas de Externalização, Combinação e Internalização, retomando-se a seguir a socialização mas num nível superior, captando o conhecimento e ampliando a base de conhecimento. 3.2 Modelo de Dixon e Ross Dixon e Ross, apud Senge (1999), sugerem um modelo de gestão e conversão do conhecimento com aparência e funcionamento parecido com a ferramenta PDCA (instrumento de melhoria contínua em forma de ciclo), conforme figura 3. Autoridade e Ação Responsável Ampla Geração de Informações Interpretação Coletiva Interpretação e Disseminação Figura 3. Ciclo de Aprendizagem Organizacional Fonte: Dixon e Ross apud Senge (1999) 1) Ampla geração de informações: é o estágio de coleta de informações, através de reuniões e aquisições proporcionando a criação do conhecimento. 2) Integração e disseminação: as informações geradas na organização, seja por equipes ou individualmente, não podem ser compreendidas isoladas do resto do sistema. Cada individuo ou equipe tem que entender as tarefas e sub-tarefas da organização e a relação entre elas. A integração e disseminação do conhecimento ocorrem a partir do desenvolvimento de infra-estrutura para apoiar o diálogo por todo o sistema organizacional. 3) Interpretação coletiva: esta etapa é necessária para traduzir e interpretar as ações coletivas tais como a descentralização para a tomada de decisão, gerando flexibilidade e velocidade. Dois elementos críticos são necessários: equipes autônomas (capazes de agir em 5

6 suas observações ou reflexões alinhadas com as metas e objetivos estratégicos) e colaboradores (que precisam de uma participação no sucesso da organização). 4) Autoridade para ação responsável: neste estagio são medidos os novos conhecimento com base em resultados. É necessário um mecanismo para medir os resultados e captar as lições aprendidas, as quais são essenciais para que os lideres e membros da organização prossigam o ciclo recomeçando a primeira etapa. 3.3 Modelo de Davenport & Prusak Davenport & Prusak (1998), em uma pesquisa realizada com varias empresas, identificaram três tipos básicos de conhecimento: 1. Conhecimento Externo (exemplo: Inteligência Competitiva); Geração do Conhecimento: aumentar seu estoque de conhecimento corporativo através de processos como aquisição, recursos dedicados, fusão, adaptação e rede de conhecimento. 2. Conhecimento Interno Estruturado (Exemplo: relatórios de pesquisa, materiais e métodos de marketing orientado para o produto); Codificação do Conhecimento: apresentar o conhecimento de forma acessível a toda organização. Podendo classificá-lo, mapeá-lo e incluílo em regras e procedimentos da empresa. 3. Conhecimento Interno Informal (exemplo: banco de dados de discussão repletos de Know-how que são chamadas também de lições aprendidas ou boas práticas. Transferência do Conhecimento: descobrir maneiras eficazes de permitir que os indivíduos conversem e escutem uns aos outros e quando necessário utilizar métodos compatíveis com a cultura organizacional. A organização não é capaz de produzir conhecimentos com atitudes isoladas por um membro ou uma equipe, e sim através de atitudes de todos os envolvidos na organização. Segundo Santiago e Santiago (2007) é importante para uma organização que os conhecimentos aprendidos e/ou adquiridos estejam ao alcance de todos, acessíveis a qualquer momento, para qualquer colaborador e em qualquer etapa dos processos. Esses modelos se associam com diversas técnicas de disseminação do conhecimento organizacional, notadamente os programas de melhorias tais como Kaizen, TPM, Seis Sigmas, etc. No próximo tópico são abordadas as relações da gestão do conhecimento com a obtenção de vantagens competitivas 4. Gestão do Conhecimento gerando vantagens competitivas Para Nonaka e Takeuchi (1997), numa economia onde a única certeza é a incerteza, a única fonte garantida de vantagem competitiva é o conhecimento. O conhecimento pode ser visto como uma trilha, levando a organização ao alcance de vantagens competitivas através de diferentes formas do conhecimento. Fleury e Fleury (2000) afirmam que na economia baseada 6

7 no conhecimento, o que mais adiciona valor são as atividades inteligentes. As atividades rotineiras, manuais, passam a ser cada vez menos importantes. A gestão do conhecimento torna-se estratégica quando as três formas do conhecimento são aplicadas adequadamente na organização (Oliveira Jr., 2001). Segundo este autor existe três pontos principais acerca da natureza intrínseca do conhecimento que são relevantes para a ação estratégica: as formas pelas qual o conhecimento que constitui a vantagem da empresa pode ser protegido; as formas pelas quais é possível ou não que esse conhecimento seja compartilhado pelas pessoas, constituindo vantagem para a empresa; e a definição de qual conhecimento realmente vale a pena ser desenvolvida pela empresa. A integração entre o capital humano, estrutural e intelectual impulsiona assim a organização no alcance de metas e objetivos proporcionando uma vantagem competitiva. As relações entre os capitais humanos, estrutural e intelectual numa perspectiva de criação e manutenção de vantagens competitivas geram o conceito de capital estratégico, que pode ser representado pela figura 4, elaborada pelos autores e apresentada a seguir: Capital Estratégico Capital Humano Capital Intelectual Capital Estrutural Figura 4. Conceito de capital estratégico. As áreas funcionais tecnologia da informação e gestão de pessoas estão integradas no desenvolvimento de sistemas e ferramentas de trabalho com o objetivo de incentivar a prática de gestão do conhecimento organizacional No próximo tópico são abordadas as práticas de disseminação do conhecimento realizadas por empresas ganhadoras do PNQ nos anos de 2002 a Práticas de Compartilhamento do Conhecimento em Empresas Ganhadoras do Premio Nacional da Qualidade Para identificarmos as práticas de disseminação do conhecimento foram analisadas cinco empresas ganhadoras do Premio Nacional da Qualidade entre os anos de 2002 a 2006 quais sejam: 2002 GERDAU Aços Finos Piratini, 2003 JOAL TEITELBAUM, 2004 BELGO Juiz de Fora, 2005 CPFL Companhia Paulista de Força e Luz e 2006 BELGO João Monlevade. 5.1 PNQ 2002 GERDAU Aços Finos Piratini Produção de aços especiais. 7

8 A Gerdau Aços Finos faz parte do Grupo Gerdau S.A., é uma empresa siderúrgica que comercializa e produz aços especiais normatizados para usinagem, forjamento e trefilação. No fator estratégico, a Gerdau atua fortemente na divulgação da visão, missão e diretrizes estratégicas tanto internamente como também com seus parceiros (fornecedores). Na realização do planejamento anual, através do desdobramento das rotinas dos processos e projetos, são identificadas as necessidades de informações para apoiar os principais processos, melhoria nas tomadas de decisão e desempenho da organização. A principal ferramenta para esta analise é a aplicação do benchmarking. A Gerdau trabalha com dois eixos: a tecnologia de produção e a gestão. Os conhecimentos novos são adquiridos através de benchmarking, consultorias, transferências tecnológicas. Estes conhecimentos novos são registrados em relatórios e atas e divulgados através dos meios de comunicação. Os conhecimentos incorporados aos processos são padronizados através de padrões de operação e programas de qualidade. Mantém também uma biblioteca de acervo técnico informatizado. A intranet contém informações sobre mercado, clientes, desenvolvimento de produtos, processos e produção. O conhecimento tácito é transformado em explicito através de integração, programa de treinamento, equipes multifuncionais, comitês e reuniões. A verificação da aprendizagem é realizada anualmente através dos atendimentos de metas estipulados nas diretrizes estratégicas. 5.2 PNQ 2003 JOAL TEITELBAUM Escritório de engenharia civil. A JOAL TEITELBAUM é um escritório no ramo da engenharia civil. Através do planejamento estratégico, são identificadas as informações necessárias para atendimento das metas. Esta necessidade é analisada internamento e externamente e para cada informação não disponível é traçado um plano de ação para aquisição das mesmas. O ciclo anual de formulação estratégica permite o desenvolvimento dos sistemas de informação, sendo revisado pelo Conselho de Excelência através do controle de plano de ação. A implementação do sistema de informação ocorre com a aplicação dos planos de ação e controle dos indicadores estratégicos. Os principais processos possuem indicadores que têm como principal objetivo a avaliação dos resultados do planejamento estratégico, servindo de fonte importante para a tomada de decisão. Para a JOAL TEITELBAUM, o capital intelectual é considerado ativos relativos às pessoas, processos, instalações, tecnologias que agregam valor e aumentam a competitividade da organização. Estes ativos são medidos através das seguintes práticas: competências internas; capacidade de inovar e criar; conhecimento internalizado; propriedades intelectuais e patentes e projetos. Suas principais práticas incluem direitos autorais de patentes, padronização de processos, programa de reconhecimento de idéias e ações criativas, multiplicação de conceitos por meio de reuniões e programa de treinamento. A produção de conhecimento e o pensamento criativo e inovador são incentivados em reuniões do Dia do Colaborador Atuante, pois novas idéias que são disseminadas por toda a organização e em programa de treinamento e qualidade. Segundo a metodologia do Dia do Colaborador Atuante, cada colaborador possui um formulário onde são anotadas as idéias que surgem ao longo do dia a fim de melhorarem o ambiente de trabalho e resultado de suas operações. Em reuniões, as idéias são apresentadas e repassadas ao departamento responsável pelo armazenamento das idéias. As reuniões promovem interação entre a equipe e compartilhamento de conhecimento. Ao final do ano, todas as idéias geradas vão para o Livro de Sugestões (implementadas ou não), este livro fica a disposição de todos os colaboradores. 8

9 Esta metodologia pode ser comparada com as melhores práticas utilizadas em indústrias. A relação entre os colaboradores e a direção da organização constitui-se em relevante fonte de compartilhamento de informações e de conhecimento. 5.3 PNQ 2004 BELGO Juiz de Fora Produção de aço laminado. A Belgo-JF é uma indústria siderúrgica destinada à fabricação de aços laminados longos. A Gestão de aprendizado é composta por comitês e TAC (Time de Aprendizado e Criatividade), responsáveis pelas melhorias, melhores práticas e inovações produzidas na organização. As necessidades de informações originam-se no planejamento estratégico através da analise dos objetivos estratégicos, por departamento pelos lideres de processo funcional dos diversos módulos do SAP R/3. As informações são disponibilizadas em sistemas de informação, quadros de Gestão à Vista e em relatórios. Dentre os principais sistemas de informação ligados diretamente a gestão do conhecimento são: Planejamento de Experiências (experiências para desenvolvimento de processos e produtos) e Recursos Humanos (treinamento, plano de sugestões e acervo técnico). A Belgo-JF identificou o capital intelectual pela primeira vez em 2001 durante um workshop de planejamento estratégico e a manutenção e proteção do capital intelectual é realizada através das seguintes práticas: controle e distribuição de procedimentos e padrões; registro de marcas e patentes; seminários e workshop tecnológicos; análise de anomalias; benchmarking; programas de qualidades como Seis Sigmas e PDCA. A organização incentiva o desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento e habilidades através de formação de equipes, em que desenvolvem e coordenam projetos alinhados ao planejamento estratégico, em busca de otimização de resultados, oportunidades para exercer a criatividade, inovação. A principal fonte de disseminação de conhecimento é praticada através do Diagrama de Ishikawa (mais conhecido como Diagrama Espinha de Peixe). Esta ferramenta incentiva os colaboradores a sugerirem soluções para um determinado problema. Estas sugestões são analisadas, testadas e se viável implementadas pelo departamento responsável DDQ (Departamento de Desenvolvimento e Qualidade. Este departamento é responsável em armazenar todas as informações geradas pelos colaboradores em um banco de dados, permitindo o acompanhamento e evolução de todas as sugestões. 5.4 PNQ 2005 CPFL Distribuidora de energia elétrica. A CPFL Companhia Paulista de Força e Luz é uma concessionária de distribuição de energia elétrica de capital aberto. A CPFL foi reconhecida por diversas entidades com certificações e prêmios em decorrência de alguns desafios estratégicos, tais como: manter um programa de investimento, incentivar a busca pela melhoria da qualidade dos serviços e sustentabilidade do negócio. O levantamento de necessidade de informação é obtido através da realização do planejamento estratégico. O ciclo do planejamento estratégico é orientado por dois eixos de reflexão: indicadores do painel de controle (influencia no gerenciamento da organização pela alta direção) e indicadores operacionais (influencia no gerenciamento da organização pelos gestores). Os gestores de gerenciamento de indicadores operacionais são responsáveis em pelo levantamento de informações e gestão de melhores práticas. 9

10 A CPFL caracteriza o capital intelectual como o uso da sinergia em várias práticas. O capital intelectual foi identificado a partir da estimativa de valor dos seus ativos alinhado com as características especificas do negócio. Suas práticas são: elaboração de normas e procedimentos; publicações técnicas, gerenciais e melhores práticas armazenadas na biblioteca; compartilha e integra informações através de um sistema informatizado; Programa Usina do Conhecimento, onde é aplicado o conhecimento nas atividades rotineiras de todos os colaboradores e promover a troca de experiência através da divulgação de boas práticas; A disseminação do conhecimento é feita por uma ferramenta de gerenciamento eletrônico de documentos, que compartilha e integra informações sobre normas, procedimentos, publicações e melhores práticas por toda a organização. A criação do programa CPFL Evolução proporciona a transferência do conhecimento de todos os colaboradores através de apresentações, palestras técnicas e painéis. Após ser reestruturado em 2003, o programa de integração presencial aborda alguns temas relevantes a gestão do conhecimento, como: disseminar conhecimentos gerais, práticas e políticas da empresa, atender as normas do sistema de gestão integrada e promover interatividade entre as diversas áreas da empresa. 5.5 PNQ 2006 BELGO João Monlevade Produção de Aços Longos. A Belgo JM atua como unidade autônoma da Companhia Belgo Siderúrgica S.A, no mercado siderúrgico, no setor de aços longos, produzindo fio-máquina de aço carbono e baixa liga. Seus clientes são empresas do ramo industrial, que transformam o fio-máquina em uma extensa gama de produtos de aço, como por exemplo: molas, lã de aço, solda, eletrodo, fixadores, reforços de pneus entre outros. A Belgo JM incentiva a prática de Comitês que têm como objetivo, discutir e propor ações que envolvam mais de uma área da organização, permitindo a interação. Seus principais comitês são: de Gestão que avalia e delibera sobre os principais resultados e práticas do sistema de gestão, visando sua melhoria contínua em busca da excelência; e de Aprendizagem, que avalia as práticas e padrões de trabalho do sistema de gestão da Belgo JM. A identificação das necessidades de informação é obtida através dos objetivos estratégicos estabelecidos, dos requisitos dos padrões normativos( ISO 9001, 14001, e OHSAS 18001) e outros requisitos que compõem o Sistema de Gestão Integrada. A proposição de melhorias e compartilhamento de conhecimento é incentivada para todos os colaboradores da organização por meio de algumas práticas: os grupos de trabalho interfuncionais; benchmarking; utilização de diagrama de causa e efeito e melhoria continua, propiciando a participação da pessoas na resolução de problemas); Programa de Sugestão Nota 10 (novas idéias); PDCA de melhoria (solução de problemas especiais); Análise de Anomalias (solução de problemas comuns) e Seis Sigma (solução de problemas complexos). Além dessas práticas, a gestão da capacitação e desenvolvimento das pessoas contribui para a formação dos profissionais a fim de atingir os objetivos estratégicos. A primeira etapa consiste no levantamento das necessidades de treinamento, o planejamento de treinamento consiste na elaboração do Programa Técnico de Treinamento PTT anual. O Programa Técnico de Treinamento está alinhado à Política (Missão e Princípios) e aos Objetivos Estratégicos, que são definidos visando à busca da excelência da Belgo JM. A cultura da excelência na Belgo JM está fortemente baseada na auto-disciplina das pessoas no cumprimento dos padrões de trabalho. 10

11 6 Considerações finais. Através desta pesquisa, podemos concluir que a Gestão do Conhecimento Organizacional vem sendo fundamental para alavancagem da competitividade da organização. O planejamento estratégico é o fator essencial para a avaliação e identificação de necessidades de informação e conhecimento para melhoria no processo de tomada de decisão e desempenho da organização. A Gerdau absorve novos conhecimentos através de benchmarking, consultorias e transferências tecnológicas, estando mais associada ao modelo de Nonaka e Takeuchi (Internalização) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Externo). Os conhecimentos são registrados em relatórios e atas através dos sistemas de comunicação utilizando o modelo de Nonaka e Takeuchi (Combinação) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Interno Informal). A Joal Teitelbaum produz conhecimento através de encontros entre os colaboradores da empresa no Dia do Colaborador Atuante onde as idéias e treinamentos são compartilhado por todos, se tratando do modelo de Dixon e Ross item sobre a interpretação Coletiva. A Belgo-JF incentiva o desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento através de formação de equipes capazes de coordenar projetos estratégicos. A principal fonte de disseminação do conhecimento é a pratica da metodologia de Diagrama de Iskikawa, que faz parte do modelo de Nonaka e Takeuchi (Internalização). Estes conhecimentos são armazenados em banco de dados, referente ao modelo de Nonaka e Takeuchi (Combinação) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Interno e Informal). Na CPFL a disseminação do conhecimento é realizada através de ferramenta de gerenciamento eletrônico (normas e procedimentos, publicações técnicas e divulgação de boas práticas) onde podemos identificar o modelo de Nonaka e Takeuchi (Externalização) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Interno Estruturado). A CPFL mantém um programa chamado Usina do Conhecimento, onde são aplicadas os conhecimentos referente as atividades rotineiras referente ao modelo de Nonaka e Takeuchi (Combinação) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Interno Informal). Na Belgo JM incentiva o trabalho em equipe através do Comitê de Gestão e o Comitê de Aprendizagem que avalia as principais práticas e resultados de melhoria contínua. A implantação de projetos como ISO 9002, e BS 8800 proporciona à organização a captura de conhecimentos, a codificação em formas de procedimentos e padrões e a transferencia de conhecimento através das aplicações destes projetos. Nesta empresa podemos identificar o modelo de Nonaka e Takeuchi (Combinação) e o modelo de Davenport & Prusak (Conhecimento Interno e Informal). Em comum as empresas pesquisas, todas utilizam o modelo de Socialização de Nonaka e Takeuchi que é a forma de compartilhamento do conhecimento informal. Podemos considerar assim que essas empresas ganhadoras do Premio Nacional da Qualidade utilizamse mais dos modelos de Nonaka e Takeuchi e de Davenport & Prusak. São modelos que proporcionam a captação, armazenamento e disseminação do conhecimento de todas as formas. O modelo de Dixon e Ross propõe uma medição dos resultados através da captação e aplicação do conhecimento, um estágio que os relatórios de gestão não avaliam. Não existe um modelo ideal de Gestão do Conhecimento. A organização define seu próprio modelo 11

12 através da analise estratégica. A estratégia da organização define quais práticas de gestão do conhecimento deve adotar para alcance, manutenção e proteção de suas vantagens competitivas. 7 Referências bibliográficas ANGELONI, M. T. Organizações do Conhecimento: Infra-estrutura, Pessoas e Tecnologias. São Paulo: Saraiva, BELGO Juiz de Fora. Relatório de Gestão - PNQ BELGO Siderurgia S.A. Relatório de Gestão PNQ BOOG, G. Manual de Treinamento e Desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, CPFL: Companhia Paulista de Força e Luz. Relatório de Gestão PNQ DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: Como as Organizações Gerenciam o seu Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998, 3. ed. FLEURY, A., FLEURY, M. T. L. Estratégias Empresariais e Formação de Competências. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. T. L., MIRANDA, M., OLIVEIRA, Jr. Gestão Estratégica do Conhecimento: Integrando Aprendizagem, Conhecimento e Competências. São Paulo: Atlas, FLEURY, M. L.. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, GERDAU Aços Finos Piratini. Relatório de Gestão - PNQ JOAL TEITELBAUM. Relatório de Gestão - PNQ NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação do Conhecimento na Empresa. Rio de Janeiro: Campus, SANTIAGO, R. S. Jr. SANTIAGO, R. S. Capital Intelectual: o grande desafio das organizações. São Paulo: Novatec, SENGE, P. M. A Dança das Mudanças. Rio de Janeiro: Campus, TEIXEIRA Filho, J.. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, TERRA, J. C. Gestão do conhecimento: o grande desafio empresarial: uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade. São Paulo: Negócio Editora,