Avaliação de Desempenho nas Empresas:

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Avaliação de Desempenho nas Empresas:"

Transcrição

1 Manuel Caetano Andrade Barbosa Avaliação de Desempenho nas Empresas: Caso prático Caixa Económica de Cabo Verde (CECV) Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitário da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde

2

3 Manuel Caetano Andrade Barbosa Avaliação de Desempenho nas empresas: Caso prático Caixa Económica de Cabo Verde (CECV) Universidade Jean Piaget de Cabo Verde Campus Universitário da Cidade da Praia Caixa Postal 775, Palmarejo Grande Cidade da Praia, Santiago Cabo Verde

4 Manuel Caetano Andrade Barbosa, autor da monografia intitulada Avaliação de Desempenho como instrumento para a tomada de decisão na empresa, caso prático Caixa Económica de Cabo Verde, declaro que, salvo fontes devidamente citadas e referidas, o presente documento é fruto do meu trabalho pessoal, individual e original. Cidade da Praia aos 25 Janeiro de 09 Manuel Caetano Andrade Barbosa Memória Monográfica apresentada à Universidade Jean Piaget de Cabo Verde como parte dos requisitos para a obtenção do grau de Bacharelato em Economia e Gestão.

5 Sumário O trabalho é intitulado como Avaliação de Desempenho nas empresas. O presente trabalho está estruturado em quatro capítulos. No primeiro capítulo, fez-se o enquadramento teórico que inclui desde problemática do estudo, até às justificativas da escolha do tema. No segundo capítulo, o estudo centralizou-se na revisão bibliográfica. Neste capítulo, abordou-se desde a definição da Avaliação de Desempenho, seus objectivos e benefícios até os factores que influenciam o processo de Avaliação nas empresas. No terceiro capítulo, fez-se a análise dos dados recolhidos através do trabalho de campo. Por último o capítulo quarto, é dedicada a conclusão e algumas recomendações. O presente trabalho tem como finalidade identificar a Avaliação de Desempenho como instrumento chave para a sustentabilidade competitiva na empresa.

6 Agradecimentos Agradeço à Deus primeiramente por, me dar a capacidade e inteligência para realização desse trabalho. Aos meus pais, irmãos e amigos. Ao meu orientador pelo apoio, disponibilidade e paciência ao longo do referido trabalho.

7 Conteúdo Capítulo 1: Introdução Pergunta de Partida Objectivos do estudo Hipóteses do estudo Metodologia de investigação Escolha do tema...12 Capítulo 2: Fundamentação Teórica Introdução Avaliação de Desempenho Análise conceptual Objectivos da Avaliação de Desempenho Benefícios da Avaliação de Desempenho Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Erros comuns na Avaliação de Desempenho Métodos de avaliação de Desempenho A Entrevista de Avaliação Tipos de entrevistas de Avaliação Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de Avaliação Qualidades de um Sistema de Avaliação Avaliação dos Sistemas de Avaliação de Desempenho Critérios de eficiência: tipos e objectivos Critérios de Eficácia Factores que influenciam o processo de Avaliação de Desempenho nas empresas Avaliação de Desempenho por objectivos...38 Capítulo 3: Análise de dados Introdução Descrição da Instituição/Local onde foram feitas as entrevistas: Caracterização da amostra Avaliação de Desempenho e Recursos Humanos No recrutamento Na formação e desenvolvimento de pessoal Na administração salarial Na movimentação de pessoal O papel da Avaliação de Desempenho na empresa Avaliação de Desempenho e tomada de decisão...49 Capítulo 4: Conclusão e recomendação...50 A Anexo...54 A.1 Guião de entrevista /55

8 Figuras Figura 1 - Responsabilidade pela avaliação de desempenho...21 Figura 2 - Avaliação a 360º...22 Figura 3 - Utilidade dos resultados de Avaliação na empresa A /55

9 Capítulo 1: Introdução A época moderna está marcada por um ritmo acelerado de transformações em todas as esferas da vida humana e empresarial. Transformações essas, que levam as empresas a mudanças profundas no seu subsistema como imperativo para a sua sobrevivência e crescimento. Nesta perspectiva, a área dos Recursos Humanos não poderia ficar fora deste cenário, já que o factor humano assume actualmente como principal factor para a competitividade das empresas. Como citou Chiavenato (2000:421) os Recursos Humanos têm um tremendo e inesgotável potencial para obter resultados incríveis em termos de criação de valor. Assim, as pessoas quando motivadas e empenhadas elevam o índice de produtividade da empresa contribuindo de forma determinante para o sucesso empresarial. A nível da Gestão dos Recursos Humanos, a avaliação de desempenho vigora como uma ferramenta imprescindível. Se por um lado, constitui um meio para aumentar a motivação, por outro, permite tomadas de decisões credíveis, fruto da estreita relação com o recrutamento e selecção, formação, promoção e progressão nas carreiras e administração salarial. Com efeito, o presente trabalho debruça-se sobre o estudo do tema Avaliação de desempenho como instrumento para a sustentabilidade competitiva duma empresa. Deste modo, o presente procura identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial para a sustentabilidade competitiva duma empresa. 9/55

10 A estrutura deste trabalho é constituída por quatro capítulos. O primeiro capítulo é dedicado aos procedimentos metodológicos e o segundo à fundamentação teórica (revisão bibliográfica), o terceiro capítulo tem a ver com as questões de natureza prática (análise de dados). O capítulo I inclui desde a problemática do estudo e os objectivos do mesmo, até a justificativa do tema escolhido. O capítulo II engloba as questões de natureza teórica e análise da literatura. O capítulo III inclui a análise dos dados recolhidos com o trabalho de campo. Por último o capítulo IV dedicado a conclusão do estudo e recomendaões. 1.1 Pergunta de Partida Qual é o papel da avaliação de desempenho numa empresa? 1.2 Objectivos do estudo Geral: Identificar a avaliação de desempenho como instrumento para a sustentabilidade competitiva de uma empresa estudo de caso Caixa Económica de Cabo Verde (CECV). Específicos: Verificar se a empresa CECV utiliza a avaliação de desempenho como instrumento para motivar as pessoas; Demonstrar a importância de um sistema de avaliação de desempenho para uma empresa; Identificar a avaliação de desempenho como instrumento primordial na tomada de decisão; Conhecer o responsável pela avaliação na empresa CECV; 10/55

11 1.3 Hipóteses do estudo São duas as hipóteses deste estudo: 1ª- A avaliação de desempenho está intimamente ligada ao estilo de liderança dos gestores nas empresas; 2ª- As empresas utilizam a avaliação de desempenho com o único propósito de verificar a adequação do trabalhador às funções, no entanto, a avaliação de desempenho terá que desempenhar um papel mais fulcral nas empresas. 1.4 Metodologia de investigação I. Revisão Bibliográfica Este estudo teve como base uma análise documental, revisão bibliográfica, em manuais e revistas que versam sobre o tema. Assim, o mesmo teve como finalidade comparar a diversidade de fontes existentes. Procedeu-se também a consultas de sites na Internet como forma de colmatar algumas lacunas bibliográficas. II. Metodologia de Campo Na recolha de dados utilizou-se um questionário. A opção por este instrumento incide no facto de a metodologia qualitativa ser o método mais aconselhável quando estamos a avaliar pessoas. A utilização deste instrumento teve por fim os seguintes objectivos: a) Facilitar a recolha de informações; b) Garantir a imparcialidade da situação de recolha; 11/55

12 c) Permitir um fácil agrupamento e classificação dos dados; d) Dar maior profundidade à informação recolhida. 1.5 Escolha do tema São duas as razões que me levaram a escolher o tema: Avaliação de Desempenho como instrumento chave para a sustentabilidade competitiva das empresas. A primeira, fazer com que as empresas nacionais perceba a importância de um Sistema de Avaliação para o seu crescimento sustentável. A segunda razão incide na seguinte afirmação: a avaliação de desempenho responde a uma necessidade humana: todo o indivíduo tem necessidade de se avaliar dentro do contexto do seu trabalho, de medir a sua própria eficácia (Paretti: 1997) 1. 1 Consultado em 12/55

13 Capítulo 2: Fundamentação Teórica 2.1 Introdução Da ampla literatura existente sobre a avaliação de desempenho, para a realização dessa parte do trabalho, foram lidas livros e consultadas alguns sites que versam sobre o referido tema. Em qualquer empresa, independentemente das suas dimensões ou sector de actividade, seus Recursos Humanos são de uma importância que ninguém contesta. Tomar decisões referente a recrutamento e selecção, promoção e progressão de carreira ou formação pressupõe uma avaliação do desempenho do colaborador. E, é neste contexto que os sistemas de Avaliação de Desempenho encontram o seu verdadeiro lugar (Humanator, 2001:337). 2.2 Avaliação de Desempenho Análise conceptual Inúmeras são as definições de avaliação de desempenho, variando de autor para autor. Embora variam quanto à forma, possuem ideias comuns em seu conteúdo. Ambas denotam a avaliação de desempenho como um instrumento imprescindível ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos, pois por um lado servem para legalizar os instrumentos de Gestão da 13/55

14 Empresa, por outro, permitem determinar o contributo individual e da equipa, detectar problemas de motivação, de desaproveitamento das qualidades do colaborador, identificar necessidades de formação e gerir os sistemas de administração salarial. De acordo com Pontes (1996: 337) a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e seu potencial de desenvolvimento futuro. De acordo com Carvalho (1998: 242) a avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a finalidade de obter informações sobre o comportamento profissional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho. De acordo com Chiavenato (2002:325), a avaliação de desempenho é um método que, visa, continuamente, estabelecer um contrato com os funcionários referente aos resultados desejados pela organização, acompanhar os desafios proposto, corrigindo os rumos, quando necessário, e avaliar os resultados conseguidos A avaliação de desempenho é uma actividade nuclear na Gestão de pessoas, porque dela decorrem consequências importantes para a retenção, motivação e progressão de carreira dos colaboradores. Seu carácter é fundamentalmente orientativo uma vez que redirecciona os desvios, define as dificuldades e promove incentivos em relação aos pontos fracos. A avaliação deve realizar todos os dias e não apenas em momentos formais. O esforço individual é direccionado pelas capacidades e habilidades do indivíduo e pelas percepções que ele tem do papel a desempenhar e função do valor de as recompensas dependerem do esforço. Na maior parte das vezes, a avaliação de desempenho é da responsabilidade da linha ou da função de Staff com a assistência dos órgãos da Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o superior hierárquico imediato, que, melhor do que ninguém, tem condições de acompanhar e verificar o desempenho de cada subordinado, diagnosticando com precisão os pontos fracos e fortes. 14/55

15 2.3 Objectivos da Avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho não é um fim em si, mas um meio, uma ferramenta para aperfeiçoar os resultados dos Recursos Humanos da empresa. Como vimos anteriormente, a avaliação de desempenho é um instrumento de diagnóstico (informativa) ao serviço da Gestão dos Recursos Humanos que visa melhorar e facilitar a administração do pessoal. Neste sentido, não poderá restringir-se ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do seu subordinado (Chiavenato, 2002:331). Os objectivos fundamentais da avaliação de desempenho dividem-se em: objectivos de carácter imediato e objectivos de carácter mediato Objectivos de Carácter Imediato Verificar a adequação do trabalhador às funções que desempenha actualmente; Ajudar a aperfeiçoar o seu desempenho actual; Identificar o potencial do colaborador e saber como apoiar o seu desenvolvimento; Diagnosticar necessidades de formação; Tomar decisões referentes aos sistemas de recompensa; Discutir objectivos futuros, fixando padrões de desempenho individuais que orientarão a próxima avaliação; Motivar o colaborador dando-lhe feedback a respeito do seu comportamento e resultado obtido. 15/55

16 2.3.2 Objectivos de Carácter Mediato Validar os métodos de recrutamento utilizado pela empresa; Definir programas estratégicos de formação; Fornecer oportunidades de crescimento; Aperfeiçoar o relacionamento interpessoal. Atendendo a esses objectivos podemos ver que qualquer empresa que busca a qualidade, eficiência e eficácia são obrigados a implementar um sistema de avaliação de desempenho. Partilhamos a opinião de muitos teóricos nesta matéria e, diremos que a avaliação de desempenho é um dos instrumentos primordiais na Gestão de pessoal. 2.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho Muitas pessoas têm entendido erroneamente o verdadeiro sentido da avaliação de desempenho na empresa, e consequentemente têm subutilizado os benefícios que este instrumento é capaz de oferecer. Um programa de avaliação de desempenho bem concebido e utilizado traz benefícios para os subordinados, para as chefias e para a organização (Chiavenato, 2002:332) Benefícios para os Subordinados Permite melhorar o seu comportamento e desempenho face aos padrões que a empresa mais valoriza; 16/55

17 Conhece quais as expectativas da hierarquia a respeito do seu desempenho, o que possibilita aperfeiçoar as suas; Conhece as orientações da chefia quanto ao seu desempenho futuro; Faz uma Auto-Avaliação mais adequada à realidade Benefícios para a Chefia Possibilita avaliar com maior precisão o desempenho dos seus subordinados; Permite melhorar o desempenho futuro dos seus subordinados estabelecendo metam a alcançar; Permite comunicar com seus subordinados, fazendo-os compreender o processo de avaliação Benefícios para a Empresa Propicia melhores condições para avaliar o potencial de cada subordinado; Permite identificar com maior rigor as necessidades de formação, as promoções e progressões na carreira, etc. Dinamiza sua política de Recursos Humanos, oferecendo oportunidades aos colaboradores (não só de promoções, mas também e mais importante, de crescimento e desenvolvimento pessoal), incrementando a produtividade e o relacionamento interpessoal na empresa. 17/55

18 2.5 Responsabilidade pela Avaliação de Desempenho Em todas as empresas coloca-se a seguinte pergunta: a quem cabe a responsabilidade pela avaliação de desempenho? Dependendo da política de Recursos Humanos desenvolvidas, da estrutura da organização e ainda dos objectivos de avaliação, a responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do desempenho humano é concedida a diferentes órgãos dentro da organização. Nas organizações onde existem uma rígida centralização da responsabilidade pela avaliação (liderança mais autoritária), ela é atribuída a um órgão de Staff pertencente à área dos Recursos Humanos. Quando a centralização é relativamente mais amena pela participação de avaliadores de diversas áreas da organização é concedida a uma comissão de avaliação. Noutras organizações a responsabilidade pela avaliação é totalmente descentralizada, fixandose no colaborador com uma parte de controlo atribuída à chefia O superior directo Já como referido anteriormente neste trabalho, a avaliação de desempenho, na maior parte das vezes, é da responsabilidade da linha e função de Staff com assistência do órgão de Administração dos Recursos Humanos. Quem avalia é o próprio chefe que devido ao conhecimento que tem, é o melhor com condições de averiguar o desempenho do colaborador. No entanto, os chefes directos não possuem conhecimento especializado para projectar, manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação de desempenho. Aqui entra então a linha ou função de Staff. 18/55

19 Vantagem A estrutura organizacional reforça o direito de ser o chefe imediato a avaliar. Considera-se que é ao superior directo que cabe o papel de reforçar o desempenho; Desvantagens As avaliações são sujeitas a muitos erros de cotação; As avaliações apresentam níveis muito baixos de fidelidade e validade Auto Avaliação Muitas organizações com um estilo de liderança mais democrática são os próprios colaboradores o responsável pela sua avaliação. Na Auto-Avaliação de desempenho o próprio colaborador preenche o questionário e submeteo ao seu superior e juntos analisam os resultados, as providências a serem tomadas e os objectivos a serem futuramente atingidos. Vantagens 19/55

20 Aumenta o respeito pelo avaliado; Atribui ao chefe o papel de conselheiro; Desenvolve objectivos e planos de acção resultante de acordo entre o chefe e o avaliado; Dá maior satisfação ao avaliado. Desvantagem Viola as mornas tradicionais de ser o superior directo o responsável pelo avaliação e da relação entre chefe/subordinado; Comissão de Avaliação É uma prática utilizada em algumas organizações. Cabe a uma comissão especialmente constituída a responsabilidade pela avaliação. De acordo com Chiavenato (2002), a comissão é constituída por elementos de diversos órgãos ou departamentos, e formada de por membros permanentes e transitórios. Os membros permanentes e estáveis participarão de todas as avaliações e seu papel será a manutenção do equilíbrio dos julgamentos, de atendimento aos padrões e da constância do sistema. Os membros transitórios são o gerente e seu superior (Chiavenato, 2002:329), que participarão exclusivamente dos julgamentos. 20/55

21 Figura 1 Responsabilidade pela avaliação de desempenho. Outros gerentes Gerente Fornecedor interno O próprio indivíduo Cliente interno Equipa de trabalho Fonte: Chiavenato, 2002: Avaliação a 360º Sendo uma avaliação circular, participam nela todos os que interagem com o avaliado. Deste modo, abrange o superior hierárquico, os colaboradores, os pares, os colegas e todos os demais que estão à volta do avaliado, numa abrangência de 360º. A avaliação a 360º proporciona condições para que o colaborador se adapte às várias e diferentes demandas que recebe do seu contexto de trabalho ou dos diferentes parceiros (Chivenato, 2002:330). Por esta via é uma ferramenta poderosa e constitui um precioso auxiliar para alterar atitude e comportamento (Humanator, 2001:342). 21/55

22 Vantagens Validação dos julgamentos por múltiplos avaliadores; Desenvolvimento das várias componentes das competências. Desvantagem Possíveis efeitos perversos se o contexto organizacional não estiver alinhado com os pressupostos do sistema. Figura 2 Avaliação a 360º Órgão de RH Gerente Comissão de Avaliação de Desempenho Equipa de trabalho O próprio indivíduo Fonte: Chiavenato, 2002: Erros comuns na Avaliação de Desempenho Ao Referir à avaliação de desempenho como instrumento chave na Gestão de pessoas implica aludir, mesmo que sucintamente, sobre os erros comuns na avaliação, na medida em que para que prevaleça como tal é fundamental que a empresa cultive um clima de justiça e objectividade na avaliação. 22/55

23 Deste modo, esses erros de avaliação devem ser evitados, pois quando ocorrem e são percepcionados pelo avaliado destruem a credibilidade do sistema e impedem que o mesmo desempenhe o papel para que foi criado: motivar os empregados que mais e melhor contribuíram para o desenvolvimento da empresa e estimular os restantes a melhorar a sua performance (Humanator, 2001:339). É de destacar os seguintes erros comuns de avaliação (Humanator: 2001): Diferentes padrões de rigor na avaliação: há avaliadores que utilizam uma bitola mais rigorosa que outros na avaliação do desempenho dos seus subordinados; Se não existe uma Entidade (neste caso, a função Recursos Humanos) que faça uma análise global da forma como os critérios foram utilizados e os compatibilize, isso conduz a situações de injustiça relativa, que desacreditam o sistema; O efeito de Halo, que consiste na tendência do avaliador para classificar bem ou mal uma multiplicidade de factores, com base na impressão que lhe causou uma classificação elevada ou baixa de um único factor; O erro por semelhança, que leva o avaliador a classificar os seus subordinados do mesmo modo com ele próprio foi avaliado; Baixa motivação do avaliador, que hesita em atribuir uma classificação realista quando tem consciências que do resultado da mesma dependem prémios de mérito significativos; Tendência para não diferenciar agressivamente os desempenhos, evitando os conflitos ou recriminações, que a separação «trigo do joio» acarreta; 23/55

24 Pressões inflacionistas: o hábito de atribuir classificações elevadas no passado cria uma pressão inflacionista irresistível para continuar a dar-lhas no futuro, Decisão prévia sobre a classificação global de desempenho, que faz com que a avaliação ocorra após a decisão sobre como o empregado desempenhou a função já tenha sido tomada. Como uma das novas tendências na avaliação de desempenho é a Avaliação por Objectivos, importa também referir os erros comuns na avaliação de desempenho por Objectivos. São elas: Erro na escolha dos objectivos; Erro na formulação dos objectivos; Predominância de objectivos individuais. 2.7 Métodos de avaliação de Desempenho A avaliação de desempenho Humano pode ser efectuada por intermédio de técnicos que podem variar intensamente, não só de uma empresa para outra mas também dentro da mesma empresa, quer se tratar de níveis diferentes de pessoal ou áreas de actividades diversas. Geralmente as sistemáticas de avaliação de desempenho atende a determinados objectivos com base numa política de Recursos Humanos. Assim como as políticas de Recursos Humanos variam conforme a empresa, cada empresa desenvolve seu próprio sistema para medir a conduta dos seus colaboradores. Como, em geral, a sua aplicação aos colaboradores é definida de acordo com o nível e as posições dos cargos, geralmente as empresas utilizam mais de um método. É comum que as empresas 24/55

25 desenvolvem métodos específicos de acordo com o nível e as áreas de distribuição dos seus funcionários. Cada sistemática atende a determinados objectivos específicos e a determinadas características das várias categorias dos funcionários. Os métodos de avaliação podem ser considerado como sendo o procedimento empregado pelos avaliadores cuja finalidade central é verificar, sob determinadas condições, a aplicação, pelo avaliador, de técnicas de trabalho adquiridos no treinamento (Carvalho e Nascimento, 2000:253). Segundo Chiavenato (2002) os principais métodos de avaliação de desempenho são: a) Método da Escala Gráfica Aparentemente o método mais simples, é segundo Chiavenato (2002:230) o mais utilizado e divulgado, mas sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de neutralizar a subjectividade e o pré-julgamento do avaliador que podem ter enorme influência. Este método utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os factores de avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação dos factores. Os factores são seleccionados para definir as qualidades a serem avaliados. Cada factor é definido com uma descrição simples e objectiva para não haver distorções. Vantagens do método da Escala Gráfica segundo Chiavenato (2002:230) Propicia aos avaliados um instrumento de fácil entendimento e aplicação simples; 25/55

26 Possibilita ao avaliador uma visão nítida e resumida dos factores de avaliação; Facilita o registo das avaliações. Desvantagens do método da Escala Gráfica segundo Chiavenato (2002:230) Não possibilita flexibilidade ao avaliador que deverá ajustar suas características ao do instrumento; Está sujeito a distorções e interferências do avaliador que tenderá a generalizar-se; Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e influência pessoal dos avaliadores; Tende a apresentar resultados condescendentes ou exigentes para todos os seus subordinados. b) Métodos da Escolha Forçada Desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a escolha de Oficiais a serem promovidos. De acordo com Chiavenato (2002:232) esse método, aplicado experimentalmente, possibilitou resultados amplamente satisfatórios, sendo posteriormente adaptado e implementado em várias empresas. Ele consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de duas frases descritas de determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco ou conjunto 26/55

27 composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. a) Dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador escolhe a frase que mais se aplica e que menos se aplica ao desempenho do avaliado. b) Os blocos são formados apenas por quatro frases de significado positivo. O empregado é avaliado escolhendo, o avaliador, as frases que mais se aplicam ao seu desempenho. No formulário com blocos de significados positivo e negativo, o avaliador localiza as frases que possivelmente valem pontos, podendo assim, distorcer o resultado da avaliação. As frases são seleccionadas por meio de um procedimento estatístico que visa verificar a adequação do formulário à empresa. Vantagens do Método da Escolha Forçada Propicia resultados mais confiáveis e isentos de influências subjectivas e pessoais, pois elimina o efeito de estereotipara: 232 (hallo effect); Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores; Desvantagens do Método da Escolha Forçada Sua elaboração e montagem são complexas, originando um planeamento muito cuidadoso e demorado; 27/55

28 É um método fundamentalmente comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; Quando utilizado para fins de desenvolvimento de Recursos Humanos necessita de uma complementação de informações de necessidade de formação, potencial de desenvolvimento, etc; Deixa a avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que faz a respeito de seus subordinados. c) Método de Auto-Avaliação É um método de acordo com Chiavenato (2002: 234) por meio do qual o próprio colaborador é solicitado fazer análise do seu desempenho. Pode utilizar sistemas variados, incluse formulários baseados em esquemas apresentados nos diversos métodos de avaliação. d) Método de Avaliação por Resultados Muito ligado aos programas de Administração por Objectivos, este método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efectivamente alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos pontos fracos e fortes dos mesmos bem como as providências necessárias para o próximo período. 28/55

29 É sobretudo um método prático, embora o seu funcionamento depende das atitudes e dos pontos de vista do superior sobre a avaliação de desempenho. e) Método Misto Chiavenato (2002: 238) é da opinião de que as empresas muitas vezes recorrem a uma mistura de métodos na composição do seu modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados em todos os aspectos, pois cada empresa ajusta seus métodos às suas particularidades e necessidades. Cada empresa tem suas próprias Sistemas de avaliação de desempenho adequado às suas circunstâncias, à sua história e aos seus objectivos. 2.8 A Entrevista de Avaliação Independentemente do método ou instrumento de avaliação que a empresa utiliza, é sempre necessário que o avaliado tome conhecimento de sua avaliação. A entrevista de avaliação constitui um momento privilegiado para tal uma vez que põem o avaliado e o avaliador em contacto directo. De acordo com Carvalho e Nascimento (2000:281), a entrevista constitui uma série de técnicas e procedimentos destinados a dinamizar o diálogo entre o avaliado e o avaliador Tipos de entrevistas de Avaliação Podemos considerar dois tipos de entrevistas de Avaliação: entrevistas positivas e entrevistas negativas. 29/55

30 Entrevistas positivas Neste tipo de entrevistas são poucas as observações ou inferências pessoais do avaliador uma vez que, dispõe de inúmeras informações sobre o avaliado, permitindo-lhe uma avaliação mais objectiva e imparcial Entrevistas negativas Aqui, são poucas e quase sempre imprecisas as informações que o avaliador tem acerca do avaliado. Tal facto obriga o entrevistador a formular juízos com base em inferências a partir de um número bastante limitado de dados disponíveis. Dado que, nesse tipo de entrevistas, o que mais conta é a opinião do avaliador é fácil concluir sobre as limitações e falhas do mesmo. Deste modo, caberá ao superior imediato do avaliado obter o máximo de informações sobre o seu desempenho. Segundo Chiavenato (2002:238) constitui objectivos primordiais da entrevista de avaliação os seguintes: Informar ao colaborador o seu desempenho, possibilitando, deste modo, condições para aperfeiçoar o seu trabalho; Dialogar com seu chefe, o que lhe dá oportunidade de saber o que esperam dele; Conceber programas de formação individuais; Negociar objectivos futuros, determinado formas de as cumprir; 30/55

31 Aprimorar o relacionamento entre o avaliado e a hierarquia, através de uma conversa aberta sobre assuntos que lhes interessam (subordinado, chefia e empresa); Aspectos fundamentais a ter em conta na realização de entrevistas de Avaliação Todos nós temos a personalidade única, aspirações e expectativas próprias e o avaliado não foge à regra. Assim, no acto de avaliação a sua individualidade deverá ser sempre respeitada; O avaliador deverá: ser uma escuta activa, fazer uma apreciação justa evitando erros de avaliação e aconselhar o avaliado de forma a orientá-lo e motivá-lo para o período futuro; A entrevista de Avaliação deverá ser previamente preparada, informando-se, o avaliador, sobre o avaliado, seus resultados e aspectos que influenciaram-no no seu desempenho. Deve-se ter uma ideia clara do que vai ser discutido com o colaborador em causa e aquilo que se considera importante transmitir-lhe. Enfim, a entrevista de avaliação deverá permitir que no final a avaliado saia impregnado da determinação de desenvolver-se e ajustar o seu desempenho ao nível exigido por seu cargo e consciente dos aspectos positivos e negativos do seu desempenho (Chiavenato, 2002:355). 2.9 Qualidades de um Sistema de Avaliação Um Sistema de avaliação de desempenho adequado comporta sempre um conjunto de 5 qualidades a saber: 31/55

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho

RECURSOS HUMANOS Avaliação do desempenho RECURSOS HUMANOS ? Origem,conceitos e definição Origem: Surge como analogia ao trabalho das máquinas e ao aumento da sua eficiência; Com a aplicação de determinado tipo de princípios era possível obter

Leia mais

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.

Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N. Trabalho Elaborado por: Paulo Borges N.º 21391 Vítor Miguel N.º 25932 Ariel Assunção N.º 25972 João Mapisse N.º 31332 Vera Dinis N.º 32603 INTRODUÇÃO Na área do controlo de gestão chamamos atenção para

Leia mais

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto

Estratégia Empresarial. Capítulo 4 Missão e Objectivos. João Pedro Couto Estratégia Empresarial Capítulo 4 Missão e Objectivos João Pedro Couto ESTRATÉGIA EMPRESARIAL Pensamento Estratégico Análise do Meio Envolvente Análise da Empresa Análise Estratégica Missão, Objectivos

Leia mais

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado

Professora Débora Dado. Prof.ª Débora Dado Professora Débora Dado Prof.ª Débora Dado Planejamento das aulas 7 Encontros 19/05 Contextualizando o Séc. XXI: Equipes e Competências 26/05 Competências e Processo de Comunicação 02/06 Processo de Comunicação

Leia mais

A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes

A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes A NORMA PORTUGUESA NP 4427 SISTEMA DE GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS REQUISITOS M. Teles Fernandes A satisfação e o desempenho dos recursos humanos em qualquer organização estão directamente relacionados entre

Leia mais

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO MINISTÉRIO Organismo/Serviço NIF Avaliador Cargo NIF FICHA DE AVALIAÇÃO PARA O PESSOAL DOS GRUPOS PROFISSIONAIS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO A preencher pelo avaliador Avaliado Unidade orgânica Carreira

Leia mais

Diagnóstico de Competências para a Exportação

Diagnóstico de Competências para a Exportação Diagnóstico de Competências para a Exportação em Pequenas e Médias Empresas (PME) Guia de Utilização DIRECÇÃO DE ASSISTÊNCIA EMPRESARIAL Departamento de Promoção de Competências Empresariais Índice ENQUADRAMENTO...

Leia mais

Ilca Maria Moya de Oliveira

Ilca Maria Moya de Oliveira Ilca Maria Moya de Oliveira As necessidades de seleção de pessoal na organização são inúmeras e vão exigir diferentes ações da área de Gestão de Pessoas para cada uma delas. A demanda de seleção de pessoal

Leia mais

Manual Prático de Avaliação do Desempenho

Manual Prático de Avaliação do Desempenho Tendo em conta o planeamento das actividades do serviço, deve ser acordado conjuntamente entre o superior hierárquico e o trabalhador, o plano individual e os objectivos definidos para o período em avaliação.

Leia mais

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros

Recursos Humanos. Hotelaria: gestores portugueses vs. estrangeiros Esta é uma versão post print de Cândido, Carlos J. F. (2004) Hotelaria: Gestores Portugueses vs. Estrangeiros, Gestão Pura, Ano II, N.º 7, Abril/Maio, 80-83. Recursos Humanos Hotelaria: gestores portugueses

Leia mais

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000

ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000 ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica

Leia mais

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado

Departamento Comercial e Marketing. Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010. Técnicas de Secretariado Escola Secundaria de Paços de Ferreira 2009/2010 Técnicas de Secretariado Departamento Comercial e Marketing Módulo 23- Departamento Comercial e Marketing Trabalho realizado por: Tânia Leão Departamento

Leia mais

Equipe: Administradores de Sucesso. Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos

Equipe: Administradores de Sucesso. Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos Equipe: Administradores de Sucesso Componentes: Ricardo Miranda, Dalma Noronha, Fabio Macambira, Nivea Santos CONCEITOS PERFIS DE CARGOS AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO TIPOS DE AVALIAÇÃO FEEDBACK CASES SUMÁRIO

Leia mais

T&E Tendências & Estratégia

T&E Tendências & Estratégia FUTURE TRENDS T&E Tendências & Estratégia Newsletter número 1 Março 2003 TEMA deste número: Desenvolvimento e Gestão de Competências EDITORIAL A newsletter Tendências & Estratégia pretende ser um veículo

Leia mais

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS

RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Centro de Educação Superior Barnabita CESB 1 RECRUTAMENTO, SELEÇÃO, AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO: ATUAÇÃO ESTRATÉGICA DOS RECURSOS HUMANOS Clara de Oliveira Durães 1 Profª. Pollyanna

Leia mais

1 Descrição sumária. Varajão, Santana, Cunha e Castro, Adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas, Computerworld, 2011 1

1 Descrição sumária. Varajão, Santana, Cunha e Castro, Adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas, Computerworld, 2011 1 Adopção de sistemas CRM nas grandes empresas portuguesas João Varajão 1, Daniela Santana 2, Manuela Cunha 3, Sandra Castro 4 1 Escola de Ciências e Tecnologia, Departamento de Engenharias, Universidade

Leia mais

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE

CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE CONCORRÊNCIA E COMPETITIVIDADE Capítulo 7 Balanced Scorecard ÍNDICE 7.1 O que é o Balanced Scorecard 7.2 Indicadores de Ocorrência 7.3 O Método 7.4 Diagramas de Balanced Scorecard Capítulo 7 - BALANCED

Leia mais

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS

O DESAFIO DOS EXECUTIVOS COACHING EXECUTIVO O DESAFIO DOS EXECUTIVOS Os executivos das empresas estão sujeitos a pressões crescentes para entregarem mais e melhores resultados, liderando as suas organizações através de mudanças

Leia mais

Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais. Procedimentos

Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais. Procedimentos Certificação da Qualidade dos Serviços Sociais EQUASS Assurance Procedimentos 2008 - European Quality in Social Services (EQUASS) Reservados todos os direitos. É proibida a reprodução total ou parcial

Leia mais

A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA A GESTÃO DAS VENDAS COMO UMA FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA DE QUE FORMA OS GESTORES DE VENDAS ADICIONAM VALOR À SUA ORGANIZAÇÃO? Desenvolver Gestores de Vendas eficazes tem sido uma das grandes preocupações

Leia mais

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06

Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Rodrigo Rennó Questões CESPE para o MPU 06 Questões sobre o tópico Avaliação de Desempenho: objetivos, métodos, vantagens e desvantagens. Olá Pessoal, Espero que estejam gostando dos artigos. Hoje veremos

Leia mais

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução:

EDIÇÃO 2011/2012. Introdução: EDIÇÃO 2011/2012 Introdução: O Programa Formação PME é um programa financiado pelo POPH (Programa Operacional Potencial Humano) tendo a AEP - Associação Empresarial de Portugal, como Organismo Intermédio,

Leia mais

O Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Empresarial SISCOOP constitui-se como

O Programa de Reforço e Dinamização da Cooperação Empresarial SISCOOP constitui-se como SISTEMA DE DIAGNÓSTICO E AVALIAÇÃO DO POTENCIAL DE DESENVOLVIMENTO DAS OPORTUNIDADES DE COOPERAÇÃO EM REDE Nota: documento elaborado pela INTELI Inteligência em Inovação, no âmbito da consultadoria prestada

Leia mais

2.2. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS

2.2. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS - DOCUMENTO 15 Extractos dos Referentes Externos e Internos que suportam o Referencial 2.2. GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS REFERENTES EXTERNOS LEGISLAÇÃO Lei nº 31/2002 de 20 de Dezembro CAPÍTULO I Sistema

Leia mais

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas

Avaliação como instrumento de gestão de pessoas Glaucia Falcone Fonseca No contexto cada vez mais competitivo das organizações, a busca por resultados e qualidade é cada vez maior e a avaliação de pessoas assume o importante papel de instrumento de

Leia mais

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO DEFINIÇÕES OPERACIONAIS E INDICADORES COMPORTAMENTAIS Pag. 1 Elaborada por Central Business Abril 2006 para o ABRIL/2006 2 COMPETÊNCIAS CHAVE PARA O EMPREENDEDORISMO

Leia mais

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 1 A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho dos trabalhadores nos respectivos cargos e áreas de actuação e do seu potencial de desenvolvimento (Chiavenato).

Leia mais

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte

Pesquisa Clima Organizacional 2009. Relatório Embrapa Gado de Corte Pesquisa Clima Organizacional 2009 Relatório Embrapa Gado de Corte 1. Fundamentação Teórica A Pesquisa de Cultura e Clima Organizacional é um instrumento de levantamento de informações, utilizado para

Leia mais

INTERVENÇÃO DO SENHOR SECRETÁRIO DE ESTADO DO TURISMO NO SEMINÁRIO DA APAVT: QUAL O VALOR DA SUA AGÊNCIA DE VIAGENS?

INTERVENÇÃO DO SENHOR SECRETÁRIO DE ESTADO DO TURISMO NO SEMINÁRIO DA APAVT: QUAL O VALOR DA SUA AGÊNCIA DE VIAGENS? INTERVENÇÃO DO SENHOR SECRETÁRIO DE ESTADO DO TURISMO NO SEMINÁRIO DA APAVT: QUAL O VALOR DA SUA AGÊNCIA DE VIAGENS? HOTEL TIVOLI LISBOA, 18 de Maio de 2005 1 Exmos Senhores ( ) Antes de mais nada gostaria

Leia mais

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di?

GESTÃO DE DESEMPENHO. Prof. WAGNER RABELLO JR. Conceito de desempenho. Níveis de desempenho. O di? GESTÃO DE DESEMPENHO Prof. WAGNER RABELLO JR Conceito de desempenho Níveis de desempenho O di? O que medir? Resultados Desempenho Competências Fatores críticos de desempenho 1 Segundo Chiavenato, existem

Leia mais

ASSEMBLEIA DA REPÚBLICA

ASSEMBLEIA DA REPÚBLICA Alteração ao Regime Jurídico da Avaliação do Ensino Superior Num momento em que termina o ciclo preliminar de avaliação aos ciclos de estudo em funcionamento por parte da Agência de Avaliação e Acreditação

Leia mais

Uma plataforma estratégica

Uma plataforma estratégica Publicado: Fevereiro 2007 Autor: Rui Loureiro Sénior Partner Implementar o Help Desk Quando simplesmente pensamos em implementar um Help Desk, isso pode significar uma solução fácil de realizar ou algo

Leia mais

A Câmara Municipal de Rio Maior e o papel do Curso de Educação e Comunicação Multimédia no Gabinete de Imagem, Comunicação e Relações Públicas

A Câmara Municipal de Rio Maior e o papel do Curso de Educação e Comunicação Multimédia no Gabinete de Imagem, Comunicação e Relações Públicas A Câmara Municipal de Rio Maior e o papel do Curso de Educação e Comunicação Multimédia no Gabinete de Imagem, Comunicação e Relações Públicas Psicologia organizacional A Psicologia Organizacional, inicialmente

Leia mais

AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A.

AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A. AUDITORIAS DE VALOR FN-HOTELARIA, S.A. Empresa especializada na concepção, instalação e manutenção de equipamentos para a indústria hoteleira, restauração e similares. Primeira empresa do sector a nível

Leia mais

indiferenca.com Índice Empresa Pág. 3 Valores Pág. 3 Mercado Pág. 4 Serviços Pág. 4 Marcas Pág. 6 Protocolo Pág. 7 Vantagens

indiferenca.com Índice Empresa Pág. 3 Valores Pág. 3 Mercado Pág. 4 Serviços Pág. 4 Marcas Pág. 6 Protocolo Pág. 7 Vantagens Página2 Índice Empresa Valores Mercado Serviços Marcas Protocolo Vantagens a. Alunos / Docentes / Funcionários Contrapartidas Pág. 3 Pág. 3 Pág. 4 Pág. 4 Pág. 6 Pág. 7 Pág. 7 Pág. 8 Pág. 8 4440-650 Valongo

Leia mais

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de

A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de A Importância dos Recursos Humanos (Gestão de Pessoas) na Gestão Empresarial Marketing Interno Licenciatura de Comunicação Empresarial 3º Ano Docente: Dr. Jorge Remondes / Discente: Ana Teresa Cardoso

Leia mais

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva.

Palavra chave: Capital Humano, Gestão de Pessoas, Recursos Humanos, Vantagem Competitiva. COMPREENDENDO A GESTÃO DE PESSOAS Karina Fernandes de Miranda Helenir Celme Fernandes de Miranda RESUMO: Este artigo apresenta as principais diferenças e semelhanças entre gestão de pessoas e recursos

Leia mais

Gestão da Qualidade. Identificação e Quantificação de Indicadores de Desempenho nos SGQ. 09-12-2009 11:12 Natacha Pereira & Sibila Costa 1

Gestão da Qualidade. Identificação e Quantificação de Indicadores de Desempenho nos SGQ. 09-12-2009 11:12 Natacha Pereira & Sibila Costa 1 Gestão da Qualidade Identificação e Quantificação de Indicadores de Desempenho nos SGQ 09-12-2009 11:12 Natacha Pereira & Sibila Costa 1 Indicador de Desempenho definição Um Indicador de Desempenho é uma

Leia mais

REGULAMENTO. 1) Os Masters do Capital Humano são uma iniciativa do Grupo IFE e do Salão Profissional de Recursos Humanos - EXPO RH.

REGULAMENTO. 1) Os Masters do Capital Humano são uma iniciativa do Grupo IFE e do Salão Profissional de Recursos Humanos - EXPO RH. 12 de Março de 2014 Centro de Congressos do Estoril REGULAMENTO DISPOSIÇÕES GERAIS 1) Os Masters do Capital Humano são uma iniciativa do Grupo IFE e do Salão Profissional de Recursos Humanos - EXPO RH.

Leia mais

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas

Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas Dinamizar o Empreendedorismo e promover a Criação de Empresas À semelhança do que acontece nas sociedades contemporâneas mais avançadas, a sociedade portuguesa defronta-se hoje com novos e mais intensos

Leia mais

Sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete. Sistema de Monitorização e Avaliação - REDE SOCIAL DE ALCOCHETE

Sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete. Sistema de Monitorização e Avaliação - REDE SOCIAL DE ALCOCHETE 3. Sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete 65 66 3.1 Objectivos e Princípios Orientadores O sistema de Monitorização e Avaliação da Rede Social de Alcochete, adiante designado

Leia mais

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005.

Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. Cooperação empresarial, uma estratégia para o sucesso Nota: texto da autoria do IAPMEI - UR PME, publicado na revista Ideias & Mercados, da NERSANT edição Setembro/Outubro 2005. É reconhecida a fraca predisposição

Leia mais

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1

25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 25 a 28 de Outubro de 2011 ISBN 978-85-8084-055-1 RECURSOS HUMANOS EM UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR COM PERSPECTIVA DE DESENVOLVIVENTO DO CLIMA ORGANIZACONAL: O CASO DO HOSPITAL WILSON ROSADO EM MOSSORÓ RN

Leia mais

POLÍTICA ANTI-CORRUPÇÃO. Política Anti-corrupção Versão 02 1/9

POLÍTICA ANTI-CORRUPÇÃO. Política Anti-corrupção Versão 02 1/9 POLÍTICA ANTI-CORRUPÇÃO Política Anti-corrupção Versão 02 1/9 RESUMO Resumo dos princípios fundamentais A Securitas acredita num mercado livre para a prestação dos seus serviços, e num ambiente competitivo

Leia mais

CÓDIGO DE CONDUTA DOS COLABORADORES DA FUNDAÇÃO CASA DA MÚSICA

CÓDIGO DE CONDUTA DOS COLABORADORES DA FUNDAÇÃO CASA DA MÚSICA CÓDIGO DE CONDUTA DOS COLABORADORES DA FUNDAÇÃO CASA DA MÚSICA Na defesa dos valores de integridade, da transparência, da auto-regulação e da prestação de contas, entre outros, a Fundação Casa da Música,

Leia mais

O CONTROLO DA QUALIDADE NAS FIRMAS DE AUDITORIA NO ACTUAL CONTEXTO ECONÓMICO E SITUAÇÃO DA PROFISSÃO

O CONTROLO DA QUALIDADE NAS FIRMAS DE AUDITORIA NO ACTUAL CONTEXTO ECONÓMICO E SITUAÇÃO DA PROFISSÃO 10 O CONTROLO DA QUALIDADE NAS FIRMAS DE AUDITORIA NO ACTUAL CONTEXTO ECONÓMICO E SITUAÇÃO DA PROFISSÃO António Gonçalves REVISOR OFICIAL DE CONTAS 1. Introdução O presente artigo procura reflectir o entendimento

Leia mais

28 PME Líder CRITÉRIOS. Bloomberg News

28 PME Líder CRITÉRIOS. Bloomberg News 28 PME Líder CRITÉRIOS Bloomberg News CRITÉ RIOS COMO CHEGAR A PME LÍDER Atingir o Estatuto PME Líder é a ambição de muitas empresas. É este o primeiro passo para chegar a PME Excelência. Saiba o que precisa

Leia mais

Quais são os objetivos dessa Política?

Quais são os objetivos dessa Política? A Conab possui uma Política de Gestão de Desempenho que define procedimentos e regulamenta a prática de avaliação de desempenho dos seus empregados, baseada num Sistema de Gestão de Competências. Esse

Leia mais

Riscos do Outsourcing

Riscos do Outsourcing Riscos do Outsourcing RISCOS FINANCEIROS Custos associados (processo de negociação) Custos não esperados RISCOS TECNOLÓGICOS Qualidade do serviço (degradação/má qualidade) Concorrência entre fornecedores

Leia mais

ISEL REGULAMENTO DO GABINETE DE AUDITORIA INTERNA DO INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA. Aprovado pelo Presidente do ISEL em LISBOA

ISEL REGULAMENTO DO GABINETE DE AUDITORIA INTERNA DO INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA. Aprovado pelo Presidente do ISEL em LISBOA REGULAMENTO DO DO INSTITUTO SUPERIOR DE ENGENHARIA DE LISBOA Aprovado pelo Presidente do ISEL em INTRODUÇÃO No âmbito da gestão pública a Auditoria Interna é uma alavanca de modernização e um instrumento

Leia mais

Este sistema é sustentado por 14 pilares: Elemento 1 Liderança, Responsabilidade e Gestão

Este sistema é sustentado por 14 pilares: Elemento 1 Liderança, Responsabilidade e Gestão Este sistema é sustentado por 14 pilares: Elemento 1 Liderança, Responsabilidade e Gestão Como as pessoas tendem a imitar os seus líderes, estes devem-se empenhar e comprometer-se com o QSSA, para servirem

Leia mais

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS

Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS Anexo VI (A que se refere o artigo 2.º) LISTA DE COMPETÊNCIAS DIRIGENTES INTERMÉDIOS N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para se focalizar na concretização dos objectivos do serviço e garantir que

Leia mais

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza

2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 2012 Copyright. Curso Agora Eu Passo - Todos os direitos reservados ao autor. Tribunais Gestão de Pessoas Questões Giovanna Carranza 01. Conceitualmente, recrutamento é: (A) Um conjunto de técnicas e procedimentos

Leia mais

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade:

. evolução do conceito. Inspecção 3. Controlo da qualidade 4. Controlo da Qualidade Aula 05. Gestão da qualidade: Evolução do conceito 2 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da :. evolução do conceito. gestão pela total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9000:2000 gestão pela total garantia da controlo

Leia mais

Apresentação de Resultados Plano de Ações de Melhoria. www.anotherstep.pt

Apresentação de Resultados Plano de Ações de Melhoria. www.anotherstep.pt Apresentação de Resultados Plano de Ações de Melhoria www.anotherstep.pt 2 Sumário Ponto de situação Plano de Ações de Melhoria PAM Enquadramento e planeamento Selecção das Ações de Melhoria Fichas de

Leia mais

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO

CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO CRITÉRIO 3: SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO E GESTÃO DO DESEMPENHO Este capítulo inclui: Visão geral O Ciclo de Gestão do Desempenho: Propósito e Objectivos Provas requeridas para a acreditação Outros aspectos

Leia mais

Código de Conduta para as Estatísticas Europeias

Código de Conduta para as Estatísticas Europeias Código de Conduta para as Estatísticas Europeias Adotado pelo Comité do Sistema Estatístico Europeu em 28 de setembro de 2011 Tradução realizada pelo INE, IP Preâmbulo Visão do Sistema Estatístico Europeu

Leia mais

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho

Administração de Empresas. Indicadores de Desempenho Administração de Empresas Indicadores de Desempenho Controle Administrativo Principio de Eficiência e Eficácia Indicadores de Desempenho Efetividade Os indicadores de desempenho são fundamentais por mensurar

Leia mais

LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO

LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO LISTA DE COMPETÊNCIAS TÉCNICO SUPERIOR E TÉCNICO N.º ORIENTAÇÃO PARA RESULTADOS: Capacidade para concretizar eficiência os objectivos do serviço e as tarefas e que lhe são solicitadas. com eficácia e 1

Leia mais

Avaliação Interna e Qualidade das Aprendizagens

Avaliação Interna e Qualidade das Aprendizagens Avaliação Interna e Qualidade das Aprendizagens Perspectivas da OCDE www.oecd.org/edu/evaluationpolicy Paulo Santiago Direcção da Educação e das Competências, OCDE Seminário, Lisboa, 5 de Janeiro de 2015

Leia mais

M A N U A L TREINAMENTO. Mecânica de Veículos Piçarras Ltda. Manual Prático de Procedimento do Treinamento

M A N U A L TREINAMENTO. Mecânica de Veículos Piçarras Ltda. Manual Prático de Procedimento do Treinamento M A N U A L TREINAMENTO 1. Introdução A velocidade das mudanças tecnológicas, o aumento da diversidade nos locais de trabalho e a acentuada mobilidade dos trabalhadores atuais são aspectos do mundo contemporâneo

Leia mais

CONTROLE ESTRATÉGICO

CONTROLE ESTRATÉGICO CONTROLE ESTRATÉGICO RESUMO Em organizações controlar significa monitorar, avaliar e melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organização. Controle é fazer com que algo aconteça como foi

Leia mais

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL

PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL PESQUISA DE CLIMA MOTIVACIONAL Relatório e Análise 2005 Introdução: ``Para que a Construtora Mello Azevedo atinja seus objetivos é necessário que a equipe tenha uma atitude vencedora, busque sempre resultados

Leia mais

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler

Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler Faculdade Internacional de Curitiba MBA em Planejamento e Gestão Estratégica Mapas Estratégicos Prof. Adriano Stadler AULA 5 - PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO Abertura da Aula Uma empresa é formada

Leia mais

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO

O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO III Congresso Consad de Gestão Pública O NOVO MODELO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DA SEPLAG Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Painel 02/007 Avaliação de desempenho e remuneração variável O NOVO MODELO DE

Leia mais

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva

Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Implementação do Processo de Avaliação Inclusiva Na parte final da fase 1 do projecto Processo de Avaliação em Contextos Inclusivos foi discutido o conceito processo de avaliação inclusiva e prepararam-se

Leia mais

LEARNING MENTOR. Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219. Perfil do Learning Mentor. Módulos da acção de formação

LEARNING MENTOR. Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219. Perfil do Learning Mentor. Módulos da acção de formação LEARNING MENTOR Leonardo da Vinci DE/09/LLP-LdV/TOI/147 219 Perfil do Learning Mentor Módulos da acção de formação 0. Pré-requisitos para um Learning Mentor 1. O papel e a função que um Learning Mentor

Leia mais

PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Exposição de motivos

PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA. Exposição de motivos PROPOSTA DE LEI N.º 101/IX CRIA O SISTEMA INTEGRADO DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA Exposição de motivos Tendo em consideração que a Administração Pública tem como objectivo fundamental

Leia mais

1. Introdução. 2. Metodologia e Taxa de Adesão. Resultados Nacionais Agregados de 2011

1. Introdução. 2. Metodologia e Taxa de Adesão. Resultados Nacionais Agregados de 2011 1 Resultados Nacionais Agregados de 11 Observatório Nacional de Recursos Humanos Resultados Nacionais Agregados de 11 1. Introdução Desde a sua criação em 02 que o Observatório Nacional de Recursos Humanos

Leia mais

Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo

Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo Entrevista ao Engº José Carlos Ramos, Director de Franchising da Explicolândia Centros de Estudo Criada em Setembro de 2005 em Sacavém, a Explicolândia Centros de Estudo tem sido ao longo dos anos, uma

Leia mais

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO

DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO DESEMPENHO 1 INTRODUÇÃO Esta pesquisa tem como objetivo abordar o tema voltado para a avaliação do desempenho humano com os seguintes modelos: escalas gráficas, escolha forçada, pesquisa de campo, métodos

Leia mais

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle

A FUNÇÃO CONTROLE. Orientação do controle A FUNÇÃO CONTROLE O controle é a ultima função da administração a ser analisadas e diz respeito aos esforços exercidos para gerar e usar informações relativas a execução das atividades nas organizações

Leia mais

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO

PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO PRESSUPOSTOS BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO NO ALENTEJO ÍNDICE 11. PRESSUPOSTO BASE PARA UMA ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO 25 NO ALENTEJO pág. 11.1. Um sistema regional de inovação orientado para a competitividade

Leia mais

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização

NOSSO OBJETIVO. GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização NOSSO OBJETIVO GESTÃO DO DESEMPENHO: uma possibilidade de ampliar o negócio da Organização RHUMO CONSULTORIA EMPRESARIAL Oferecer soluções viáveis em tempo hábil e com qualidade. Essa é a receita que a

Leia mais

FICHA TÉCNICA. Cooperação, Parcerias e Contratos Internacionais. Relatório de Avaliação Final. Suzete Lopes suzetelopes@leaderconsulting.info.

FICHA TÉCNICA. Cooperação, Parcerias e Contratos Internacionais. Relatório de Avaliação Final. Suzete Lopes suzetelopes@leaderconsulting.info. FICHA TÉCNICA Título Organização Curso Relatório de Avaliação Final Suzete Lopes suzetelopes@leaderconsulting.info Cooperação, Parcerias e Contratos Internacionais Entidade Leader Consulting, 08 de Dezembro

Leia mais

ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003. Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008

ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003. Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008 ORIENTAÇÃO SOBRE PRINCÍPIOS DE AUDITORIA NP EN ISO 19011:2003 Celeste Bento João Carlos Dória Novembro de 2008 1 SISTEMÁTICA DE AUDITORIA - 1 1 - Início da 4 - Execução da 2 - Condução da revisão dos documentos

Leia mais

Reengenharia de Processos

Reengenharia de Processos Reengenharia de Processos 1 Enquadramento 2 Metodologia 3 Templates 1 Enquadramento 2 Metodologia 3 Templates Transformação da Administração Pública É necessário transformar a Administração Pública de

Leia mais

apresentação corporativa

apresentação corporativa apresentação corporativa 2 Índice 1. Apresentação da BBS a) A empresa b) Evolução c) Valores d) Missão e Visão 2. Áreas de Negócio a) Estrutura de Serviços b) Accounting/Tax/Reporting c) Management & Consulting

Leia mais

CONCLUSÕES. Conclusões 413

CONCLUSÕES. Conclusões 413 CONCLUSÕES Conclusões 413 Conclusões 414 Conclusões 415 CONCLUSÕES I - Objectivos do trabalho e resultados obtidos O trabalho realizado teve como objecto de estudo a marca corporativa e a investigação

Leia mais

REGULAMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS DOCENTES DO ISVOUGA - INSTITUTO SUPERIOR DE ENTRE O DOURO E VOUGA

REGULAMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS DOCENTES DO ISVOUGA - INSTITUTO SUPERIOR DE ENTRE O DOURO E VOUGA REGULAMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS DOCENTES DO ISVOUGA - INSTITUTO SUPERIOR DE ENTRE O DOURO E VOUGA O Estatuto de Carreira do Pessoal Docente do Ensino Superior Politécnico (ECPDP), na redacção

Leia mais

Gestão de Pessoas Avaliação

Gestão de Pessoas Avaliação Gestão de Pessoas Avaliação de Desempenho CEFET-MG / DIVINÓPOLIS 2 o bimestre / 2012 Prof. MSc. Antônio Guimarães Campos É a apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial

Leia mais

Soluções de Gestão Integradas SENDYS ERP. Otimize a Gestão do Seu Negócio!

Soluções de Gestão Integradas SENDYS ERP. Otimize a Gestão do Seu Negócio! Soluções de Gestão Integradas SENDYS ERP Otimize a Gestão do Seu Negócio! Universo da Solução de Gestão SENDYS ERP Financeira Recursos Humanos Operações & Logística Comercial & CRM Analytics & Reporting

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA)

ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA (GESTÃO PARTICIPATIVA) A administração participativa é uma filosofia ou política de administração de pessoas, que valoriza sua capacidade de tomar decisões e resolver problemas,

Leia mais

Liderança Estratégica

Liderança Estratégica Liderança Estratégica A título de preparação individual e antecipada para a palestra sobre o tema de Liderança Estratégica, sugere-se a leitura dos textos indicados a seguir. O PAPEL DE COACHING NA AUTO-RENOVAÇÃO

Leia mais

ACEF/1112/20852 Relatório final da CAE

ACEF/1112/20852 Relatório final da CAE ACEF/1112/20852 Relatório final da CAE Caracterização do ciclo de estudos Perguntas A.1 a A.10 A.1. Instituição de ensino superior / Entidade instituidora: Fundação Minerva - Cultura - Ensino E Investigação

Leia mais

Modelo de Gestão das Comarcas - Recomendações

Modelo de Gestão das Comarcas - Recomendações Modelo de Gestão das Comarcas - Recomendações Conselho Superior da Magistratura Janeiro 2012 Modelo de Gestão das Comarcas - Recomendações O Conselho Superior da Magistratura, enquanto órgão máximo de

Leia mais

Controlo da Qualidade Aula 05

Controlo da Qualidade Aula 05 Controlo da Qualidade Aula 05 Gestão da qualidade:. evolução do conceito. gestão pela qualidade total (tqm). introdução às normas iso 9000. norma iso 9001:2000 Evolução do conceito 2 gestão pela qualidade

Leia mais

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL: PERSPECTIVAS E DESAFIOS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL: PERSPECTIVAS E DESAFIOS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL: PERSPECTIVAS E DESAFIOS PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 2012 Graduando em Psicologia na Universidade Federal do Ceará (UFC), Brasil adauto_montenegro@hotmail.com

Leia mais

O modelo de balanced scorecard

O modelo de balanced scorecard O modelo de balanced scorecard Existe um modelo chamado balanced scorecard que pode ser útil para medir o grau de cumprimento da nossa missão. Trata-se de um conjunto de medidas quantificáveis, cuidadosamente

Leia mais

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE

SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE SISTEMAS DE GESTÃO DA QUALIDADE Objectivos do Curso. No final deste os alunos deverão: Identificar os principais objectivos associados à implementação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) Compreender

Leia mais

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

GESTÃO POR COMPETÊNCIAS Universidade Federal do Ceará Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Curso de Administração de Empresas GESTÃO POR COMPETÊNCIAS MAURICIO FREITAS DANILO FREITAS Disciplina

Leia mais

PHC Recursos Humanos CS

PHC Recursos Humanos CS PHCRecursos Humanos CS DESCRITIVO Optimize a selecção e recrutamento, proceda à correcta descrição de funções, execute as avaliações de desempenho e avalie as acções de formação. PHC Recursos Humanos CS

Leia mais

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO

COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO COMO ELABORAR UM PLANO DE NEGÓCIOS DE SUCESSO 1 Sumário: Conceito e Objectivos Estrutura do PN o Apresentação da Empresa o Análise do Produto / Serviço o Análise de Mercado o Estratégia de Marketing o

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas

GUIA DO VOLUNTÁRIO. Sociedade Central de Cervejas GUIA DO VOLUNTÁRIO Sociedade Central de Cervejas ÍNDICE 1. A RESPONSABILIDADE SOCIAL NA SCC: O NOSSO COMPROMISSO... 3 2. O NOSSO COMPROMISSO COM O VOLUNTARIADO... 4 2.1 A ESTRUTURAÇÃO DO VOLUNTARIADO EMPRESARIAL...

Leia mais

Em Entrevistas Profissionais

Em Entrevistas Profissionais Em Entrevistas Profissionais Amplie a sua performance na valorização das suas competências 2011 Paula Gonçalves [paula.goncalves@amrconsult.com] 1 Gestão de Comunicação e Relações Públicas As Entrevistas

Leia mais

DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004)

DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) DESENVOLVER E GERIR COMPETÊNCIAS EM CONTEXTO DE MUDANÇA (Publicado na Revista Hotéis de Portugal Julho/Agosto 2004) por Mónica Montenegro, Coordenadora da área de Recursos Humanos do MBA em Hotelaria e

Leia mais

Manual de administração

Manual de administração Manual de administração Como fazer outsourcing dos sistemas de informação Índice Introdução Passo 1 - Definir o enquadramento Passo 2 - Analisar os recursos e serviços internos Passo 3 - Analisar os recursos

Leia mais

Permanente actualização tecnológica e de Recursos Humanos qualificados e motivados;

Permanente actualização tecnológica e de Recursos Humanos qualificados e motivados; VISÃO Ser a empresa líder e o fornecedor de referência do mercado nacional (na área da transmissão de potência e controlo de movimento) de sistemas de accionamento electromecânicos e electrónicos, oferecendo

Leia mais

CARTA DAS ONGD EUROPEIAS

CARTA DAS ONGD EUROPEIAS CARTA DAS ONGD EUROPEIAS Princípios Básicos do Desenvolvimento e da Ajuda Humanitária das ONGD da União Europeia O Comité de Liaison das ONG de Desenvolvimento da UE O Comité de Liaison ONGD-UE representa,

Leia mais