Modelo de Remuneração Variável Atrelada ao Balanced Scorecard

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1 Disponível em TAC, Rio de Janeiro, v. 2, n. 1, art. 3, pp , Jan./Jun Modelo de Remuneração Variável Atrelada ao Balanced Scorecard Variable Compensation Model Tied to the Balanced Scorecard José Carlos Tiomatsu Oyadomari * oyadomari@mackenzie.br Universidade Presbiteriana Mackenzie São Paulo, SP, Brasil. Ronaldo Gomes Dultra-de-Lima ronaldo.lima@gvmail.br Universidade Presbiteriana Mackenzie; Fundação Getúlio Vargas - EAESP São Paulo, SP, Brasil. Andson Braga de Aguiar abraga@usp.br Universidade de São Paulo - EAC-FEA-USP São Paulo, SP, Brasil. Cristian A. Baldussi cristian@isoletri.com Isoletri Indústria de Materiais Isolantes Ltda. São Paulo, SP, Brasil. * Endereço: José Carlos Tiomatsu Oyadomari Universidade Presbiteriana Mackenzie, CCSA Prédio T NECO Rua da Consolação, 896, Sala 602, Consolação, São Paulo/SP, Copyright 2012 TAC. Todos os direitos, até mesmo de tradução, são reservados. É permitido citar parte de artigos sem autorização prévia, desde que seja identificada a fonte.

2 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 34 Resumo A literatura acadêmica e profissional é farta em descrever problemas decorrentes da falta de adequação entre sistema de remuneração variável, metas e objetivos organizacionais de longo prazo. Entretanto são raros os trabalhos que mostram uma solução que abranja esses tópicos. Assim, este trabalho contribui para minimizar essa lacuna apresentando uma solução implantada em uma organização de médio porte, a qual vivia a dificuldade de não ter um adequado sistema de controle gerencial e remuneração variável. O trabalho, de cunho prático, aplica o modelo teórico de Sistema de Gestão de Desempenho, proposto por Ferreira e Otley (2009), para definição das metas; utiliza o Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1992, 1997), para comunicação e integração dessas metas; combina esses dois modelos e integra a eles um modelo de remuneração variável de Rosa (2000). Palavras-chave: remuneração variável; controle gerencial; balanced scorecard. Abstract Academic and professional literature is rich in describing problems involving a lack of fit between variable compensation systems and long-term organizational goals and objectives. However, few studies have provided a solution that covers these topics. This work helps to reduce this gap by showing a solution implemented in a medium-sized organization, which experienced the difficulty of not having an adequate system of management control and variable compensation. The practical nature of this research applies the Performance Management System theoretical model proposed by Ferreira and Otley (2009) for goal definition, uses the Balanced Scorecard approach proposed by Kaplan and Norton (1992, 1997) for the communication and integration of these targets, and combines and integrates these two models with the variable compensation model proposed by Rosa (2000). Key words: variable compensation; management control; balanced scorecard.

3 Modelo de Remuneração Variável 35 Introdução O conflito entre executivos e acionistas está presente no ambiente das organizações e se trata de tema recorrente nas pesquisas em Contabilidade Gerencial baseadas em Teoria de Agência, sendo destacado o papel da remuneração variável como potencial mitigador desses conflitos (Indjejikian, 1999; Murphy, 1999). Além disso, é ressaltado que a remuneração variável precisa vincular-se ao sistema de metas (Fitzgerald, 2007), sendo esse alinhamento entre metas e remuneração variável o ponto crítico do desenho, tanto do sistema de metas como do sistema de remuneração variável (Eaton & Rosen, 1983; Hrebiniak & Joyce, 1983). O ponto é que, quando a remuneração variável é vinculada a uma meta coerente, espera-se que a mesma influencie o comportamento dos empregados da maneira desejada, dessa maneira, aumentando a intensidade do esforço que dedicam para o alcance de tal meta (Banker & Datar, 1989; Lambert, 2001); por outro lado, a ausência de congruência entre as metas e a remuneração variável pode induzir os gestores a tomarem decisões que, embora possam aumentar seus próprios benefícios, podem comprometer o resultado financeiro da organização. Um exemplo dessa situação é quando os gestores selecionam projetos de investimento que não comprometem sua remuneração atual, ou mesmo aumentam essa remuneração ao elevarem lucros correntes, mas que são deficitários quando vistos sob uma perspectiva financeira de longo prazo (Bhojraj & Libby, 2005). A literatura contábil apresenta diversos modelos de agência para desenho de sistemas de remuneração variável que sejam congruentes com as metas organizacionais (Lambert, 2007). Entretanto tais modelos assumem diversas premissas e simplificações nem sempre presentes na dinâmica organizacional, tais como presença de metas claras, preferências consistentes ao longo do tempo e períodos únicos. Evidências empíricas também identificam relacionamentos que sugerem quais tipos de remuneração variável são mais eficientes em diferentes contextos (Ittner, Larkcer, & Pizzini, 2007; Larcker, 1983). No entanto esses estudos não indicam como as organizações implementaram tais tipos de remuneração variável, isto é, não se conhece o processo de identificação e seleção do tipo de remuneração variável a ser implementado a partir do seu alinhamento com as metas organizacionais. Com a intenção de contribuir para diminuir essa lacuna, este estudo teve como objetivo demonstrar uma implementação de modelo de remuneração variável atrelada ao sistema de gestão de desempenho. A questão de pesquisa a ser respondida é quais são as etapas a serem consideradas no desenvolvimento de um modelo de remuneração variável atrelado ao sistema de gestão de desempenho. Evidências Teóricas e Empíricas Sob uma perspectiva organizacional, a definição de Sistema de Controle Gerencial é que este abrange o conjunto de técnicas e artefatos, tais como sistemas de avaliação de desempenho utilizados na organização para influenciar o comportamento dos colaboradores e com o propósito de atingir os objetivos organizacionais (Malmi & Brown, 2008; Merchant & Van Der Stede, 2007). Tendo como pano de fundo essa definição, a comunidade acadêmica em Contabilidade Gerencial vem tentando desenvolver frameworks de Controle Gerencial e, em especial, de sistemas de avaliação de desempenho que contemplem esse papel organizacional/comportamental sugerido nestas definições. Mais recentemente, o periódico Management Accounting Research publicou uma série de modelos de sistemas de avaliação de desempenho, dentre eles, o Modelo Ferreira e Otley (2009). Escolheu-se o proposto por Ferreira e Otley (2009) Figura A1 do Apêndice pois este contempla desde a definição de Visão e Missão até o estabelecimento de modelos de remuneração variável, muito embora sem defini-los operacionalmente.

4 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 36 O modelo Ferreira e Otley (2009) foi proposto pelos pesquisadores Aldônio Ferreira, português de origem, com doutorado na Inglaterra, mas radicado na Austrália; e David Otley, pesquisador com vasta produção científica. O modelo ampliado é fruto de um aprimoramento do modelo proposto por Otley (1999), combinado com o modelo Levers of Control, proposto por Simons (1995). Esses dois modelos teóricos são bastante referenciados na literatura acadêmica, por meio de pesquisas empíricas em diversos países (Ferreira & Otley, 2009), conforme atestam Chapman, Cooper e Miller (2009), que classificam o trabalho de Simons como um dos mais influentes. Porém não havia notícias, até a data da produção deste artigo, de estudos empíricos publicados que tivessem aplicado o Modelo Ferreira e Otley (2009) no contexto brasileiro, o que torna instigante o estudo de uma aplicação deste modelo. Contudo o framework sobre sistemas de avaliação de desempenho mais difundido, pela literatura (Otley, 1999) e pela prática, é o Balanced Scorecard (BSC) proposto por Kaplan e Norton (1992, 1997). A pesquisa em contabilidade gerencial ressalta o papel do BSC como um dos mais significativos desenvolvimentos relativamente recentes na contabilidade gerencial (Atkinson et al., 1997; Tayler, 2010). Por sua vez, o uso do BSC, na prática, é evidenciado por institutos de pesquisa e de assessoria organizacional sobre desempenho organizacional, tal como o Advanced Performance Institute (API, 2012), o qual indica que, aproximadamente, metade das grandes empresas nos Estados Unidos, Europa e Ásia está utilizando abordagens similares ao BSC. Em complemento, em um estudo envolvendo diversas empresas no mundo, pela Bain & Co (Bain & Company, 2011), o BSC está entre as dez principais práticas gerenciais mais amplamente usadas pelas empresas e que, apesar de sua concentração ocorrer nos Estados Unidos, Reino Unido e norte da Europa, um forte crescimento na adoção do BSC está ocorrendo na América do Sul, Oriente Médio e Ásia. No Brasil, ainda são poucos os levantamentos analisando, especificamente, a implementação e o uso do BSC na prática, com destaque para Kaufmann e Becker (2006) que, com base em estudos de casos, desenvolveram tal análise em empresas multinacionais com atuação no Brasil. Acerca de sua origem, é importante mencionar que o BSC surgiu a partir da concepção e da experiência de um prático, tendo sido difundido de forma sistemática e organizada por acadêmicos oriundos da Harvard Business School (Birkinshaw & Mol, 2006; Kaplan, 1998). Outro ponto importante a ser destacado é que o BSC não representa necessariamente um modelo abrangente, uma vez que, em seu modelo original, não contempla questões associadas à remuneração variável. Por esse motivo, pesquisas empíricas têm chamado a atenção para alguns cuidados no uso do BSC para fins de remuneração gerencial. Cardinaels e Veen-Dirks (2010), por exemplo, destacam que as empresas deveriam ter cuidado, no momento de apresentar e de organizar as medidas de desempenho que compõem o BSC, para que seja obtido o efeito desejado sobre o desempenho gerencial. Wiersma (2009), também, destaca que o BSC pode ser utilizado para diferentes propósitos, tais como tomada de decisão e coordenação, tornando-se necessária a identificação dos fatores que direcionem o uso do BSC para cada um de seus propósitos específicos. Por exemplo, o uso do BSC para o propósito de tomada de decisão dependerá do nível dos controles de ação existentes na empresa e da receptividade dos gestores a novos tipos de informação (Wiersma, 2009). Em razão da dificuldade mencionada em se vincular metas e objetivos à remuneração variável, de modo congruente, estudos empíricos em contabilidade gerencial têm enfatizado a discussão de modelos de remuneração variável que possibilitem a congruência de objetivos. Por exemplo, estudos empíricos sugerem que remuneração de curto prazo (p. ex., bônus anuais) induz os gestores a um foco excessivo a curto prazo, em contraposição ao que seria esperado pelos acionistas; por outro lado, remuneração de longo prazo (p. ex., planos de incentivo de longo prazo) seria capaz de aumentar a congruência entre gestores e acionistas em suas decisões de investimento (Larcker, 1983; Lewellen, Loderer, & Martin, 1987).

5 Modelo de Remuneração Variável 37 Ao demonstrar a implementação de modelo de remuneração variável atrelada ao sistema de gestão de desempenho, este artigo ressalta essa questão de busca de congruência entre metas e objetivos e remuneração variável. Técnica e Procedimentos Adotados O acesso dos pesquisadores à empresa estudada decorreu de um projeto de consultoria. Nos contatos iniciais, os pesquisadores apresentaram ao Diretor-Presidente da empresa que gostariam de produzir estudo desenvolvido sob a perspectiva científica cujos resultados pudessem ser divulgados para a comunidade acadêmica e de práticos. Esse procedimento está de acordo com estudos como Liu e Pan (2007), Ifandoudas e Gurd (2010). Desde o início do projeto, os pesquisadores apresentaram o Modelo Ferreira e Otley (2009) como base para implementação do Sistema de Controle Gerencial, sendo que a proposta do Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992, 1997) foi motivada pelo Diretor-Presidente, o qual tinha lido pelo menos dois livros de Kaplan e Norton expostos em sua estante. De forma colaborativa, definiu-se pela adoção do BSC como mecanismo de divulgação e integração das metas e remuneração variável. Isso, de certa forma, está alinhado com o proposto por Berry, Coad, Harris, Otley e Stringer (2009), os quais propõem que o conhecimento seja feito, de forma colaborativa, com práticos e pesquisadores atuando na resolução de um problema. O Caso Estudado Diagnóstico da Situação Atual A empresa Átomo Indústria de Materiais Elétricos Ltda., fundada em 2004, é controlada pelo principal sócio (99% das quotas), o qual também atua como Diretor-Presidente. A empresa distribui materiais ligados ao setor de equipamentos elétricos e motores para empresas de grande porte que dominam o setor elétrico brasileiro e mundial. Também, possui duas fábricas para produtos usinados (kits elétricos para transformadores de potência), situadas nas regiões Sudeste e Sul do Brasil, as quais atendem o mercado de energia. A previsão de crescimento para o mercado de energia era de 7,8%, em 2010, e de 5,4%, em 2011 (Agência Reuters, 2011), havendo perspectivas de maior crescimento em função da Copa do Mundo da FIFA, em 2014, e das Olimpíadas do Rio de Janeiro, em A estratégia adotada pela empresa passava por trabalhar com materiais de alta qualidade fornecidos por empresas internacionais. O entendimento da alta administração era de que havia mercado para seus produtos. Entretanto, apesar da existência desse mercado, as vendas não cresciam na velocidade esperada. A percepção da alta administração, incluindo o Diretor-Presidente, era de que tal fato não decorria de falta de oportunidades no mercado, pois a empresa conseguia prospectar constantemente novas oportunidades, em geral, de dois a três projetos por ano. Outro agravante era a inconstância dos resultados econômicos, indicando uma inadequada gestão de custos. Desse modo, na tentativa de entender as causas do não aumento de vendas no ritmo esperado e principalmente dos lucros, foi traçado um diagnóstico que mostrava que o fraco desempenho da equipe gerencial se constituía no principal gargalo para o desenvolvimento dos projetos apresentados anualmente. Especificamente, o diagnóstico sugeria que nem sempre a mensagem transmitida pela alta administração, em termos de projetos prioritários, era compreendida pela equipe gerencial, o que acarretava em perda de foco. Uma evidência disso é que os gestores priorizavam outros trabalhos em detrimento dos projetos recomendados pela alta administração e, no final, os projetos voltavam para que o próprio Diretor-Presidente tivesse de executá-los. Havia também uma falta de clareza e comunicação das metas, cada gestor tinha alguma informação, mas, no conjunto, as informações fundamentais não eram disponibilizadas aos gestores,

6 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 38 caracterizando-se como um típico problema de falta de harmonização na comunicação entre a alta administração e os colaboradores. O histórico de resultados econômicos elencados na Tabela 1 permitiu identificar uma empresa com alta taxa de crescimento em termos de receitas, mas com grande inconstância em termos de lucros, passando de prejuízo para lucros. Já o resultado projetado para o ano em curso indica boas perspectivas de melhoria, e era nisso que a administração da empresa acreditava. Uma das técnicas de controle gerencial existente na empresa era o orçamento, muito embora tivesse pouca representatividade para avaliação de desempenho dos gestores. Sua utilidade era principalmente permitir ao controller informar o Diretor-Presidente quanto aos resultados financeiros da empresa, de modo agregado, permitindo um acompanhamento e avaliação de desempenho; além disso, o orçamento era utilizado, algumas vezes, para monitorar o faturamento das áreas comerciais. Em termos de prestação de contas, mensalmente, o controller elaborava um Demonstrativo de Resultado Gerencial por filiais e segmentos de produtos, juntamente com o Balanço Patrimonial. Os principais indicadores monitorados eram a receita bruta, a margem bruta e o EBIT, porém a visão dos resultados como um todo não era comunicada aos gestores e o nível de discussão sobre o desempenho era pequeno. Tabela 1 Demonstrativo de Resultado Período Projeção 2010 Venda bruta Deduções de vendas Venda líquida Custos Lucro bruto operacional Custo operacional Lucro líquido operacional (EBIT) ( ) Receita e despesa financeira (936) (66.774) ( ) ( ) Outras receitas e despesas (31.245) (33.370) 0 (14.816) 0 Lucro líquido antes do imposto ( ) Impostos Lucro líquido após imposto ( ) EBITDA ( ) Nota. Fonte: Demonstrações Contábeis. (2009). (Relatórios Internos/2009). São Paulo, SP, Departamento de Controladoria, Átomo Indústria de Materiais Elétricos Ltda. Os gestores de vendas tinham a percepção dos resultados (margem bruta) e o gestor de compras, por sua vez, entendimento dos custos de importação e de estoques. No entanto havia uma carência de

7 Modelo de Remuneração Variável 39 outros tipos de indicadores, principalmente, os não financeiros; e um relatório por margem de contribuição por produto também não era utilizado. Também não havia modelo de remuneração por desempenho para a equipe gerencial, cujos membros eram remunerados apenas por meio de salário fixo. A única remuneração variável existente na empresa estava direcionada ao pessoal de produção, por meio do Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR). Se os projetos indicados pela alta administração fossem desenvolvidos ou não, tal fato em nada alteraria a remuneração da equipe gerencial, a qual, portanto, continuaria a mesma, com o recebimento do mínimo estipulado por meio do salário fixo. Por sua vez, para desenvolverem os projetos os gestores teriam de dedicar mais tempo e maior esforço do que o necessário na ausência dos projetos, visto que ainda teriam de cumprir com as rotinas existentes na empresa. A remuneração variável tem o papel de direcionar os esforços dos gestores em termos de intensidade e contribui para aumentar estes esforços, comparativamente a um ambiente onde não exista a remuneração variável (Bonner & Sprinkle, 2002). Se por um lado não havia um programa de remuneração por desempenho para os colaboradores responsáveis pelo desenvolvimento dos projetos; por outro lado, havia um clima de impunidade, com um sentimento de complacência em relação ao não atingimento dos objetivos. Desenvolvimento da Solução Modelos utilizados no desenvolvimento da solução Resume-se, na Figura 1, a utilização dos modelos para resolver as questões específicas. Etapas Definição das Metas Comunicação e Integração das Metas 0 Definição e Operacionalização da Remuneração Variável Modelos Sistema de Gestão de Desempenho Ferreira & Otley (2009) Figura 1. Etapas e Modelos Utilizados. Fonte: O modelo conceitual foi baseado em Ferreira, A., & Otley, D. T. (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), doi: /j.mar ; Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), e Rosa, F. D. (2000). Participação nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. São Paulo: Atlas. Definição e comunicação das metas Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1992) Sistema de Pontos Rosa (2000) Os pesquisadores implantaram um Sistema de Avaliação de Desempenho baseado em Ferreira e Otley (2009), este sistema teve impacto fundamental sobre a forma de gestão da Átomo, à medida que possibilitou à organização estruturar, em um único modelo, seus objetivos em termos de mercado e suas prioridades e ações gerenciais necessárias. O modelo é apresentado na Figura A1, na seção Apêndice.

8 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 40 O Balanced Scorecard, proposto por Kaplan e Norton (1992), foi utilizado por sugestão do presidente e contribuiu para organizar as metas de forma didática e visual, dessa maneira, auxiliando na comunicação das metas aos gestores. Esses dois modelos podem ser considerados como necessários para o estabelecimento da política de remuneração variável integrada com um sistema de gestão de desempenho, muito embora outros modelos teóricos que auxiliem na definição e comunicação das metas possam ser utilizados. Ao final de quatro meses de interação, a administração da Átomo decidiu que seria implementada uma política de Remuneração Variável. Esta já é contemplada no modelo Ferreira e Otley (2009) e utilizada para influenciar o comportamento dos gestores para obtenção dos resultados desejados. A seguir, é relatado a implementação do Sistema de Remuneração Variável. Sistema de remuneração variável Para operacionalizar o sistema de pagamento da remuneração variável (Figura 2), recorreu-se ao modelo proposto por Rosa (2000), o qual sofreu pequenos ajustes e cuja sequência de implantação abrangeu seis passos. Passo 1. Definição de um ponto de partida gatilho O sistema tinha como ponto de partida um gatilho, ou seja, se atingida determinada meta, acionava-se o processo de cálculo da remuneração variável. Esse valor mínimo foi definido como um percentual de 80% do lucro líquido anual orçado, o qual encontra suporte na literatura acadêmica (Ferreira & Otley, 2009). O lucro líquido anual orçado previa a utilização de recursos financeiros, portanto o efeito dos juros já estava considerado, bem como a alíquota de Imposto de Renda, calculada pelo sistema de lucro real. Passo 2. Definição da base de cálculo A base de cálculo da remuneração variável foi definida como sendo o lucro da atividade (EBIT Earnings Before Interest and Taxes) ajustado, isto é, deduzidas as despesas financeiras. Essa base de cálculo é um pouco diferente do conceito de medição de desempenho operacional pregado pelos livros de finanças, mas foi considerada adequada, pois era objetivo da empresa reduzir o volume de empréstimos, os quais afetavam as despesas financeiras. Nesse caso, a mensagem explícita era vamos tentar reduzir os empréstimos, com isso, todos ganhariam. A utilização de recursos de bancos decorria da falta de opção de financiamento, visto que não havia capital próprio suficiente, uma vez que a empresa era empresa pouco capitalizada, além de haver uma dependência do fluxo de recursos gerados na própria operação, os quais eram insuficientes para financiar o crescimento da empresa.

9 Modelo de Remuneração Variável 41 Gatilho de remuneração (acionado a partir de atingimento de 80% do lucro líquido do budget) Definição do valor a distribuir ($) Base de cálculo = EBIT - Despesa financeira 5% do Resultado Real Definir como será pago ($) Figura 2. Plano de Remuneração Variável Sistema de Pontos. Fonte: elaborado pelos autores. Passo 3. Definição do percentual O valor definido para distribuição foi o montante equivalente a 5% do Lucro Líquido realizado. A sugestão desse percentual foi dada pelo Controller e aprovada pelo Diretor e teve como principal argumento ser o primeiro ano, além de discussões que envolveram a questão do dividendo mínimo obrigatório ser de 25%, bem como um montante necessário para reinvestimentos. Passo 4. Definição dos valores individuais Uma vez apurado o valor a distribuir, o próximo passo foi calcular quanto que cada gestor teria direito deste valor com base no seu desempenho (Tabela 3). Primeiro, calculou-se os pontos-salário, através da multiplicação do salário nominal mensal do gestor por 12, e o resultado dividiu-se por 1.000, para efeito de simplificação. A seguir, calculou-se os pontos-mérito, mediante somatória do total de pontos obtidos nas quatro perspectivas do BSC (Financeira, Clientes, Processos Internos, e Crescimento e Aprendizagem) Tabela 2 e achou-se o percentual de atingimento das metas em relação ao orçado. Em seguida, multiplicou-se por 10 o percentual de atingimento para obter o coeficiente de pontos-mérito. A seguir, multiplicou-se os pontos-salário por pontos-mérito para obter os pontos-salário-mérito de cada gestor. Posteriormente, calculou-se qual a participação de pontos-salário-mérito de cada gestor em relação ao total de pontos-salário-mérito de todos os gestores. O valor de direito ao bônus foi apurado mediante a multiplicação dessa participação pelo valor a distribuir. Esse método leva em conta que os maiores salários tendem a receber a maior parte do valor a ser distribuído, o que de alguma forma considera a atribuição prévia de responsabilidades, admitindo que isso já estivesse refletido nos valores dos salários atuais.

10 Processos Internos Aumentar a lucratividade do negócio Clientes Financeiras J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 42 Tabela 2 Balanced Scorecard Detalhado Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Indicadores estratégicos Ação estratégica Indicador Pontos Meta Aumento de receita e rentabilidade Ampliar as fontes de receitas e melhorar a rentabilidade através do aumento de volume em clientes atuais, desenvolvimento de novos produtos e mercados; e reposicionamento de preços. Aumentar a Margem Bruta Aumentar a Margem Líquida Aumentar o Giro dos Ativos Margem Bruta 8 Montes/SP = 1%; Ponteiro/SC = 22%; Celulose = 20%; Components = 25% Margem Líquida Giro dos Ativos 8 Mínimo 10% 2 Mínimo 2,0 Aumentar o Giro dos Estoques Manter Faturamento (Budget) (R$) Giro dos Estoques Faturamento (R$) 2 Acima de 6,0 5 Montes/SP e Ponteiro/SC = 100%; Comercial Celulose/Components = 100% Aumentar a Margem Bruta Margem Bruta 8 Montes/SP = 1%; Ponteiro/SC = 22%; Celulose = 20%; Components = 25% Total de Pontos Financeiras 50 Melhorar a satisfação do cliente Melhorar atendimento ao cliente, reduzindo o nível de reclamação e perda de pedido. Reduzir a Reclamação de Clientes Reduzir Perda de Pedido Reclamação de clientes Perda Pedido/Cotação 5 0% (zero por cento) 2 Mínimo 100% Manter Número de Visitar a Clientes Visitar Clientes 2 Celulose = 8 visitas por mês; Components = 4 visitas por mês Total de Pontos Clientes 9 Aumento de produtividad e e redução de desperdício Melhorar a eficiência operacional através de redução de desperdício (custo e materiais), elevação dos índices de produtividade das fábricas e reduções de não conformidade (RNC). Atender Norma ISO 9000 Aderência do SGQ 2 Mínimo 100% Cumprir Novos Negócios Cumprimento de Novos Negócios 5 Celulose e Components = Mínimo 100% Implementar Novos Projetos Melhorar a Confiabilidade das Fábricas (Pontualidade) Implementar Novos Projetos Pontualidade das fábricas 5 Celulose = 4 por ano; Components = 2 por ano 2 Fábricas = Mínimo 100%; Revenda = Mínimo 100% Total de Pontos Processos Internos 38 Continua

11 Aumentar a lucratividade do negócio Crescimento e Aprendizagem Modelo de Remuneração Variável 43 Tabela 2 (continuação) Objetivos estratégicos Iniciativas estratégicas Indicadores estratégicos Melhorar a capacitação profissional Fomentar novos produtos e projetos Desenvolver programas de treinamento operacionais, incentivar iniciativas a cursos externos (Especialização, MBA, etc.) Ação estratégica Indicador Pontos Melhorar a Capacitação Técnica de Gestores e Colaboradores Quantidade de horas de treinamento Meta 3 2% das horas trabalhadas (66 pessoas - Set/10) Total de Pontos Crescimento e Aprendizagem 3 Total Geral de Pontos 100 Nota. Fonte: Baseado em Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance (p. 72). Harvard Business Review, 70(1), Uma observação importante atinente a essa fase é que para validação dos cálculos o raciocínio utilizado era quanto cada remuneração representaria do salário mensal do gestor, o que é muito coerente com as práticas de mercado de remuneração variável que abordam a remuneração variável em termos de porcentagem do salário mensal. Passo 5. Elegibilidade do gestor A elegibilidade do gestor à participação do bônus estava atrelada a um desempenho mínimo exigido de 70% em relação ao orçado. Atingindo esse desempenho, o gestor adquiria o direito a participar do programa de distribuição de incentivos. No entanto a elegibilidade não garantia efetivamente que o bônus seria pago. Isso dependeria de outros fatores como, por exemplo, o atingimento das metas e o resultado. Ou seja, as metas e resultados que foram definidos inicialmente no planejamento do exercício, que estão detalhados na Tabela 2 - Balanced Scorecard Detalhado, deveriam ser perseguidos e atingidos pelos gestores, pois só assim a remuneração variável estaria garantida. Tabela 3 Remuneração Variável Gerentes Área gerencial Responsável Salário Salário Pontos-salário nominal (R$) base anual (R$) (A) (PS) (arredondado) B = (A / 1.000) Pontosmérito (PM): 0 a 10 por avaliação (C) Total (PS x PM) D = B x C Valor a distribuir (R$) (arredondado) E = (Lucro / D) x Pontos área Pontossaláriomérito em lucro a distribuir F = E / D Remuneração variável em termos de salários G = E / A Fábrica Camilo Farias ,0 8,1 821, ,8 24,42 2,36 Novos negócios Joaquim Barreto ,8 7,1 672, ,2 24,42 2,08 Controladoria Emiliano Fonseca ,0 8, , ,9 24,42 2,62 Continua

12 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 44 Tabela 3 (continuação) Área gerencial Responsável Salário Salário Pontos-salário nominal (R$) base anual (R$) (A) (PS) (arredondado) B = (A / 1.000) Pontosmérito (PM): 0 a 10 por avaliação (C) Total (PS x PM) D = B x C Valor a distribuir (R$) (arredondado) E = (Lucro / D) x Pontos área Pontossaláriomérito em lucro a distribuir F = E / D Remuneração variável em termos de salários G = E / A Suprimentos Roberto Linhares ,0 8,3 648, ,5 24,42 2,43 Comercial celulose Rubens Guedes ,0 8,0 766, ,8 24,42 2,34 Comercial PC Alberto Carneiro ,2 5,9 577, ,8 24,42 1,74 Total , , ,0 Nota. (C) = (Real / Planejamento) X 10. Fonte: Baseado em Rosa, F. D. (2000). Participação nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas (p. 109). São Paulo: Atlas. Passo 6. Forma de pagamento O Controller estudou diversas formas de pagamentos com o intuito de minimizar os custos tributários e trabalhistas, mas mantendo-se em consonância com a legislação trabalhista e tributária. Após diversos estudos, o valor foi pago como forma de remuneração extemporânea e incluído na folha de pagamento. Para os próximos pagamentos o estudo do Controller apontava para que fossem feitos no máximo dois pagamentos anuais, conforme preconizava a lei vigente à época. Considerações Finais A solução desenvolvida foi fruto de um projeto intervencionista, em que práticos e pesquisadores interagiram, e onde foi feita a conexão entre as teorias e a literatura acadêmica e os problemas vivenciados na realidade. O estudo mostrou a aplicação de um modelo teórico (Ferreira & Otley, 2009), combinado com um modelo altamente disseminado na literatura, o Balanced Scorecard proposto por Kaplan e Norton (1992) e um modelo de remuneração variável divulgado na literatura dos práticos, por Rosa (2000). Cada modelo teve um papel preponderante na aplicação da solução: o modelo de Ferreira e Otley (2009) foi útil para definição dos objetivos e indicadores; já o BSC teve o papel mais relacionado à comunicação e integração das diferentes perspectivas; enquanto que o Modelo de Rosa (2000) foi utilizado para calcular os valores individuais da remuneração variável. Ressalta-se que os práticos que queiram aplicar este modelo devam considerar a integração e não somente partes isoladas, uma vez que a aplicação deste modelo teve como ponto de partida o comprometimento com o resultado, por meio da definição das metas em conjunto com os gestores organizacionais em um ambiente colaborativo e comunicadas de forma sistemática e integrada. Entende-se que, no desenvolvimento e adaptação do modelo, os práticos podem escolher o tipo de comportamento que desejam estimular. Caso seja competitivo, a concepção do sistema de pontos induz o comportamento dos gestores na busca do atingimento das metas e objetivos, pois um gestor cujo desempenho apurado pelo BSC for superior aos demais terá uma fatia maior do bônus a ser distribuído. Isso, de certa forma, estimula os gestores a serem proativos e a buscar o melhor de si, pois

13 Modelo de Remuneração Variável 45 o desempenho individual superior implica em remuneração adicional. Caso seja colaborativo, é necessário incluir metas compartilhadas e metas globais e dar a elas um peso preponderante. Considera-se que essa solução conseguiu alinhar o sistema de metas e o sistema de remuneração variável, tendo em perspectiva os objetivos da organização estudada, portanto, de difícil generalização para demais organizações. Estudos futuros podem investigar a percepção dos envolvidos em relação ao sistema adotado, bem como realizações de estudos experimentais. Artigo recebido em Aprovado em Referências Advanced Performance Institute. (2012). Balanced Scorecard: How many companies use this tool? Recuperado de l.html Agência Reuters. (2011, janeiro 24). Consumo de energia no Brasil deve crescer 5,4% em Folha de S. Paulo-Eletrônica, Caderno Mercado. Atkinson, A. A., Balakrishnan, R., Booth, P., Cote, J. M., Groot, T., Malmi, T., Roberts, H., Uliana, E., & Wu, A. (1997). New directions in management accounting research. Journal of Management Accounting Research, 9(2), doi: / (77) Bain & Company. (2011). Management Tools & Trends Recuperado de Banker, R. D., & Datar, S. M. (1989). Sensitivity, precision, and linear aggregation of signals for performance evaluation. Journal of Accounting Research, 27(1), Berry, A. J., Coad, A. F., Harris, E. P., Otley, D. T., & Stringer, C. (2009). Emerging themes in management control: a review of recent literature. The British Accounting Review, 41(1), doi: /j.bar Bhojraj, S., & Libby, R. (2005). Capital market pressure, disclosure frequency-induced earnings/cash flow conflict, and managerial myopia. The Accounting Review, 80(1), doi: /accr Birkinshaw, J., & Mol, M. (2006). How management innovation happens. MIT Sloan Management Review, 7(4), Bonner, S. E., & Sprinkle, G. B. (2002). The effects of monetary incentives on effort and task performance: theories, evidence, and a framework for research. Accounting, Organizations and Society, 27(4-5), doi: /S (01) Cardinaels, E., & Veen-Dirks, P. M. G. van (2010). Financial versus non-financial information: the impact of information organization and presentation in a Balanced Scorecard. Accounting, Organizations and Society, 35(6), doi: /j.aos Chapman, C. S., Cooper, D. J., & Miller, P. B. (2009). Linking accounting, organizations and institutions. In C. S. Chapman, D. J. Cooper, & P. B. Miller (Eds.), Accounting, organizations and institutions: essays in honour of anthony hopwood (pp. 1-29). Oxford, NY: Oxford University Press.

14 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 46 Demonstrações Contábeis. (2009). (Relatórios Internos/2009). São Paulo, SP, Departamento de Controladoria, Átomo Indústria de Materiais Elétricos Ltda. Eaton, J., & Rosen, H. S. (1983). Agency, delayed compensation, and the structure of executive remuneration. The Journal of Finance, 38(5), Ferreira, A., & Otley, D. T. (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis. Management Accounting Research, 20(4), doi: /j.mar Fitzgerald, L. (2007). Performance measurement. In T. Hopper, D. Northcott, & R. Scapens (Eds.), Issues in management accounting (3a ed., pp ). Harlow, UK: Pearson Education. Hrebiniak, L. G., & Joyce, W. F. (1983). The strategic importance of managing myopia. Sloan Management Review, 28(1), doi: / (87) Ifandoudas, P., & Gurd, B. (2010). Costing for decision-making in a theory of constraints environment. Journal of Applied Management Accounting Research, 8(1), Indjejikian, R. J. (1999). Performance evaluation and compensation research: an agency perspective. Accounting Horizons, 13(2), doi: /acch Ittner, C. D., Larcker, D. F., & Pizzini, M. (2007). Performance-based compensation in memberowned firms: an examination of medical group practices. Journal of Accounting and Economics, 44(3), doi: /j.jacceco Kaplan, R. (1998). Innovation action research: creating new management accounting theory and practice. Journal of Management Accounting Research, 10(10), Kaplan, R. S., & Norton, D. (1992). The balanced scorecard - Measures that drive performance. Harvard Business Review, 70(1), Kaplan, R. S., & Norton, D. (1997). A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus. Kaufmann, L., & Becker, A. (2006). Overcoming the barriers during implementation and use of the Balanced Scorecard by multinational companies in Brazil. Latin American Business Review, 6(3), Lambert, R. A. (2001). Contracting theory and accounting. Journal of Accounting and Economics, 32(1), doi: /S (01) Lambert, R. A. (2007). Agency theory and management accounting. In C. S. Chapman, A. G. Hopwood, & M. D. Shields (Eds.), Handbook of management accounting research (Vol. 1, pp ). Amsterdam: Elsevier. Larcker, D. F. (1983). The association between performance plan adoption and corporate capital investment. Journal of Accounting and Economics, 5(1), doi: / (83) Lewellen, W., Loderer, C., & Martin, K. (1987). Executive compensation and executive incentive problems: an empirical analysis. Journal of Accounting and Economics, 9(3), doi: / (87) Liu, L. Y. J., & Pan, F. (2007). The implementation of activity-based costing in China: an innovation action research approach. The British Accounting Review, 39(3), doi: /j.bar

15 Modelo de Remuneração Variável 47 Malmi, T., & Brown, D. (2008). Management control systems as a package - opportunities, challenges and research directions. Management Accounting Research, 19(4), doi: /j.mar Merchant, K. A, & Van Der Stede, W. A. (2007). Management control systems: performance measurement, evaluation, and incentives (2a ed.). New York: Prentice Hall. Murphy, K. J. (1999). Executive compensation. In O. Ashenfelter & D. Card (Eds.), Handbook of labor economics (Vol. 3, Part B, pp ). North-Holland, Netherlands: Elsevier. Otley, D. T. (1999). Performance management: a framework for management control systems research. Management Accounting Research, 10(4), doi: /mare Rosa, F. D. (2000). Participação nos lucros ou resultados: a grande vantagem competitiva: como pessoas motivadas podem potencializar resultados e reduzir os custos das empresas. São Paulo: Atlas. Simons, R. (1995). Levers of control: how managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston: Harvard Business School Publishing. Tayler, W. B. (2010). The Balanced Scorecard as a strategy-evaluation tool: the effects of implementation involvement and a causal-chain focus. American Accounting Review, 85(3), doi: /accr Wiersma, E. (2009). For which purposes do managers use Balanced Scorecards? An empirical study. Management Accounting Research, 20(4), doi: /j.mar

16 J. C. T. Oyadomari, R. G. Dultra-de-Lima, A. B. de Aguiar, C. A. Baldussi 48 APÊNDICE Sistema de Gestão de Desempenho (SGD) Visão Ser líder e referência no mercado de isolantes elétricos na América Latina, produzindo, convertendo e distribuindo produtos e equipamentos. Missão Entender as necessidades e buscar oportunidades no mercado de isolantes e equipamentos elétricos, através de nossas equipes capacitadas, oferecendo soluções inovadoras e confiáveis. Conduzir os negócios de forma rentável e dentro dos padrões técnicos, legais e éticos, buscando a satisfação dos clientes, colaboradores, fornecedores e acionistas. Fatores Críticos de Sucesso Inovar continuamente em produtos e processos (cumprimento de novos negócios e implementação novos projetos) Garantia de um alto padrão de qualidade nos processos de produção (Manter Custo de RNC sob controle - abaixo de 2% da Receita Líquida) Estrutura Organizacional As responsabilidades dos gestores de linha (Comercial de Celulose; Comercial de Power Components; Fábricas e Suprimentos) estão claramente definidas e reinforçam a necessidade da busca por resultados. A estrutura organizacional está orientada por unidade de negócio (Comercial de Celulose; Comercial de Power Components; Fábricas e Suprimentos) e seus gerentes são estimulados a conduzir as operações no melhor interesse da organização. Estratégias e Planos As definições estratégicas emanam da alta gestão, porém, os gestores são estimulados a participarem do processo de elaboração e execução desta. Na definição dessas metas, serão reavaliados os recursos (tangíveis e intangíveis) e as capacidades que dão origem às competências essenciais da organizacão (recursos e capacidades que servem de vantagem competitiva) que são necessárias à implementação do plano de negócio. Medidas de Desempenho Chaves Ação Estratégica Indicador Meta Financeiras Aumentar a Margem Bruta Margem Bruta Montes/SP = 1%; Ponteiro/SC = 22%; Celulose = 20%; Components = 25% Clientes Indicador Meta Reduzir a Reclamação de Clientes Reclamação de clientes 0% (zero por cento) Processos Internos Indicador Meta Atender Norma ISO 9000 Aderência do SGQ Mínimo 100% Crescimento e Aprendizagem Indicador Meta Melhorar a Capacitação Técnica de Gestores e Colaboradores Quantidade de horas de treinamento 2% das horas trabalhadas (66 pessoas - Set/10)

17 Modelo de Remuneração Variável 49 Celulose Objetivo Ação Cliente Meta Indústria ZF/N Missui kilos R$ ,00 (consumo estimado do cliente/ano) Power Components Objetivo Ação Cliente Meta Laminados Flexíveis PET Mercados Atuais USD ,00 Fábricas Objetivo Ação Necessidade de Recursos Meta Gerenciar o atendimento da ISO Manter/melhorar os indicadores de desempenho estabelecidos para a 9000 Norma ISO 9000 Mínimo 80% Importação Objetivo Ação Necessidade de Recursos Meta Melhorar a Confiabilidade de Pedidos (Importação) Melhorar o nível o comprometimento dos fornecedores quanto ao cumprimento da confirmação de pedidos Pedidos de Importações = Mínimo 85% Controladoria Objetivo Ação Necessidade de Recursos Meta Elaborar plano de treinamento visando melhorar a capacitação técnica de gestores e colaboradores Estabelecimento de Metas Identificar e estabelecer o plano de treinamento priorizado visando ao atendimentos das necessidades operacionais 3% das horas trabalhadas (66 pessoas - Set/10) Avaliação de Desempenho A avaliação do desempenho acompanhado mensalmente, porém, medido trimestralmente, através dos indicadores chaves, para fins de apuração da performance organizacional (cumprimento das metas organizacionais definidas para o período). Qualquer desvio de curso deverá ser replanejado e compensado nos meses posteriores ao ano calendário. Sistema de Recompensa Ao final do período (ano calendário) será estabelecido uma bonificação (remuneração variável) como prêmio/incentivo pelas metas alcançadas. A remuneração variável será estabelecida com base num sistema de pontos no qual o atigimento de uma pontuação mínima (definida pela diretoria) será concedido uma bonificação em dinheiro baseado no salário do colaborador. Figura A1. Modelo de Gestão de Desempenho. Fonte: Baseado no Sistema de Gestão de Desempenho de Ferreira, A., & Otley, D. T. (2009). The design and use of performance management systems: an extended framework for analysis (p. 268). Management Accounting Research, 20(4), doi: /j.mar