Social Origins of Good Ideas

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1 Social Origins of Good Ideas Ronald S. Burt Sara Duarte Redes Sociais Online ISCTE IUL Maio 2013

2 Ronald S. Burt Professor de sociologia e estratégia na University of Chicago Graduate School of Business; Pesquisa área de redes sociais e capital social; Estuda em que medida as redes sociais podem criar vantagem competitiva nas carreiras, organizações e mercado.

3 Hipótese Será a estrutura social é capaz de beneficiar a produção de boas ideias? Hipótese: Pessoas em pontos de intercepção entre redes sociais têm maior probabilidade de produzir novas ideias. Origem de novas ideias: Factores internos (ou individuais) Factores externos (ou sociais)

4 Hipótese Informação, comportamentos e crenças + homogéneos, mesma especialização, relações + densas Fundamentais para a partilha de experiências e especialização entre grupos Acesso a informação Melhor integração dentro do grupo, pessoas com a mesma especialização Laços fracos: quebra de barreiras, ligação entre diferentes clusters, integração de todas as especializações Relações mais fortes com grupo C do que uns com os outos Equivalência estrutural

5 Previsão 4 níveis de ligação entre grupos: Conhecer os outros grupos; Adoptar práticas implementadas em outros grupos; Analogia entre grupos: o que outro grupo pensa/faz tem influência no meu; Combinar as melhores práticas e comportamentos entre vários grupos. Gestores cujas redes sociais ultrapassam os gaps estruturais tendem a: Ter acesso a mais informação Reconhecer facilmente projectos valiosos; Receber avaliações mais positivas; Rápidas promoções; Altas compensações; Fazer parte de equipas bem sucedidas. Brokerage opens up opportunities for people to create value, but the value only happens if peolple act on their opportunities.

6 Provas que sustentam Hipótese Anectotal Aggregate Segundo Criativos reconhecidos quebrar barreiras estruturais permite Abrir a mente, sair do reconhecido; Sair do vazio (fosso criativo); Encontrar coisas novas e inesperadas; Conhecer novas ou futuras tendências; Colocar o criativo como ponte de ligação entre diversas áreas. A nível Organizacional Reconhecer quebra de barreiras sociais como meio de acesso a informação, aprendizagem e fonte de criatividade; Reconhecer o valor do novo e do exterior, utilizando-o para fins comerciais (Cohen and Levinthal,1990); Ex: mover pessoas por várias áreas da mesma empresa (Engenheiros, HP); Empresas com heterogéneas alianças externas têm mais regalias face às concorrentes.

7 O Objecto de Estudo Processamento de ideias por indivíduos isolados. Objecto: 673 gestores que, em 2001, administram a cadeia de fornecedores de uma das maiores empresas americanas de electrónica. Os gestores recebem um a explicar o estudo e encaminhar para questionário.

8 Os Dados Recolhidos Inquérito Sugira uma ideia que pudesse melhorar a cadeia de fornecedores? Discutiu com alguém? Se sim, quem? Nomear 5 pessoas Há quanto tempo conhece cada um eles. Qual o tipo de relação? (Frequente, ocasionalmente, raramente) Recolha de Ideias Recolha de dados de Rede Dados recolhidos da empresa Tipo de divisão organizacional; Localização geográfica do espaço de trabalho de cada gestor; Cargo que ocupa: gestor executivo/ gestor sénior/ Gestor III, II e I e se a sua função implica contacto com o exterior; Experiência Sociodemográficos (Acabaram por não se mostrar relevantes para o estudo): Género, Idade, Educação, Estado Civil, Etnia. Recolha de dados de contexto e performance

9 Os Dados Recolhidos Recolha de IDEIAS: Respostas avaliadas por 2 gerentes sénior de diferentes unidades de negócio que classificavam as ideias; Desvantagens: tarefa difícil classificar 455 ideias, as ideias ficais perdiam novidade em prol das primeiras a ser avaliadas, as pessoas mais velhas já estão familiarizadas com burocracias. Recolha de Ideias Recolha de dados de Rede Recolha de dados de PERFORMANCE: Salário Aumenta Avaliação Maior variação fraco/bom/excelente Promoção Dicotomia: Cargo ou aumento de salário superior à média Recolha de dados de contexto e performance

10 Os Dados Recolhidos Recolha de dados de Rede 44% relações entre gestores da cadeia, 56% mencionando subordinados ou pessoas fora da cadeia. Informação circula melhor entre relações fortes vários anos de contacto, considerado maioritariamente como frequente, em que tendem a mencionar-se mutuamente. Recolha de Ideias Recolha de dados de Rede Nenhum director ou vice presidente é socialmente isolado. Posições mais baixas tendem a discutir mais com pessoas fora do canal. Analisadas em Dimensão Densidade (frequência) Recolha de dados de contexto e performance Hierarquia (via contacto central)

11 O Objecto de Estudo Recolha de dados de Rede

12 O Objecto de Estudo Recolha de dados de Rede Indivíduo mencionado 1 vez Ligações + intensas Ponte de ligação entre unidades

13 Oportunidades para Quebrar Barreiras Nenhum elemento fora do canal de fornecedores é nomeado mais que 2 vezes. Nenhum é foco para discussão desta área. Há divisão entre unidades (contactos frágeis) e coesão dentro delas (contactos fortes). Unidades fortemente conectadas ao centro - administração. É a administração (cargos + altos) que interliga todas as unidades para coordenação do canal. Retirando a unidade central rede fica mais fraca, ligações mais distantes. Interligação de unidades depende de relações frágeis que facilitam a coordenação de todo o canal.

14 Network vs Performance Gestores com redes mais extensas tendem a ter melhores salários, melhores avaliações e maior probabilidade de ser promovidos. Outras variações: Avaliação varia com idade (+velhos tendem a ter avaliação baixa). Salário varia com experiência, tipo de função (ligação ao exterior/ tipo de tecnologia) e zona urbana.

15 Network vs Performance A companhia valoriza a ligação ao exterior e incentiva o pensamento estratégico de interligação e coordenação de todo o canal: tendem a receber melhores ordenados, melhores avaliações e têm maior probabilidade de serem promovidos. Então porque é que as barreiras permanecem?. Existem ainda muitos gestores que não são receptivos à informação exterior, quer incentivados pelo objectivo imediato e cumprimento de prazos quer pelo pensamento egocêntrico que os leva a confiar o pensamento estratégico à administração.

16 Network vs Ideias Avaliação de ideias é directamente proporcional ao capital social. A probabilidade da ideia não ser expressa ou não ser considerada é inversamente proporcional ao capital social. As pessoas tendem a discutir tanto mais as suas ideias quanto menores os limites da sua rede. Ideias mais discutidas têm maior probabilidade de terem avaliação positiva e menor probabilidade de serem desqualificadas.

17 Network vs Ideias Ideias discutidas com base na conveniência social tendem a falar com pessoas mais centrais na rede de gestores e não com a pessoa adequada para a trabalhar/com mais experiência na área em questão. Cargo também influencia a discussão de ideia: Mais provável citar pessoas da mesma unidade; Pouco provável admitir discutir com cargos inferiores; Supervisores são os mais citados. Chefe Formal vs Informal (social). Só os membros mais isolados excluíam os chefes da sua discussão esta é já uma forma de quebrar barreiras.

18 Conclusões Quebra de barreiras estruturais tem influência nas boas ideias: gestores cujas redes expandem para além destas barreiras tendem a expressar as suas ideias e conseguir avaliações positivas e têm menor tendência de ser desqualificadas. E vice-versa. As ideias são partilhadas de forma socialmente conveniente. Mostra que os gestores não procuram agir perante as suas ideias: apenas 16 dos 100 gestores que nomearam as melhores ideias pareciam procurar implementa-las. A acção sobre as ideias é mais frequente em gestores que têm contactos em outros grupos e que citaram contactos mais distantes para discussão da sua ideia. My summary conclusion is that good ideas emerged from the intersection of social worlds but spread in a way that will continue segregation between the worlds. Ronald S. Burt

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