A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS"

Transcrição

1 A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS Prof. Dr. Giancarlo S. R. Pereira RESUMO Trata-se do retorno do conceito da Grande Estratégia na administração de empresas, com o mesmo significado que tem na literatura da estratégia militar. Para viabilizar esse conceito, desenvolveu-se um conjunto de sete bases para o sucesso nas empresas. Na análise dessas bases recuperou-se o conceito de sinergia entre as bases para o sucesso. São mostrados de uma forma pragmática como utilizar a grande Estratégia nas empresas. ABSTRACT This paper focuses on the return of the concept of the Grand Strategy in Business Administration, having the same meaning which it does in the literature of military strategy. In order to make this concept possible, a set of seven bases was developed aiming at company s success. In the bases analysis, the concept of synergy was recovered among the bases for the successes. It is shown in a pragmatic way how to make use of the Grand Strategy in companies. PALAVRAS CHAVES Estratégia, Grande Estratégia, Bases para o Sucesso. 1

2 A GRANDE ESTRATÉGIA NAS EMPRESAS Grande Estratégia é a tradução do inglês grand strategy, termo usual de estratégia militar usado em estratégia das empresas. No dicionário Webster, grand apresenta como primeiro significado: higher in rank, dignity, etc., than other having the same title or designation. Portanto, seria aceitável traduzir grand strategy como a mais alta estratégia. A tradução correta talvez fosse a primeira estratégia. Apesar de imperfeito, acreditamos que o termo Grande Estratégia prevalecerá. Termo usual na literatura da estratégia militar, a Grande Estratégia é anterior ao início de um conflito, para decidir como será o conflito entre países. Tratase da primeira decisão do conflito, para escolher, tanto quanto possível, a forma de combater o oponente, escolha efetuada entre opções como : guerra armada, conflito diplomático, embargo econômico, guerrilhas, sabotagens, etc., segundo B. H. Liddel Hart, em seu clássico livro: Military Strategy. Isso lembra os históricos duelos pessoais da Idade Média, onde o desafiado tinha a prerrogativa de escolher com que armas iria duelar. Em administração, por analogia, Grande Estratégia é a escolha de uma categoria de ações para levar a empresa ao sucesso. Depois dessa escolha, segue-se a estratégia normal, ou a lógica, para detalhar essas ações. O conceito de Grande Estratégia chegou a constar de livros de administração, por exemplo, o Strategic Management and Business Policy, de W. F. Glueck e L. R. Jauch, A falha desses autores foi considerar que as alternativas da Grande Estratégia nas empresas estava reduzida à escolha do ritmo e do nível de esforço nas ações estratégicas subseqüentes. Modernamente, considera-se que escolhido o tipo de ações estratégicas, estas serão executadas com ênfase e prioridade máxima, por isso, a abordagem desses autores ficou ultrapassada. Evidente se torna a importância de revitalizar o conceito de Grande Estratégia, tendo como uma das vantagens acabar com as intermináveis discussões sobre a importância relativa aos diversos assuntos da teoria de administração, 2

3 com opiniões apaixonadas, quase dogmáticas, do tipo: estratégia é tudo, marketing é a única coisa que importa, tudo depende da motivação dos empregados, etc. Saber reconhecer o mais importante para a administração da empresa torna-se de extraordinária relevância. Em nosso entendimento, as categorias de ações que determinam o sucesso na competição pelo mercado, são o que realmente importa, o que chamaremos de bases para o sucesso. A Grande Estratégia consiste no uso da lista das bases para o sucesso, para análisar e decidir sobre: - qual, ou quais, bases para o sucesso a empresa vai utilizar? - se for usada mais de uma base para o sucesso, qual será a ordem de importância delas? - devemos sair do negócio? - devemos entrar em outro negócio? - e, outras decisões complementares. Examinando essas atribuições da Grande Estratégia, percebe-se facilmente que são decisões que devem acontecer antes de qualquer detalhamento do plano estratégico ou lógico das empresas. Como exemplo, não é recomendável começar a pensar ou repensar a Estratégia Competitiva de uma empresa sem antes ter claro qual será a ênfase a ser dada nas outras bases para o sucesso. SOBRE O SUCESSO DAS EMPRESAS Esperando contar com a devida compreensão das palavras, podemos dizer que, na literatura de administração, o tema sucesso tem sido um fracasso. Isso é intrigante, pois a essência das teorias e técnicas de administração visa propiciar o sucesso das empresas. Implicitamente, quase toda a literatura de 3

4 administração é pró-sucesso das empresas. Explicitamente, a palavra sucesso é relativamente pouco usada para descrever o propósito básico das empresas. Uma das razões para o pequeno uso da palavra sucesso na literatura de administração, é a falta de precisão nas definições. Certos termos considerados sinônimos, na realidade não o são. Vejamos alguns exemplos: (1) Excelência - Ser excelente não é exatamente o mesmo que ser bemsucedido. Sucesso nas situações competitivas, é um termo relativo, pois basta ser um pouco melhor que os concorrentes. Excelente é um termo absoluto, está acima de qualquer comparação, corresponde a ser muito melhor. Uma empresa não precisa ser muito melhor do que seus concorrentes; Para ter sucesso, é suficiente ser um pouco melhor nos aspectos certos. (2) Atender aos objetivos da empresa - Uma empresa pode ter sido muito competente na luta para atingir seus objetivos, mas se não conseguiu atingilos foi porque a reação dos concorrentes esteve muito forte. Outra pode ter tido a situação inversa, que apresentou-se pouco competente, porém ultrapassou os objetivos porque os concorrentes tiveram reação fraca. A palavra sucesso é mais restrita do que objetivos. Uma empresa terá sucesso se for melhor do que os concorrentes, independentemente da força ou fraqueza dos mesmos. (3) Usar técnicas administrativas modernas. O sucesso virá pelo uso da técnica administrativa certa, seja ela moderna ou não. Por exemplo, um downsizing poderá contribuir para o insucesso de uma empresa e para o sucesso de outra, o skill based pay pode ser útil a uma empresa e negativo para outra. Sucesso não pode ser considerado como sendo sempre uma decorrência do uso de uma determinada técnica na administração. Portanto, haverá sempre a necessidade do alinhamento entre a técnica usada e a estrutura existente. O critério básico para avaliar o sucesso é a competitividade. Basta ser um 4

5 pouco melhor do que os concorrentes, mais competitivo, para conseguir atender a todas as restrições da empresa, como: lucro acima de um mínimo, crescimento igual ou maior do que o mercado, atender a legislação, ter um mínimo plausível de ética, etc., e ainda sobrar alguma energia para o atendimento de objetivos diversos dos dirigentes. Estas colocações bastam para mostrar que o tema sucesso em administração precisa ser tratado diretamente, sem misturar com excelência, objetivos, uso de técnicas modernas, que não são exatamente sinônimos de sucesso. Evidentemente, todos os textos de administração falam indiretamente de sucesso. É obvio que isso dá perda de eficácia, com propostas administrativas menos abrangentes do que se teria se direta, em vez de indiretamente, partíssemos em busca de uma teoria do sucesso das empresas. Para encerrar essa breve abertura, vale citar uma frase de Hamel e Prahalad: competitividade deve ser pesquisada perguntando o que e não o porquê, e fazer a sua generalização - sucesso deve ser pesquisado perguntando o que e não o porquê. Nossa pretensão ao pesquisar o que fundamenta o sucesso das empresas, visa descobrir algumas bases, que isoladamente ou combinadas entre si, são responsáveis pelo sucesso das empresas. As possibilidades de combinação das bases, mais a diversidade de aspectos de cada base, dá um número tão grande de casos possíveis, que, na prática, cada empresa pode constituir um caso particular. Acreditamos que o número de bases para o sucesso é muito pequeno. Nesse caso, a potencialidade do conjunto de bases para o sucesso será extraordinário. OS CAMINHOS PARA ENCONTRAR AS CAUSAS BÁSICAS DO SUCESSO NAS EMPRESAS Para desvendar as bases para o sucesso nas empresas há vários modos para pesquisa. Utilizamos, simultaneamente, três modos de pesquisa para aumentar as chances de conseguirmos formar um conjunto de bases para o sucesso. Utilizamos todas as formas que nos pareceram viáveis, que são: 5

6 - analisar depoimentos de altos executivos de empresas bem sucedidas ; - analisar o que está implícito nas teorias de administração atuais ; - pesquisar opiniões, em entrevistas abertas. A seguir, vamos descrever cada um desses modos de pesquisar. A descrição passará a impressão de que elas aconteceram em sucessão, o que não foi o caso. Descrever de outra forma, mais fidedigna com a cronologia dos eventos, seria muito confuso e conseqüentemente ineficaz. A ANÁLISE DE DEPOIMENTOS DE ALTOS EXECUTIVOS O que não falta nas livrarias são depoimentos de dirigentes de empresas narrando a história do seu sucesso. Nos jornais aparecem regularmente entrevistas com pessoas notáveis e reportagens sobre empresas bemsucedidas. Para facilitar os interessados a imprensa especializada faz anualmente a relação das maiores e melhores empresas. O assunto seguramente tem atenção privilegiada dos leitores e escritores. Para John Micklethwait e Adrian Woolridge, autores de Os Bruxos da Administração, o primeiro escritor que se notabilizou nessa linha editorial foi Napoleon Hill, que em l934, quando ainda eram pioneiros os autores de livros sobre administração, escreveu Tink and Grow Rich, narrando a historia do sucesso de mais de 500 empresários notáveis da época. O livro vendeu 7 milhões de exemplares. Sempre existiram livros com biografias ou autobiografias de altos executivos que tiveram sucesso em suas empresas. Com essa abundância de casos publicados, deveria ser possível identificar os fatores relevantes para o sucesso das empresas, ou, como diriam os colegas das ciências exatas, poder-se-ia identificar as leis do sucesso. Tentamos, mas nunca conseguimos, nem conhecemos alguém que tenha conseguido isso. Chris Argyris, psicólogo da Harvard Business School, acha que o fracasso ensina mais que o sucesso, ou em outros termos, acha que histórias de sucessos tem eficácia limitada. Sentimos claramente que o caminho da análise dos depoimentos de altos executivos é difícil demais para nossa competência. Falta, talvez, uma categorização prévia para a classificação das 6

7 histórias, ou alguma coisa desse tipo. Sobrou frustração, por nada termos conseguido. Mas, seguramente o assunto permanece aberto e deve ter potencial para outras contribuições. Essa forma de pesquisar fica aguardando alguém capaz de decifrá-la. A ANÁLISE DAS IMPLICAÇÕES DAS TEORIAS ATUAIS Desnecessário contar ou fazer estatística para identificar que a literatura recente de administração considera que estratégia é a mais importante base para o sucesso das empresas. Há autores que chegam a afirmar exageradamente, que estratégia é tudo. Existe, sem dúvida, um consenso de que a base mais importante do sucesso das empresas é se ter uma boa estratégia. M. Porter, no seu artigo famoso What is strategy na HBR nov /dez l996, trata dos limites da estratégia, tendo que fazer afirmações para rebater que estratégia é tudo, dizendo que...há empresas japonesas que venceram sem nunca ter tido estratégia, só com eficiência. Também de M. Porter, l980, temse a Análise Estrutural da Industria, que se revelou extremamente útil para se analisar a qualidade de uma indústria, isto é, a lucratividade média das empresas de uma determinada indústria em um longo período de tempo. Em l980, M. Porter colocou uma das primeiras categorizações para o sucesso com suas três estratégias genéricas, as quais foram muito criticadas e, nos últimos seminários e artigos, este não mais menciona as estratégias genéricas. As maiores críticas foram dirigidas ao radicalismo de Porter, ao afirmar que as estratégias genéricas eram incompatíveis entre si. A empresa que optasse pôr uma delas precisaria abandonar as outras duas. J. Kay, autor de Fundamentos do Sucesso Empresarial, l993, tem também sua posição sobre o sucesso. Ele argumenta que a estratégia deve ser desenvolvida em torno da identificação da força de uma empresa em quatro áreas : sua reputação (que pode incluir marcas ), sua capacidade de inovar, seus ativos estratégicos (como patentes de drogas ou um monopólio sancionado pelo governo) e sua arquitetura, ou seja, a rede de 7

8 relacionamentos dentro e fora da empresa. A nossa posição é começar com um número mínimo defensável de bases para o sucesso, que estejam bem presentes na literatura de administração, que sejam de uma evidência inquestionável. Acrescentamos gradativamente. outras bases para compor o conjunto final das bases para o sucesso das empresas. Na lista inicial, a primeira base de sucesso deve atender aquela condição que não depende da excelência da administração, tipo mina de ouro de alta concentração: outra, deve ser o custo baixo adivindo da especialização como já salientou Adam Smith no Inquérito Sobre a Riqueza das Nações desde 1776, terceira é a estratégia de empresas, o highlight da literatura contemporânea. Com essas considerações, a lista inicial das bases para o sucesso das empresas foi a seguinte : A. Estar em um bom negócio em si, possibilitando a todas as empresas que estão nesse negócio tornarem-se igualmente bem-sucedidas. B. Ter maior funcionalidade interna que os concorrentes, facilitando o sucesso criado pelos menores custos. C. Ter uma melhor estratégia, dando vantagem à empresa no jogo competitivo, e viabilizando que uma empresa se diferencie dos concorrentes, ficando com a parte melhor e maior do mercado pelo qual compete. A estratégia de uma empresa não deve objetivar liquidar com os concorrentes, embora isso possa eventualmente acontecer, seu objetivo é ter mais sucesso (ou menos fracasso) do que os concorrentes. Certamente, a lista com três bases para o sucesso é pequena demais. Os títulos dos livros sobre estratégia mais recentes passaram a evidenciar que o campo da estratégia deveria ser subdividido em pelo menos duas partes. Vários autores dividem a estratégia em várias partes mas não existe um perfeito consenso sobre a denominação dessas partes. Existem duas divisões 8

9 mais comuns: Estratégia para competir pelo presente ou para operar um negócio, e estratégia para competir pelo futuro ou para mudar, inventar, um negócio representada por Hamel, Prahalad e Abell. Estratégia para reestruturar o setor, ou de mudança de cadeia de valor, e estratégia para competir sem mudar o setor, ou só pela preferência dos clientes, representada por M. Porter. Comparando-as nos parece que a divergência é mais de nomenclatura do que de conteúdo: a estratégia para competir pelo presente é muito similar à estratégia para competir pela preferência dos clientes; a estratégia para competir pelo futuro tem alguma similaridade com a estratégia para reestruturar o setor. Outros autores notáveis como Day e outros, em Wharton on Dynamic Competitive Strategy afirmam que a estratégia dinâmica requer antecipar e ajustar-se : (a) às reações dos competidores, (b) às alterações dos desejos dos clientes, (c) às mudanças no mundo dos negócios. O livro seguiu essa divisão de assuntos. Não é mencionada a divisão da estratégia, mas ela está implícita nos itens b e c. Existem ainda autores que preferem outras divisões de estratégia, como por exemplo, D Aveni em Hipercompetição que propõe que para a estratégia ser mais dinâmica, deve ser dividida em 4 arenas chaves da hipercompetição: Custo e Qualidade; Timing e Know-How ; Fortalezas e Reservas Financeiras. Muitos outros livros recentes dedicam-se somente à estratégia para competir pela preferência dos clientes e consumidores. Os livros mais antigos, na sua maior parte, deixam estratégia como indivisível. Após essa revisão, deveremos escolher qual autor seguir, ou que posição tomar. Preferimos tomar uma posição, não para ser diferente, mas pela busca 9

10 de maior clareza nas definições e conceitos. Optamos por dividir a estratégia tradicional em duas : C 1 - Estratégia Competitiva - isto é, para competir pela preferência dos clientes. C 2 - Estratégia para Mudar o Negócio, para que este fique melhor do que o negócio tradicional, onde os concorrentes operam, porém sem mudar o tipo de produto/serviço. Dividindo a estratégia tradicional nessas duas novas partes, fica de fora um assunto usual nos livros de estratégia : a invenção do produto e do seu negócio, formando um monopólio temporário. A invenção é, sem dúvida, uma base para o sucesso importante e vem sendo tratada dentro da estratégia. Com a divisão que fizemos, ela não cabe na Estratégia Competitiva, pois como monopólio temporário não apresenta competidores. Também não cabe na Estratégia para Mudar o Negócio, porque a empresa inventora tem um negócio novo e exclusivo. Conseqüentemente, para acomodar a invenção excluída das estratégias, precisamos criar uma nova base para o sucesso. C 3 - Administração de Invenções, do produto e dos seu(s) negócios(s) com monopólio temporário. Passamos assim para cinco bases para o sucesso das empresas. A continuação da análise das teorias atuais como forma de pesquisar outras bases de sucesso, resultou improdutiva. Resolvemos ficar com essas cinco bases para o sucesso e passar para a terceira das formas de pesquisar mencionadas anteriormente. A lista, para nós, só poderia ser aumentada através de outros meios. PESQUISA DE OPINIÕES EM ENTREVISTAS ABERTAS Escolhemos discussões em grupos de alunos de pós-graduação, na maioria professores de administração de empresas. A eles foram explicadas as cinco bases para o sucesso discutidas, exemplificadas, e aplicadas na discussão de 10

11 casos reais. Depois, solicitamos que se preparassem para discutir a possibilidade de ampliar o número de bases para o sucesso. Foi solicitado: (l) Leitura dos depoimentos de altos executivos, de empresas bem-sucedidas, para detectar se a base de sucesso declarada não estava incluída nas cinco apresentadas; (2) Análise do conhecimento de alguma empresa cujo sucesso não pode ser atribuído a uma das cinco bases ou a uma combinação delas. Quanto à primeira incumbência, o grupo não apresentou nada de positivo, sendo impossível saber se por falta de empenho suficiente ou por qualquer outra razão. A segunda incumbência resultou produtiva. Detectamos que existem algumas empresas que são bem sucedidas devido a características de competência e personalidade de poucas pessoas. O exemplo que ilustra esse caso foi a empresa do megainvestidor George Soros, famoso pelo expertise para localizar oportunidades de investimentos, investir, especular e realizar grandes lucros. O sucesso da empresa é ele. Aberto este conceito de nova base de sucesso, o grupo localizou vários outros casos: uma corretora de imóveis em São Paulo, de sucesso rapidíssimo, um escritório de arquitetura famoso, uma empresa de propaganda genial, etc. Faltava dar um nome a essa base para o sucesso. Optamos por Tática Interpessoal, que na verdade traz dentro de si todas as outras bases reunidas e exploradas por um executivo de visão e força extraordinárias no relacionamento de algumas (poucas) pessoas com outras de fora da empresa. Se o relacionamento das pessoas notáveis for só com as de dentro da empresa tem-se um caso de Funcionalidade Interna. O grupo indicou ainda outra nova base para o sucesso, colocado como natural, da seguinte forma: se a Funcionalidade Interna é uma base para o sucesso das empresas, então deve existir uma outra que seria a Funcionalidade Externa, representada por conseguir custos mais baixos que o 11

12 dos concorrentes nas operações para aquisição de seus insumos e levar seus produtos/serviços aos consumidores, sem mudar o negócio, também chamada de logística de transportes. Não é de se considerar fundir as funcionalidade em uma só, ficando funcionalidade interna e externa. Ocorre que elas têm problemas administrativos muito diferentes entre si e assim devem ser mantidas como duas funcionalidades distintas. LISTA DAS BASES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS Apresentamos as sete bases para o sucesso das empresas na seqüência que foram surgindo. Apesar do número de bases ser restrito ao suficiente para serem memorizados facilmente, achamos conveniente colocá-los em nova seqüência, de acordo com um critério mais objetivo do que o critério histórico. O critério que adotaremos, segue uma ordem de dificuldade crescente para competir. O quadro 1, mostra na coluna da esquerda as condições com dificuldade crescente para competir, e, na coluna da direita, o título da correspondente base para o sucesso. 12

13 QUADRO 1 Situações para competir Bases do Sucesso (Pela ordem de facilidade) 1) NÃO TER CONCORRENTES - Monopólio por invenção de produto e do 1 Administração de Invenções seu negócio (Monopólio Virtual) - Monopólio legal ou por dominação do (desconsiderado) Mercado 2) TER SITUAÇÃO ONDE É FÁCIL CONCORRER (Todos concorrentes podem ter sucesso) 2 - Estar em um bom negócio em si 3) TER CONCORRENTES,. PORÉM NOSSA EMPRESA TEM VANTAGEM SOBRE ELES - Pela preferência por parte dos 3 - Estratégia Competitiva consumidores - Pela diferenciação no negócio 4 - Estratégia para Mudar o Negócio - Pela diferenciação de pessoas da 5 - Tática Interpessoal empresa na localização e tratamento de novas oportunidades de negócios 4) TER CONCORRENTES - Porém nossa empresa é mais ativa e 6 Funcionalidade Interna eficiente para operar 5) TER CONCORRENTES - Porém nossa empresa não difere em ( desconsiderado) nenhum aspecto Vamos mencionar alguns exemplos de empresas que têm notoriedade em uma das bases para o sucesso. As empresas citadas poderão ter mais de uma base 13

14 para o sucesso, todavia mencionaremos apenas aquela que for mais notória. 1. ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES. Inventar um produto/serviço é apenas uma parte. Os exemplos ficam bons quando a empresa também inventa o negócio para o produto novo, por exemplo: XEROX - teve a invenção da copiadora e inventou o negócio de alugar máquinas de copiar, recebendo por cópia tirada. Se ela vendesse as máquinas, ficaria no negócio similar ao dos mimeógrafos. Com a concorrência mundial, acabou a viabilidade desse negócio. 3M - tem administração de invenções com o intento de gerar metade do faturamento só com produtos novos. A 3M tem muitos inventos e continua gerando outros MERK e outros líderes da indústria farmacêutica têm atividade intensa de descoberta de novos medicamentos. 2. BOM NEGÓCIO POR SI. São exemplos de empresas em um bom negócio em si, quando o negócio apresenta simultaneamente barreiras de entrada, ausência de produtos substitutos, baixa rivalidade entre as empresas no negócio, e alto poder de negociação de preços com seus fornecedores e clientes. Essas condições propiciam que, em média, as empresas tenham alta lucratividade, mesmo que tenham administração apenas normal, por exemplo: MINA DE OURO COM ALTA CONCENTRAÇÃO DE MINÉRIO, fica um exemplo símbolo. ELEVADORES PARA PESSOAS EM EDIFÍCIOS, que requer tradição de muitos anos, não tem substitutos, tem poder de negociação. Só tem um senão, de ter também altas barreiras de saída, que aumentam a rivalidade. INSTITUIÇÕES DE ENSINO, onde e quando a demanda é maior que a oferta de vagas. 3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Está com muita presença na literatura 14

15 contemporânea, sendo considerada como a mais importante base para o sucesso das empresas. É uma injeção na veia para o crescimento das vendas das empresas e muito ao gosto dos especialistas em marketing, por exemplo: COCA-COLA - cuja marca tem um valor atribuído de US$60 bilhões, avaliada pela forma como ela cria preferência no consumidor e apresenta outras vantagens competitivas, como o extraordinário sistema de distribuição. Todas as empresas de marcas valiosas, de qualidade-prêmio, de liderança no atendimento ao cliente, são exemplos dessa base para o sucesso. 4. ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO. É a estratégia cujo uso está crescendo acentuadamente por sua relação com a evolução dos negócios. Um negócio mudado irá acabar provocando novas mudanças no ambiente empresarial, numa evolução que está ficando cada vez mais acelerada. AVON - vendendo através de seus representantes diretamente nas residências dos consumidores, ficando com negócio melhor do que os concorrentes que vendem através de lojas. MICROSOFT - que inaugurou a venda de softwares diretamente para produtores de microcomputadores, que vendiam seus produtos já com o software instalado. 5. TÁTICA INTERPESSOAL. Muitas empresas pequenas ou médias, têm nos seus quadros uma pessoa, ou um número de pessoas, que resolvem tudo para localizar ou atrair oportunidades de negócios e articular a implementação das ações pertinentes, por exemplo: GEORGE SOROS, o megainvestidor, com grande capacidade de localizar e avaliar oportunidades de investimentos e levantar recursos para fazê-los, com altos lucros. 15

16 Outros exemplos são encontrados freqüentemente em empresas médias ou pequenas, de serviços de corretagens, de publicidade, de projetos artísticos, etc. 6. FUNCIONALIDADE INTERNA. A funcionalidade interna, tem andado esquecida como base para o sucesso, mas de fato é a responsável pelo sucesso de muitas empresas, por exemplo: PRODUTORES DE COMMODITIES, como produtos agrícolas do mercado internacional (soja, milho, café, etc.), produtos siderúrgicos, petróleo, etc. PRODUTORES DENTRO DE CLUSTERS COMPLETOS, como indústria de sapatos de uma cidade, por exemplo. Quase todos os produtos competitivos no mercado global são produzidos dentro de um cluster como mostra M. Porter na Vantagem Competitiva das Nações. FORNECEDORES DE AUTO-PEÇAS para a indústria montadora de automóveis. 7. FUNCIONALIDADE EXTERNA. É muito freqüente para empresas situadas em regiões com boa infra-estrutura física (boas estradas, portos, etc.) e de concentração diversificada de empresas formando um ambiente propício ao abastecimento e distribuição com baixos preços. 8. COMBINAÇÃO DE BASES DO SUCESSO. As empresas de grande e duradouro sucesso, quase sempre têm mais de uma base para o sucesso, atuando conjuntamente. O CONJUNTO DAS BASES DO SUCESSO A visão do conjunto das bases para o sucesso é um aspecto importante pôr várias razões. Em primeiro lugar, as definições de cada base para o sucesso devem ser bem claras para não haver para uma mesma situação duplicidade de bases. Na literatura pouco cuidadosa com definições, por exemplo, o termo estratégia 16

17 era usado com muita liberalidade. Qualquer decisão importante era estratégica. Assim, ficava impossível ter boas definições. O leitor, ao ler a definição de muitos termos, irá provavelmente achá-los com significado muito restrito. Não se trata de querer restringir inutilmente, é apenas uma questão de conseguir clareza de significado. Uma palavra que serve para tudo, na realidade não serve para esclarecer nada. Em segundo lugar, a visão de conjunto deve servir para localizar aspectos não cobertos por nenhuma das bases para o sucesso mencionadas. Como não pretendemos que as sete bases mencionadas sejam o conjunto completo de bases, é plausível a identificação de outras bases que completem as bases para o sucesso apresentadas. Devido a essas duas razões achamos que em vez de expor cada base para o sucesso isoladamente torna-se preferível fazer quadros demonstrativos: Quadro 2 - mostra o conjunto de Bases do Sucesso das Empresas. Quadro 3 - mostra As fraquezas e Forças de cada Base Isolada. 17

18 QUADRO 2 CONJUNTO DE BASES PARA O SUCESSO DAS EMPRESAS BASE PARA O SUCESSO O QUE É PRETENDIDO DECISOR NA EMPRESA OPONENTE (DECISOR FORA DA EMPRESA) ADMINISTRAÇÃO DE MANTER O MONOPÓLIO NO PRODUTO ALTA ADMINISTRAÇÃO E OS OPONENTES (SE EXISTIREM) INVENÇÃO (ÕES) E A QUALIDADE DO NEGÓCIO ESPECIALISTAS- SÃO OS (DE PRODUTO E SEU NEGÓCIO MONOPOLISTA. BUSCAR OUTRAS ADMINISTRADORES INVENTORES/LANÇADORES DE EM MONOPÓLIO TEMPORÁRIO) INVENÇÕES PRODUTOS SUBSTITUTOS GRUPOS QUE PODEM SE ORGANIZAR E ATUAREM CONTRA A EMPRESA ESTAR EM BOM NEGÓCIO POR SI ESTRATÉGIA COMPETITIVA (OU ESTRATÉGIA PARA CONSEGUIR A PREFERÊNCIA DOS CLIENTES COM CONTINUIDADE) ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO (OU ESTRATÉGIA PARA CONSEGUIR TER UM NEGÓCIO MELHOR DO QUE O DOS CONCORRENTES) TÁTICA INTERPESSOAL (OU ESTRATÉGIA NO RELACIONAMENTO COM PESSOAS DE FORA DA EMPRESA) FUNCIONALIDADE INTERNA (TER CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS DOS CONCORRENTES MANTENDO PREÇOS NORMAIS) FUNCIONALIDADE EXTERNA CONSEGUIR PREÇOS MAIS BAIXOS DO QUE OS CONCORRENTES, DOS FORNECEDORES, TRANSPORTADORES E ARMAZENADORES MANTER OU MELHORAR OS CARACTERIZADORES DA QUALIDADE DO NEGÓCIO ATUAL, ATRAVÉS DA POLÍTICA DO NEGÓCIO TER UMA VANTAGEM COMPETITIVA, ISTO É, TER DIFERENCIAÇÃO NO PRODUTO/SERVIÇO QUE POSSA SER USADA PARA TER DE FATO A PREFERÊNCIA DOS CLIENTES/CONSUMIDORES CONSEGUIR DIFERENÇA NO TIPO DE ATUAÇÃO NA CADEIA DE VALOR, QUE RESULTA EM MAIOR PARTICIPAÇÃO, DO QUE OS CONCORRENTES, NA DISTRIBUIÇÃO DO VALOR ADICIONADO (LUCRO AGREGADO) NA CADEIA DE VALOR CONSEGUIR MÁXIMO GANHO A CURTO E LONGO PRAZO. ESTAR NA FRONTEIRA DOS ACONTECIMENTOS TER VANTAGEM FUNCIONAL, NAS OPERAÇÕES E NA ADMINISTRAÇÃO TER VANTAGEM FUNCIONAL, NAS OPERAÇÕES EXTERNAS DA EMPRESA LÍDER DOS EMPRESÁRIOS OU DIRIGENTE DE ASSOCIAÇÃO DE EMPRESAS DO NEGÓCIO, ATUANDO PARA MELHORAR OU PROTEGER A QUALIDADE DO NEGÓCIO, PARA TODAS AS EMPRESAS DO SETOR INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE CONHECEDORES DAS OPERAÇÕES DE PRODUÇÃO DE MARKETING INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO PESSOA DIFERENCIADA COM VISÃO E ENERGIA PRIVILEGIADA PARA CONSEGUIR VANTAGEM E ALTOS GANHOS PARA A EMPRESA INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM OPERAÇÕES, SISTEMAS ADMINISTRATIVOS, ETC. INDISPENSÁVEL A PARTICIPAÇÃO DE ESPECIALISTAS EM LOGÍSTICA DE TRANSPORTES E NEGOCIAÇÃO COM FORNECEDORES NÃO HÁ OPONENTES BEM CARACTERIZADOS. ATUA-SE PERANTE GOVERNOS, ONGs, FORMADORES DE OPINIÃO, ETC. OS OPONENTES SÃO OS COMPETIDORES PROCURANDO ANULAR, SUPLANTAR OU EQUILIBRAR AS VANTAGENS COMPETITIVAS. OS JUÍZES DA VANTAGEM COMPETITIVA SÃO OS CLIENTES E CONSUMIDORES OS OPONENTES SÃO FORNECEDORES OU FORNECIDOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS QUE IRÃO PERDER PARTICIPAÇÃO NO VALOR ACRESCIDO. AS AÇÕES E REAÇÕES NÃO SÃO PERCEBIDAS PELOS CLIENTES/CONSUMIDOR PESSOA DE OUTRA EMPRESA, OU CORRETORES. GRUPOS QUE PODEM SE FORMAR E ATUAREM CONTRA A EMPRESA NÃO HÁ OPONENTES NEM PREJUDICADOS DIRETOS NÃO HÁ OPONENTES NEM PREJUDICADOS DIRETOS TEMA DAS DECISÕES ALONGAR O CICLO DE VIDA DO PRODUTO. OTIMIZAR A QUALIDADE DO NEGÓCIO. MONITORAR AS INVENÇÕES OU DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SUBSTITUTOS BARREIRAS DE ENTRADA E DE SAÍDA, CONTROLES GOVERNAMENTAIS, PODER DE NEGOCIAÇÃO, RESTRIÇÕES A NOVOS PRODUTOS, RIVALIDADE, ETC. OS FATORES DE COMPETITIVIDADE, OS PERFIS COMPETITIVOS, O USO DAS VANTAGENS COMPETITIVAS, COMO MINIMIZAR O EFEITO DAS DESVANTAGENS COMPETITIVAS MUDANÇAS NO CANAL DE FORNECIMENTO OU NO CANAL DE DISTRIBUIÇÃO EM QUALQUER ASPECTO. INTEGRAÇÃO VERTICAL GANHA / PERDE GANHA / GANHA O FUTURO PRODUTIVIDADE E EFICÁCIA PARCERIAS, ALTERNATIVAS DE TRANSPORTE E FORNECIMENTO 18

19 AS BASES PARA O SUCESSO (ATUANDO ISOLADAMENTE) 1. ADMINISTRAÇÃO DE INVENÇÕES 2. ESTAR EM UM BOM NEGÓCIO POR SI 3. ESTRATÉGIA COMPETITIVA 4. ESTRATÉGIA PARA MUDAR O NEGÓCIO 5. TÁTICA INTERPESSOAL 6. FUNCIONALIDADE INTERNA 7. FUNCIONALIDADE EXTERNA QUADRO 3 AS FRAQUEZAS E FORÇAS DE CADA BASE ISOLADA FRAQUEZAS É difícil conseguir duas coisas juntas: invento de um produto de um bom negócio para este produto Não facilita o crescimento da empresa. Só mantém a fatia do mercado As vantagens competitivas, quase todas, são de curta duração Freqüentemente tem aspectos Antiéticos Risco da(s) pessoa(s) privilegiada(s) deixar a empresa Trabalho intenso e permanente com prêmio relativamente pequeno (baixa taxa de lucro) Dependência de acordos, parcerias, comportamentos de pessoas de fora da empresa que requer atenção permanente FORÇAS Protegido da competição como monopólio Lucro alto e prazo indeterminado É fácil aumentar sua fatia do mercado Probabilidade de lucro fácil Alta margem de lucros Está sempre disponível para qualquer empresa que queira essa alternativa Consegue resultado com o trabalho de terceiros CONFRONTO ENTRE BASES PARA O SUCESSO Se uma empresa não contar com nenhuma das bases para o sucesso, certamente sua existência será difícil. Se a empresa tiver uma base para o sucesso, não podemos dizer que sobreviverá indefinidamente, pois os seus concorrentes poderão ter duas das bases para o sucesso, ou então, apenas uma, mas diferente e mais efetiva do que a base para o sucesso da empresa. Generalizando, podemos dizer que uma empresa precisa ter uma base ou um conjunto de bases para o sucesso mais forte do que as bases dos concorrentes. Exemplo: estão competindo entre si três empresas A, B e C, sendo que a empresa A tem Funcionalidade Interna, ou vantagem funcional, tendo custos internos mais baixos do que as outras empresas; a empresa B tem Estratégia Competitiva ou vantagem competitiva, tendo a preferência dos 19

20 consumidores; a empresa C tem duas bases para o sucesso, Estratégia para Mudar o Negócio,isto é, conseguiu um negócio melhor do que os concorrentes no mesmo produto, e Funcionalidade Externa, ou seja, conseguiu vantagens de custos nas suas operações de abastecimento e distribuição. Qual delas terá maior sucesso? Apesar de a empresa C ter duas bases e as empresas A e B apresentarem uma apenas, não significa que a empresa C terá sucesso maior do que as outras e possa até eliminá-las como competidores. Irá predominar a empresa cuja força de suas bases para o sucesso for maior na conjuntura atual. Pôr exemplo, uma conjuntura de intensa concorrência a estratégia competitiva fica muito forte, mas se a concorrência for baixa a Funcionalidade Interna e Externa ganham força. O assunto está na fase inicial abre fica aberto um amplo campo de investigação do maior interesse para as empresas. USO SIMULTÂNEO DE VÁRIAS BASES DE SUCESSO É muito freqüente, num determinado tipo de empresa todos os concorrentes utilizarem simultaneamente várias bases para o sucesso. Por exemplo, na indústria automobilística, a competição acontece praticamente em todas as bases para o sucesso. É uma competição total: em custos, em logística, na busca de vantagens competitivas, e de melhorar o negócio, na busca de invenções, etc. Para entender essas situações de uso, por todos os concorrentes, de várias bases para o sucesso, não é suficiente analisar o efeito de cada base isoladamente. Necessário se faz analisar o efeito de uma base sobre as outras bases. Em outros termos, precisa-se considerar a sinergia entre elas. Sinergia é um conceito existente em estratégia desde o livro pioneiro de I. Ansoff em 1965, isto é, considerar que o efeito do conjunto de duas bases é maior do que a soma dos efeitos isolados de cada uma delas. Podemos destacar duas duplas de bases para o sucesso com alta sinergia: Primeiro caso de alta sinergia: Estar em Um Bom Negócio Por Si e Estratégia Competitiva 20

A GRANDE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS. Por: Giancarlo S. R. Pereira. Revista BSP, n. 1, ago./out. 2006. http://www.revistabsp.com.br/0608/artigo1.

A GRANDE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS. Por: Giancarlo S. R. Pereira. Revista BSP, n. 1, ago./out. 2006. http://www.revistabsp.com.br/0608/artigo1. A GRANDE ESTRATÉGIAS NAS EMPRESAS Por: Giancarlo S. R. Pereira Revista BSP, n. 1, ago./out. 2006 http:///0608/artigo1.pdf Copyright, 2006, Revista BSP. Todos os direitos, inclusive de tradução, são reservados.

Leia mais

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção

Fig. A: A imagem da rede total e da rede imediata de suprimentos Fonte: Slack, Nigel e outros. Administração da Produção Fascículo 5 Projeto da rede de operações produtivas Se pensarmos em uma organização que produza algo, é impossível imaginar que essa organização seja auto-suficiente, isto é, que produza tudo o que irá

Leia mais

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter

ESTRATÉGIA COMPETITIVA. Michael E. Porter ESTRATÉGIA COMPETITIVA Michael E. Porter 1. A NATUREZA DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE UMA EMPRESA 2. ESTRATEGIAS DE CRESCIMENTO E ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS 3. O CONCEITO DA CADEIA DE VALOR 1 1. A NATUREZA DAS

Leia mais

Módulo 17 Estratégias mercadológicas

Módulo 17 Estratégias mercadológicas Módulo 17 Estratégias mercadológicas Todas as empresas para terem sucesso no mercado a longo prazo precisam de uma estratégia. Segundo Peter Druker, as estratégias são os planos de vôos das empresas. Analisando

Leia mais

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 1 2.1. COMPETINDO COM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Fundamentos da Vantagem Estratégica ou competitiva Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que apoiam

Leia mais

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO

ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO ANALISANDO UM ESTUDO DE CASO (Extraído e traduzido do livro de HILL, Charles; JONES, Gareth. Strategic Management: an integrated approach, Apêndice A3. Boston: Houghton Mifflin Company, 1998.) O propósito

Leia mais

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI

Profa. Gislaine Stachissini. Unidade II GOVERNANÇA DE TI Profa. Gislaine Stachissini Unidade II GOVERNANÇA DE TI Estratégia e governança em TI Estratégia empresarial A palavra estratégia vem do grego strategus = "o general superior ou "generalíssimo. Strategia

Leia mais

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES

NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES NOSSOS PRINCÍPIOS ORIENTADORES Por cerca de 50 anos, a série Boletim Verde descreve como a John Deere conduz os negócios e coloca seus valores em prática. Os boletins eram guias para os julgamentos e as

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA

OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO PEQUENA E MÉDIA EMPRESA Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês

Leia mais

Capítulo 3. Avaliação das capacidades internas de uma empresa

Capítulo 3. Avaliação das capacidades internas de uma empresa Capítulo 3 Avaliação das capacidades internas de uma empresa O que uma análise interna nos diz? A análise interna nos permite ter um comparativo entre as capacidades da empresa Quais são as forças da empresa?

Leia mais

Exploring Corporate Strategy 7 th Edition

Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Exploring Corporate Strategy 7 th Edition Parte III Opções estratégicas Opções estratégicas Opções estratégicas Estratégia competitiva ou de negócio (Cap. 5) Bases da estratégia competitiva Sustentabilidade

Leia mais

Gestão por Processos

Gestão por Processos Gestão por Processos Ponta Grossa SC Setembro de 2011 Simone de Andrade Klober. Graduado em Psicologia - ACE/SC, Mestre em Gestão Estratégica ESAG/UDESC, Especialista em dinâmica dos Grupos SBDG, Formação

Leia mais

Unidade II GESTÃO DAS INFORMAÇÕES. Prof. Me. Léo Noronha

Unidade II GESTÃO DAS INFORMAÇÕES. Prof. Me. Léo Noronha Unidade II GESTÃO DAS INFORMAÇÕES ORGANIZACIONAIS Prof. Me. Léo Noronha Objetivos Informação estratégica Sistema de informações como fonte de vantagem competitiva (VC) Conceito de informação estratégica

Leia mais

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES

OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES BOLETIM TÉCNICO MAIO/2011 OS TRÊS PILARES DO LUCRO EMPRESAS GRANDES Um empresário da indústria se assustou com os aumentos de custo e de impostos e reajustou proporcionalmente seus preços. No mês seguinte,

Leia mais

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes

Unidade IV. Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas. Prof a. Daniela Menezes Unidade IV Gerenciamento de Produtos, Serviços e Marcas Prof a. Daniela Menezes Tipos de Mercado Os mercados podem ser divididos em mercado de consumo e mercado organizacional. Mercado de consumo: o consumidor

Leia mais

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010

XIX CONGRESSO DE PÓS-GRADUAÇÃO DA UFLA 27 de setembro a 01 de outubro de 2010 COMPETITIVIDADE SOB A ÓTICA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER: UM ESTUDO DE CASO DA EMPRESA OXIFOR OXIGÊNIO FORMIGA LTDA JUSSARA MARIA SILVA RODRIGUES OLIVEIRA 1, LÍVIA COUTO CAMBRAIA 2 RESUMO: Neste trabalho,

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

3. Estratégia e Planejamento

3. Estratégia e Planejamento 3. Estratégia e Planejamento Conteúdo 1. Conceito de Estratégia 2. Vantagem Competitiva 3 Estratégias Competitivas 4. Planejamento 1 Bibliografia Recomenda Livro Texto: Administração de Pequenas Empresas

Leia mais

utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados

utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA Setembro de 2012 utilizando o catálogo de serviços para expandir seus negócios como provedor de serviços gerenciados agility made possible sumário resumo executivo 3 Introdução 3 O

Leia mais

ENCONTRO 1 Logística e Transporte

ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte ENCONTRO 1 Logística e Transporte TÓPICO 1: Contextualizando o encontro Olá! Você está iniciando o primeiro encontro do curso Logística Internacional. Neste encontro,

Leia mais

Como contratar de forma eficaz

Como contratar de forma eficaz Como contratar de forma eficaz Todos nós, de uma forma ou de outra, somos imperfeitos. Mesmo assim, procuramos contratar as pessoas perfeitas. A Robert Half fornece profissionais altamente qualificados

Leia mais

Guia de Boas Práticas para a elaboração de uma Concorrência

Guia de Boas Práticas para a elaboração de uma Concorrência Guia de Boas Práticas para a elaboração de uma Concorrência Comitê de Agências Gestão 2008 ÍNDICE OBJETIVO DO DOCUMENTO... 3 DEFINIÇÕES... 4 PONTOS PARA A ELABORAÇÃO DE UMA CONCORRÊNCIA... 5 RFI: Quando

Leia mais

Avaliações dos profissionais do Macquarie. Manual de exercícios práticos. Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade.

Avaliações dos profissionais do Macquarie. Manual de exercícios práticos. Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade. Avaliações dos profissionais do Macquarie Manual de exercícios práticos Raciocínio verbal, numérico, abstrato, Personalidade. Por que são usadas avaliações psicométricas Os empregadores estão incorporando

Leia mais

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS

O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS 190 O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO EM UMA DISTRIBUIDORA DE ALIMENTOS Douglas Fernandes, Josélia Galiciano Pedro, Daryane dos Santos Coutinho, Diego Trevisan de Vasconcelos, Regiane

Leia mais

ESTRUTURAS DE MERCADO

ESTRUTURAS DE MERCADO ESTRUTURAS DE MERCADO Introdução A concorrência é uma forma de organizar os mercados que permite determinar os preços e as quantidades de equilíbrio. Incentivo: Meio de estimular a competição Lucro: Motivo

Leia mais

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr

Projetos na área de TI. Prof. Hélio Engholm Jr Projetos na área de TI Prof. Hélio Engholm Jr Projetos de Software Ciclo de Vida do Projeto Concepção Iniciação Encerramento Planejamento Execução e Controle Revisão Ciclo de Vida do Produto Processos

Leia mais

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e

Uma indústria mantém estoque de materiais; Um escritório contábil mantém estoque de informações; e Fascículo 2 Gestão de estoques Segundo Nigel Slack, estoque é definido como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. O termo estoque também pode ser usado para descrever

Leia mais

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO

PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO PLANO DE AÇÃO ESTRATÉGICO ANEXO Plano de Ação Estratégico Estratégias empresariais Anexo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas SEBRAE Unidade de Capacitação Empresarial Estratégias

Leia mais

Como contratar staff de Projetos...

Como contratar staff de Projetos... Como contratar staff de Projetos... Que qualidades estou buscando no profissional de Projetos, e como identificá-las...? Alguns exemplos do que podemos buscar..! 1. Visão 2. Orientação estratégica 3. Inovação

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Introdução à Unidade Curricular

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Introdução à Unidade Curricular SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Introdução à Unidade Curricular Material Cedido pelo Prof. Msc. Ângelo Luz Prof. Msc. André Luiz S. de Moraes 2 Materiais Mussum (187.7.106.14 ou 192.168.200.3) Plano de Ensino SISTEMAS

Leia mais

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico.

A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Resumo A ti alinhada as estratégias empresariais e como insumo básico. Edwin Aldrin Januário da Silva (UFRN) aldrin@sebraern.com.br Neste trabalho, iremos descrever sinteticamente o modelo de Porte sobre

Leia mais

Conceito e Processo do Planejamento Estratégico

Conceito e Processo do Planejamento Estratégico ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO Estratégia de Negócios em TI (Parte 1) Conceito e Processo do Planejamento Estratégico Prof. Me. Walteno Martins Parreira Jr Origem da Estratégia: Originalmente

Leia mais

ARTIGO PUBLICADO NO SITE: WWW.RG9.ORG DENNYS MAYRINCK DE CARVALHO MONTEIRO POSICIONAMENTO HOLÍSTICO: UMA NOVA PROPOSTA DE POSICIONAMENTO.

ARTIGO PUBLICADO NO SITE: WWW.RG9.ORG DENNYS MAYRINCK DE CARVALHO MONTEIRO POSICIONAMENTO HOLÍSTICO: UMA NOVA PROPOSTA DE POSICIONAMENTO. ARTIGO PUBLICADO NO SITE: WWW.RG9.ORG DENNYS MAYRINCK DE CARVALHO MONTEIRO POSICIONAMENTO HOLÍSTICO: UMA NOVA PROPOSTA DE POSICIONAMENTO. Petrópolis 2009 DENNYS MAYRINCK DE CARVALHO MONTEIRO POSICIONAMENTO

Leia mais

Fusões e aquisições que geram valor

Fusões e aquisições que geram valor Fusões e aquisições que geram valor HSM Management/ Ano 5 /Número 27/ julho - agosto 2001 No momento de avaliar a viabilidade de uma fusão ou aquisição ou o modo de efetuá-la, talvez seja útil ter uma

Leia mais

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios

Módulo 5. Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Módulo 5 Implementação do BSC para um negócio específico, definição de objetivos, apresentação de casos reais e exercícios Implementando BSC para um negócio específico O BSC é uma estrutura para desenvolvimento

Leia mais

Gerenciamento de Projetos: Conceitos.

Gerenciamento de Projetos: Conceitos. ELABORAÇÃO E ANÁLISE DE PROJETOS Aula 10: 1 1 O que é Projeto 2 Caracterização de um projeto 3 Processos e áreas do gerenciamento de projeto 4 Análise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de

Leia mais

A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO CRIADORA DE VANTAGEM COMPETITIVA

A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO CRIADORA DE VANTAGEM COMPETITIVA A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO CRIADORA DE VANTAGEM COMPETITIVA Paulo Alexandre da SILVA 1 Murilo Gustavo BOTT 2 Orientador: Prof.Alexandre Hideo SASSAKI 3 Resumo: Diante das constantes mudanças e dos intensos

Leia mais

Microeconomia. Estruturas de mercado. Tópicos para Discussão Mercados Perfeitamente Competitivos. Maximização de Lucros

Microeconomia. Estruturas de mercado. Tópicos para Discussão Mercados Perfeitamente Competitivos. Maximização de Lucros Microeconomia Estruturas de mercado Tópicos para Discussão Mercados Perfeitamente Competitivos Maximização de s Receita Marginal, Custo Marginal e Maximização de s PINDYCK, R. e RUINFELD, D. Microeconomia.

Leia mais

Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica

Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica Capítulo 5 Sistemas de Informação para Vantagem Estratégica SEÇÃO I: Fundamentos da Vantagem Estratégica Os sistemas de informação devem ser vistos como algo mais do que um conjunto de tecnologias que

Leia mais

Modelos de Jogos: representando uma situação de interação estratégica

Modelos de Jogos: representando uma situação de interação estratégica Modelos de Jogos: representando uma situação de interação estratégica Para se aplicar a Teoria dos Jogos em situações reais, é preciso em primeiro lugar saber como modelar esses processos e como analisá-los,

Leia mais

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação.

Objectivos. e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens competitivas. tecnologias da informação. Capítulo 2 1 Enfrentar a concorrência com tecnologias da informação 2 Objectivos ƒ Identificar estratégias de concorrência básicas e explicar de que formas as TI podem ser utilizadas para ganhar vantagens

Leia mais

Desenvolvimento. da Estratégica Competitiva. Chapter Title. 15/e PPT

Desenvolvimento. da Estratégica Competitiva. Chapter Title. 15/e PPT McGraw-Hill/Irwin 2007 The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. 6 Desenvolvimento Chapter Title da Estratégica Competitiva 15/e PPT Screen graphics created by: Jana F. Kuzmicki, Ph.D. Troy

Leia mais

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS

EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS Professor: Luis Guilherme Magalhães professor@luisguiherme.adm.br www.luisguilherme.adm.br (62) 9607-2031 ANÁLISE DE MERCADO PROPÓSITO Importante ressaltar que os propósitos

Leia mais

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo

Competindo com Tecnologia da Informação. Objetivos do Capítulo Objetivos do Capítulo Identificar as diversas estratégias competitivas básicas e explicar como elas podem utilizar a tecnologia da informação para fazer frente às forças competitivas que as empresas enfrentam.

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA Organograma e Departamentalização DISCIPLINA: Introdução à Administração FONTE: BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração - Construindo Vantagem Competitiva. Atlas. São

Leia mais

CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes

CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes CRM - gestão eficiente do relacionamento com os clientes Mais que implantação, o desafio é mudar a cultura da empresa para documentar todas as interações com o cliente e transformar essas informações em

Leia mais

Reinventando a gestão de vendas

Reinventando a gestão de vendas Reinventando a gestão de vendas Um bom vendedor é mais importante para a empresa do que o produto. Vender não é mais persuasão, mas compreensão. Esta é a proposta de Neil Rackham, expressa durante o Fórum

Leia mais

Marketing de Conteúdo para iniciantes CONTENT STRATEGY

Marketing de Conteúdo para iniciantes CONTENT STRATEGY Marketing de Conteúdo para iniciantes CONTENT STRATEGY A Rock Content ajuda você a montar uma estratégia matadora de marketing de conteúdo para sua empresa. Nós possuimos uma rede de escritores altamente

Leia mais

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras

NAGI PG. Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás. Polo: Petrobras NAGI PG NÚCLEO DE APOIO À GESTÃO DA INOVAÇÃO NA CADEIA DE PETRÓLEO E GÁS Capacitação em Gestão da Inovação para o Setor de Petróleo e Gás Polo: Petrobras Programa do Módulo I Módulo I: Planejamento Estratégico

Leia mais

I. Balanced Scorecard - BSC

I. Balanced Scorecard - BSC MBA em Controladoria e Gestão Financeira (Aula 3) Prof. Marcio Rodrigues Sanches marcio@mrsconsult.com.br I. Balanced Scorecard - BSC O que é o BSC? O Balanced Scorecard é uma ferramenta gerencial que

Leia mais

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha

Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA. Prof. Léo Noronha Unidade I GESTÃO DE SUPRIMENTOS E LOGÍSTICA Prof. Léo Noronha A administração de materiais A administração de materiais procura conciliar as necessidades de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros

Leia mais

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os

Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os Mesmo em uma construtora de menor porte, o processo de gestão pode ser bastante complexo. Este guia traz dicas de gerenciamento para atingir os melhores resultados. 2 ÍNDICE SOBRE O SIENGE INTRODUÇÃO 01

Leia mais

CONCURSO PÚBLICO TRANSCREVA PARA A FOLHA DE RESPOSTAS, COM CANETA DE

CONCURSO PÚBLICO TRANSCREVA PARA A FOLHA DE RESPOSTAS, COM CANETA DE CONCURSO PÚBLICO 39. PROVA OBJETIVA ANALISTA NÍVEL III (ÁREA DE ATUAÇÃO: ADMINISTRATIVA) VOCÊ RECEBEU SUA FOLHA DE RESPOSTAS E ESTE CADERNO CONTENDO 30 QUESTÕES OBJETIVAS. CONFIRA SEU NOME E NÚMERO DE

Leia mais

Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response )

Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response ) Aula Nº 15 Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR- Efficient Consumer Response ) Objetivo da Aula Aprofundar os conhecimentos de ECR, suas vantagens e implicações. Introdução Na aula anterior, estudamos

Leia mais

APROFUNDANDO RAÍZES: PROTEÇÃO DAS INOVAÇÕES QUE GERAM VANTAGENS COMPETITIVAS

APROFUNDANDO RAÍZES: PROTEÇÃO DAS INOVAÇÕES QUE GERAM VANTAGENS COMPETITIVAS APROFUNDANDO RAÍZES: PROTEÇÃO DAS INOVAÇÕES QUE GERAM VANTAGENS COMPETITIVAS Amilton Fernando Cardoso, amilthon@terra.com.br Beatriz Fernanda Alves Heitkoetter, beatrizfernalves@hotmail.com Emanuel Alexandre

Leia mais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PROFª DANIELLE VALENTE DUARTE MODELO PARA FORMULAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise do ambiente externo Macroambiente Ambiente setorial feedback Ambiente Interno (forças e

Leia mais

Sistema de Informação Gerencial (SIG)

Sistema de Informação Gerencial (SIG) Sistema de Informação Gerencial (SIG) Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera

Leia mais

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA

ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA ESTUDO DA VIABILIDADE ECONÔMICA DE IMPLANTAÇÃO DO SOFTWARE MRP I EM UMA MICRO-EMPRESA MOVELEIRA LOCALIZADA NO VALE DO PARAIBA Tiago Augusto Cesarin 1, Vilma da Silva Santos 2, Edson Aparecida de Araújo

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO: SUA IMPORTÂNCIA PARA O EMPREENDIMENTO

PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO: SUA IMPORTÂNCIA PARA O EMPREENDIMENTO PLANO DE NEGÓCIOS E PLANEJAMENTO: SUA IMPORTÂNCIA PARA O EMPREENDIMENTO Bruna Carolina da Cruz Graduando em administração Unisalesiano Lins bruna-estella@hotmail.com Rafael Victor Ostetti da Silva Graduando

Leia mais

2. As Empresas. Conteúdo

2. As Empresas. Conteúdo 2. As Empresas Conteúdo 1. Empresas 2. Características das Empresas 3. Rápida História das Organizações 4. Categoria de Empresas 5. Empresas Como Sistema Abertos 6. O Alinhamento Organizacional 7. Os Recursos

Leia mais

Conceitos de Sistemas de Informação

Conceitos de Sistemas de Informação Conceitos de Sistemas de Informação Prof. Miguel Damasco AEDB 1 Objetivos da Unidade 1 Explicar por que o conhecimento dos sistemas de informação é importante para os profissionais das empresas e identificar

Leia mais

O Pitch (Quase) Perfeito

O Pitch (Quase) Perfeito (Mais) Um Guia Prático de Como Conquistar Investidores e Clientes para seu Negócio Por Versão 0.1 (Beta) 2012 Copyright & Distribuição Este texto tem seus direitos autorais reservados, sendo autorizada

Leia mais

Aspectos Gerais sobre Proposta de valor; Estratégias genéricas e Estratégia do Oceano Azul:

Aspectos Gerais sobre Proposta de valor; Estratégias genéricas e Estratégia do Oceano Azul: Aspectos Gerais sobre Proposta de valor; Estratégias genéricas e Estratégia do Oceano Azul: Gustavo Buoro e David Kallás Proposta de Valor De forma muito simples, a definição de proposta de valor é o que

Leia mais

Como lutar em uma guerra de preços

Como lutar em uma guerra de preços Como lutar em uma guerra de preços Juliana Kircher Macroplan Prospectiva, Estratégia e Gestão Julho de 2006 Guerras de preços já são fatos concretos que ocorrem frequentemente em todos os mercados, seja

Leia mais

Modelos de Gestão para o Crescimento de sua Empresa. Nova York, 12 a 21/setembro/2014

Modelos de Gestão para o Crescimento de sua Empresa. Nova York, 12 a 21/setembro/2014 Modelos de Gestão para o Crescimento de sua Empresa Nova York, 12 a 21/setembro/2014 1. Por que devo participar? Conhecer experiências internacionais é uma das mais eficazes formas de expandir os horizontes

Leia mais

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Módulo 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EVOLUÇÃO DA COMPETIÇÃO NOS NEGÓCIOS 1. Revolução industrial: Surgimento das primeiras organizações e como consequência, a competição pelo mercado de commodities. 2.

Leia mais

O CRM e a TI como diferencial competitivo

O CRM e a TI como diferencial competitivo O CRM e a TI como diferencial competitivo Nelson Malta Callegari (UTFPR) nelson.estudo@gmail.com Profº Dr. João Luiz Kovaleski (UTFPR) kovaleski@pg.cefetpr.br Profº Dr. Luciano Scandelari (UTFPR) luciano@cefetpr.br

Leia mais

MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management

MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management ISCTE BUSINESS SCHOOL INDEG_GRADUATE CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU ESPECIALIZAÇÃO MBA Executivo em Logística e Supply Chain Management www.strong.com.br/alphaville - www.strong.com.br/osasco - PABX:

Leia mais

COMO COBRAR POR UM TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO?

COMO COBRAR POR UM TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO? COMO COBRAR POR UM TRABALHO DE ORGANIZAÇÃO? O GUIA COMPLETO Afinal qual é a forma correta de cobrar pelo meu trabalho? Qual o valor justo? Devo cobrar barato para ganhar o cliente ou devo cobrar caro para

Leia mais

Perfil do Líder no Paraná

Perfil do Líder no Paraná Perfil do Líder no Paraná O importante é não parar nunca de questionar Albert Einstein Em 2006, a Caliper do Brasil, empresa multinacional de consultoria em gestão estratégica de talentos, buscando inovar,

Leia mais

Empresas aéreas continuam a melhorar a rentabilidade Margem de lucro líquida de 5,1% para 2016

Empresas aéreas continuam a melhorar a rentabilidade Margem de lucro líquida de 5,1% para 2016 COMUNICADO No: 58 Empresas aéreas continuam a melhorar a rentabilidade Margem de lucro líquida de 5,1% para 2016 10 de dezembro de 2015 (Genebra) - A International Air Transport Association (IATA) anunciou

Leia mais

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO

O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO O PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO Josiane Corrêa 1 Resumo O mundo dos negócios apresenta-se intensamente competitivo e acirrado. Em diversos setores da economia, observa-se a forte

Leia mais

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG. Diferença entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG. Diferença entre relatórios gerados pelo SPT e os gerados pelo SIG Introdução SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL SIG A finalidade principal de um SIG é ajudar uma organização a atingir as suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das operações regulares da empresa,

Leia mais

Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios.

Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. Usada originalmente na área militar, esta palavra hoje é bastante usada na área de negócios. A palavra vem do grego strátegos, que significa "a arte do general". Arte militar de escolher onde, quando e

Leia mais

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO

MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO MAPEAMENTO DE PROCESSOS: TEORIA E CASO ILUSTRATIVO Aluna: Ana Luisa Alves Teixeira Orientador: Luiz Felipe R. R. Scavarda do Carmo Departamento de Engenharia Industrial Palavras Chaves: Processos, SIPOC,

Leia mais

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação

Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação Conquistando vantagem competitiva com os sistemas de informação slide 1 3.1 Copyright 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall Objetivos de estudo Como o modelo das cinco forças competitivas

Leia mais

SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO

SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES. LIMA, Sílvia Aparecida Pereira 1 RESUMO REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA DE ADMINISTRAÇÃO ISSN: 1676-6822 Ano IX Número 16 Junho de 2009 Periódicos Semestral SOBRE A IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA PARA AS ORGANIZAÇÕES LIMA, Sílvia Aparecida

Leia mais

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009

LOGÍSTICA EMPRESARIAL. Rodolfo Cola Santolin 2009 LOGÍSTICA EMPRESARIAL Rodolfo Cola Santolin 2009 Conteúdo Cadeia de suprimentos Custos Logísticos Administração de Compras e Suprimentos Logística Reversa CADEIA DE SUPRIMENTOS Logística Logística Fornecedor

Leia mais

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1 Prof. Martius v. Rodriguez y Rodriguez, pdsc. PRINCÍPIOS ANÁLISE ESTRATÉGICA (FOfA) BALANCED SCORECARD (BSC) EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ESCOLAS DE PENSAMENTO

Leia mais

Requisitos de Software

Requisitos de Software Requisitos de Software Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 6 Slide 1 Objetivos Apresentar os conceitos de requisitos de usuário e de sistema Descrever requisitos funcionais

Leia mais

Marco Antonio P. Gonçalves. Planejamento Estratégico na Advocacia + Workshop. 22 de Setembro, 2012

Marco Antonio P. Gonçalves. Planejamento Estratégico na Advocacia + Workshop. 22 de Setembro, 2012 Marco Antonio P. Gonçalves Planejamento Estratégico na Advocacia + Workshop 22 de Setembro, 2012 Marco Antonio P. Gonçalves Administrador especializado em estratégias de marketing e desenvolvimento de

Leia mais

Fornecer inovação usando uma estratégia padronizada de PLM O Teamcenter e o NX aumentam a produtividade e contribuem para o sucesso da missão

Fornecer inovação usando uma estratégia padronizada de PLM O Teamcenter e o NX aumentam a produtividade e contribuem para o sucesso da missão Fornecer inovação usando uma estratégia padronizada de PLM O Teamcenter e o NX aumentam a produtividade e contribuem para o sucesso da missão AT K Siemens PLM Software www.siemens.com/plm Desafios comerciais

Leia mais

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro

PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro Anexo 3 PLANO DE NEGÓCIOS Roteiro 1. Capa 2. Sumário 3. Sumário executivo 4. Descrição da empresa 5. Planejamento Estratégico do negócio 6. Produtos e Serviços 7. Análise de Mercado 8. Plano de Marketing

Leia mais

E s c o l a d e E n g e n h a r i a d e L o r e n a E E L

E s c o l a d e E n g e n h a r i a d e L o r e n a E E L : Diagnóstico A realidade é como ela é e não como gostaríamos que ela fosse. (Maquiavel) INTRODUÇÃO O Diagnóstico Estratégico de uma organização, também chamado por muitos autores de Análise do Ambiente,

Leia mais

Prof. Marcopolo Marinho

Prof. Marcopolo Marinho Prof. Marcopolo Marinho Acompanhamento do Cronograma Conceitos essenciais: Aula de Hoje Estratégia, Inovação, Competitividade, Diferenciais competitivos. Análise do Ambiente Externo; Turbulência e Vulnerabilidade;Análise

Leia mais

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 14

GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 14 GESTÃO DAS INFORMAÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 14 Índice 1. A gestão de marcas e patentes...3 2. Monitoração ambiental...5 2.1 Monitoração ambiental: conceito e importância... 5 2.2 Monitoração da estratégia

Leia mais

PMBOK 4ª Edição I. Introdução

PMBOK 4ª Edição I. Introdução PMBOK 4ª Edição I Introdução 1 PMBOK 4ª Edição Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos Seção I A estrutura do gerenciamento de projetos 2 O que é o PMBOK? ( Project Management Body of Knowledge

Leia mais

definindo o preço de suas ofertas de provedor de serviços gerenciados

definindo o preço de suas ofertas de provedor de serviços gerenciados DOCUMENTAÇÃO TÉCNICA Setembro de 2012 definindo o preço de suas ofertas de provedor de serviços gerenciados Principais estratégias para criar um modelo de preços bem-sucedido agility made possible sumário

Leia mais

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4

POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 POLÍTICA EMRPESARIAL DA INT.4 INTRODUÇÃO Desde que foi fundada em 2001, a ética, a transparência nos processos, a honestidade a imparcialidade e o respeito às pessoas são itens adotados pela interação

Leia mais

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE

MARKETING EMPRESARIAL MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO EMPRESARIAL E SUSTENTABILIDADE MARCO ANTONIO LIMA GESTÃO E SUSTENTABILIDADE Marketing: uma introdução Introdução ao Marketing O que é Marketing Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações

Leia mais

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SCRUM: ESTUDO DE REVISÃO. Bruno Edgar Fuhr 1

METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SCRUM: ESTUDO DE REVISÃO. Bruno Edgar Fuhr 1 METODOLOGIA DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS SCRUM: ESTUDO DE REVISÃO Bruno Edgar Fuhr 1 Resumo: O atual mercado de sistemas informatizados exige das empresas de desenvolvimento, um produto que tenha ao mesmo

Leia mais

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza

FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas. Módulo: Administração de Materiais. Profª Neuza FTAD Formação Técnica em Administração de Empresas Módulo: Administração de Materiais Profª Neuza AULA ANTERIOR: Compras O que é??? É uma atividade de aquisição que visa garantir o abastecimento da empresa

Leia mais

EMPREENDEDORISMO Marketing

EMPREENDEDORISMO Marketing Gerenciando o Marketing EMPREENDEDORISMO Marketing De nada adianta fabricar um bom produto ou prestar um bom serviço. É preciso saber colocálo no mercado e conseguir convencer as pessoas a comprá-lo. O

Leia mais

INVENÇÃO E INOVAÇÃO INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento. Definição de Produto

INVENÇÃO E INOVAÇÃO INTRODUÇÃO. Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento. Definição de Produto INTRODUÇÃO Cenário político e econômico da Globalização Desenvolvimento de Novos Produtos: Aspectos Conceituais e Critérios rios de Planejamento Viçosa Novembro de 2012 Ceres Mattos Della Lucia ceresnut@yahoo.com.br

Leia mais

GESTÃO DE PROJETOS. "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W.

GESTÃO DE PROJETOS. Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem. O que é um projeto? Prof. Me. Francisco César Vendrame. W. GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Francisco César Vendrame "Quando o mar está calmo, qualquer barco navega bem." W. Shakespeare O que é um projeto? Projeto é um empreendimento não repetitivo (único), caracterizado

Leia mais

AS PERSPECTIVAS DA ECONOMIA CRIATIVA NO BRASIL PARA GERAÇÃO DE EMPREGO E RENDA

AS PERSPECTIVAS DA ECONOMIA CRIATIVA NO BRASIL PARA GERAÇÃO DE EMPREGO E RENDA AS PERSPECTIVAS DA ECONOMIA CRIATIVA NO BRASIL PARA GERAÇÃO DE EMPREGO E RENDA Miranda Aparecida de Camargo luckcamargo@hotmail.com Acadêmico do Curso de Ciências Econômicas/UNICENTRO Luana Sokoloski sokoloski@outlook.com

Leia mais

Mapeamento e Modelagem de Processos e o BPM (Business Process Management)

Mapeamento e Modelagem de Processos e o BPM (Business Process Management) Curso e-learning Mapeamento e Modelagem de Processos e o BPM (Business Process Management) Tempo passado Custo da Atividade Proporção Rejeitada Sim Duração da Atividades Compilar Informação Preparar Relatório

Leia mais

Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO

Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO Sua hora chegou. Faça a sua jogada. REGULAMENTO Prêmio de Empreendedorismo James McGuire 2013 REGULAMENTO Prêmio de Empreendedorismo James McGuire 2013 é uma competição interna da Laureate International

Leia mais

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado.

Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. TECNICAS E TECNOLOGIAS DE APOIO CRM Situação mercadológica hoje: Era de concorrência e competição dentro de ambiente globalizado. Empresas já não podem confiar em mercados já conquistados. Fusões e aquisições

Leia mais