O CONTROLO. Fig. 1 Representação Esquemática das Funções e dos Campos de Aplicação da Gestão (Adaptado de Giles & Stansfield, 1980)

Transcrição

1 O CONTROLO Antes de iniciarmos o estudo sobre a importância e as técnicas aplicadas no Controlo das actividades de uma empresa agrícola, ou melhor dizendo, no Controlo de um Negócio Agrícola, comecemos por olhar para a palavra gestão e por recordar o que ela significa. Como é sabido, todo o conceito é passível de ser definido de maneiras diferentes. Como o conceito de gestão não constitui uma excepção a esta regra, se inquiríssemos vários especialistas na matéria sobre a sua definição de gestão, não deixaríamos de obter tantas definições, aparentemente diferentes, quantos os ditos especialistas. Por isso, e sem querermos desprestigiar as boas definições, estamos convencidos que no quadro dos nossos objectivos de estudo, melhor que decorarmos uma boa definição de gestão é debruçarmo-nos sobre aquilo que de facto está envolvido no trabalho de gestão. Para tanto vamos observar o esquema seguinte que nos foi dado por Giles & Stansfield (1980). Fig. 1 Representação Esquemática das Funções e dos Campos de Aplicação da Gestão (Adaptado de Giles & Stansfield, 1980) A importância da Função Controlo Como podemos ver, aqueles autores consideram a existência de três Funções fundamentais da Gestão. São elas, o Planeamento, a Tomada de Decisões e o Controlo. Ao longo do nosso curso estudaremos estas várias funções mas, por agora, pensemos na sua importância relativa. Sem dúvida, esta tarefa de hierarquização, só pode revelar-se difícil, senão mesmo impossível. Cada uma daquelas funções é de importância vital no contexto geral da Gestão da Empresa Agrícola. Pelo menos uma coisa pode ser 1

2 assumida como certa: o facto de a função Controlo aparecer na figura em terceiro lugar, está longe de querer dizer que se trata da menos importante, ou da que deva receber por parte do agricultor/gestor uma atenção menor. Não será necessária uma grande reflexão para se concluir que, se por um lado os Planos são indispensáveis à sobrevivência da empresa agrícola, por outro, esses mesmos Planos não deverão ser desenvolvidos, implementados, e depois ignorados. Seja qual for o Plano, a actividade da empresa agrícola deve ser observada, acompanhada e dirigida (isto é, sujeita a uma constante monitoria). Questões como: será que os Objectivos estão a ser atingidos? será que o Plano está de facto a ser seguido? qual o desvio entre os resultados reais e os resultados planeados? que correcções são necessárias levar a efeito? só podem ser respondidas através da existência de algum Sistema de Controlo. Assim torna-se fácil inferir sobre a grande importância da função Controlo da gestão, e sobre a necessidade de um Controlo Efectivo em qualquer empresa agrícola. Vejamos três razões básicas para atribuirmos tanta importância ao Controlo: 1. Em primeiro lugar, o Controlo tem a ver com "fazer de facto" aquilo que se pretende fazer. Parece uma razão demasiado óbvia mas que, por isso mesmo, pode ser facilmente ignorada. Vejamos: se de facto uma boa parcela de tempo foi dedicada, investida, em todos os outros aspectos da gestão incluídos no esquema da Figura 1 definir objectivos, planear, tomar decisões no sentido de pôr os Planos em funcionamento então uma boa parte desse tempo e desse esforço mental terá pura e simplesmente sido desperdiçada se os acontecimentos forem deixados entregues a si próprios. Nesta situação, seriam os acontecimentos a controlar a gestão, em vez do desejável contrário. Esta é uma mensagem simples, mas que não pode ser ignorada. É importante que os acontecimentos ocorram do modo que nós pretendíamos que eles ocorressem. Se assim não for, então para quê perder tempo a Planear? 2. Em segundo lugar, o Controlo tem de ser um "processo contínuo". Os agricultores não necessitam perder grandes quantidades de tempo em profundas definições de objectivos, ainda que os devem ter sempre presentes; nem necessitam perder dias no desenho de Planos altamente elaborados, ainda que pelo menos algum tipo de Plano deva existir; nem passam a sua vida a tomar decisões, como à primeira vista poderá parecer. Contudo, durante todo o seu tempo, eles deverão estar preocupados em executar todas as operações devidamente, em tempo útil, em segurança, e na correcta aplicação dos conhecimentos técnicos. Em termos práticos isto é de facto, e do ponto de vista do agricultor/gestor, o que actividade agrícola é e representa: assegurar-se em termos físicos, que as coisas certas sejam feitas de modo certo, pelas pessoas certas e, especialmente importante, no momento certo. Esta é sem dúvida, a parte mais contínua do trabalho do agricultor/gestor. 3. Em terceiro lugar, um "sistema efectivo de controlo" é importante sempre que haja o perigo de que performances e resultados técnico-econórnicos pobres possam de algum modo ser mascarados e, consequentemente, não detectados. 2

3 Em agricultura, esta é uma situação muito comum. A maioria dos agricultores leva a cabo a sua actividade sem nenhum Orçamento Global detalhado. Isto quer dizer que os objectivos de lucro, quando os há, são mais do que frequentemente irrelacionáveis com declarações cuidadas e pensadas daquilo que é provável e razoável que aconteça. Muitas vezes eles derivam de expectativas sobre prováveis resultados financeiros, baseadas em acontecimentos passados, e ajustadas para esperadas mudanças nos preços e nos custos. Numa situação destas, quer o objectivo de lucro seja ou não atingido, não há qualquer guia que indique, em detalhe, aquilo que deveria ter acontecido em cada sector da empresa ou com cada grande grupo de custos. De facto, a situação em que o objectivo de lucro é atingido sem que tenha havido um cálculo detalhado de como o atingir pode ser mais perigosa, em termos de defeitos não detectados e consequentemente não corrigidos, do que aquela em que tal objectivo não é atingido. Neste último caso, pelo menos não há lugar a ilusões, e o agricultor acabará por tomar alguma medida correctiva. Na outra situação, e tendo em atenção a diversidade de actividades que caracteriza a nossa agricultura, o lucro obtido, mesmo que próximo do esperado, é o resultado de uma série de interrelações entre diferentes actividades, havendo a possibilidade óbvia de que as actividades eficientes estejam a compensar as ineficientes. Esta é uma situação perigosa, muito comum em agricultura, e que requer uma monitoria cuidada. É uma das razões que tornam o Controlo tão importante, no seio das funções da gestão. A Função Controlo da Gestão Ao exercer a sua função de controlo, o agricultor/gestor está a assegurar-se de que a sua empresa se mantém no caminho certo para atingir os objectivos que foram por ele definidos. Em muitos casos, estes objectivos são o reflexo de objectivos pessoais do agricultor e da sua família. Assim, e como é do nosso conhecimento, pode ser grande a diversidade de objectivos que norteiam a actividade de um agricultor. No entanto, o processo de gestão inicia-se sempre pela definição daqueles, quaisquer que eles sejam. Seguidamente, e como é sabido e ilustrado na Figura 1, há que desenhar um Plano que conduza ao pleno cumprimento dos objectivos. Uma vez estabelecido o Plano, este deve ser implementado pelo agricultor e família, e pelos seus subordinados e/ou colaboradores. Mas para que haja a certeza de que os objectivos estão a ser atingidos, é necessário que o desenrolar dos acontecimentos da empresa seja acompanhado. Aqui entra a Função Controlo. A Figura 2, adiante representada, mostra exactamente as relações entre o Controlo e os demais aspectos da gestão até aqui mencionados. Numa situação ideal, e como atrás se mencionou, o processo de monitoria ou Controlo deveria ser contínuo mas, em muitas empresas, ele é periódico. Como também já repetidamente se referiu, ao fazer a monitoria do que se está a passar na empresa, o empresário procura certificar-se sobre se as coisas estão a correr no sentido delineado, e sobre a possibilidade de os objectivos previamente definidos serem plenamente atingidos. Se aparecem desvios importantes, o agricultor/gestor deve, em primeiro lugar, diagnosticar as razões para tais desvios e então empreender, ou pelo menos iniciar, uma acção correctiva. 3

4 Fig. 2 A Função Controlo da Gestão Ao nível fundamental, o diagnóstico deve determinar: se o Plano está a ser correctamente implementado. No caso de não estar, algumas mudanças são necessárias ao nível da sua implementação, como está indicado no ramo (1) da Figura 2; se o Plano ainda está de acordo com os objectivos definidos ou se, pelo contrário, algumas das premissas em que ele se baseou se mostraram entretanto erradas, situação que logicamente implica alterações ao nível do Plano. É a situação indicada no ramo (2) da Figura 2; se os próprios objectivos são realistas e exequíveis. Caso não o sejam, terão de ser revistos. É a situação indicada pelo ramo (3) da Figura 2. Além do que fica dito, a Figura 2 evidencia um certo número de pontos sobre a Função Controlo que importa aqui salientar. Em primeiro lugar, ela torna evidente o facto de o Controlo não poder começar a ser exercido antes dos Planos serem desenhados e definidos. Estes Planos conterão metas implícitas ou explícitas a atingir. Sem essas metas, que nos fornecem a base de comparação com os resultados reais, o processo de monitoria ou Controlo é de todo inútil. Mais ainda, os próprios Planos, como sabemos, não podem ser definidos sem uma prévia definição de objectivos. Então, o exercício da Função Controlo está dependente dessa definição de Objectivos e Planos. Em segundo lugar, a Figura 2 ilustra bem o papel fundamental da Informação na Função Controlo. Dois tipos de informação são necessários: o primeiro deve informar sobre se a empresa está a correr como previsto; o segundo deve ajudar o agricultor a diagnosticar os porquês de eventuais desvios. O primeiro tipo de informação compreende forçosamente dois subtipos. O primeiro inclui a informação sobre as desejáveis metas a atingir, enquanto o segundo inclui informação sobre o actual estado das coisas. Uma vez comparados estes dois subtipos de informação, e identificadas algumas discrepâncias, o segundo tipo de informação acima referido ajudará o agricultor a diagnosticar as razões para essas mesmas discrepâncias e, acima de tudo, ajudará o agricultor a decidir-se sobre as necessárias medidas correctivas, se as houver. 4

5 Um terceiro ponto evidenciado pela Figura 2 é o mostrar que a Função Controlo envolve muito mais do que a simples monitoria do desenrolar das actividades da empresa. Ainda que um bom sistema de informações, preciso e atempado, seja uma condição necessária para um Controlo Efectivo de qualquer empresa, ele está longe de ser uma condição suficiente. Os ramos da Figura 2 indicam claramente uma permanente necessidade de vários tipos de Acção. Assim, costuma-se afirmar que: O PLANEAMENTO é a BASE para o CONTROLO; a INFORMAÇÃO é o GUIA do CONTROLO; a ACÇÃO é a ESSÊNCIA do CONTROLO. Pelo que fica dito, podemos concluir que a Função Controlo deve ser encarada como compreendendo cinco passos fundamentais, ilustrados na Figura 3. Mais uma coisa deve ficar clara: sem o último passo a Acção, o mais sofisticado sistema de monitoria e análise não passará de pura perda de tempo e dinheiro. Fig.3 Os Cinco Passos da Função Controlo Vimos já que a Função Controlo deve ser exercida em todas as áreas de actividade da Empresa Agrícola, que deve tanto quanto possível ser um trabalho contínuo, e que a sua Essência é a Acção. Esta Acção é no fundo todo o trabalho de recuperação da rota traçada no Plano, sempre que se verificam discrepâncias em relação a este. Neste trabalho de Controlo, é por vezes tentador dar especial atenção aos Custos. Devemos no entanto estar cientes de que um excesso de atenção neste campo pode mesmo ser contraproducente. De facto, em qualquer negócio, e aqui estamos a considerar a agricultura com um, o que realmente importa são as MARGENS, isto é, o que sobra dos rendimentos depois de cobertos os custos. Assim, o Controlo sobre as MARGENS BRUTAS pode ser um bom começo. No entanto, deve ficar aqui um alerta relativo aos Custos Fixos (não considerados nas Margens Brutas) e também ao facto de a monitoria e a análise das Margens Brutas ser um trabalho à posteriori, isto é, depois dos rendimentos e dos custos estarem perfeitamente definidos. Assim, a essencial Acção Correctiva, só pode ser tomada à posteriori também, isto é, para futuras campanhas. Recordemos os cinco passos do Controlo: 1. Estabelecer Objectivos ou Padrões 2. Reunir Informação sobre a Situação Corrente 5

6 3. Comparar as duas anteriores 4. Diagnosticar as Razões para Discrepâncias 5. Tomar a Acção Correctiva Necessária Estes cinco Passos Fundamentais, mostram-nos que a COMPARAÇÃO não só está, como representa o coração da Função Controlo. Assim, sempre que Custos e Margens estejam em questão, e para evitar os problemas acima mencionados, devemos ter presente que há pelo menos três tipos de Comparação possíveis, podendo cada uma delas ser exercida a dois níveis: ao nível da exploração como um todo, ou ao nível de cada actividade individualmente. O Quadro seguinte ilustra estes tipos de Comparação: Quadro 1 Diferentes Tipos de Comparação EMPRESA Custos e Rendimentos na Empresa este ano COMPARADOS COM Custos e Rendimentos na Empresa no ano passado Custos e Rendimentos na Empresa este ano COMPARADOS COM Custos e Rend. em Emp. semelhantes este ano Custos e Rendimentos na Empresa este ano COMPARADOS COM Custo e Rendimentos Orçamentados na Empresa este ano ACTIVIDADE Custos e Rendimentos na Actividade este ano COMPARADOS COM Custos e Rendimentos na Actividade no ano passado Custos e Rendimentos na Actividade este ano COMPARADOS COM Custo e Rend. em Act. Semelhantes noutras Emp. Semelhantes este ano Custos e Rendimentos na Actividade este ano COMPARADOS COM Custo e Rendimentos Orçamentados para Actividade este ano A questão será sempre Que Comparação se deve realizar? Ainda que a resposta seja impossível de dar na generalidade, ou seja, ela depende de caso para caso, o facto é que nenhum dos tipos deve ser negligenciado, todos eles apresentando entre si complementaridades evidentes e, como não poderia deixar de ser, vantagens e inconvenientes. 6

7 A Chave do Sucesso, como já foi referido, reside na identificação das razões reais que estão atrás de eventuais discrepâncias detectadas no processo de comparação. É sem dúvida alguma difícil, para um agricultor / gestor isolado, proceder a todo este processo de análise. Por isso, a chave complementar do sucesso reside na procura de um conselho, sempre que necessário. Ao analisarmos com atenção o Quadro anterior, verificamos que, no fundo, estamos a lidar com dois tipos distintos de Comparação: temos por um lado as Comparações Inter-Empresas e, por outro, as Comparações Intra-Empresa. As situações indicadas no Quadro com os números 1 e 3 são claramente do Tipo Intra-Empresa, já que recorrem apenas a Informação proveniente da própria empresa. A situação indicada no Quadro com o número 2, pelo contrário, reveste-se do carácter de comparação Inter-Empresas: quer na situação de análise da empresa como um todo, quer na situação de análise das actividades da empresa, há sempre o recurso a Informação proveniente de outra ou outras empresas de características semelhantes. Sem dúvida, qualquer destes métodos, tal como os métodos de Comparação propriamente ditos, apresentam as suas vantagens e inconvenientes. Numa situação óptima, todos eles deveriam ser aplicados num Sistema Efectivo de Controlo. No entanto, convém discutir quais os métodos que, potencialmente, se apresentam como os mais eficazes. Os métodos de Comparação Intra-Empresa são, sem dúvida, os que se apresentam como os mais indicados, quer estejamos na situação nº 1 do Quadro, em que nos baseamos em dados históricos da empresa, quer estejamos na situação nº 3, em que utilizamos informação referente ao próprio ano da análise. Num e noutro caso evitamos situações de Comparação perigosas que a seguir descreveremos. Temos no entanto que manter presente aquilo que referimos anteriormente, isto é, o facto do Controlo dever ser uma Função Contínua. Assim, a eficiência daqueles métodos depende muito da época da sua utilização. Não podemos cair no erro de considerar igualmente eficientes as situações em que aqueles métodos são aplicados no fim do exercício ou, pelo contrário, vão sendo aplicados ao longo do exercício. Tendo este aspecto em atenção, podemos desde já concluir que a situação nº 3 do Quadro permite com muito mais facilidade um Controlo Efectivo ao longo do exercício. Pelo contrário, a situação nº 1 permite apenas comparações à posteriori. Não queremos contudo com isto dizer que ela deva ser ignorada, já que permite uma clara observação da evolução da empresa no tempo. Os métodos de comparação Inter-Empresas, normalmente denominados de Análise Comparativa, muito em moda em anos recentes, ainda que sejam uma importante ferramenta de análise, são contudo os que estão mais sujeitos a criticismos. Em seu tempo abordaremos estes criticismos em maior profundidade. No entanto podemos desde já pensar nalguns pontos: 1. em primeiro lugar, estamos a comparar dados de empresas diferentes. Portanto, será que as informações que estamos a comparar foram correctamente recolhidas ou, pelo menos, terá o grau de correcção em ambas as empresas sido igual? 2. em segundo lugar, será que estamos de facto a comparar empresas semelhantes, isto é, será que as empresas podem ser comparáveis? Será que é representativa a empresa ou o grupo de empresas com que nos estamos a comparar? No caso de 7

8 haver diferenças significativas, será que elas se podem ficar a dever a questões de sorte ou azar? 3. em terceiro lugar, se nos estamos a comparar com números provenientes de um grupo de outras empresas, então estamos a fazê-lo com valores médios desse grupo. Este é o caso mais comum. Será que é lícita essa comparação? Será que tem alguma utilidade para empresas que já de si são médias relativamente ao grupo escolhido? Estes são alguns aspectos gerais dos métodos comparativos que vamos estudar. A título de conclusão, importa referir que eles não são métodos de Planeamento e que, apesar de estarem sujeitos a críticas, são importantes Métodos de Análise que não podemos ignorar e que, por serem diversos, devem tanto quanto possível ser usados de modo complementar. A ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA OU CASH FLOW Das três contas de carácter financeiro que o agricultor/gestor deve utilizar no Controlo Financeiro da sua empresa agrícola (Fluxo de Caixa, Conta de Exploração e Balanço), o Fluxo de Caixa é talvez aquela que se reveste de maior importância. O termo Fluxo de Caixa significa exactamente aquilo que aparenta: movimentos de dinheiro na empresa durante um determinado período de tempo. Digamos que se assemelha ao trabalho de "gestão do orçamento familiar": tal como uma família tem que manter uma vigilância regular sobre os seus rendimentos e despesas, e sobre o efeito destes na sua conta bancária, também o gestor deve assegurar-se de que haja dinheiro suficiente sempre que seja necessário proceder à aquisição de qualquer bem ou serviço indispensável ao normal funcionamento da sua empresa. Se a empresa reduz as suas disponibilidades de dinheiro a tal ponto que o pagamento de salários, a compra de rações ou o pagamento de rendas tenha de ser posto em causa, então é claro que é o próprio negócio agrícola, é a própria sobrevivência da família agrícola, que estão a ser postos em causa. Para além do que fica dito, outro aspecto que dá grande importância à análise dos Fluxos de Caixa no Controlo financeiro, tem a ver com a regularidade com que é possível obtê-los. De facto, poucas empresas terão a possibilidade de efectuar Orçamentos Globais (Contas de Exploração) e Balanços com intervalos inferiores a um ano. O Fluxo de Caixa, em contrapartida, é normalmente realizado mensalmente. Assim, ele permite uma análise mensal, isto é, permite um trabalho de Controlo Contínuo, não impondo apenas um Controlo à posteriori, como acontece com as outras contas mencionadas. A comparação entre o Fluxo de Caixa orçamentado e o Fluxo de Caixa real, numa base mensal, pode permitir que certos problemas sejam detectados muito mais cedo do que o seriam se apenas se recorresse à análise da Conta de Exploração ou à análise dos Balanços. Obviamente, quanto mais cedo ocorrer a detecção dos problemas, mais cedo pode ser tomada a necessária Acção Correctiva, e maiores as probabilidades de sucesso. A penalização decorrente da não observação regular (mensal) do Fluxo de Caixa pode ser, na melhor das hipóteses, a perca de uma boa oportunidade e, na pior das hipóteses, a perca da própria empresa (a falência do negócio). Como exemplo da, primeira 8

9 situação, imaginemos um Agricultor A, cujo Fluxo de Caixa Orçamentado se encontra representado na Figura 4. Fig. 4 Fluxo de Caixa Orçamentado e Real para um Agricultor A. Como se observa pela Figura, os resultados do nosso Agricultor A são, na realidade, ligeiramente melhores que os orçamentados, por exemplo, no fim do oitavo mês. Se ele não se der ao trabalho de monitorar o seu Fluxo de Caixa, tal não porá em risco a empresa, isto é, não é provável que daí decorra algum desastre. As suas disponibilidades evidenciarão um excesso de dinheiro maior que o previsto e, nessa altura (ao fim do oitavo mês, no nosso exemplo), ele poderá começar a pensar em dar uma utilização rentável a esse excesso de dinheiro, em vez de o deixar simplesmente em caixa ou numa conta à ordem no banco. O que pode contudo acontecer é que, no momento em que ele toma estas decisões, já a oportunidade para certos investimentos de curto prazo, ou mesmo de longo prazo, se tenham perdido. Se ele se tivesse dado ao trabalho de monitorar o seu Fluxo de Caixa com atenção, poderia ter previsto as discrepâncias que se avizinhavam com maior antecedência. Poderia então, por exemplo, ter-se decidido por investir na armazenagem de alguns dos seus produtos, para assim os poder vender mais tarde a melhores preços, ou simplesmente ter-se decidido por constituir depósitos a prazo, de onde obteria maiores rendimentos que os obtidos pela sua conta à ordem. Como exemplo de uma situação mais extrema, imaginemos agora um Agricultor B, cujo Fluxo de Caixa orçamentado se encontra representado na Figura 5. 9

10 Fig. 5 Fluxo de Caixa Orçamentado e Real para um Agricultor B. Seja por má gestão, por falta de sorte, ou por uma combinação das duas, a Figura 5 mostra claramente que o Agricultor B está a ter um mau ano. Se ele monitorar o Fluxo de Caixa com regularidade, ele poderá notar os sinais de risco num estágio inicial e elaborar planos de recuperação para o caso das suas piores previsões se registarem de facto. Estes planos podem incluir o adiamento de investimentos, a antecipação de vendas, o retardamento de pagamentos, a venda de alguma parcela marginal de terreno, uma discussão do problema com o gerente de um banco, etc. Ao contrário, se ele não monitorar o Fluxo de Caixa, o que acontece na maioria dos casos, o problema pode tornar-se grave. É pouco provável que a situação de perigo se resolva por si e, assim, quando o nosso agricultor tomar plena consciência dela, pode ser já demasiado tarde para planos de recuperação ou; pode ser já demasiado tarde para convencer um gerente bancário a manter a sua confiança na empresa. Resultado: mais uma empresa agrícola inviável. Concluindo, todas as empresas, quer sejam bem sucedidas, quer sejam financeiramente fracas, têm muito a ganhar da monitoria regular dos seus Fluxos de Caixa. 10

11 A ANÁLISE DE BALANÇOS Vistas algumas generalidades e conceitos fundamentais sobre a Função Controlo, e sobre a importância da análise dos Fluxos de Caixa, interessa agora entrar especificamente no estudo de algumas técnicas concretas de Controlo da actividade de uma empresa agrícola. Os principais tipos de análise a que normalmente se recorre, como já se referiu, dizem respeito à análise da vertente financeira da empresa. Assim, são normalmente sobre as contas que reflectem os aspectos financeiros de uma empresa que recaem as principais técnicas de análise. Se nos recordarmos daquilo que estudámos sobre Contabilidade Agrícola e sobre o Planeamento de uma exploração agrícola, não será difícil concluir que, como referimos, há três contas que são as que melhor reflectem esses mesmos aspectos e que repetidamente apresentamos: O FLUXO DE CAIXA O BALANÇO A CONTA DE EXPLORAÇÃO Debrucemo-nos então sobre o Balanço, recordando alguns aspectos gerais. O que é o Balanço de uma empresa? O Balanço é a Conta do Património da empresa, isto é, dos seus Bens, Direitos e Obrigações. Dá uma imagem da estrutura dos Capitais da empresa e reflecte a sua solidez financeira. Tem como característica principal o reportar-se a um e um só dia, isto é, um balanço representa a estrutura financeira de uma empresa num determinado momento. Se o balanço fosse preparado três meses antes ou depois desse momento, a imagem por ele dada poderia ser bem diferente. Medindo o capital da empresa, o Balanço mede-lhe no fundo a "saúde". Capital tem obviamente a ver com riqueza e, no mundo empresarial, riqueza é sinónimo de segurança financeira. Quanto maiores forem os bens de uma empresa, menor é a probabilidade de ela vir a falir devido a qualquer razão imprevista. Dinheiro no Banco ou em Caixa pode ser usado como substituto de rendimentos que por alguma razão não aconteceram. Outros bens para além do dinheiro podem ser usados como garantia junto de instituições bancárias, caso haja a necessidade de recurso a crédito. Riqueza, neste sentido, tem também a ver com liberdade de acção. O agricultor de fraca riqueza não pode correr muitos riscos em campos onde o seu rendimento possa ser posto em causa e, tem poucas hipóteses de sair da sua posição de fraqueza através da expansão e diversificação da sua empresa. Pelo contrário, o agricultor possuidor de riqueza pode correr mais riscos e consegue mais facilmente realizar fundos para financiar novos empreendimentos. Em resumo, o Capital fornece estabilidade em tempos de mudança, quer esta mudança seja uma resposta a problemas, ou uma resposta a novas oportunidades. Uma empresa com uma sólida posição de capital consegue mais facilmente adaptar-se a mudanças, sem colocar em risco a sua própria existência. Pelo que fica dito se pode depreender a importância da análise dos Capitais de uma empresa e, consequentemente, a importância da análise dos seus Balanços. 11

12 A estrutura de um Balanço Como já é do conhecimento geral, um Balanço inclui sempre duas partes distintas: o Activo e o Passivo. É através do Inventário que se avaliam os bens e direitos que se incluem no Activo, e as obrigações que se incluem no passivo. Comecemos por olhar para o Activo. Os bens e obrigações nele incluídos são valiosos para a empresa (isto é, têm um valor) por duas razões principais. Em primeiro lugar, porque podem ser vendidos e assim gerar dinheiro, ou seja, fundos que mantêm a empresa em actividade. Em segundo lugar, porque podem ser usados na produção de outros bens que, por sua vez, podem ser vendidos e gerar igualmente dinheiro, ou seja, mais fundos. Se pensarmos atentamente nas várias categorias de bens que integram o Activo de uma empresa, verificaremos que, ainda que todos possuam as características acima descritas, não as possuem de igual modo. Assim, bens como produtos não vendidos e armazenados ou dinheiro no banco, podem facilmente transformar-se em fundos sem que a actividade produtiva da empresa seja posta em causa no imediato. Bens como as máquinas e equipamentos, o gado reprodutor ou a terra, existem principalmente para produzir rendimentos futuros. Vendê-los para gerar fundos no sentido de cobrir obrigações imediatas, afecta inevitavelmente a capacidade produtiva futura da empresa. Assim, podemos dizer que estes bens são menos líquidos que os primeiros. Por estas razões, é costume organizar os componentes do Activo num Balanço de acordo com a sua liquidez. Usaremos a seguinte estrutura para o Activo: CAPITAL CIRCULANTE: Realizável no imediato (a): Dinheiro em caixa Dinheiro no banco Valores a receber, etc. Realizável no Curto Prazo (b): Aprovisionamentos Produtos em armazém Animais não reprodutores, etc. TOTAL DO CAPITAL CIRCULANTE (c) = (a) + (b) CAPITAL FIXO OU IMOBILIZADO: Animais Reprodutores Plantações Permanentes Máquinas e Equipamentos Construções Terra, etc. TOTAL DO IMOBILIZADO (d) TOTAL DO ACTIVO (e) = (c) + (d) Olhemos agora para o Passivo. Nele se incluem as obrigações, ou dívidas da empresa para com terceiros. A sua análise é igualmente de vital importância para a sobrevivência de uma empresa. Essa importância deriva principalmente do facto de as dívidas representarem exigências de terceiros, isto é, de elementos exteriores à empresa, relativamente a um ou mais dos bens da empresa. Esta é uma situação que, numa estado limite, pode fazer perigar a própria empresa. 12

13 Tal como acontece com os constituintes do Activo, também as dívidas do Passivo costumam ser divididas em várias categorias, de acordo com o período de tempo que devem permanecer no balanço. Assim, adoptaremos a seguinte classificação: DÍVIDAS A CURTO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas durante o exercício corrente; DÍVIDAS A MÉDIO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas dentro dos próximos cinco exercícios; DÍVIDAS A LONGO PRAZO: aquelas que deverão ser pagas para além dos próximos cinco exercícios. Uma vez que normalmente as Dívidas a Curto Prazo são contraídas para financiar a produção ou compra de bens do Activo Circulante, e as Dívidas de Médio e Longo Prazo são contraídas para financiar a produção ou compra de bens do Activo Imobilizado, torna-se mais frequente dividir o Passivo em: Dívidas a Curto Prazo (ou Exigível a Curto Prazo) e, Dívidas a Médio e Longo Prazo (ou Exigível a Médio e Longo Prazo). À diferença entre o Total do Activo e o Total do Passivo chama-se, como é sabido, Situação Líquida. A Situação Líquida representa no fundo a ''fatia'' do empresário, ou seja, aquilo que a empresa deve ao empresário. Por isso, é frequente representar num Balanço a Situação Líquida do mesmo lado que o Passivo (se ela for positiva). De facto, a Situação Líquida representa o montante de dinheiro que sobraria para o empresário, se a empresa fosse vendida e se as dívidas fossem todas pagas, no dia a que o Balanço se refere. As variações na Situação Líquida dependem então das variações nos elementos do Activo e ou do Passivo. Contudo, muitas das mudanças na composição dos bens, direitos e obrigações integrantes de um Balanço podem não conduzir a variações na Situação Líquida. Por exemplo, se cinco mil euros do dinheiro em caixa forem usados na compra de uma nova máquina, a Situação Líquida não varia. O Capital Circulante diminui em mil contos mas, o Capital Fixo aumenta nos mesmos cinco mil euros, mantendo-se a Situação Líquida inalterada. Se os mesmos cinco mil euros do dinheiro em caixa fossem utilizados para amortizar uma dívida a longo prazo, o Total do Activo diminuiria em cinco mil euros, o mesmo acontecendo ao Passivo, mantendo-se inalterada a Situação Líquida. Contrair um empréstimo no montante de cinco mil euros para comprar, por exemplo, gado reprodutor no mesmo valor, também deixa a Situação Líquida inalterada, uma vez que quer o Activo, quer o Passivo, aumentam em cinco mil euros. Estes exemplos servem para ilustrar um conceito importante. A Situação Líquida de uma empresa só se altera quando o empresário investe capital pessoal na empresa (aumentando a Situação Líquida), ou levanta capital da empresa para por exemplo cobrir as despesas familiares (reduzindo a Situação Líquida), ou quando a empresa gera lucros (aumentando a Situação Líquida) ou evidencia prejuízos (reduzindo a Situação Líquida). 13

14 A Análise de um Balanço O principal uso de um Balanço, em termos de análise, é a medida da solidez financeira de uma empresa. Várias podem ser as medidas financeiras retiradas de um Balanço. As principais contudo são: 1. A Situação Líquida, que acabámos de estudar; 2. A Solvabilidade, que mede a relação entre o Activo e o Passivo, ou seja, se o total de bens e direitos é maior que o total de obrigações. Caso não seja, a empresa encontra-se insolvente ou, tecnicamente falida; 3. A Liquidez, que mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz de cobrir as suas obrigações, sem que as actividades produtivas sejam seriamente afectadas. Antes de passarmos a uma observação mais aprofundada destas medidas, convém reflectir por um momento sobre o objectivo daquilo que estamos a estudar. Não esqueçamos que estamos a estudar a Função Controlo da Gestão. Não esqueçamos igualmente que já dissemos que, no coração do Controlo, está a Comparação. Então, que tipo de comparação poderá ser feita com a análise de Balanços? Será que a análise isolada de um Balanço não é só por si um elemento valioso do Controlo de uma empresa? Como resposta à segunda questão não há que hesitar em responder SIM! É lógico que se um Balanço nos dá uma imagem da estrutura e solidez financeira de uma empresa, então a sua análise é de grande importância para o Controlo Financeiro da mesma. No entanto, não podemos esquecer o que atrás se disse relativamente aos Balanços. Eles são retratos instantâneos da empresa e por isso só têm valor para o momento em que são efectuados. Conclusões acertadas obtidas a partir das técnicas de análise de Balanços só podem surgir se for possível aplicar essas técnicas a um conjunto de Balanços sucessivos da mesma empresa, feitos normalmente em intervalos regulares de um ano. Só nessas condições se pode avaliar das tendências que se estão a formar dentro da empresa. Estamos então perante uma clara comparação de valores actuais reais com valores passados reais da mesma empresa. O mesmo tipo de análise pode também ser feito comparando os valores de um Balanço numa dada data com o Balanço orçamentado para essa mesma data. Sem interesse relevante é a comparação de Balanços entre empresas diferentes. Os Rácios de um Balanço A análise de um Balanço, ou de uma sequência de Balanços, deverá sempre iniciar-se pela observação da Situação Líquida e da sua evolução ao longo dos vários Balanços. Contudo, esta análise, por muito importante que possa ser, diz muito pouco por si só. Assim, é frequente analisar Balanços através da determinação e estudo da evolução de uma série de rácios. Essa metodologia de análise está esquematicamente representada na Figura 6. Olhemos no entanto para alguns aspectos de maior relevo. Um dos objectivos fundamentais da análise de Balanços é a determinação da estabilidade da empresa, e da sua evolução ao longo dos anos. Uma forma de o fazer é através do relacionamento entre o Total do Activo e o Total do Passivo, ou seja, através 14

15 da determinação da Solvabilidade. Quanto maior for este rácio, maior será a estabilidade da empresa. Vejamos um exemplo: A B Actico Passivo Sit. Líquida Se olharmos apenas para a Situação Líquida, concluímos tão só que quer a empresa A quer a empresa B se encontram na mesma posição. Contudo, se analisarmos o rácio da Solvabilidade como acima se indicou, verificamos que a situação se altera quase dramaticamente. A empresa A apresenta um rácio de 6:1, enquanto a empresa B apresenta um rácio de 1,25:1. A fatia da empresa possuída pelo primeiro empresário é incomparavelmente maior do que a fatia possuída pelo segundo empresário. Em termos ideais, este rácio deveria ser de pelo menos 3: 1, o que indicaria que o empresário possuía pelo menos 3/4 da empresa. Este rácio funciona como que sendo uma medida da margem de segurança da empresa. Outro modo de olhar para a Solvabilidade, e que apesar de nos dizer exactamente o mesmo que o anterior é de mais simples compreensão, é através do cálculo da Situação Líquida expressa em termos de percentagem relativamente ao total do Activo. Este é talvez o rácio mais importante, pois mede de facto a fatia do empresário na empresa. Por exemplo, no caso das duas empresa anteriores, o primeiro empresário detém a posse de 83% da empresa, enquanto que o segundo detém apenas 20%. Qualquer instituição de crédito (por exemplo) estará, como é óbvio, interessada em olhar para estes valores. Os valores mínimos aconselhados para este rácio dependem da forma de exploração da empresa. É evidente que numa empresa arrendada o valor do Activo tenderá a ser bastante menor do que numa empresa por conta própria de características e dimensão semelhantes. Assim, no caso de um rendeiro, o rácio deverá rondar os 50%, enquanto que numa empresa por conta própria, ele deverá rondar os 70 a 75%. Outro aspecto importante da análise é a comparação entre as Dívidas de Médio e Longo Prazo e a Situação Líquida. Porquê começar-se por este tipo de dívidas? A razão tem a ver com o facto de estas causaram uma saída mais ou menos constante de fundos da empresa, na forma de juros e amortizações do capital em dívida, aumentando assim os riscos corridos pela empresa. Se é certo que o mesmo se pode passar com as Dívidas de Curto Prazo, também é certo que, como já aqui se referiu, estas podem ser muito mais facilmente cobertas pelo Activo Circulante. Assim, costuma determinar-se o Rácio das Dívidas a Longo Prazo, dividindo o total das Dívidas a Longo e Médio Prazo pelo Total da Situação Líquida (na terminologia anglo-saxónica este rácio é conhecido por Gearing Racio). Os limites deste rácio dependem fortemente da forma como a empresa investiu os fundos provenientes das Dividas de Médio e Longo Prazo. De facto, se um agricultor conseguir empréstimos, por exemplo a 5% de juros, e a empresa conseguir um rendimento de 10% sobre os capitais alheios empregues, então ele está a conseguir um resultado líquido de 5% sobre esses capitais alheios, o que tem influência positiva sobre os lucros. 15

16 Fig. 6 Metodologia de Análise de um Balanço Um terceiro aspecto da análise é a determinação do Rácio do Imobilizado, que resulta da divisão do Activo Imobilizado pelo Total do Activo. O Capital Fixo ou Imobilizado é aquele que é investido numa base de Longo Prazo animais reprodutores, construções, terra, etc. Uma exploração por conta própria apresenta normalmente este rácio muito elevado (90% ou mais). Uma acumulação gradual de Capital Fixo e um elevado rácio de imobilizado são normalmente sinónimo de solidez, desde que esse mesmo capital fixo esteja a ser empregue de forma produtiva (e não, por exemplo, investido em vacarias luxuosas). O investimento em Capital Fixo (Imobilizado) não deverá ser feito à custa das reservas mais líquidas da empresa, já que estas são necessárias para o constante 16

17 financiamento dos factores de produção. Uma expansão demasiado rápida do Capital Imobilizado pode conduzir à situação normalmente conhecida por overtrading (isto é, excesso de negócios). Trata-se de uma situação em que o volume de negócios, as necessidades de factores de produção, são tão elevados que não podem ser cobertos pelo dinheiro disponível. Assim, este rácio tem de ser analisado à luz das conclusões retiradas da análise da Liquidez da empresa, que estudaremos de seguida. Como vimos, a Liquidez mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz de cobrir as suas obrigações, sem que as actividades produtivas sejam seriamente afectadas. Uma das formas de a medir é através do rácio entre o Activo Circulante e as Dívidas a Curto Prazo. Trata-se de um rácio muito importante, já que reflecte a solidez e a estabilidade da empresa no curto prazo. Ele evidencia os fundos disponíveis para cobrir as obrigações da empresa durante o próximo exercício (ou exercício corrente). É aconselhável que o Capital Circulante seja de pelo menos o dobro das Dívidas a Curto Prazo, isto é, um rácio de 200%. Este rácio poderá ser mais baixo quando a empresa dispõe de um rendimento constante, como seja o proveniente de vacas leiteiras. Um rácio mais alto poderá ser necessário se a empresa só dispõe de rendimentos irregulares. Repare-se que um rácio inferior a 100% significa que o Capital Circulante não chega para cobrir as Dívidas de Curto Prazo, caso elas fossem todas reclamadas por algum motivo inesperado. Nesta situação era o Capital Fixo que teria de ser vendido para que essas mesmas dívidas fossem honradas. Seria a capacidade produtiva da empresa que estava nestas condições a ser posta em causa. Uma outra forma de medir a Liquidez é através de um rácio ainda mais apertado, ou seja, o rácio entre o Activo Realizável no Imediato e as Dívidas a Curto Prazo. Em termos ideais, este rácio deveria de ser de pelo menos 100%, isto é, uma situação em que todos os credores poderiam ser satisfeitos com o recurso ao dinheiro disponível, sem ter de se recorrer à venda de produtos em armazém ou de animais em crescimento na altura errada. Conclusão Não se deve olhar para um Balanço isolado. De preferência, a sua análise deve ser feita em conjunto com Balanços de anos anteriores e à luz das conclusões retiradas da Conta de Exploração, que adiante estudaremos. Não esquecer que um Balanço só tem a ver com um ponto particular no tempo. Feito três meses antes ou três meses depois, pode evidenciar grandes diferenças. Um agricultor pode dispor de uma grande fatia da sua empresa, pode ser um óptimo agricultor, e contudo pode ver-se em dificuldades se os seus fundos não forem suficientes para cobrir o Exigível no Curto Prazo. Lembre-se de que não há valores certos para os rácios expostos. Esses valores dependem sempre do tipo de empresa e das restantes conclusões retiradas das demais técnicas de Controlo que estudámos e estudaremos. Os valores que aqui se apresentaram são meramente indicativos. 17

18 A ANÁLISE DA CONTA DE EXPLORAÇÃO Os Resultados Finais da actividade de uma empresa agrícola Vimos já que, as três principais Contas de carácter financeiro de uma exploração agrícola que devem ser alvo atento de qualquer técnica de Controlo são: Balanço - que nos dá uma imagem dos capitais da empresa; Cash Flow - que nos indica as entradas e saídas de dinheiro da empresa; A Conta de Exploração - que nos dá o Resultado da Empresa (por vezes chamado de Lucro). Começámos por abordar as duas primeiras, faltando agora abordar a análise da Conta de Exploração. E para iniciarmos tal abordagem, talvez seja conveniente colocar uma questão prévia: Se já olhámos para os Capitais da Empresa, se já observámos a capacidade da empresa em gerar e movimentar dinheiro (através do Cash Flow), então para quê perder mais tempo na análise de Resultados Finais? A questão é simples: ainda que a observação do Balanço e muito principalmente do Cash Flow (este numa base mensal) possa ser vital para a sobrevivência da empresa, ela não é suficiente para assegurar a prosperidade contínua da empresa. Bastará dizer, a título de exemplo, que aspectos tão importantes como valores devidos à empresa, produtos já colhidos mas não vendidos, etc., escapam à análise do Fluxo de Caixa e, ainda que não escapem à análise do Balanço, nele não são analisados no sentido de se obter uma ideia clara da eficiência da empresa como unidade produtiva de bens e serviços. Para que este aspecto sobressaia, é necessário analisar os Resultados Finais da Empresa. A análise dos Resultados de uma Empresa não se reveste de um carácter tão sensível como a análise de um Cash Flow, De facto, e apesar de ser possível fazer orçamentos Globais de Exploração Mensais (no fundo, previsões de Contas de Exploração por mês) como é vulgar em qualquer empresa industrial, os longos ciclos produtivos da maioria dos produtos agrícolas fazem com que tal procedimento tenha poucas hipóteses de ter qualquer utilidade prática. Excepção ao que fica dito, podem ser aquelas empresas que de algum modo se assemelham, em termos de funcionamento, a empresas industriais, como sejam as empresas produtoras de ovos ou frangos. O que é provável que aconteça, relativamente aos Resultados de uma Empresa, é que eles sejam analisados anualmente. A situação ideal seria aquela em que essa análise tivesse lugar imediatamente após as colheitas dos produtos vegetais ou animais, ou mesmo após a venda dos animais. Só assim, as eventuais lições retiradas do processo de análise poderiam ser imediatamente aplicadas em produções subsequentes. A realidade contudo apresenta-se bem diferente. De um modo genérico, pode-se dizer que há três vias complementares de análise dos Resultados Finais de uma Empresa Agrícola, todas elas baseadas nos métodos comparativos já anteriormente referidos. A primeira diz respeito à comparação dos 18

19 resultados actuais com os resultados de anos anteriores (da própria empresa); a segunda tem a ver com comparações com outras empresas; e a terceira, como é óbvio, está ligada à comparação dos resultados actuais com os que foram orçamentados. Contudo, qualquer destas vias de Controlo dos Resultados de uma Empresa depara frequentemente com problemas e dificuldades relacionadas com imprecisões de conceitos, desacordos de metodologias e falta de uniformidade de critérios na medida dos referidos Resultados Finais. A integração de Portugal na CEE em 1 de Janeiro de 1986, vindo de certo modo alargar a confusão já reinante, na medida em que introduziu novos conceitos na determinação dos Resultados da Empresa, implicou contudo a revisão dos até aí adaptados no país. Assim, actualmente em Portugal adoptam-se as principais convenções seguidas na União Europeia, sendo o seguinte o método de cálculo dos Resultados de uma Empresa Agrícola: Em primeiro lugar começa-se pelo Produto Bruto (PB). Este conceito tem exclusivamente a ver com o conjunto mais ou menos variado, mais ou menos volumoso, de produções obtidas ao longo de um exercício (normalmente um ano - civil ou agrícola). Findo o exercício, essas produções podem ter tido um dos seguintes destinos: 1. venda 2. consumo pela família do próprio empresário (autoconsumo) 3. pagamento de remunerações em natureza (em género) aos empregados 4. pagamento de rendas em géneros aos proprietários da terra explorada (nos casos de explorações arrendadas) 5. ofertas a título caritativo ou obsequioso 6. utilização pela própria empresa, como factores de produção (sementes, forragens, etc.) 7. constituição de "stocks". o somatório destas sete parcelas constitui pois o Produto Bruto. Se atentarmos com atenção nas referidas parcelas, e se pensarmos naquilo que estudámos sobre Contabilidade Agrícola, verificamos que a parcela nº 6 pode levantar algumas questões. De facto, e ainda que os valores referentes a auto-utilizações sejam parte integrante do Produto Bruto, não é usual virem nele incluídos. Isto deve-se simplesmente ao facto de também não ser usual incluir as auto-utilizações nos montantes das Despesas da Exploração. Assim, sempre que queiramos entrar em linha de conta com aqueles valores, teremos de os colocar dos dois lados do problema: Produto Bruto e Despesas. A partir do Produto Bruto, e por subtracção sucessiva de diferentes categorias de encargos reais, vão-se obtendo Resultados Intermédios até se chegar ao Rendimento Líquido da Exploração (RLE). Assim, e em primeiro lugar, subtraindo do Produto Bruto os valores correspondentes a compras de Bens e Serviços ao Exterior, obtém-se o Valor Acrescentado Bruto (VAB). Deste, por subtracção de taxas, impostos e prémios de seguros relativos apenas à exploração (isto é, não fundiários), e por adição de quaisquer subsídios recebidos, obtém-se o Rendimento Bruto da Exploração (RBE) o qual, diminuído das amortizações das máquinas e alfaias e das benfeitorias da exploração agrícola, conduz ao já citado RLE. 19

20 Três vias distintas poderão ser seguidas a partir do RLE. Com a primeira delas pretendese apurar os resultados obtidos pelo empresário agrícola, levando-se para o efeito em conta o tipo de exploração agrícola em causa (familiar ou patronal). Tratando-se de uma exploração do tipo familiar, poder-se-á calcular o Rendimento do Empresário e Famí1ia (REF) subtraindo ao RLE os impostos e prémios de seguros de bens fundiários, as rendas, os juros do capital alheio (juros efectivamente pagos sobre empréstimos) e os salários e encargos sociais pagos. O interesse deste resultado do ponto de vista das explorações de tipo familiar resulta do facto de ele representar o total dos valores (monetários e em natureza) que a família agrícola pode consumir sem diminuir a capacidade de produção da sua exploração e que resulta da participação dos elementos do agregado familiar na actividade agrícola sob a forma de trabalho (directivo e executivo), de capitais (totalidade ou parte dos capitais da empresa) e dos riscos assumidos pelo empresário. No caso de se tratar de uma exploração do tipo patronal, interessará apurar duas diferentes categorias de resultados: O Rendimento Empresarial (RE); e O Lucro (ou perda) da Empresa (LE). O RE calcula-se subtraindo ao RLE os impostos e prémios de seguros de bens fundiários, os salários e encargos sociais pagos e ou atribuídos (à excepção da remuneração do trabalho directivo - RTD), as rendas pagas e os juros dos capitais da empresa, próprios e alheios (não esquecer que os primeiros são encargos atribuídos e os segundos são juros efectivamente pagos sobre empréstimos contraídos). Obter-se-á assim um resultado de exploração com particular relevância para as empresas do tipo patronal ou capitalista, o qual exprime a remuneração alcançada pelo empresário em consequência da sua capacidade empresarial e dos riscos assumidos. O LE calcula-se subtraindo ao RE a RTD e a reserva para riscos, representando assim o benefício líquido alcançado (positivo ou negativo) pelo empresário, uma vez assegurada a remuneração de todos os factores utilizados no âmbito da empresa num dado exercício. A mencionada reserva para riscos, é a provisão contabilística que todo o empresário criterioso e prudente deve procurar ir constituindo, nos anos em que haja obtido lucro, a fim de se habilitar a enfrentar prejuízos provenientes da existência de riscos não seguráveis, e que se calcula em geral, como valor médio anual, com base numa percentagem das Despesas Efectivas totais (entre 2% e 15%). Com a segunda via de apuramento de resultados pretende-se determinar a remuneração alcançada pelos capitais da empresa, distinguindo-se para o efeito o Rendimento Fundiário (RF), o Rendimento do Capital da Empresa (RCE) e o Rendimento do Capital Próprio (RCP). O RF obtém-se subtraindo ao RLE os salários e encargos sociais reais e ou atribuídos e os juros dos capitais de exploração próprios e ou alheios, permitindo assim estimar a rendibilidade do capital fundiário, independentemente das formas de exploração praticadas. O RCE calcula-se a partir do RLE por subtracção dos impostos e prémios de seguros de bens fundiários, dos salários e encargos sociais reais e ou atribuídos e das rendas pagas e poderá ser utilizado na análise da rendibilidade do conjunto do capital da empresa (independentemente da sua origem). Por sua vez, o RCP obtém-se subtraindo ao RCE os juros pagos (ou seja, aquilo a que também temos chamados de juros sobre capitais alheios), constituindo assim um indicador susceptível de permitir analisar a rendibilidade do conjunto dos capitais próprios investidos na empresa. 20