APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO PARA ANÁLISE DA QUALIDADE DO SUPORTE AO USUÁRIO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ACADÊMICA

Transcrição

1 XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de APLICAÇÃO DO CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO PARA ANÁLISE DA QUALIDADE DO SUPORTE AO USUÁRIO DE UM SISTEMA DE GESTÃO ACADÊMICA Fernanda Barreto de Almeida Rocha (UFRN) fernanda_cei@hotmail.com Roseane Rodrigues da Silveira (UFRN) roseane_rodrigues1@hotamail.com Samira Yusef Araújo de Falani (UFRN) samyusef14@hotmail.com Cada vez mais os clientes vêm demandando um melhor atendimento em serviços, e o feedback dado a suas opiniões em relação ao mesmo, vêm sendo levado em consideração não só pelos clientes, mas pela própria empresa, visando otimizar seus proceessos por meio destes julgamentos. O presente artigo aborda uma análise da qualidade do Suporte ao usuário de um sistema de gestão acadêmica (SGA) aplicando o controle estatístico do processo, mais especificamente, as cartas de controle dos tempos de resposta e resolução dos chamados abertos pelo usuário. Tem-se por objetivo, analisar se o processo de resposta e resolução de chamados demandados pelo usuário do SGA da UFRN está sob controle, utilizando o modelo de controle estatístico de processos aplicados ao setor de serviços. A partir de tal análise, foi então constatado que o processo estava fora de controle, utilizando-se o diagrama de causa e efeito, para elencar as possíveis razões para o resultado obtido. Palavras-chaves: Qualidade em Serviços; Sistema de Gestão Acadêmica; Cartas de controle; Controle de processos em serviços.

2 1. Introdução A prestação de serviços é naturalmente suscetível a variabilidades, devido às suas características de intangibilidade, heterogeneidade, performance, de simultaneidade de produção e consumo. Nesse contexto, a confiabilidade no serviço é um dos atributos indispensáveis em sua avaliação. Segundo pesquisas de Berry e Parasuraman (1992), ela é o principal critério que os clientes levam em consideração ao considerar a qualidade de um serviço. Este nível de segurança passado ao cliente permite que este confie de forma fundamentada, na capacidade do serviço prometido ser prestado de modo fidedigno e com informações precisas. Qualquer interferência na perspectiva que o cliente tem da qualidade, interferirá diretamente na sua satisfação e na imagem que este tem da empresa. Portanto, é necessário se estabelecer um canal de comunicação direto entre consumidor e empresa, através do qual o cliente é regularmente ouvido e suas críticas e sugestões são transformadas em especificações de produtos e serviços. Com esta valorização e retorno do feedback, a empresa conseguirá melhorar o desempenho do seu processo focando no que o cliente realmente deseja. Para monitoramento do comportamento dos processos internos, a ferramenta Controle Estatístico do Processo, também chamada de Cartas de Controle, é bastante difundida devido a sua fácil utilização e visualização dos resultados. Montgomery (2009) lista cinco motivos para o seu emprego nas empresas: a) é uma técnica de melhoria da produtividade; b) é eficaz na prevenção de defeitos; c) evita ajustes desnecessários em processos; d) fornece informações confiáveis para diagnóstico de desempenho de processos e e) informa sobre a capacidade e o comportamento dos processos. O presente trabalho objetiva analisar se os processos de resposta e de resolução de chamados, que são as comunicações demandadas pelo usuário ao sistema de gestão acadêmica da UFRN, estão sob controle. Para tanto, buscou-se a utilização do Controle Estatístico de Processo (CEP) por permitir simples e eficazmente conhecer o processo, avaliar o seu desempenho e melhorar a sua capacidade. Após a observação do comportamento das amostras no gráfico de controle, aplicou-se o Diagrama de Causa e Efeito visto que este relaciona as causas que possam afetar o resultado de um processo, para então obter-se um diagnóstico mais fundamentado dos fatores que estão interferindo no padrão de atendimento do setor de suporte ao usuário do sistema em estudo. 2. Metodologia Para a construção do artigo foi realizado um levantamento teórico prévio e um estudo sobre o Sistema Integrado de Gestão Acadêmica Sigaa - da UFRN caracterizando sua finalidade, processos e divisões enfocando no setor de suporte ao usuário. Após estas etapas, foram colhidos através de consultas no sistema, os dados históricos representativos referentes aos tempos em que o usuário teve seu chamado respondido e os tempos de resolução dos problemas referentes aos chamados, ocorridos da semana 34 à 47 do ano de 2009, a partir dos quais pôde-se estimar a média e amplitude para a medida de desempenho do sistema. Este período de ocorrência dos chamados foi estabelecido para que as amostras contivessem dados de períodos de menor e maior utilização do Sistema, como por exemplo, no período de 2

3 trancamento de disciplinas. Foi também avaliado o caráter dos chamados por tipo: erro, dúvida, sugestão, crítica, elogio e solicitação. De posse dos dados, estes foram então divididos em 14 subgrupos (amostras) referentes a cada semana coletada, onde cada subgrupo continha 20 medições de tempo. O tamanho da amostra foi definido para que pudessem ser pegos valores dos diversos tipos de chamado. Foi então aplicada a carta de controle de médias e amplitudes, como uma função dos valores das médias das amostras versus o tempo. E feitas as devidas interpretações dos resultados obtidos através de um diagrama de causa e efeito. 3. Qualidade no serviço: um foco na avaliação dos clientes Muitas conotações têm sido dadas à palavra qualidade. Uma das mais comuns diz respeito àquela que identifica qualidade com conformidade a especificações e padrões. Outra conotação é aquela que relaciona qualidade ao atendimento das necessidades do cliente (DENTON, 1991). Entende-se que a qualidade de serviço é um julgamento do consumidor sobre a excelência global de um serviço. Segundo Mansur e Costa (2001), o problema de avaliar a qualidade em serviços consiste em verificar aspectos psicológicos do cliente (o que ele acha do serviço) e isto implica em um problema de caráter bem subjetivo. É importante frisar que a prestação de serviços não é restrita apenas ao momento da aquisição, mas engloba também atividades de pós-venda como manutenção, assistência técnica, e suporte ao cliente. O cliente vem desejando algo mais do que a qualidade do produto e do atendimento no momento da compra. Neste ponto de vista, o produto deverá continuar funcionando perfeitamente após a venda durante o prazo previsto para tal (vida útil) e isso somente será possível com serviços pós-venda devidamente executados. Portanto, se forem gerenciadas de uma forma correta, as reclamações dos clientes podem trazer um feedback muito importante para a estratégia de qualidade nos serviços. Entretanto, deve-se tomar muito cuidado com essas reclamações. Estudos realizados nos Estados Unidos com mais de 300 empresas, concluem que os clientes que reclamam representam uma parcela muito pequena dos clientes insatisfeitos, entre 2% e 4%. A maioria não reclama porque acha que não resolve. 4. O Controle do processo em serviços Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), o controle da qualidade em serviços pode ser visto como um sistema de feedback. Nesse sistema a produção é comparada com um padrão, onde as informações de desvio de padrão são transmitidas de volta aos dados de entrada, fazendo-se então os ajustes para manter a produção dentro de um limite tolerável. Infelizmente, é difícil implementar um ciclo de controle efetivo para sistemas de serviços. Os problemas começam na definição das medidas de desempenho do serviço. A natureza intangível dos serviços, já explicitada em outro tópico do artigo, torna difíceis, mas não impossíveis, as medições diretas. Existem muitas medições indiretas da qualidade em serviços. Por exemplo, pode ser usado o tempo de espera dos clientes. Em alguns serviços públicos, é utilizado o número de reclamações recebidas. O monitoramento do desempenho do serviço é frustrado pela natureza simultânea da produção e consumo do serviço. Essa interface estreita entre o cliente e o prestador impede qualquer intervenção direta no processo de serviço após a sua ocorrência, pelo preenchimento de questionários, ou reportando suas opiniões por meio de contatos posteriores 3

4 com os serviços de atendimento ao cliente (SAC) da empresa, ou sistemas de suporte. O controle em serviços, pode então ser tratado através da utilização de uma técnica originária da manufatura, denominada controle estatístico do processo Controle estatístico dos processos Slack et al. (2002) afirma que o controle estatístico do processo, através de amostras, verifica se o processo está sob controle. O controle estatístico da qualidade também pode ser visto com um conjunto de ferramentas que podem influenciar decisões relacionadas com as funções de especificação, produção ou inspeção (GRANT & LEAVENWORTH, 1972). O desempenho de um serviço é freqüentemente avaliado por indicadores. Como por exemplo, a qualidade no serviço de atendimento ao usuário, que tem como indicador o tempo médio de resposta ao usuário. Quando há ocorrência do desempenho do serviço ser incompatível com o esperado, inicia-se uma investigação para identificar a causa do problema e sugerir as ações corretivas. No entanto, as variações de desempenho podem resultar de ocorrências aleatórias e não de uma causa específica. O CEP aplica técnicas estatísticas simples que permitem o gerenciamento da diferenciação entre as flutuações aleatórias inerentes ao processo e às variações que podem indicar que o processo modificou-se. (INDEZEICHAK e LEITE, 2006) As investigações após a elaboração do CEP são direcionadas para as grandes causas das variabilidades no processo, seguindo uma metodologia de identificação e análise da causa, para se buscar a sua eliminação, estabilizando e garantindo a qualidade do processo. De modo geral, a maioria dos autores classifica as causas em dois grupos. Há as causas especiais que são assinaláveis, imprevisíveis, podendo ocorrer uma vez ou ocasionalmente, mas promovendo perturbações fortes no processo, ou seja, geram um efeito indesejável significativo e por isso devem ser identificadas e eliminadas o quanto antes. O segundo grupo seriam as causas comuns que são relativamente pequenas, mas ocorrem quase sempre e em grande número. É o acúmulo destas causas num certo período de tempo que gera uma variabilidade no processo. Dessa forma, a presença destas causas em um processo representa um processo estável, já que as variações são as mesmas ao longo do processo Ferramentas da qualidade Em seus estudos, Ishikawa (1993) afirmava que o uso das ferramentas da qualidade (Tabela 01) resolve aproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquer tipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestação de serviços ou pesquisa. Algumas dessas ferramentas são mais apropriadas para identificação de problemas, outras servem para análise de problemas e existem aquelas que podem ser utilizadas, tanto na fase de identificação, como na análise. (CABURON & MORALES, 2006) Ferramentas Definição Objetivo Aplicação Diagrama de Pareto É um gráfico de barras verticais alocadas em uma ordenação decrescente. Identificar as principais causas que afetam um problema. Representar graficamente a estratificação de um problema. 4

5 Diagrama de causa e efeito Fluxograma É uma estrutura gráfica, em forma de espinha de peixe. É a representação simbólica da sequência das atividades de um processo. Identificar todas as possíveis causas de um problema. Identificar as atividades que integram um processo, caracterizando as operações e responsáveis. Isolar e atacar a causa fundamental do problema, determinada após análise de todas as causas possíveis. Evidenciar a sequência lógica das atividades de um processo. Gráfico para acompanhar processo Gráfico de controle Diagrama de dispersão Folha de verificação Acompanhamento seqüencial cujos dados são alocados à medida que estejam disponíveis. É uma das maneiras de acompanhar processo ao longo do tempo. Diagrama que estuda as possíveis correlações entre duas variáveis. Planilha para coleta de dados usados no questionamento Com freqüência certos eventos acontecem? Fonte: Adaptado de Silva e Montenegro (2009) Identificar as tendências no acompanhamento de um item de controle/item de verificação. Monitorar a variação das características de um produto ou serviço. Mostrar se há alguma correlação entre duas variáveis. Facilitar a coleta de dados, organizando os dados simultaneamente à coleta. Tabela 1 Ferramentas da qualidade: definição, objetivos e aplicações. Acompanhamento do desenvolvimento dos resultados em relação a uma meta estipulada. Identificar tendências e descontroles para agir fazendo correções e evitando perdas. Indicar o comportamento entre duas variáveis, o que ocorre com uma quando a outra se modifica. Sempre que for gerenciado um evento (Processo/Problema). Portanto, é necessário escolher as ferramentas apropriadas e saber quando e como usá-las, a maioria pode ser usada em diversas etapas de um projeto Cartas de controle para variáveis Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2004), a carta de controle é uma forma de apresentação visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do processo (por exemplo, o tempo que um operador de auxílio à lista telefônica gasta para atender a uma chamada), para determinar se o mesmo está sob controle (por exemplo, no caso do operador, se o tempo for inferior a 30 segundos). De acordo com Montgomery (2009), ao lidarmos com uma característica da qualidade que é uma variável, é usualmente necessário monitorar tanto o valor médio da característica da qualidade como sua variabilidade. O controle da média do processo ou do nível médio da qualidade é usualmente feito através da carta de controle para médias, ou gráfico. A variabilidade do processo pode ser monitorado através da carta de controle para o desvio padrão S, como pelo gráfico para amplitude, chamado gráfico R, sendo este último mais utilizado. 5

6 As cartas de controle possuem o objetivo de eliminar variações anormais em um determinado processo produtivo com base em amostras periodicamente coletadas do processo. Sendo uma apresentação visual utilizada para marcar os valores de uma medida de desempenho do processo. Quando uma medição fica fora dos limites de controle, ou seja, acima do Limite Superior de Controle (LSC) ou abaixo do Limite Inferior de Controle (LIC), considera-se que o processo está fora de controle, conseqüentemente, o sistema necessita de atenção. Conforme Montgomery (2009), para avaliar o desempenho de uma carta de controle e comparar vários procedimentos, podemos levar em conta os valores dos erros Tipo I (risco de um ponto cair fora dos limites de controle, indicando uma condição fora de controle quando nenhuma causa assinalável está presente) e Tipo II (é o risco de um ponto cair entre os limites, quando o processo está realmente fora de controle) associados às tomadas de decisão e as conseqüências econômicas deles resultante, isto é, custo associado à procura do problema inexistente e o custo associado a fraca qualidade que se obtém no produto final desde que a mudança ocorre até que seja detectada. 5. Sistemas de gestão acadêmica As novas tecnologias baseadas nos padrões da Internet estão facilitando imensamente a troca de informações entre as organizações e as possibilidades de colaboração entre as pessoas, em modos síncronos e assíncronos, independentemente de localização física. Além da comunicação melhorada, a Internet permite uma maior integração e coordenação das funções inter- e intra- empresa. (TERRA e GORDON, 2002) Os sistemas integrados voltados para a gestão acadêmica, surgem comumente no segmento universitário. Estes têm como principal objetivo aperfeiçoar o atendimento aos participantes da comunidade interna (professores, alunos e funcionários). Através dos sistemas os alunos obtêm um contato direto e rápido com os diversos departamentos da universidade, facilitando a comunicação entre os membros, permitindo troca de arquivos, a realização de matrículas, o cadastros de projetos, a criação de fóruns de debates etc. Mostrando que este tipo de gestão permite um acompanhamento simultâneo do desempenho do aluno e das demais relações entre os membros universitários, obtendo maior agilidade e simplificação no fluxo de informações das operações. O sistema de gestão acadêmica das instituições possui os bancos de dados necessários para monitorar o ensino e a utilização dos recursos, se mostrando também como uma ferramenta de apoio ao planejamento, à tomada de decisão e à avaliação institucional. Esta pode ainda ser unificada com a gestão administrativa e financeira através de sistemas integrados, possibilitando a eliminação de redundâncias e inconsistências e um controle apurado dos processos transacionais, promovendo maior transparência aos atos da administração universitária e aumentando a eficiência no uso dos recursos físicos e financeiros. 6. SIGAA: Sistema Integrado de Gestão Acadêmica da UFRN O Sistema Integrado de Gestão Acadêmica SIGAA faz parte da Diretoria de Sistemas da UFRN e foi criado com o intuito de informatizar os procedimentos da área acadêmica através dos módulos de: graduação, pós-graduação (stricto e lato sensu), ensino técnico, ensino médio e infantil, submissão e controle de projetos e bolsistas de pesquisa, submissão e controle de ações de extensão, submissão e controle dos projetos de ensino (monitoria e inovações), 6

7 registro e relatórios da produção acadêmica dos docentes, atividades de ensino a distância e um ambiente virtual de aprendizado denominado Turma Virtual. A Diretoria de Sistemas subdivide suas atividades em equipes que desempenham funções diversas. Há, portanto uma equipe de desenvolvimento de sistemas administrativos, uma de desenvolvimento de sistemas acadêmicos, uma equipe responsável pelo controle e requisitos de qualidade, de cooperação técnica e uma equipe de suporte ao usuário. 6.1 O Processo de suporte ao usuário do Sigaa O setor de Suporte tem por finalidade possibilitar uma ligação entro o Sistema e os seus usuários a fim de possibilitar um aperfeiçoamento e usabilidade do Sigaa. A equipe deste setor é composta por cinco analistas de sistemas e seis estagiários. O contato pode dar-se via telefone ou por meio de abertura de chamados eletrônicos contendo dúvidas, informações de erros, sugestões, críticas, elogios e solicitações. Para responder aos chamados encaminhados pelos usuários do Sistema, o suporte identifica a dúvida e tenta a princípio resolver com as ferramentas que dispõe, testando os resultados antes de repassar a informação. Caso os dados que constam no chamado não sejam suficientes para encaminhar a solução, o setor entra em contato com o usuário a fim de obter maiores detalhes. Neste contato o suporte acompanha passo a passo o procedimento do usuário para saber os caminhos que estão sendo seguidos e os dados que estão sendo utilizados. Descobrindo algum erro no procedimento do usuário, o mesmo é informado da forma correta, e acompanhado até finalizar a tarefa, para que então o chamado seja fechado. Se a informação do chamado for de fácil entendimento e com dados suficientes, faz-se um teste no sistema para identificar se realmente o procedimento adotado pelo usuário está correto ou se existe o erro. Ao verificar um erro no sistema, o suporte encaminha uma tarefa à equipe de desenvolvimento, no título da mesma informa o assunto do chamado de forma mais detalhada, no corpo são detalhados os passos e os dados a seguir no sistema/subsistema em questão até chegar ao erro/solicitação que o usuário relatou. Em caso de sugestão, encaminha-se para o coordenador da equipe de desenvolvimento para que a mesma possa ser validada. Se for erro, encaminha-se diretamente, em forma de tarefa, para o coordenador da equipe de desenvolvimento a que o erro se refere e informa-o que existe uma tarefa cadastrada e qual o tipo da mesma. 7

8 Figura 1 - Fluxograma do processo do setor de Suporte Para dar maior agilidade no retorno dos contatos realizados pelos usuários, a equipe de Suporte procura obter um padrão de tempo entre a abertura de um chamado e a resolução do mesmo. Para que com isso, possa dar um retorno mais rápido ao cliente e ter uma qualidade melhor no atendimento. Para que possam ser atingidas as metas e a qualidade, o ideal é que cada chamado tenha como tempo de resposta: Tipo de chamado Dúvida Erro Sugestão Crítica Elogio Solicitação Média Tempo ideal de resposta 24 horas 48 horas 24 horas 24 horas 24 horas 24 horas 36 horas Tabela 2 - Tempos ideais de resposta por tipo de chamado. 7. Análise descritiva dos tempos de resposta e resolução dos chamados no Suporte Para a análise do processo estudado foram recolhidos tanto os tempos de resposta aos chamados, como os tempos de resolução dos mesmos. Os dados fornecidos somam um total de 2142 chamados que são referentes à três meses, sendo correspondidos às semanas 34 a 47 do ano Como já citado, os chamados são classificados quanto ao tipo, e ao relacionar com as quantidades coletadas foi construído o gráfico representado na figura 2. Como mostrado temse que a maior parte dos chamados abertos são do tipo erro (861), chegando a 40% do total analisado; em segundo lugar ficam os chamados do tipo solicitação com 783 chamados representando 37% do total; e em terceiro tem-se os chamados relacionados às dúvidas com 8

9 363 ou 17% do total; o demais tipos (crítica, elogio e sugestão) são poucos representativos somando 6% do total analisado. Figura 2 - Quantidades de chamados por tipo. Ao separar as quantidades dos tipos de chamadas em amostras semanais, como mostra a figura 3, observa-se que existe certa sazonalidade devido à periodicidade das quantidades de cada tipo de chamado, que está certamente relacionada ao calendário da universidade. Quando foram analisados os chamados do tipo erro, a periodicidade ficou bem explícita nas semanas 38 à 41 e nas semanas 44 à 46. No entanto foi observado que chamados do tipo solicitação apresentam uma alta freqüência, porém estável, exceto na semana 39 em que foi verificado um alto pico. Quanto aos chamados do tipo dúvida é apresentado uma freqüência razoável também estável, no entanto foi observado uma queda na freqüência na semana 37. Os demais chamados apresentam baixa freqüência e certa estabilidade. 8. Construção das cartas de controle 8.1 Tempo de resposta ao usuário Figura 3 - Quantidades de cada tipo de chamado por semana A análise das cartas de controle iniciou-se com a organização dos dados e o cálculo dos limites inferior, superior de controle e da linha central, demonstrados na tabela 3. Esses cálculos foram executados tanto para as médias das amostras de tempo de resposta dos chamados como para a amplitude desse tempo, como organizados na tabela 4. Média Amplitude LSC 33, ,211 LC 19,509 75,242 9

10 LIC 5,965 31,225 Tabela 3 - Valores dos limites para a média e amplitude dos tempos de resposta. Amostras Médias Amplitudes 1 Semana 34 12,577 78,060 2 Semana 35 9, ,260 3 Semana 36 5,242 20,380 4 Semana 37 12,214 73,870 5 Semana 38 29, ,010 6 Semana 39 11,728 94,990 7 Semana 40 6,420 44,640 8 Semana 41 6,626 40,650 9 Semana 42 13,985 77, Semana 43 11,204 81, Semana 44 14,454 76, Semana ,559 70, Semana 46 2,939 12, Semana 47 3,170 19,210 Tabela 4 - Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resposta. Ao traçar o gráfico de controle das médias, foram detectadas algumas causas especiais referentes às amostras 3, 12, 13 e 14, sendo a média da amostra 12 acima do limite superior de controle e as três outras causas especiais abaixo do limite inferior de controle. Caracterizando o processo como instável ou fora de controle. Figura 4 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado Analisando o gráfico da amplitude, tem-se que as amostras 3, 13 e 14 apresentaram-se como causas especiais. Verificou-se que as três causas especiais apresentaram amplitudes abaixo do limite inferior de controle. Caracterizando o processo fora de controle no aspecto amplitude dos tempos de resposta do chamado. 10

11 Figura 5 - Carta de Controle para média do tempo de resposta do chamado 8.2 Tempo de resolução do chamado Com intuito de se traçar os gráficos de controle da média e da amplitude dos tempos de resolução dos chamados, organizou-se os detalhadamente os dados na mesma estrutura da análise anterior, como se pode observar nas tabelas abaixo: Média Amplitude LSC 130, ,211 LC 51, ,250 LIC -27, ,289 Tabela 5 - Valores dos limites para a média e amplitude para o tempo de resolução do chamado. Amostras Médias Amplitudes 1 Semana 34 60, ,060 2 Semana 35 28, ,220 3 Semana 36 31, ,760 4 Semana 37 76, ,440 5 Semana 38 89, ,590 6 Semana 39 99, ,080 7 Semana 40 32, ,500 8 Semana 41 83, ,390 9 Semana 42 84, , Semana 43 36, , Semana 44 43, , Semana 45 23, , Semana 46 10,112 73, Semana 47 20, ,110 Tabela 5: Organização dos dados de média e amplitude dos tempos de resolução dos chamados. Na figura 6 estão os valores das médias das 14 amostras, a linha do limite de controle superior calculado e o limite inferior adotado como sendo zero, já que o valor encontrado foi negativo e estes valores se tratam de horas. Nota-se que todos os pontos estão abaixo do limite superior de controle, mostrando que nenhuma causa especial está influenciando o processo, assim para a carta de controle das médias o processo está sob controle. 11

12 Figura 6 - Carta de Controle para média do tempo de resolução do chamado Após a montagem do gráfico de controle da amplitude, observa-se a existência de pontos fora do limite superior, referentes às amostras 4, 5 e 6. Como também, encontram-se pontos abaixo do limite inferior de controle referentes às amostras 12, 13 e 14. Ambas as constatações remetem a causas especiais no processo, caracterizando o comportamento não estável de um processo que não está sob controle. Figura 7 - Carta de Controle para amplitude do tempo de resolução do chamado 9. Construção do Diagrama de Causa e Efeito Após observação dos resultados obtidos nas Cartas de Controle quanto a média e amplitude dos tempos de resposta e/ou de resolução dos chamados, elaborou-se um Diagrama de Causa e Efeito (Figura 8) a fim de analisar que fatores poderiam levar ao comportamento instável em algumas semanas. 12

13 Figura 8 - Diagrama de causa e efeito aplicado ao tempo de resposta/resolução dos chamados. A partir de ações conversacionais com os funcionários do setor de suporte do SIGAA, podese constatar alguns fatores que interferem no tempo gasto para resposta ou resolução do chamado relacionados ao usuário, a infra-estrutura e ao planejamento. Quanto ao aspecto do usuário, há dificuldades devido à falta de clareza dos chamados enviados. Como também, existem usuários que enviam inúmeras mensagens referentes ao mesmo assunto seguidamente, sobrecarregando os registros do suporte. Relacionados com a infra-estrutura da universidade, tem-se os dias que há falta de energia na universidade e ainda, dias que o servidor de internet fica fora do ar, sendo ambos os acontecimentos impedimentos ao trabalho do suporte e imprevisíveis. Referentes à falta de planejamento pode-se afirmar a alta demanda em certos períodos do ano devido as programações e prazos listados no calendário acadêmico da UFRN. Além do surgimento de tarefas que necessitam ser solucionadas com urgência ou ainda, o alto número de tarefas delegadas aos funcionários, diminuindo a disposição deste para o atendimento aos chamados. As demais causas presentes no Diagrama de Causa e Efeito foram constatadas a partir da observação do fluxograma do processo do suporte ao usuário (Figura 1). 10. Considerações finais Através da análise dos tempos de resolução e resposta, por meio das cartas de controle do processo, foi possível acompanhar o comportamento das variáveis do serviço de suporte ao usuário e constatar que o processo no SGA da UFRN encontrava-se fora de controle. A partir das possíveis causas analisadas no artigo, através do diagrama de causa e efeito, podem ser aplicadas melhorias ao processo de forma que o mesmo possa vir a estar sob controle. Auxiliando assim, os profissionais da área a monitorarem seus processos e atingirem as metas internas de desempenho e qualidade a fim de estenderem esses padrões aos usuários. O processo de analisar da melhor forma as opiniões dos usuários traz benefícios não só para os clientes do sistema, que têm um feedback maior, mas para a empresa que aperfeiçoa-se de acordo com as próprias demandas dos clientes em um processo de melhoria contínua, denotando a importância da análise e tratamento destas informações. O controle estatístico do processo CEP aplicado aos serviços, no caso um sistema de gestão acadêmica, pode interpretar os dados e avaliar se o processo está ou não sobre controle estatístico. Entretanto, no caso em estudo, o CEP vai além, na medida em que ele também 13

14 denota a própria qualidade do serviço de atendimento ao usuário do sistema e o tratamento dado ao mesmo avaliando a qualidade de um serviço embutido em outro. Referências BERRY, L.L. & PARASURAMAN, A. (1992) - Serviços de Marketing: Competindo através de qualidade. Maltese-Norma. São Paulo. CABURON, Jefferson; MORALES, Daily. Aplicação do controle estatístico de processo em uma indústria do setor metal-mecânico: um estudo de caso. XII Simpósio de Engenharia de Produção, Bauru-SP, DENTON, D. K. Qualidade em serviços: o atendimento ao cliente como fator de vantagem competitiva. SãoPaulo: Makron Books do Brasil, FITZSIMMONS, James A.; FITZSIMMONS, Mona J.; Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. Ed. Bookman, São Paulo SP, GRANT, E. L. & LEAVENWORTH, R. S. (1972) Statistical Quality Control. Mc Graw Hill. New York. INDEZEICHAK, Vilmara; LEITE, M. L. G., Análise do controle estatístico da produção para empresa de pequeno porte: um estudo de caso. XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, ISHIKAWA, Kaoru. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, p. MONTGOMERY, D. C. Introdução ao Controle Estatístico de Qualidade. 4. ed. Rio de Janeiro: Editora LTC, SILVA, J. G. B.; MONTENEGRO, E. B. Análise da Percepção da Qualidade de Serviços do Setor de Expedição da Unimed Norte Nordeste Através do Método da Escala Servqual. V Congresso Nacional de Excelência em Gestão, Niterói-RJ, SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A. & JOHNSTON, R. (2002) Administração da Produção. Editora Atlas. São Paulo. TERRA, José Cláudio; GORDON, Cindy. Portais Corporativos: A revolução na gestão do conhecimento. São Paulo: Negócio Editora, VEIT, Eloi. O Controle Estatístico de Processos na Indústria de Cabinagem de Veículos: Um Estudo de Caso. Florianópolis: UFSC, Dissertação (Mestrado) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,