DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO DO ERJ-170. Autores: Alceu Salles Camargo Jr. 1. Francisco José Breda 2.

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1 V S E M E A D E S T U D O D E C A S O O P E R A Ç Õ E S DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E PROCESSOS: UM ESTUDO DE CASO DO ERJ-170 Área Temática: Operações Doutorando, FEA/USP Mestrando, FEA/USP Mestrando, FEA/USP Professor Doutor, FEA/USP Autores: Alceu Salles Camargo Jr. 1 Francisco José Breda 2 Marcelo Takami 3 Abraham Sin Oih Yu 1 Doutorando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. e- mail: 2 Mestrando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. e- 3 Mestrando da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. e- Professor Doutor da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. Junho de 2001

2 RESUMO Este trabalho busca, depois de uma rápida revisão bibliográfica de Gestão de Desenvolvimento de Produtos e uma breve apresentação da história empresarial da EMBRAER, analisar e compreender a experiência da empresa junto ao desenvolvimento de seu mais novo e espetacular empreendimento: o ERJ-170 (Embraer Regional Jet - 170), um jato de operação regional para 70 passageiros. O Pprocesso de ddesenvolvimento do ERJ-170 tem feito a empresa bater muitos recordes e se aproximar, cada vez mais, da excelência em matéria de desenvolver produtos de alto desempenho, qualidade, confiabilidade e, mais principalmente, em conformidade com requisitos de clientes.

3 1-1. INTRODUÇÃO O trabalho apresenta um estudo de caso que analisa a Gestão do Processo de Desenvolvimento de Produtos/Processos complexos, isto é, de produtos de alto valor agregado. Para tais produtos, a Gestão do Processo de Desenvolvimento é de extrema importância para o sucesso do produto no mercado. O Desenvolvimento demanda muito esforço, concentrado e integrado de forma a garantir uma alta probabilidade de sucesso para o produto, isto é, boa aceitação no mercado (conformidade de requisitos) além de rápida disponibilização para o mercado (time to market). O caso estudado é o do ddesenvolvimento do ERJ-170 (Embraer Regional Jet-170), o jato regional da EmbraerEMBRAER para 70 passageiros, além de discutir suas relações com o ERJ-15 (de 50 lugares) e o ERJ-190 (98/108 lugares), jatos da EMBRAER que estão, respectivamente, em produção/vendas e em fase inicial de projeto. Assim, o estudo busca focalizar o desenvolvimento do ERJ-170, porém, dentro de uma visão mais ampla: no contexto da Gestão da Carteira de Projetos da empresa além de seu Pprocesso de Aaprendizagem. Este caso foi desenvolvido pelos participantes do curso EAD-5919, Administração da Inovação em Produtos e Processos, versão 2000, do Programa de Pós-Graduação do Departamento de Administração, FEA/USP. O

4 caso foi elaborado a partir de seis entrevistas, realizadas no primeiro semestre de 2000, com os funcionários da EMBRAER, que participaram de várias etapas do processo de desenvolvimento do ERJ-170. Estas entrevistas tiveram em o objetivo de levantar as principais características e elementos presentes em seu processo de DPP. Cada entrevista tevem uma agenda definida conjuntamente entre a equipe da FEA/USP e a EMBRAER. O trabalho apresentatem o objetivo de contrastar os mais importantes pontos e teorias presentes em literaturas recentes de Gestão de Desenvolvimento com aqueles encontrados no Objeto da Pesquisa: o Desenvolvimento do ERJ-170. Assim, os autores buscam reproduzir resumidamente o Processo de Desenvolvimento do ERJ-170 além de compreender a evolução do Processo de Gestão de Desenvolvimento na EMBRAER, nos últimos anos, que vem melhorando, sobremaneira, os resultados financeiros, de produtividade e de aprendizagem da empresa. Compreender tal evolução além de identificar os principais elementos presentes no Desenvolvimento do ERJ-170 são importantes para fazer um contraste com as principais teorias de Gestão de Desenvolvimento. 1.1APRESENTAÇÃO Este trabalho está dividido em Introdução onde se expõe as intenções os objetivos da pesquisa dos autores além de discutira discussão da importância da ppesquisa. Posteriormente, a Sseção 2 fará uma breve revisão de Modelos e Abordagens Teóricas em Gestão de Desenvolvimento de Produtos/Processos e de Carteiras de Projetos de uma empresa de forma a embasar o trabalho do caráter teórico necessário para a pesquisa. Encontramos, na Sseção 3, uma descrição do Objeto e do Método da Pesquisa. Esta seção traz um breve resumo da história empresarial da EMBRAER além do Método de Pesquisa utilizado no trabalho. A quarta seção traz o eestudo de Ccaso propriamente dito. É na quarta seção que o leitor encontrará a Análise da Pesquisa, isto é, a compreensão uma discussão dos principais fatores e elementos encontrados na Ppesquisa. Na quinta e última seção, os autores traçam Considerações Finais aceêrca da ppesquisa e de suas contribuições para o eestudo da ggestão de iinovações. 1.2JUSTIFICATIVA O trabalho tem uma grande importância acadêmica e empresarial pois apresenta uma chance de contrastar alguns dos mais modernos pontos e elementos presentes em Teorias de Gestão do Desenvolvimento de Produtos com o grau de utilização e emprego de tais práticas. Tal contraste é buscado na EMBRAER, empresa que, apesar de sediada em país emergente, vem apresentando altos índices de competitividade num ambiente bastante competitivo e globalizado como o da indústria aeronáutica.

5 1.3OBJETIVOS 2. GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ABORDAGENS TEÓRICAS O trabalho apresenta o objetivo de contrastar os mais importantes pontos e teorias presentes em literaturas recentes de Gestão de Desenvolvimento com aqueles encontrados no Objeto da Pesquisa: o Desenvolvimento do ERJ-170. Assim, os autores buscam reproduzir resumidamente o Processo de Desenvolvimento do ERJ-170 além de compreender a evolução do Processo de Gestão de Desenvolvimento na EMBRAER nos últimos anos que vem melhorando sobremaneira os resultados financeiros, de produtividade e de aprendizagem da empresa. Compreender tal evolução além de identificar os principais elementos presentes no Desenvolvimento do ERJ-170 são importantes para fazer um contraste com as principais teorias de Gestão de Desenvolvimento. 2GESTÃO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS: ABORDAGENS TEÓRICAS O Desenvolvimento de um Novo Produto, ou simplesmente, inovação pode apresentar-se de maneiras ou graus diferentes. Uma classificação interessante é aquela que diz respeito às relações existentes com o mercado e/ou então ao tipo de tecnologias empregada. Neste sentido, Bowen [1] e outros criaram uma matriz de classificação para as inovações. Num eixo é colocado o grau de conhecimento ou intensidade das relações com o mercado em que o novo produto será lançado, no outro o grau de conhecimento e maturidade da tecnologia empregada no novo produto/processo. Em cima destes dois fatores, os autores classificaram cinco tipos de inovações (novos produtos), conforme o quadro 2.1 abaixo: QUADRO 2.1: CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO. MATURIDADE DA TECNOLOGIA BAIXA Desenvolvimento dirigido pelo projetista 2 1 Melhoria dirigida pelo Cliente Desenvolvimento no contexto do cliente 3 Evolução conjunta Mercado/Tecnologia Novas aplicações de Tecnologias Dominadas 5

6 FONTE: BOWEN et alli [1] Segundo BOWEN et alli[1], os cinco tipos de inovações podem ser classificados como: 1)Inovação dirigida pelo cliente, onde se desenvolve um Solução Melhorada para uma necessidade conhecida; 2)Desenvolvimento dirigido pela equipe de desenvolvimento, onde se busca uma Nova Solução para uma necessidade conhecida; 3)Desenvolvimento no contexto do Cliente, onde desenvolve uma Nova Solução para uma Necessidade que era desconhecida; )Nova aplicação de tecnologias já conhecidas e dominadas para se desenvolver uma Nova Solução para necessidades identificadas em outros mercados que não os de atuação da firma; 5)Desenvolvimento, em conjunto, de Novos Mercado e Tecnologia para solucionar necessidades ainda não conhecidas. São muitas as técnicas de pesquisar o mercado como Surveys, Focus Group ou Lead Users. Esta última consiste em pesquisar as intenções e necessidades dos chamados usuários líderes, aqueles que tendem a "prever" a movimentação do mercado no futuro. "Von Hippel sugere que os lead users podem auxiliar em muito a direção do processo de desenvolvimento de novos produtos que deverão ser introduzidos em setores de rápida evolução tecnológica" [1]. Um outro tópico importante levantado pelos autores é uma nova re-classificação dos tipos de inovações num mesmo conjunto denominado de "inovações empáticas" devido ao fato de possuírem uma característica em comum: o de necessitarem sobremaneira de pessoal técnico especializado no trabalho de pesquisa de mercado. Tal grupo, é na verdade, definido como o conjunto formado pela união de inovações dos tipos 2, 3 e, isto é, a diagonal principal da matriz do quadro 2.1 acima. Nestes tipos de inovações, a empatia para com o cliente é fundamental para o sucesso do produto ao ser introduzido no mercado, já que o bom conhecimento da tecnologia seria um ponto fundamental para interpretar as necessidades do mercado. A figura 2.2 abaixo nos apresenta a região da Inovação Empática já subdividida em 3 segundo a estratégia de empatia necessária para a empresa. Temos algumas estratégias de empatia que a empresa pode se utilizar como:?intuição da equipe especializada de desenvolvimento onde tal equipe tem condições de gerar idéias ou visualizar inovações tecnológicas para resolver necessidades latentes do mercado;?expedição antropológica onde técnicos especializados convivem por determinado tempo com o mercado, isto é, como se fossem usuários,e;?encontro de novo mercado onde a firma se torna parceira de alguns dos principais clientes com o objetivo de, utilizando tecnologias bem conhecidas e dominadas, resolver-lhes problemas peculiares.

7 Tais técnicas de estratégias empáticas para com clientes podem e devem ser utilizada em conjunto com as tradicionais pesquisa de mercado de forma a aproximar cada vez mais o produto do sucesso. Conforme Bowen et alli [1] : "As técnicas de desenvolvimento empático são para a criação de conceitos de novos produtos, não para testar tais conceitos. Todas as formas de desenvolvimento empático descritas acima são formas de manter a cabeça aberta para capturar as necessidades não articuladas dos clientes... Contudo, uma vez que o conceito tenha sido identificado, os feedbacks dos clientes potenciais são muito importantes. Assim, uma vez que alguma técnica empática tenha identificado possibilidades que os clientes não poderiam visualizar, técnicas tradicionais são empregadas de forma a refinar e testar o conceito. Os protótipos são essenciais no processo ainda mais quando o conceito é algo novo, sem paralelo no mercado. Juntamente com a confecção de protótipos, poderão ser feitos vídeos que simulariam o uso ou então outras técnicas para apresentar aos clientes como seria a interação e funcionamento com a novo produto no futuro". MERCADO) DA EMPRESA. FIGURA 2.2: ESTRATÉGIAS DE EMPATIA (NECESSIDADES DO MATURIDADE DA TECNOLOGIA BAIXA Intuição do projetista Expedição antropológica Encontro com o Mercado ALTA ALTO FONTE: BOWEN et alli [1] ALINHAMENTO COM O MERCADO BAIXO O Front-End [12], considerado a primeira fase do processo de DPP, é responsável pela identificaçãoo levantamento e teste do conceito do produto além de análise econômico-financeira do projeto. Segundo MURPHY & KUMAR [12],: "A literatura selecionada identifica claramente que as atividades de front-end contribuem diretamente para o sucesso do produto. COOPER identificou a geração de idéias, definição de produtos e avaliação do projeto como fases de pré-desenvolvimento. A geração de idéias envolve a concepção da idéia do produto. A definição do produto inclui seu conceito, seu posicionamento no mercado, benefícios e projeto. Finalmente, a avaliação de projeto inclui a análise do custo de introdução no mercado e de viabilidade técnica de manufatura e financeira da idéia". São muitas as técnicas de pesquisa do mercado para identificar o conceito do produto, exemplos são: Surveys, Focus Group ou Lead Users. Esta última consiste em pesquisar as intenções e necessidades dos chamados usuários líderes, aqueles

8 que tendem a "prever" a movimentação do mercado no futuro. "Von Hippel sugere que os lead users podem auxiliar, em muito, a direção do processo de desenvolvimento de novos produtos que deverão ser introduzidos em setores de rápida evolução tecnológica" [2]. É claro que o processo de geração de idéias não pode ser completamente desvinculado de um certo rumo. Conforme MURPHY & KUMAR [12] "Com o objetivo de estabelecer credibilidade, a idéia deve estar afinada com o curso da estratégia que a administração traçou para a empresa. 'A Administração traça o rumo estratégico da empresa e, então, desenha um curso para as inovações' (Prahalad & Hamel, 1990)". Boa parte dos principais problemas que os gerentes de desenvolvimentos de novos produtos encontram, com frequência, é causada pela visão limitada de cada projeto em separado. Assim, surgem freqüuentemente, problemas de desencontros internos (recursos alocados) e externos (posição da empresa, ambiente dinâmico etc) àna empresa. CLARK e WHEELWRIGHT [3] [3] constatam: "Como conseqüuência, projetos individualizados diminuem o potencial de implementação das estratégias tecnológicas e de mercado de forma que para capturar posição de mercado, demandam mais recursos além de facilitar alterações organizacionais". CLARK e WHEELWRIGHT [3] [3] desenvolveram uma "Estrutura para a Estratégia de Desenvolvimento" onde os gerentes têm a possibilidade de "limitar o escopo dos projetos individuais e, assim, facilitar o refinamento e obter melhorias nos processos de gestão de projetos". Tal abordagem trata do DPP esenvolvimento de Produto como um como um processo que deve ser gerido com visão ampla das estratégias de tecnologias de posicionamento de mercado afinadas com em conjunto com as metas e objetivos da firma. Ainda, deve-se ter uma visão de conjunto de todos os projetos de desenvolvimento, isto é, a gestão da Carteira de Projetos e o conseqüente Plano Agregado que lhe dá sustentação. Tal Estrutura de Estratégia para o DPP esenvolvimento de Produtos e Processos ficou conhecidao como o "funil do processo de desenvolvimento" que prevê ainda a retroalimentação de aprendizagem como um outro elemento de grande importância para o processo. Para os autores, as empresas devem ter uma estratégia bem definida de tecnologia onde têm apresentam diferenciação: "Para muitas empresas, há um grande número de áreas importantes de know-how tecnológico mas elas devem escolher aquelas poucas onde realmente criarão competências superiores... Competências tecnológicas podem ser desenvolvidas internamente através de investimentos em pessoas, equipamentos e processos ou através do desenvolvimento de determinado produto através de um projeto avançado. Mas a tecnologia também pode ser adquirida fora da empresa através do patrocínio de pesquisas em universidades, joint-ventures, compra de licença. Gerir fontes internas e externas de tecnologias não são mutuamente excludentes. Aliás, a verdadeira dimensão da estratégia tecnológica é justamente a gestão de tal mix de fontes internas e externas de tecnologias"[3].. 3. A EMBRAER OBJETO E MÉTODO DA PESQUISA Esta seção traz um breve resumo da história empresarial da EMBRAER (seção 3.1), o objeto da pesquisa além de uma breve apresentação do método utilizado na pesquisa (seção 3.2).

9 1.1OBJETO DA PESQUISA O Objeto da pesquisa é o Processo de Desenvolvimento do novo avião a jato da EMBRAER: o ERJ-170. Para podermos analisá-lo, devemos primeiramente fazer uma breve incursão na história da EMBRAER e de seu setor industrial 1.1.1A EMBRAER O nascimento da EMBRAER está relacionado ao surgimento do Centro Técnico Aeroespacial, antigo Centro Tecnológico da Aeronáutica (CTA) e, também do avião Bandeirante. O CTA foi criado no começo dos anos 50 com objetivo de congregar ensino, pesquisa e produção e manufaturaexperimental. Foi esta a razão pela qual o Centro Técnico começou, exatamente, pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA) e através de um convênio firmado com o Massachussetts Institute of Technology (MIT), dos Estados Unidos [SILVA, 1998]. A origem da EMBRAER nasce com foi o projeto do Bandeirante na década de 60. Naquela época, o que se sabia era que as empresas buscavam aviões maiores, para maior quantidade de passageiros e crescentemente velozes, centrando suas preferências naqueles produtos que satisfizessem esses requisitos e, ao mesmo tempo, que oferecessem condições operacionais capazes de produzir menores custos operacionais e maiores retornos econômicos. Surgiu-se, neste contexto, uma lacuna de mercado para aviões modernas para a operação regional. O projeto do Bandeirante era descrito como destinado a criar e desenvolver um novo avião para operação regional bimotor turbo-hélice, capaz de transportar até 9 passageiros. A idéia era chegar a um avião de 9 a 12 passageiros, concebido de forma a poder crescer e capaz de substituir, na maioria das áreas, o venerável DC-3. Para isso, pensou-se em atrair várias alternativas de empresas que pudessem fabricá-lo. No entanto, nenhuma das empresas gozava de boa saúde financeira e todas dependiam de contratos governamentais para sua sobrevivência. A grande preocupação sempre foi com o volume de produção de forma a garantir um baixo custo de produção, além da preocupação em se conseguir um volume considerável de encomendas e, não depender somente das compras do Governo. Após a aprovação do programa pelo Ministério da Aeronáutica, iniciaram-se os trabalhos. Já de início, estava claro que muitas das necessidades de peças e principalmente o motor teriam de ser importados, pois o avião deveria ser moderno, seguro e eficiente. Era o início de uma estratégia tecnológica que negava a verticalização. Após o bem-sucedido primeiro vôo oficial do Bandeirante, em outubro de 1965, o apoio do Ministério da Aeronáutica era crescente e, em dezembro de 1969, a EmbraerEMBRAER foi criada, na forma de Sociedade de Economia Mista, isto é, uma S.A. Em maio de 1970, conseguiu-se a assinatura de um contrato com Ministério da Aeronáutica, de 80 aviões Bandeirante, mais 112 jatos MB 326G que seriam fabricados sob licença da Aermacchi. DecolavaNascia efetivamente a EMBRAER [DAGNINO, 1993]. Em função basicamente de seu baixo custo de aquisição e das condições vantajosas de financiamento que apresentou, o Bandeirante alcançou grande sucesso no mercado norte-americano. Em 1982 dominava 32% do mercado dos EUA, do segmento de passageiros e representava 62% das importações daquele país neste segmento. Dos cerca de 00 Bandeirantes, construídos pela EMBRAER, 262 foram exportados, principalmente, para companhias norte-americanas. Atualmente, a EMBRAER encontra-se privatizada desde 199, onde seus atuais controladores detêm 60% de seu capital votante distribuído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de pensão

10 Previ e Sistel. Em 1999, a Embraer formalizou uma aliança estratégica com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais francesas -Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante da empresa SEGMENTO MUNDIAL DE AVIAÇÃO REGIONAL A EmbraerEMBRAER está classificada entre os quatro maiores fabricantes de aeronaves comerciais do mundo e possui uma bem estabelecida família de aviões regionais que vão do turboélice para 30 passageiros EMB 120 Brasíilia, passando pelo jato para 37 passageiros ERJ ERJ-135, pelo novo ERJ ERJ-10 de assentos e chegando até o ERJ ERJ-15 para 50 passageiros O SEGMENTO MUNDIAL DE AVIAÇÃO REGIONAL A EMBRAER tem se consagrado, nos últimos anos no desenvolvimento e produção de aeronaves de operação no segmento de aviação regional ao redor do mundo, principalmente com o enorme sucesso das vendas do ERJ-15 (de 50 lugares). Tal segmento utiliza-se, em grande parte, de aviões de porte médio (commuters), de 10 a 120 lugares. Dentre as principais caracteríísticas do setor de construção aeronáutica, tanto civil quanto militar, podemos citar: Necessidade de atender a rígidos padrões de qualidade, desempenho e confiabilidade. Elevado valor unitário; alto valor agregado.; Grande parte da pprodução se dá por Eencomendas.; Ciclo de Vida do Produto relativamente alto.; Custos de desenvolvimento tecnológico elevados e crescentes. A categoria de commuters é atualmente a que apresenta maior competição, dinamismo e instabilidade. As barreiras à entrada são relativamente baixas, assim como é grande o número de falências, incorporações e associações. É, usualmente, dividido em três sub-segmentos: 10 a 20 lugares, 20 a 5, e mais de 5 passageiros. No âmbito de um mesmo segmento, a decisão de compra das companhias aéreas depende fundamentalmente do preço de aquisição por assento. Outros parâmetros, como custo de operação e de manutenção, o fato de a aeronave ser pressurizada ou não e assistência técnica pós-venda também são levados em conta. Um fato marcante na evolução da categoria dos commuters foi a desregulamentação do mercado norte-americano de transporte aéreo, em Com a desregulamentação, um grande número de pequenas empresas aéreas entrou no mercado além de que algumas grandes empresas diversificaram sua atividade no sentido da aviação de curta distância. Por outro lado, a demanda por aeronaves também aumentou nos anos 90 devido, basicamente, à renovação de frotas, crescimento da renda "per capita" nos EUA além de surgimento de demandas em mercados emergentes como no sudeste asiático. Como resultado do aumento da competição, houve um aumento da qualidade dos serviços, os preços diminuíram e a demanda aumentou sensivelmente. A principal variável de ajuste passou a ser o tipo de aeronave empregado, o mercado da categoria transformou-se significativamente, aprofundando-se sua segmentação. Embora

11 tenha aumentado a demanda por aeronaves de todos os segmentos, a maior taxa de crescimento foi observada se verificou na faixa entre entre 30 e 0 assentos, que cresceu 550% nos oitos anos posteriores à desregulamentação. Após mais de uma década de desregulamentação, observa-se que as companhias de aviação regional têm-se mostrado capazes de pressionar os preços das aeronaves que utilizam, mantendo-os num nível inferior ao do custo real de produção. Isto tem obrigado as empresas aeronáuticas a reduzir seus custos de produção e principalmente de desenvolvimento e, por outro lado, exigir a manutenção de um nível de subsídio elevado, por parte dos governos dos países produtores. Este processo levou a importantes transformações no mercado de commuters: Tendência ao aumento dos custos de DPP.; Exploração do conceito de família: economia de escopo e produção. É interessante observar que a A indústria aeronáutica foi o setor que primeiro adotou processos automatizados para DPP e manufatura dos componentes que integram seu produto final. A exigência de rígidos padrões de qualidade e confiabilidade de seus produtos, mais do que a diminuição dos custos de produção, foi a causa principal deste pioneirismo. Inovações como as de comando numérico computadorizado, sistemas CAD/CAM, entre outros, foram desenvolvidas na indústria aeronáutica PRIVATIZAÇÃO DA EMBRAER Atualmente, a EMBRAER encontra-se privatizada desde 199, onde seus atuais controladores detêm 60% de seu capital votante, distribuído entre o Grupo Bozano, Simonsen e os fundos de pensão Previ e Sistel. Em 1999, a EmbraerEMBRAER formalizou uma aliança estratégica com um grupo formado pelas maiores empresas aeroespaciais francesas -Aerospatiale-Matra, Dassault Aviation e Thomson-CSF, que adquiriram 20% do capital votante da empresa. Desde a privatização, a nova direção da EMBRAER imprimiu várias iniciativas gerenciais objetivando atornar a empresa mais competitiva. As iniciativas que mais afetaram o processo de desenvolvimento, de acordo com uma análise das entrevistas, são: 1. 1) Benchmarking de DPP nas empresas estrangeiras, no periíodo de : 15 empresas britânicas e 11 americanas foram visitadas. Estas visitas foram as origens das modificações realizadas nos processos e sistemas de desenvolvimento do e 170ERJ-170, o primeiro grande projeto de DPP após a privatização. 2. ; 2) Administração matricial: a primeira implantação na área de Engenharia em 1995 e posteriormente estendida para as outras áreas da Vice Presidência Industrial em ; 3 ) Transformação de Organização para Resultados (TOR): uma iniciativa ao nível corporativo de reengenharia por processos empresariais iniciado em e a gestão de DPP do 170 ERJ-170 está sendo integrada ano TOR. O TOR é operacionalizado através de ERP (Enterprise Resource Planning); ) 3. Plano de Ação (PA): é um instrumento de gestão que vem entusiasmando o capital humano da EMBRAER. Consiste de um bônus dividido entre os trabalhadores que conseguirem atingir, de forma eficiente, as metas traçadas pelos vários departamentos. 25% do lucro da empresa é dividido, segundo critérios bem definidos, entre os vários departamentos e cargos que obtiveram êxitos em seus trabalhos. Os Planos de Ação são reformados anualmente com exceção dos cargos mais altos de diretoria (que apresentam um PA com horizonte mais longo); 5). Treinamento: todo o pessoal administrativo passou por treinamentos. A EMBRAER trabalhou-se no plano de o treinamento com as mais renomadas escolas e consultorias de gestão dno país. Instituiu um programa interno de

12 MBA para os gerentes. Na parte de DPPdesen volvimento do Produto também fizeram-se treinamentos, procura-se conhecimento fora da empresa e se preocupam em difundir este conhecimento em todos os níveis MÉTODO DE PESQUISA A Pesquisa é um Estudo de Caso. Os autores realizam cincoalgumas visitas à EMBRAER com o objetivo de levantar as principais características e elementos presentes em seu processo de DPP. As visitas tinham objetivos bem definidos: 1Conhecimento geral da empresa, dos departamentos, pessoal, projetos e visão geral do processo do DPP; 2Análise do processo de Front-End e Pesquisa de Mercado para os dois últimos projetos ERJ- 15 e ERJ Análise do processo de Definition e Manufatura para os dois últimos projetos ERJ-15 e ERJ- 170;. ANÁLISE DA PESQUISADESENVOLVIMENTO DO ERJ-170 O processo de Desenvolvimento do ERJ-170 pode ser dividido em várias etapas. Contudo, como a última entrevista da equipe da FEA/USP foi realizada ano final da fase denominada de Joint Definition para uma melhor compreensão, faremos um corte entre uma descrição mais detalhada da primeira fase conceitual e de intenso relacionamento com o mercado e clientes, denominada pela literatura de Front-End. e o Joint- Definition Phase (JDP), a segunda fase,, é assim denominada pela própria EMBRAER por conter toda uma série de atividades de projetos de engenharia do produto e também do processo de manufatura e que são conduzidas em conjunto e integradas por todos os parceiros de risco da EMBRAER. Tais fases são descritas, respectivamente, nas seções.1 e.2 a seguirbaixo. As fases subseqüuentes àa JDP serão brevemente comentadas na seção.3. Cada uma destas seções apresenta, no início, um rápido apanhado das principais mudanças e evoluções ocorridas nos últimos anos com relação a sua natureza, importância e operação dentro da empresa FRONT-END DO ERJ-170. O Front-End, considerado a primeira fase do processo de DPP, é responsável pelo levantamento e teste do conceito do produto, além de análises de mercado e de um plano econômico-financeiro.

13 O DEPARTAMENTO DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING: PERCEPÇÃO DA NECESSIDADE Sempre houve estudos de mercado para os vários projetos na EMBRAER, porém tal área vem desempenhando papel fundamental no desenvolvimento de produtos nos últimos anos na EMBRAER, mais, principalmente, do desenvolvimento do ERJ-15 para frente, a tal ponto que se resolveu criar formalmente uma área funcional para o Marketing. O Departamento de Inteligência de Marketing, assim denominado desde sua criação em 1998, na EMBRAER, conta, hoje, com aproximadamente 15 pessoas é dividida em dois segmentos: o de produto e o de mercado, cada qual com funções bem definidas. O pessoal de Produto tem funções relacionadas às questões técnicas dos produtos, tais como a viabilidade técnica do avião e cruzamentos de tais características técnicas com estudos de determinadas rotas, além da promoção e vendas dos produtos, feedbacks de clientes e apoio a clientes. O O pessoal de Mercado analisa as variáveis relacionadas ao mercado e os vários segmentos em que ele se apresenta. É responsável pelas análises de demanda e oferta no setor, através das técnicas bottom-up e top-down, além dos estudos de e conjunturas econômicas, ameaças e oportunidades entre outroas. A análise top-down, consiste no levantamentoa busca da demanda depor aeronaves baseada em parâmetros macroeconômicos como renda, crescimento do PIB regionais, crescimento demográfico, além de estimativas das ofertas de concorrentes como a canadense Bombardier, por exemplo. Concomitantemente, se utiliza-se também uma outra abordagem para se chegar a uma estimativa da demanda que é a análise botton-up., Tal abordagem que consisteconsiste eem levantar, junto a algumas companhias operadoras, informações sobre suas intenções de compra, necessidades, políticas de manutenção de aeronaves, tempo de vida remanescente de suas aeronaves, política de renovação de frota, etc. Um outro trabalho importante, feito pela Inteligência de Marketing, é o estudo de Market Share para o produto, elemento de grande importância para a confecção da avaliação econômico-financeira do projeto (business plan). O pessoal de mercado fica constantemente monitorando e acompanhando notícias que interessem e afetem a indústria aeronáutica e correlatas, como a do transporte aéreo. Quaisquer ameaças ou oportunidades devem ser percebidas o mais cedo possível. Assim, monitora-se o mercado de combustíveis e insumos, alianças estratégicas entre companhias de transporte aéreo, leis, regulamentações, subsídios e financiamentos em vários países. Este trabalho é feito diretamente pelo pessoal de mercado da EMBRAER, através de vários veículos canais de comunicação como revistas, journals, clippings, internet, além de congressos e eventos afins e através de, além de contratos de consultorias em vários pontos ao redor do mundo como na França, Ásia (China e Austrália) e Estados Unidos. Quando se tem uma informação que pode influenciar sobremaneira algum dos projetos em desenvolvimento, tal informação é levada imediatamente até a alta direção para análise e conseqüuente tomada de decisão. Além de tais monitoramentos e pesquisas, a Inteligência de Marketing é também responsável pelo Plano Anual de Marketing da empresa. Tal plano faz e revê toda a estratégia de atuação da EMBRAER com base nos pontos fortes e pontos fracos da EMBRAER e também nas movimentações e posicionamentos dos concorrentes, nos vários mercados e segmentos. Assim, chega-se Posteriormente, tem-se uma ea estimativas das fatias de mercado da EMBRAER em cada um dos segmentos e previsões ão de vendas futuras. A política dos P s da empresa sai do Plano Anual de Marketing.

14 1.1.2GERAÇÃO DE IDÉIAS E PESQUISA DE MERCADO NO ERJ O processo de geração de idéias de produtos existe na EMBRAER e sempre foi realizado pelo grupo conhecido por Anteprojeto. O grupo do Anteprojeto é constituído de pessoal (aproximadamente 10 engenheiros) altamente qualificado e experiente em na projeto e construção e projeto aeronáuticos. Esta função existe há muito tempo na empresa e, mais recentemente, tem trabalhado, na geração de idéias, em conjunto com o pessoal da Inteligência de Marketing. As idéias criadas não devem fugir do rumo estratégico da empresa, tanto tecnológico quanto de mercado. Esta fase pode ser interpretada como "... eetapa em que um grupo fica examinando o mercado e tentando identificar necessidades e conceber conjuntos de atributos que deveriam ser integrados em produtos da empresa. Quando se identifica uma idéia promissora, a diretoria pode autorizar um go-ahead para que se elabore um conceito de produto", conforme relatado aos autores. A idéia de um avião de 70 lugares nasceu de um conjunto de informações levantadas pela Inteligência de Marketing e, implementada no papel pelo Anteprojeto. O pessoal da Inteligência de mercado captou tendências de mercado que apontavam para uma crescente demanda no segmento de lugares, logo em 1997, através de market-surveys (bottom-up) e análises top-down, além da intenção da concorrente Bombardier em "prolongar" o projeto do CRJ-100 (aeronave de 50 lugares de 1992) lançando, assim, o CRJ-700 para 70 lugares em fins de A EMBRAER tem interesse na fidelização de seus clientes. Estes que cresceram cresceram em número e volume de encomendas haja, vistao o grande sucesso das vendas do ERJ-15, lançado em 1996, depois de muita contra-propaganda por parte da Bombardier. O ERJ-170 da EMBRAER deverá chegar ao mercado um ano depois do CRJ-700 da concorrente canadense. Depois que se percebeu as necessidades no segmento de 70 lugares, já com a idéia em mãos, a Inteligência de Marketing preparou visitas a cerca de 0 companhias operadoras de aviação regional dos EUA e Europa como estratégia de pesquisa de mercado empática. Em cada uma destas visitas sempre havia a presença de um ou dois diretores da EMBRAER coordenando o trabalho. Estas visitas visavam a obter, de perto, informações sobre as reais necessidades e requisitos para se delinear o conceito do produto DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO DO ERJ-170. Diante de mais informações,, agora trazidas pelas visitas aos 0 operadores de aviação regional dos EUA e Europa, a direção da EMBRAER resolveu investir na idéia e desenvolver o conceito ou pré-projeto. Para isto, foram alocados cerca de 20 ou 30 engenheiros que trabalharam por seis meses no conceito. Esta fase contemplou o primeiro Advisory Board Meeting com e potenciais clientes. denominados launch customers. Os

15 Advisory Boards serão mais frequentes na fase de projeto (Joint-Definition), contudo o primeiro deles ocorrera ainda na fase de conceito e acarretara mudanças significativas. Estes encontros com os clientes têm o objetivo de apresentar o conceito do avião em papel e, eventualmente, em softwares de simulação em 3 dimensões, de forma a trazer uma maior sensibilidade aos clientes. Assim, os clientes podem sugerir mudanças no espaço interno ou soluções para melhorar a ergonomia. O processo de desenvolvimento e manufatura do ERJ-15 não previa diversidades de modelos para satisfazer necessidades diferentes com relação a pequenos detalhes de disposições internas. Como resultado da aprendizagem do ERJ-15, o desenvolvimento do ERJ-170 foi capaz de captar tais interesses ainda nestas fases iniciais de conceitos e pesquisa de mercado de forma a desenvolver o projeto já com oito versões. Tal solução traz uma maior coesão entre projeto e manufatura e, consequentemente barateia a construção de tais versões. Além das tal diversificação dade prevista já no conceito e projeto do ERJ-170, o projeto do ERJ-170 será, ainda, a plataforma para uma extensão: o ERJ-190/100 para 98 e ERJ-190/200 para 108 lugares, que serão lançados em seguida. Será uma grande família. Ainda nesta fase de conceito, iniciaram as primeiras conversas com os eventuais parceiros no empreendimento. Devido ao enorme sucesso do ERJ-15, não foi difícil encontrar parceiros para o novo projeto. As primeiras conversas focaram a parceria do motor e de aviônica. São parcerias de risco onde os investimentos são conjuntos, o desenvolvimento e os resultados também BUSINESS PLAN E GO-AHEAD Nem bem havia sido terminada a fase de conceito do avião, uma equipe já começara a trabalhar em cima de um business plan preliminar. O plano fora desenvolvido por uma equipe com pessoal de Inteligência de Marketing, Planejamento e de Finanças e utilizava as informações obtidas pelo Marketing em suas pesquisas, análise de fatias de mercado e previsões de vendas. Concomitantemente ao desenvolvimento do Business Plan, a EMBRAER começou a estreitar relações, no sentido de firmar parcerias para o desenvolvimento do com motor e aviônica. Terminados o conceito e o Business Plan, a diretoria, sabidamente diante de boa oportunidade de negócio, decidiu pela continuidade e sinalizou com o Go-Ahead para a próxima fase: a de definição conjunta com os parceiros (Joint_Definition Phase-JDP). O Go-Ahead foi conseguido nos primeiros meses de 1999, há um pouco mais de um ano do início dos trabalhos. A EMBRAER estava, então, pronta para dar início ao fechamento de parcerias e JDP. A empresa queria anunciar o avião na feira internacional das operadoras de transporte aéreo em Les Bouget, na França em julho de Alguns dias antes da feira de Les Bourget, a CrossAir, operadora suiça, fechou um grande contrato com a EMBRAER para aviões de 70 e 108 lugares. Ela fechou 75 encomendas de ERJ-170 e 125 opções de compra do ERJ-190/200 (108 lugares). Isto logo mostrou o sucesso da nova família de aviões da EMBRAER e, conseqüuentemente de seu processo de DPP.

16 JOINT-DEFINITION PHASE E RAMP-UP[ ] A Joint Definition Phase ou JDP é a etapa do projeto na qual são detalhadas as exigências de desempenho de cada um dos sistemas do avião, assim como as exigências de integração funcional e física da aeronave. Esta fase antecede o Preliminary Design Review (PDR). e a instalação do Configuration Control Board (CCB). É uma etapa fluída, durante a qual são definidas as exigências para cada parceiro e após o que torna-se muito mais difícil a negociação para a sua alteração. O termo joint significa que a definição das exigências de desempenho seja realizada em conjunto entre os parceiros do projeto. O CCB é justamente o grupo de alto nível do programa encarregado de autorizar formalmente essas alterações. A EmbraerEMBRAER já participou de umuma JDP no desenvolvimento do caça a jato AMX com os parceiros italianos, mas a JDP do 170 ERJ-170 envolve muito mais parceiros e a EmbraerEMBRAER tem agora a responsabilidade de integração do projeto. No 15 ERJ-15 a organização era outra. A seleção de parceiros foi feita depois dao detalhamentoespecificação do projeto, naquela época a EmbraerEMBRAER estava passando por uma crise. e poucas empresas estavam interessadas em ser o seu parceiro. As pesquisas de mercado, realizadaos em 1998 e 1999, determinaram as necessidades de mercado que originavam os high level requirements para o programa. Estes requisitos macros ou high level requirements definem parâmetros como capacidade de passageiros, alcance (range), velocidade e altitude de cruzeiro, número de assentos em cada fileira, etc.. Esses high level requirements seriam informações de entrada insumos para a JDP. fase de joint definition. Quando a EmbraerEMBRAER foi para a Feira de Le Bourget, em julho de 1999, além de já ter definidous os requisitos macros do 170 ERJ-170, tinha alinhadoa os parceiros chaves: os de motores e de aviônica e um launch customer. A GE ficou com os motores, sempre um item importante em um avião., chegando a representar 1/3 do seu custo. A aviônica, ou eletrônica de bordo foi para Honeywell. Após o sucesso na Feira de Le Bourget, a EmbraerEMBRAER iniciou, imediatamente a JDPfase de joint definition. Uma das novidades, do 170 ERJ-170, era a intenção de não começar a JDP antes da completa definição dos Parceiros DESENVOLVIMENTO INTEGRADO DE PRODUTOPRINCIPAIS MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO E GESTÃO (DIP)(TALVEZ O DIP, REDUÇÃO DO "TIME TO MARKET" E DE RETRABALHOS, LIGAÇÃO COM "RAMP-UP" ) NÃO SEI SE É BEM ISTO? IMAGINO QUE NESTA PARTE FOSSE BOM FILOSOFAR SOBRE AS PRINCIPAIS MUDANÇAS O DIP representa uma síntese de experiências e conhecimentos da EMBRAER na gestão de DPP. Os conceitos e algumas ferramentas contidos no DIP já estavam no desenvolvimento do 15 ERJ-15. As idéeias fundamentais, segundo os engenheiros entrevistados,:... já estavam nos livros na década de 70, porém não é fácil praticar [AFFONSO e CAMPELLO, 1998]. A integração de tudo isto e a denominação DIP é mais recente, provavelmente dem O DIP objetiva a redução de custo, melhoria de qualidade, compressão do tempo, diminuição de impactos no meio ambienteais e otimização da logística. DIP é a estratégia de gerenciamento de um programa de desenvolvimento que deve sistematicamente utilizar times multidisciplinares que não só para integrar e simultaneamente executamr simultaneamente todos os processos necessários para o DPP, mas o faz de forma integrada. DIP é mais do que Eengenharia Ssimultânea. A engenharia simultânea traz as pessoas juntas mas não integra os processos. Fundamenta-se em pessoas. DIP é centrado em pilares: organização, processo, pessoas e ferramentas.

17 Toda equipe de DPP da EMBRAER está recebendo treinamentos sobre os conceitos e ferramentas de DIP. Manuais são elaborados para disseiminar o DIP entre os operáriosfuncionários da empresa. O Programa 170 ERJ-170 é é o primeiro projeto de desenvolvimento da empresa a praticar o DIP A PARTIDA DA JOINT DEFINITION PHASE A EmbraerEMBRAER encaminhou Request Ffor Proposal para as empresas interessadas em participar como parceiros do Programa 170 ERJ-170. Diferente do 15 ERJ-15, os parceiros do 170 ERJ-170 ajudariam a desenvolver o projeto do produto. Os parceiros investiriam capital no negócio (apostariam no projeto), poréem não chegarão a ser responsáveis pela montagem de suas peças e sistemas, como já ocorre em montadoras automotivas. A escolha de parceiros foi baseado na capacidade técnica de atender os high level requirements e em outros critérios como situação financeira, históricos, qualidade, condição legal, etc. O parceiro deve investir em materiais, máquinas, pessoal, etc., tudo isto é levado em conta. Mas sempre o critério técnico é o de maior importância. Haviam muitas empresas querendo participar nesse projeto. EmbraerEMBRAER estava, na época, é, naquele ponto no tempo, bem vista mundialmente devido ao sucesso do ERJ ERJ-15. Os trens de pouso ficaram a cargo de uma subsidiária da EmbraerEMBRAER, a EDE, cuja composição acionária foi alterada para contemplar a Liebherr, alemão, com uma grande participação no projeto. Outros parceiros selecionados são: GAMESA, Hamilton, Sundstrand, Late Coere, Akros, GE, Mitsubishi, C&D e Parker. No total o Programa 170 ERJ-170 conta com 12 parceiros antes de iniciar a JDP, contra os parceiros tardios do 15 ERJ- 15. Os parceiros receberam os requisitos macros do Programa 170 ERJ-170 e têem que desenvolver um documento Statement Oof Work (SOW) para entrar na JDP. Definidos os parceiros, a JDP começou oficialmente em 2 de julho de 1999, embora os trabalhos só tenham iniciado realmente em agosto. Com o PDR previsto para março de 2000, JDP terá durado efetivamente cerca de sete meses ORGANIZAÇÀO DA JDP Para a realização da JDP joint definition, a EmbraerEMBRAER adotou a prática de co-localização das equipes, num prédio dentro das instalações da empresa. O objetivo é maximizar as interações entre as equipes dos parceiros do programa. No total são 600 engenheiros (300 da EmbraerEMBRAER e 300 de parceiros) trabalhando, durante o período de agosto de 1999 a março de 2000, neste prédio da EmbraerEMBRAER. São dois andares de escritórios com divisóriaos a meia altura e as equipes de projetos de subsistemas que têem interfaces mais intensas são colocadas como vizinhos no escritório. Encontram-se técnicos japoneses, franceses, espanhóis, americanos e alemães. A língua oficial neste prédio é inglês. Todas secretárias são bi ou tri língüueas. O prédio é de acesso restrito, exigindo-se cartão eletrônico para a abertura das portas. Para organizar o trabalho de elaboração de especificações e esboço de projetos nesta etapa, os 600 engenheiros participantes do DIP foram divididos em dois tipos de grupos de projeto: Integrationed Program Teams (IPT) e Design Build Teams (DBT). de acordo com o Desenvolvimento Integrado de Produto (DIP). O primeiro tipo cuida da visão funcional. Ou seja seu papel é garantir um bom projeto dos subsistemas do avião. Os DBTs têem a função de garantir que se consiga montar fisicamente o avião, i. Isto é, os susbsistemas funcionais estão espalhados por toda a aeronave e alguém precisa garantir que, quando prontos, todos caibam e funcionem da forma esperada quando

18 reunidos no avião. Cada DBT é responsável por um pedaço físico do avião (nariz, caulda etc.). Nesta etapa, os engenheiros precisam, constantemente, visualizar o avião resultante das decisões preliminares de projeto. Em qualquer projeto isso seria verdade. Torna-se crítico em um projeto no qual a divisão de trabalho intelectual deve ser organizada envolvendo 600 engenheiros, cada um responsável por uma parte dentro de uma estrutura hierárquica chamada árvore de produto. Sem isso não saberiam dizer se juntar os pedaços físicos e integrar as várias funções resultaria em um avião física e funcionalmente viável. Decorre daí a importância de maquetes, protótipos funcionais, modelos de laboratório e engenharia ou outro nome que se lhes queira dar. Até recentemente, a necessidade de tais simulações físicas vinha diminuindo com a utilização de projeto auxiliado por computador o chamado CAD. A JDP termina com a Preliminary Design Review (PDR) que tem o objetivo de revisar o projeto como um conjunto, englobando não somente o produto, mas também aspectos como processo produtivo e a operação da aeronave. Toda a alta hierarquia da EmbraerEMBRAER e os parceiros participariam da PDR. Cada sistema ou subsistema tem um parceiro responsável, por exemplo, a revisão do sistema de aviônica é coordenada pela empresa parceira Honeywell. A PDR é precedida de Intermediate Design Reviews IDRs dentro da JDP. As IDR referiam-se àas revisões de projetos das partes, equipamentos e subsistemas. Após a JDP, seguir-se-iam o Critical Design Review (CDR), o Final Design Review (FDR) e a homologação do avião. O término do CDR permitiria o encaminhamento de desenhos para a fabricação das seis aeronaves pré-séries. Durante a JDP, o contato com o cliente estabelecia-se através de grupos especialmente formados: os Advisory Boards, compostos com os 3 clientes iniciais do programa, chamados launch customers, e dos Steering Committees. Dos primeiros, participam pessoal de alto nível dos clientes já comprometidos e potenciais. São utilizados para análise e melhoria global do projeto. Já os segundos envolvem pessoal operacional dos clientes, tendo em vista partes específicas do avião (manutenção, serviços a bordo, etc.). As decisões importantes do projeto são encaminhadas a estes grupos para obter comentários e sugestões. Tais grupos são permanentes e continuam nas próximas fases do programa. FERRAMENTAS DA JDP.2.. Os programas de desenvolvimento de aeronaves da EmbraerEMBRAER sempre foram meios de introduzir novas ferramentas de gestão e engenharia, por exemplo, o Programa do 15 ERJ-15 introduziu o mock-up eletrônico na empresa. O 170 ERJ-170 não é a exceção. Descreve-se, a seguir, alguns ferramentas introduzidas neste programa. A identificação e a avaliação destas novas ferramentas é a função principal do Programa de Estratégia Tecnológica da EmbraerEMBRAER. No programa 170 do ERJ-170, um novo sistema está sendo utilizado que permite a interação dos projetistas com o projeto através de um sistema de realidade virtual. Ele permite ao engenheiro colocar o seu pedaço do projeto no computador e este mostra o resultado, de tal maneira, que o projetista pode andar por dentro do avião e visualizar o que ocorre quando o seu projeto é integrado ao conjunto do que os seus 599 colegas estão fazendo. Mais que isso, estão para ser acrescidos ao sistema de realidade virtual dispositivos que permitem outras formas de interação.

19 Por exemplo, luvas de torque permitirão aos engenheiros sentir o esforço manual necessário para abrir um armário ou uma porta. O pprograma "DOORS" é um software que atua como uma agenda eletrônica aplicada a acompanhar a evoluções das especificações, dando informações sobre desenhos, especificações, suas implementaçõesantações, alterações, estado de desenvolvimento, ou seja permite fazer a traçabilidade das especificações. Existem, versões mais sofisticadas que esse que foi implantado na EmbraerEMBRAER. Para implantáalo foram precisos 6 meses para se adequar ao aplicativo, e àas mudanças organizacionais que ele gera. O principal problema era "aculturar" as pessoas aà formalizar documentos que antes estavam em suas cabeças. Para se ter uma idéia: operar o programa é algo que se aprende-se em uma semana. Mas há menos de Há um ano atrás, os documentos eram "frios" isto é, não eram interligados. O "DOORS" é também utilizado para a gestão de requisitos, desde requisitos de mercado até os mais detalhados. Permite fazer gestão de configuração e integração vertical. ÀA medida que se constrói a estrutura do produto, em paralelo estabelece-se a ligação com a árvore de requisitos (especificação de desempenho, conformidade, qualidade). Durante a fase de JDP, cada parceiro elabora os requisitos micros do sistema sob a sua responsabilidade. No desenvolvimento doe 15 ERJ-15, o processo era diferente, a EmbraerEMBRAER detalhou até os requisitos micros e a fornecedora ou parceira tem que fabricar de acordo com as especificações. Em alguns casos, as especificações por exemplo, a asa e a fuselagem, as especificações doa 15 ERJ-15 não eram compatíveis com os processos de fabricação da fornecedora e os projetos daqueles sistemas, como por exemplo asa e fuselagem que tiveram que ser refeitos TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS EM JDP A EmbraerEMBRAER está enfatizando a importância de trabalhar em times de desenvolvimento de produtos. No recrutamento, um dos critérios- chaves é a habilidade de relacionamento. Para se obter sucesso no desenvolvimento de capacidade em trabalhar dentro de times, foi, dentro do possível, permitido a cada pessoa buscar a área de maior interesse para executar suas funções. É preciso incentivar o funcionário; saber motivar fazer o funcionário a se interessar por alguma parte técnica do trabalho, e desenvolver suas capacidades individuais. Não houve treinamento formal para trabalho em equipe para todos, sendo utilizados elementos multiplicadores desta filosofia. Cerca de 10 funcionários receberam treinamento formal que replicaram o conhecimento. Outra mudança que tem desempenhado papel motivador bastante importante nos últimos anos, na EmbraerEMBRAER, é o desenvolvimento do chamado Plano de Ação (PA) já descrito anteriormente..3. FASES SUBSEQUENTES DA JDP Uma vez completadas as revisões de PDR, as especificações, conhecidas como "specs", ficariam congeladas, cada parceiro voltaria para casa e passaria a detalhar o projeto do seu equipamento ou subsistema, interagindo à distância com o programa. Estas especificações são definidas de tal forma que permitaem que aos parceiros detalharem seu projeto sabendo que se atenderem desde que ele aderisse a tais estas especificações, a integração do projeto e o atendimento dos seus requisitos de alto nível estarão serão garantidos. Caso um parceiro encontrasse um obstáculo que requisesse eria uma mudança das suas especificações de interface com os subsistemas de outros parceiros, ele teria á que negociar com a Configuration Control Board (CCB). Após a JDP há a previsão de produzir seis aeronaves dea pré-série do 170 ERJ-170 para a campanha de ensaios e vôos de homologação, para os quais se prevê um prazo de cerca de 11 meses. A homologação normal de

20 um avião como esse deveria tomar 2 meses e a certificação do 15 ERJ-15, um avião menor e menos complexo, havia requerido cerca de 15 meses, e já foi considerada rápida. Para entender como esse cronograma é apertado é preciso lembrar, ainda, que o primeiro 170 ERJ-170 deverá ser entregue aos clientes logo após a homologação. Não há, portanto, muita o margem para correção de erros se algo sair errado. Notea que, no Programa doe 170 ERJ-170, não se cogita a produção de protótipos e sim os aviões de pré-serie. A diferença é que um pré-série poderia ser comercializado e o protótipo não. Isto significa que o projeto deverá ser congelado antes de se iniciar a construção do primeiro présérie. Esta política se deve ao custo individual de cada avião ( US$ 15 milhões). Adicionalmente, o uso de ferramentas de simulação e de desenvolvimento simultâneo de produto e processo permitiram a antecipação de problemas e o início da produção diretamente com pré-séries. Estas análises computacionais sugeriram uma nova forma de produção para o 170 ERJ-170: produção em docas em vez de linha de montagem, como é o caso doe 15 ERJ-15. Isso foi escolhido em função do tamanho do produto, que assim como em navios, é mais fácil mover os operários em torno do produtos que ao contrario. Uma outra alteração interessante na filosofia dos projetos de desenvolvimento, foi a interação que projetos teve com a manufatura, onde o gerente de projetos desenvolvia o avião em função de facilitar os processos de manufatura. No projeto do 15 ERJ-15, houve a engenharia simultânea com as EIPs (Equipe Integrada de Projeto). No 170 ERJ-170 o desenvolvimento (produto & processo) foi mais integrado e suave: incluiu-se a engenharia de qualidade, suporte ao cliente, manutenção, etc CONSIDERAÇÕES FINAIS A pesquisa realizada junto à EMBRAER com o intuito de compreender seu processo de DPP apresenta bons resultados no sentido de que muitos dos elementos e ferramentas utilizadas na empresa são, de certa forma, aquelas encontradas na literatura recente de DPP. A motivação, da própria EMBRAER, em criar um departamento funcional de marketing para tratar de todo o monitoramento e pesquisas de mercado mostra que está preocupada em adotar estão adotando técnicas de gestão de DPP modernas que visam a aproximar-se dos requisitos de clientes, diminuindo os riscos e o tempo de desenvolvimento. Além disto, há um estreitamento de contatos entre o pessoal de engenharia (Ante pprojeto) e o de Marketing já na fase inicial nas bases do Desenvolvimento Integrado e Simultâneo de Projetos, como descrito em BOWEN[1] e em literaturas de Engenharia Simultânea.. A pesquisa de mercado empática, encontrada em BOWEN[12] é adotada pela EMBRAER nos chamados Advisory Board Meetings, com o auxílio de ferramental que facilita a interação do cliente como produto (idéia) ainda na fase de conceito. A busca de parcerias tecnológicas para a JDP, além de contratação de eventuais consultorias em monitoração e análises de mercado mostra que a atuação da EMBRAER estaria em conformidade com a análise queeu CLARK & WHEELWRIGHT [3] fazem sobre a estratégia e gestão das fontes tecnológicas da empresa. Nota-se que o funil da EMBRAER é muito estreito, geralmente comporta somente um grande projeto de desenvolvimento novo de cada vez. Isto é justificado pelos altíssimos custos envolvidos neste tipo de indústria. A EMBRAER aprende com os projetos de desenvolvimento. Do projeto ERJ ERJ-15 para o 170 ERJ- 170, a empresa evoluiu de Eengenharia Ssimultânea para o Ddesenvolvimento Iintegrado. A tecnologia de mock-up eletrônico evoluiu para a realidade virtual. A participação de parceiros ampliou-se drásticamente, apesar de que os dois projetos tiveram contextos externos bem diferentes: 15 ERJ-15 foi desenvolvido quando a empresa era estatal e o 170

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