Entendendo mais sobre o sucesso e o fracasso na aplicação do capital pelas empresas

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1 Ponto de vista : Entendendo mais sobre o sucesso e o fracasso na aplicação do capital pelas empresas Celso Foelkel Já se foi o tempo em que as empresas, para serem bem sucedidas, tinham apenas que apresentar bons demonstrativos de resultados em seus balanços, muitas vezes artificialmente criados por engenhosas engenharias contábeis. Hoje, o sucesso empresarial é uma combinação de resultados financeiros e de eficiência nas operações, sem o que a tendência é o fracasso ou a sobrevivência penosa no dia a dia. As empresas para serem bem sucedidas em seus resultados podem-se valer das seguintes táticas principais: - maximizar a produção, a produtividade e a qualidade; - maximizar a eficiência operacional; - maximizar os retornos sobre os capitais investidos; - trabalhar para melhorar o preço de venda de suas ações no mercado, já que o sucesso nas bolsas de valor acrescentam imagem de confiança para novos investidores; - tentar influenciar no preço, agregando singularidades aos seus produtos capazes de garantir algum premium, ao invés de só conseguir o preço de produtos comoditizados; - ser eficiente nos programas de gestão de custos, tanto globais como por produtos; - ser eficiente no aumento das margens dos produtos; - ser inteligente nos investimentos em máquinas e instalações, evitando gastos desnecessários e em ativos que não agreguem

2 valor ou retorno, mas apenas custos de operação e depreciação como custo contábil que gera caixa, mas diminui lucro. - ser eficiente na gestão de custos financeiros de empréstimos e de dívidas; - ser muito eficiente na gestão da logística e dos custos de distribuição; - ser muito criativo para aumentar ao máximo o preço líquido de vendas no portão de saída da fábrica; - reduzir as necessidades de capital de giro, reduzindo estoques e prazos de contas a receber e dilatando os prazos de contas a pagar. Ter necessidade de capital de giro compatível com as posses da empresa. - ter sobras de caixa aplicadas para evitar correr rotineiramente aos bancos; - gerar caixa positivo, permitindo com isso recorrer-se a dinheiro próprio ao invés de dinheiro caro de bancos; - agregar valor à empresa (EVA positivo e o mais alto possível); - minimizar dispêndios de capital, principalmente quando esse for escasso e caro; - obter retornos maiores com a utilização de menos capital; - investir capital em projetos com retornos elevados, de preferência bem mais elevados que a WACC ( média ponderada do custo do capital ); - reduzir as taxas de juros nos empréstimos; - reduzir endividamento no curto prazo, quando o custo do dinheiro é bem mais caro; - não usar levianamente capital em operações econômicas que não criem valor, mas respeitar investimentos em atividades que se relacionem às responsabilidades ambientais e sociais da empresa; - maximizar o resultado operacional líquido; - maximizar a margem de lucro; - maximizar a conhecimento, o crescimento e a participação no mercado ( market share ); 2

3 - manter as empresas no estado da arte tecnológica, com pleno domínio de sua capacidade produtiva; - minimizar o ciclo financeiro total, desde o plantio das árvores até o recebimento dos pagamentos pelos produtos vendidos; - reduzir inadimplências; - racionalizar os ativos fixos, desmobilizando os que são improdutivos, não adicionando valor ou que estejam ociosos; - maximizar o giro do capital (vendas / capital investido); - avaliar sabiamente as opções de construir ou comprar; - avaliar riscos; - usar sabiamente a ciclicidade da indústria de forma a entrar com projetos prontos no momento de preços altos; - avaliar cenários futuros alternativos; - procurar entender as demandas e anseios da sociedade para atendê-la melhor com produtos na qualidade e quantidade requerida; - controlar as emoções, saber dosas sabedoria com paciência e rapidez de ação; - não atrasar com projetos de investimentos já iniciados. Pelo contrário, incentivar para que terminem antes do prazo. - diminuir o tempo para o começo dos retornos do investimento; - trabalhar com garantias de performance e prazos nos projetos; - evitar sofisticados projetos com baixas taxas de retorno; - diminuir estoques intermediários pela verticalização de alguns elos na cadeia produtiva; - reduzir custos fixos globais e por produtos; - avaliar, descobrir e resolver os gargalos e restrições que atrapalham os fluxos produtivos gerando perdas de produção e estoques intermediários; - regular o fluxo produtivo entre produtos de forma a otimizar a capacidade produtiva; - reduzir desperdícios e perdas de matéria-prima, energia, trabalho e, inclusive, de tempo; 3

4 - simplificar o processo produtivo de forma que um produto não interfira no resultado do outro; - garantir a retenção dos clientes bons, além da expansão do market share. Todas essas táticas visam melhorar nossas decisões e permitir que a empresa garanta resultados positivos como conseqüência. Necessitamos com isso cada vez mais de ferramentas que nos ajudem a melhorar nossos julgamentos, em função de melhores conhecimentos e competências. Os grandes gurus das finanças sempre advogam que todo negócio visa alocar recursos de forma a garantir a satisfação dos clientes e dos acionistas. Durante alguns anos, acabamos nos focando demais nisso, preocupados com o final da linha e não nos preocupando tanto com as etapas intermediárias e com os entornos do negócio. Se temos o sentimento que trabalhamos em uma indústria que cria pouco valor, já que tanto se fala e por isso se critica nosso setor, vamos nos questionar em muito como reverter isso: - Como melhorar nossa posição? - Que conhecimentos e competências necessitamos? - Como melhor alocar nossos recursos? - Como melhorar nossos julgamentos? - Que prioridades vamos ter e onde vamos colocar mais esforços? - Quais produtos vamos fazer? Papéis de embalagem, caixas de papelão, papéis tissue, papéis brancos, papel jornal, fraldas de papel, polpa moldada, papéis especiais? - Quais projetos permitem melhor retorno? - Como adicionar valor ao negócio e não destruir valor? Será que já aprendemos a medir isso? - Como ganhar o respeito dos clientes, acionistas, bancos, trabalhadores e comunidade? - Como melhorar nossa imagem institucional junto à comunidade e junto ao setor de negócios? - Como melhorar as avaliações de risco nos dispêndios de capital? 4

5 - Como prever cenários futuros com base nos conhecimentos presentes? - Quais produtos geram caixa? Quais dos nossos produtos consomem mais do que geram? Será que já estamos sabendo alocar custos fixos por tipo de produto, ou ainda continuamos a trabalhar com sistemas arcaicos de gestão de custos? - Quais as necessidades de capital de giro de cada produto, já que cada um tem estoques, contas a pagar, contas a receber, ciclos distintos, etc.? Apenas no que diz respeito às finanças da empresa, existem à disposição dos gerentes, quaisquer que sejam eles da empresa, alguns indicadores importantes a acompanhar nas já famosas, mas não tão apreciadas por eles mesmos, reuniões de análise de resultados, quase sempre só focadas em custos e quase nada a mais. As seguintes ferramentas principais podem servir de base para conclusões e aferições, bem como para benchmarking sobre os negócios e a forma como os estamos fazendo a gestão - EVA; - Lucro operacional; - EBITDA; - Fluxo de Caixa Operacional ; - EBITDA sobre vendas líquidas, (%); - NCG - Necessidades de capital de giro ( operating working capital ); - NCG sobre vendas líquidas, (%); - ROE ( return on equity ): resultado líquido sobre patrimônio líquido, (%); - ROI : retorno sobre o capital investido, (%); - Capex ( capital expenditures ): investimentos correntes em capital sobre vendas líquidas, (%); - Dívidas sobre capital total investido, (%); - Dívidas sobre patrimônio líquido, (%); - Dívidas /(Ativos fixos + Necessidades de capital de giro), (%); - Dívidas sobre o passivo total, (%); 5

6 - Patrimônio líquido sobre o passivo total, (%); - Endividamento / EBITDA; - WACC ( média ponderada do custo do capital); - Custo financeiro dos financiamentos (financiamentos x taxa média de juros); - Custos fixos sobre custos totais produtos vendidos, (%); - Margem direta ou de contribuição bruta sobre vendas líquidas, (%); - Custos administrativos sobre vendas líquidas, (%); - Margem operacional ou resultado operacional sobre vendas líquidas, (%); - Margem de lucro: lucro líquido sobre vendas líquidas, também conhecido como retorno sobre as vendas, (%); - Fluxo de caixa operacional sobre vendas líquidas, (%); - Giros e turnovers para cada tipo de conta (estoques, contas a pagar e contas a receber); - Ciclo em dias dos estoques totais; - Ciclo em dias das contas a pagar; - Ciclo em dias das contas a receber. Uma coisa devemos sempre ter em conta, é a constante análise do ativo e do passivo, além do demonstrativo de resultados. No passivo temos as dívidas da empresa com fornecedores, bancos, funcionários, tributos, etc. No passivo está também a dívida da empresa com os acionistas e os donos ( patrimônio liquido ). Só que essa é uma dívida que queremos aumentar, porque é a parte da empresa que pertence realmente aos acionistas. Os gerentes tem a missão profissional de estar representando os donos do capital e de tentar otimizar o resultado da aplicação desse capital para eles. Muitas vezes, o patrimônio líquido baixa assustadoramente, por razões de empréstimos e financiamentos elevados devido ampliações ou novas aquisições, ou de bruscas e elevadas variações nas taxas de câmbio ( quando a empresa possui dinheiro tomado emprestado em moeda forte ). Temos que cuidar muito bem desse passivo, para não deixarmos a empresa mal no mercado, com desconfianças sobre seu futuro e sobre sua capacidade de recuperação. Do lado do ativo, combinado com o passivo, temos que estar atentos às necessidades de capital de giro, otimizando giros e ciclos financeiros das contas de estoques, contas a pagar e 6

7 contas a receber. Temos que também avaliar nossos equipamentos e máquinas que fazem parte do ativo fixo, para ver sua real capacidade de gerar resultados positivos. No demonstrativo de resultados podemos avaliar nossa capacidade em gerar lucro operacional e caixa. Mesmo que a empresa tenha endividamento alto, se ela gera lucro e caixa, ela mostra saúde financeira para honrar suas dívidas em breve futuro. O pior dos mundos é quando o patrimônio líquido baixa constantemente, o resultado é sempre negativo, a empresa não gera caixa e sim dívidas e as tendências são de persistir no problema. Nesse momento a criatividade do gestor não deve apenas ficar focada em cortar pessoas, benefícios sociais, cafezinhos e clips. Esse é o real momento de avaliar alternativas de negócios e de resultados produto por produto, máquina por máquina, setor por setor da empresa. Talvez até seja o momento de descartar algum ativo para gerar caixa, ou de algum produto que carregava-se por razões históricas ou por algum tipo de capricho dos gestores ou dos donos. Caso estejamos algum dia nessa situação, vamos nos lembrar disso e agir rápido. Lembrem-se porém que precisaremos e muito da ampla adesão de nossos funcionários para ajudar na solução desses problemas. Por essa razão, eles não devem ser considerados como custos descartáveis a serem cortados, mas sim como partes importantíssimas na solução desses desafios. 7