8.1. Gestão da Inovação, desenvolvimento de Produtos e Empreendedorismo
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- Júlio João Batista Canela Amaral
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1 Capítulo 8: Gestão dos Processos e Operações Conteúdo Temático 1. Gestão da Inovação, desenvolvimento de Produtos e Empreendedorismo 2. Gestão da Qualidade 8.1. Gestão da Inovação, desenvolvimento de Produtos e Empreendedorismo Conceitos base Investigação: actividade realizada com vista à aquisição de novos conhecimentos científicos ou técnicos (Lei 40/2005, de 3 de Agosto). Inovação: actividade que visa produzir, assimilar e explorar com êxito a novidade nos domínios económico e social (Livro Verde Sobre Inovação 1995). Desenvolvimento: actividade realizada com vista à descoberta ou melhoria substancial de matériasprimas, produtos, serviços ou processos de fabrico envolvendo a exploração de resultados de trabalho de investigação ou de outros conhecimentos científicos ou técnicos (Lei 40/2005, de 3 de Agosto). Na investigação gasta-se dinheiro, investe-se para criar conhecimento, enquanto que, na inovação, se utiliza o conhecimento adquirido para, através de ideias novas e originais, se ganhar dinheiro. Inovação ao nível dos produtos, dos processos e dos métodos: Inovação acrescentada (incremental engineering): evolução e aperfeiçoamento dos produtos, processos ou métodos inovação pura. Inovação disruptiva: lançamento de novos produtos, processos ou métodos desenvolvimento. Inovação revolucionária: implica uma mudança de paradigma tecnológico, organizacional ou do modelo de negócio da empresa investigação.
2 Sequência de fases de um modelo de mudança A necessidade de mudança tem por base forças externas ou internas à organização. Como exemplo, temos o diferencial do desempenho (performance gap) que corresponde à disparidade existente entre o desempenho actual e o desempenho desejado. O diferencial do desempenho verifica-se quando os procedimentos e processos correntes não estão à altura do desejado. Novas ideias ou alterações a determinados níveis, na tecnologia utilizada i.e., podem contribuir para um aumento do desempenho. Modelo de Ligação Horizontal Modelo aplicável para a inovação em novos produtos. Mudança Organizacional Quando se pretende estabelecer mudanças dentro de um estrutura organizacional, são quatro os principais intervenientes:
3 Inventor: desenvolve e compreende os aspectos técnicos das ideias, não sabe como conseguir apoio para as ideias ou como as transformar em negócios. Campeão de ideias: acredita na ideia, visualiza benefícios, confronta realidades organizacionais de custos e benefícios, obtém apoio financeiro e político, supera obstáculos; é uma pessoa que vê a necessidade para a mudança protagonizada por essa ideia e a defende dentro da organização. Patrocinador: gestor de alto nível que remove as barreiras à ideia dentro da organização, aprova e protege a ideia dentro da organização. Crítico: confronta a ideia com o teste da realidade, procura defeitos, define critérios exigentes que a ideia terá de superar. Inovação, Mudança tecnológica e Competição Tecnologia: competências, conhecimento, experiência, saber científico, ferramentas, computadores e outras máquinas utilizadas na concepção e produção de bens e serviços. Mudança Tecnológica Radical: mudança fundamental da tecnologia que resulta em inovação de novos tipos de bens e serviços, por exemplos, a mudança dos discos de vinil para CD e MP3 ou a mudança da fotografia em filme para o suporte digital. Mudança Tecnológica Incremental: mudança que melhora a tecnologia existente e conduz a uma evolução gradual dos produtos ao longo do tempo, com aumento do seu desempenho, por exemplo, o aumento do rendimento dos motores de combustão interna, com visível diminuição do consumo, representa uma mudança tecnológica incremental na produção automóvel. Ciclo de vida e desenvolvimento de um produto
4 Desde que é introduzido e ao longo das fases de crescimento e maturidade, até ao seu declínio, existem várias alterações na procura de um produto. Quando é introduzido, estado embriónico, o produto ainda não foi largamente aceite e tem, por isso, uma procura mínima. Ao longo da fase de crescimento, o produto passa a ser procurado por um número cada vez maior de consumidores que o adquirem pela primeira vez. Quanto maior a velocidade com que são introduzidas inovações tecnológicas, menor é o ciclo de vida de um determinado produto: Perante o lançamento de um produto, verifica-se um comportamento diferenciado para determinado tipo de populações. Distinguem-se cinco principais grupos, os inovadores (adquirem o produto na sua fase introdutória), os adoptantes iniciais (adquirem o produto na fase de crescimento), a maioria inicial (adquiriram o produto anteriormente e continuam a adquiri-lo na sua fase de maturidade), a maioria tardia (começaram a adquirir o produto numa fase final de crescimente ou só mesmo na fase de maturidade) e os retardatários (adquirem o produto apenas na sua fase de declínio).
5 O desenvolvimento de novos produtos é feito tendo em vista o cumprimento de quatro objectivos principais: a redução do tempo de desenvolvimento do produto, a mximização da qualidade do produto, a maximização da produtibilidade e eficiência e a maximização da adequação às necessidades dos clientes. Princípios do desenvolvimento de novos produtos Princípio 1: Utilização de um modelo eliminatório por estádios Modelo que força os gestores a fazer escolhas entre projectos em competição para evitar a excessiva dispersão dos recursos disponíveis. Fase 1: considera todas as novas ideias que são viáveis e adequadas aos objectivos estratégicos da empresa. Fase 2: concentra-se na análise dos planos de desenvolvimento de produtos; apenas os melhores continuam no processo. Fase 3: formalização de um contrato com definição das responsabilidades, orçamento e recursos, com início simbólico do processo formal de desenvolvimento do(s) produtos seleccionados. Princípio 2: Estabelecimento de equipas multi-funções As esquipas com elementos associados a diversas funções de organização são uma parte crucial de um processo eficaz de desenvolvimento do produto. O núcleo da equipa é formado pelos principais responsáveis pelo esforço de desenvolvimento do produto. Os gestores têm de assegurar que existe coordenação e comunicação entre os membros da equipa que deverão ser colocados fisicamentes juntos de foram frequente. As esquipas de sucesso desenvolvem uma clara visão dos seus objectivos e os elementos sentem a partilha de uma missão comum. Princípio 3: Engenharia concorrente A abordagem tradicional de engenharia de produtos é sequencial, resultando tempos longos de desenvolvimento e qualidade reduzida se os gestores não assegurarem uma comunicação adequada entre departamentos. Ao trabalahr concorrentemente, as questões de concepção e produção são consideradas em conjunto. Preocupações de produção são abordadas enquanto o produto está a ser concebido e pode ainda ser modificado. Princípio 4: Envolvimento de clientes e fornecedores Os produtos falham porque a sua concepção não está adequada às necessidades dos clientes. As ideias dos clientes devem, por isso, ser consideradas no processo de concepção, devendo ser procuradas várias fontes de participação do consumidor. Para além destes, os fornecedores são críticos para o sucesso de
6 um produto. Devem ser incluídos na engenharia concorrente e as suas ideias e sugestões devem ser procuradas desde cedo. Empreendedorismo O Empreendedorismo consiste no processo de iniciar um negócio organizando os recursos necessários, assumindo os riscos correspondentes e obtendo as recompensas correspondentes (e eventuais perdas). Um Empreendimento Empresarial tem início com uma ideia de negócios. É necessário desenvolver um plano de negócios e estabelecer uma táctica para o início do empreendimento: começar do zero criando o negócio de forma individual ou em sociedade, começar do zero numa incubadora de negócios, instalar um franchise adquirida, adquirir um negócio existente. Os Indivíduos Empreendedores são aqueles que vêem oportunidades e assumem responsabilidade pela mobilização dos recursos necessários à produção de novos e melhorados produtos e serviços. Começam um novo negócio e desempenham, frequentemente, todas as funções de gestão. Assumem os riscos de perda e recebem os proveitos dos seus negócios. São seis a principais características de um indivíduo empreendedor: locus de controlo interno, elevado nível de energia, procura de sucesso, tolerância à ambiguidade, sensibilidade à passagem do tempo e confiança própria. Os Indivíduos Intra-empreendedores (intrapreneurs) são gestores, cientistas ou investigadores que trabalham numa organização e detectam uma oportunidade para o lançamento ou melhoria de produtos, sendo responsáveis pelo processo do seu desenvolvimento. Os intra-empreendedores, por vezes, deixam a empresa frustrados com a falta de aopio ou de oportunidades internas, acabando muitos por criar as suas próprias empresas. Crescimento de um Empreendimento de Negócio
7 O crescimento de um negócio compreende cinco fases distintas: existência, sobrevivência, sucesso, descolagem e maturidade de recursos. Nas fases iniciais, o planeamento formal tende a ser inexistente, exceptuando o plano de negócios que é necessário para a obtenção de fundos. O objectivo primário de um negócio é a sua sobrevivência. Gestão de um negócio em crescimento: Financiamento: dívidas ou venda de participações. Planeamento: definição de objectivos, tarefas a desempenhar e recursos a utilizar para a prossecução dos objectivos. Um planeamento formal, além do plano de negócio, normalmente só é instituído na fase de sucesso. O plano de negócio deve ser um documento vivo, actualizado com frequência. Conhecimento das potencialidades da web para o negócio. Organização: nas fases 1 e 2 a organização é tipicamente muito informal, enquanto que na fase 3 são contratados gestores funcionais. São estabelecidas as regras, regulamento e manuais de procedimentos. Nas fases finais, delegam-se responsabilidades e estuda-se a possibilidade e potencialidade do outsourcing. Liderança: nas fases iniciais impera a visão própria do líder. Na fase de sucesso é necessária a motivação dos empregados ou trazer gestores que o façam. Existe uma necessidade de comunicação activa. A liderança é crucial porque as pequenas empresas têm dificuldade em contratar empregados qualificados. Controlo: o controlo financeiro é necessário em qualquer fase. Nas fases iniciais é exercido por registos contabilísticos e supervisão pessoal. Na fase 3 os orçamentos operacionais estão já definidos e os sistemas estruturados de controlo instalados. O controlo torna-se mais sofisticado com o amadurecimento da empresa Gestão da Qualidade A definição de qualidade difere consoante se encara o lugar do consumidor ou do produtor. Para um consumidor, a qualidade é o grau em que o produto satisfaz as necessidades pelas quais foi adquirido. Porém, a qualidade é apreciada de forma subjectiva pelo consumidor e a percepção de qualidade difere no espaço e no tempo. No caso dos produtores, estes necessitam de medir objectivamente a qualidade das suas ofertas (qualidade pretendida vs. qualidade obtida), tendo em vista a garantia das especificações e das tolerâncias.
8 A especificação e a tolerância referem-se a um compromisso do produtor que reflecte as exigências do consumidor (ex: pacote de farinha 1 Kg +/- 30gr). Um defeito ou uma não conformidade é uma característica de qualidade que não respeita uma especificação estipulada (ex: pacote de farinha com 950 gr). O custo da qualidade é o custo de não responder aos requisitos do cliente, corresponde à diferença entre os custos de controlo e os custos de falhas. Os custos de controlo são os custos de prevenção e avaliação e os custos de falhas são os custos das falhas internas e externas. Prevenção: planeamento, implementação e manutenção de sistema de qualidade: pesquisa de mercado, desenho do processo, auditorias de qualidade, treino do pessoal encarregue do controlo de qualidade. Avaliação: avaliação da conformidade de produtos e matérias-primas: inspecção e testes, custo de calibração e manutenção do equipamento de inspecção, custo de produtos destruídos nos testes. Falhas internas: sucata, reelaboração de produtos, custo de apurar a causa dos defeitos, custo de vender a um preço mais baixo devido a defeitos no produto. Falhas externas: resposta a garantias/reclamações, devoluções, custo de recepção e reparação/substituição de produtos defeituosos, multas por o produto não cumprir a performance prometida ou contratada. Evolução dos custos da qualidade Os esforços de qualidade das empresas devem ser centrados na prevenção e residualmente na inspecçao: Melhorar a fase de design (concepção) do produto e o processo
9 Redução dos custos de avaliação e de falhas Melhorar a formação da mão-de-obra em qualidade (necessidade, técnicas, responsabilidade colectiva) Controlo do processo produtivo Certificação de fornecedores e integração dos processos produtivos para garantir a qualidade das matérias-primas Quanto mais tarde se detectarem os produtos defeituosos, maior o custo da qualidade. Total Quality Management (TQM) Filosofia de gestão que traduz o esforço conjunto de gestores e trabalhadores para a satisfação das expectativas dos consumidores, com base numa melhoria contínua da gestão de operações, produtos e processos. Tem em vista o aumento da qualidade e das vendas, a redução dos custos e o desenvolvimento e sustentabilidade das vantagens competitivas. Principais princípios: Cultura empresarial da qualidade melhoria sitemática O consumidor é o ponto de partida Aposta da prevenção de problemas A qualidade é responsabilidade de todos Compromisso de longo prazo A cadeia produtiva é composta de clientes internos e externos Descetralização das decisões operativas com ênfase no auto-controlo da qualidade Engenharia concorrente (paralela, simultânea): o Aumenta a capacidade para o lançamento de novos produtos o Redução de custos associados ao estudo de novos produtos o Indentificação mais rápida de problemas a nível de desenvolvimento Transferência de poder de decisão (empowerment): o Trabalahdores adquirem capacidade de identificação e resolução de problemas (autocontrolo), com aumento da eficácia o Maior motivação e interesse por parte dos trabalhadores Sistemas de bónus (performance based reward systems) o Recompensa das actuações positivas aumenta o interesse e a motivação dos trabalhadores nos esforços da qualidade
10 Ferramentas da gestão da qualidade Diagrama causa-efeito: Método gráfico que possibilita a identificação das causa associadas a uma não conformidade. Gráfico de Pareto: Os recursos devem ser alocados aos problemas de qualidade mais importantes, em termos de frequência ou custos associados. (ex: agrupar motivos de atrasos no processamento de propostas de cartões de crédito falta de assinatura, ílegivel, falta de morada, cliente actual e outros e começar por resolver os de maior frequência.
11 Controlo estatístico do processo: o Prevenção de produtos defeituosos com ênfase no processo produtivo e não na inspecção do produto acabado: avalia-se a qualidade de amostras de produtos em via de fabrico em diferentes fases do processo produtivo. o Gráficos feitos pelo trabalhador, mostrando como o processo se comporta ao longo do tempo (auto-controlo). o Variabilidade é inevitável: distinguir causas comuns (processo em estado de controlo estatístico) de causas especiais (processo fora de controlo) e actuar sobre as causas especiais, prevenindo a ocorrência de produtos defeituosos. o CEP Gráficos de Controlo de Variáveis/Atributos Quality Function Deployment Casa da Qualidade : Processo de TQM no qual a voz do consumido é ouvida e passada a todas as fases de desenvolvimento e produção. No design (concepção) do produto, por exemplo, é tida em conta a voz do consumidor e a voz do produtor/engenheiro. Exemplo: Antes da aplicação do QFD, a Toyota debatia-se com sérios problemas de corrosão nos seus veículos, sendo mesmo, neste aspecto, um dos construtores com níveis de desempenho mais baixos. Através do QFD, uma equipa de concepção dividiu a durabilidade do chassis em 53 itens, que foram criteriosamente identificados e analisados em conjunto com o cliente. Concentrando-se nos aspectos mais importantes, a Toyota conseguiu aumentar a resistência anti-corrosão dos seus veículos, colocando-a ao nível das melhores do mundo. Os custos de pré-produção e arranque para um novo modelo automóvel na Toyota passaram a ser, em 1984, após a aplicação do QFD, 61% inferiores aos verificados em 1977, antes da utilização desta metodologia.
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13 Certificação A certificação é o processo através do qual uma terceira parte dá uma garantia escrita de que um produto ou um processo está conforme as exigências especificadas. A nível internacional estão estabelecidas determinadas normas que devem ser cumpridas. São elas: o Normas ISO 9000: 9000:2005 Fundamentos e vocabulário 9001:2008 Requisitos; Ênfase nos processos e não nas áreas funcionais 9004:2000 Guia para a melhoria da performance o Normas ISO Garantem ao consumidor que o produto adquirido é produzido de acordo com um processo que não prejudica o ambiente e que está dentro dos limites definidos pela legislação ambiental. A certificação traz uma série de vantagens: evidencia a qualidade de um produto perante a concorrência, reduz as auditorias dos clientes, reduz os custos da não qualidade, promove uma maior eficiência e produtividade, motiva os trabalhadores, obriga a empresa a organizar-se, transmite uma melhor imagem e confere prestígio, propicia uma maior satisfação dos clientes, confirma o respeito das regras europeias e internacionais sobre garantia e qualidade.
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