Palavras-chave: Associativismo. Central de Negócios. Estratégia Competitiva.

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1 ASSOCIATIVISMO: UMA VANTAGEM COMPETITIVA PARA AS MICRO, PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO RAMO DE MATERIAL DE CONSTRUÇÃO EM MARACANAÚ RESUMO Isabele da Silva Sales¹ Luis Carlos Queiroz de Alencar² Diante de um mercado globalizado, as relações e serviços de forma agrupada entre as micros, pequenas e médias empresas tornam-se cada vez mais importantes para a sobrevivência destas no mercado, já que sozinhas não conseguem levantar estratégias de desenvolvimento e vantagens competitivas. Esse artigo trata da perspectiva da central de negócios do município de Maracanaú (Rede Construmap) como forma de garantir a competitividade dos associados, visto que de acordo com o Instituto de Pesquisa e Estratégia do Ceará (IPECE), Maracanaú se destaca na quarta colocação como o município em maior quantidade de estabelecimentos comerciais varejistas no segmento de material de construção do Estado. Isto leva a preocupação das microempresas de Maracanaú, dada também a percepção da chegada de outras grandes redes como a Construtop e Construir, em associar-se a uma rede para ganhar forças e garantir a sua competitividade frente ao mercado concorrido que a cada dia mostra-se desafiador. O objetivo deste estudo é identificar as vantagens competitivas geradas pelo agrupamento das empresas que compõem a Rede Construmap. E para alcançar este propósito foi utilizado o método de pesquisa bibliográfica, exploratória, apresentando um estudo de caso com abordagem qualitativa e quantitativa, permitindo concluir que o associativismo é a solução mais eficaz para as pequenas empresas ganharem espaço e conquistarem novos clientes, bem como para manterem-se sustentável no mercado. Palavras-chave: Associativismo. Central de Negócios. Estratégia Competitiva. ABSTRACT Facing a globalized market relations and services grouped shape between micro, small and medium enterprises become increasingly important to the survival of the market, since they can not stand alone development strategies and competitive advantages. This article deals 1 Graduanda em Administração de Empresas na Faculdade Cearense. Autora do artigo. bel-sales@hotmail.com. 2 Mestre em Administração de Empresas na Universidade de Fortaleza. luiscarlos@faculdadescearenses.edu.br

2 2 with the perspective of the central business Maracanaú (Construmap Network) in order to ensure the competitiveness of its members, since according to the Institute of Research and Strategy of Ceará (IPECE), Marazion stands in fourth place as the municipality in larger quantities from retailers shops in the state-building materials segment. This takes the worry out of micro Maracanaú also given the perception of the arrival of other major networks such as Construtop and Build in join a network to gain strength and ensure its competitiveness in the competitive market that every day shows is challenging. The aim of this study is to identify the competitive advantages generated by the group of companies comprising Construmap Network, and to achieve this purpose we used the method of literature, exploratory research, presenting a case study with a qualitative and quantitative approach, allowing to conclude that the associations is the most effective solution for small businesses to gain space and win new customers as well as to keep up sustainable market. Keywords: Associations. Business Center. Competitive Strategy. SUMÁRIO: 1. INTRODUÇÃO; 2. ASSOCIATIVISMO E SEUS PRINCÍPIOS; 3. FORMAS DE APLICAÇÃO DO ASSOCIATIVISMO NAS EMPRESAS; 4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS: 4.1 Liderança no custo; 4.2 Diferenciação; 4.3 Enfoque; 5. METODOLOGIA; 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS; 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS; REFERÊNCIAS; ANEXOS. 1. INTRODUÇÃO Atualmente é bastante perceptível o surgimento de várias empresas inseridas em um mesmo mercado, assim contribuindo para o aumento da concorrência, bem como disponibilizando maiores opções de escolha aos clientes, mas que também tem contribuído para a evolução da economia do país. Diante deste contexto, pode-se afirmar que as empresas têm procurado inovar, e o associativismo é uma das alternativas para a inovação, pois o mesmo vem se destacando como forma de desenvolvimento econômico, social e cultural. O associativismo surgiu como uma forma de adaptação das estratégias para enfrentar um mercado de concorrência agressiva e desigual, onde quem prevalece são as

3 3 empresas de grande porte, que tendem a abalar a sobrevivência das empresas de pequeno porte. O problema que motivou a elaboração do presente artigo é representado pela seguinte pergunta: Quais as vantagens e estratégias competitivas do associativismo para o comércio de material de construção no caso Rede Construmap de Maracanaú? Para solução do problema abordado na pesquisa apresentamos as hipóteses: a existência de métodos operacionais de compra conjunta realizada pelos associados da Rede Construmap, geram uma redução de custos de aquisição, resultando em uma estratégia para competir com o mercado. o surgimento de outros benefícios como vantagens para os associados da Rede Construmap acarretados pela iniciativa de criar uma central de negócios no ramo de material de construção, como o de comunicação com o mercado, treinamento de funcionários e empresários e redução nas despesas administrativas. A hipótese acima será investigada através do estudo de caso da central de negócios das empresas de material de construção em Maracanaú, que tem por nome fantasia: Rede Construmap. O presente artigo tem como objetivo geral identificar com a exploração do estudo de caso, as vantagens competitivas geradas pelo agrupamento das micros, pequenas e médias empresas em Maracanaú no ramo de material de construção. Os objetivos específicos são: apresentar os conceitos relacionados ao fenômeno do associativismo; identificar os motivos que levaram as empresas associadas a formarem uma Central de Negócios; apontar os fatores que dificultam o andamento da Rede Construmap; listar as principais vantagens e desvantagens aos associados da rede; relatar o perfil ideal de uma empresa para ingressar na Rede Construmap. identificar qual estratégia competitiva genérica utilizada pela rede, com base na teoria da vantagem competitiva defendida por Michael Porter (1989). Esta pesquisa apresenta um referencial teórico, abordando o conceito de associativismo, seus princípios, vantagens e desvantagens, em seguida são apresentadas as formas associativas aplicadas pelas empresas no Brasil enfatizando o conceito e características de uma central de negócios, objeto de estudo desta pesquisa, e por fim as três

4 4 estratégias competitivas genéricas mencionadas por Michael Porter são definidas para a melhor compreensão da estratégia utilizada pela Rede Construmap. Posteriormente é apresentada a metodologia da pesquisa com sua abordagem e instrumentos de coleta de dados, e na análise dos resultados são apresentadas as informações levantadas com a realização do estudo de caso, no intuito de responder à problemática inicialmente levantada e alcançar os objetivos. Logo em seguida, a pesquisa é encerrada com suas considerações finais, verificando o alcance da proposta inicial em termos de problemática, hipóteses e objetivos. Esta pesquisa se faz necessária, pois as organizações que praticam o associativismo em seu dia-a-dia poderão tomar conhecimento da importância deste fenômeno para suas empresas, identificando seus principais benefícios, visto que, com a realização deste estudo, foi possível verificar que ainda existem muitas empresas mesmo participantes de uma associação, que desconhecem a dimensão dos valores obtidos com a prática do associativismo. 2. ASSOCIATIVISMO E SEUS PRINCÍPIOS Segundo Demousteier (2006), as primeiras aparições do associativismo surgiram na primeira revolução industrial por operários que criaram associações na finalidade de conseguirem melhores condições de trabalho. Hoje, representada pelos sindicatos, estas associações ainda são muito importantes na defesa dos direitos dos trabalhadores. Contudo, foi na Itália que o associativismo empresarial ganhou destaque. Atualmente, com um grande índice de associativismo, a Itália é conhecida como o país das microempresas, servindo de exemplo para outras nações e fonte de pesquisadores. (FOLTRAN, 2008) O associativismo dentro das empresas está diretamente ligado ao conceito de redes, portanto Ribaut et al (1995) define que as redes de empresas são um tipo de agrupamento que têm como objetivo fortificar as atividades e operações dos que fazem parte da sociedade empresarial, sem laços financeiros. Ainda afirma que outro objetivo pode ser apontado para as empresas que atuam em redes, a criação de uma central de compras que seja comum aos associados. Outra definição existente é a de que a rede de empresa, ou mesmo o associativismo, constitui-se na agregação de pequenos e médios varejistas independentes, que ao se associarem realizam compras centralizadas, obtendo preços e prazos mais atraentes

5 5 junto aos fornecedores, e com isso diminuindo os custos operacionais, fazendo crescer sua participação no mercado (ZAGO et al., 2007, apud BERNARDI, 2003). O modelo associativista faz com que as empresas que outrora trabalhavam individualmente e que eram concorrentes entre si, estabeleçam um relacionamento de parceria em busca de alcançar a liderança no mercado. Os princípios do associativismo que são reconhecidos mundialmente são: Adesão voluntária e livre As associações são organizações voluntárias, abertas a todas as pessoas aptas a usar seus serviços e dispostas a aceitar as responsabilidades de sócio, sem discriminação social, racial, política, religiosa e de gênero. Gestão democrática pelos sócios As associações são organizações democráticas, controladas por seus sócios, que participam ativamente no estabelecimento de suas políticas e na tomada de decisões. Homens e mulheres, eleitos como representantes, são responsáveis para com os sócios. Participação econômica dos sócios Os sócios contribuem de forma equitativa e controlam democraticamente as suas associações. Os sócios destinam eventual superávit para os seus objetivos por meio de deliberação em assembleia geral. Autonomia e independência As associações são organizações autônomas de ajuda mútua, controlada por seus membros. Entrando em acordo operacional com outras entidades, inclusive governamentais, ou recebendo capital de origem externa, devem fazê-lo de forma a preservar seu controle democrático pelos sócios e manter sua autonomia. Educação, formação e informação As associações devem proporcionar educação e formação aos sócios, dirigentes eleitos e administradores, de modo a contribuir efetivamente para o seu desenvolvimento. Eles deverão informar o público em geral, particularmente os jovens e os líderes formadores de opinião, sobre a natureza e os benefícios da cooperação. Interação As associações atendem a seus sócios mais efetivamente e fortalecem o movimento associativista trabalhando juntas, por meio de estruturas locais, nacionais, regionais e internacionais. Interesse pela comunidade As associações trabalham pelo desenvolvimento sustentável de suas comunidades, municípios, regiões, estados e país por meio de políticas aprovadas por seus membros. (SEBRAE, 2009, p.9). No Brasil, o associativismo demorou a ser praticado pelas empresas, pois, segundo Almeida (2007), isto acontece por conta da própria cultura dos empresários brasileiros, que de um modo geral não buscam outras opções, alternativas e inovações esperando somente pelo governo e instituições. Foltran (2008) apud Roese e Gitahy (2003), ainda citam outras peculiaridades, tais como o individualismo, a incredulidade, o imediatismo e a falta de informação dos empresários brasileiros que impedem a atuação do associativismo entre as empresas. Somente depois de um longo período de muita concorrência que estava a afetar principalmente as pequenas empresas, é que na década de 80 na cidade de São Paulo, surgiu um grupo de panificadores que se uniram para formarem uma central de compras, dando vida a primeira ação associativista. Existem hoje no Brasil muitas associações empresariais, com diversas atividades, e que recebem inclusive o apoio do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro

6 6 e Pequenas Empresas (SEBRAE), que tem investido nessa ideia criando e desenvolvendo planos específicos para cada segmento em que o associativismo esteja presente. (FOLTRAN, 2008) Segundo Romeu (2002), o associativismo tem como vantagem gerar grandes vínculos com fornecedores, que por sua vez geram maiores participações com patrocínios para as realizações de melhorias no layout do ponto de vendas, fachadas, bem como para promoções e eventos dos agregados à rede. A marca da Rede também é apontada como um ponto forte e de grandes vantagens para o associativismo, pois esta quando bem trabalhada na mídia torna-se conhecida e potente no mercado, gerando retornos positivos que irão refletir no faturamento da empresa. Marques e Alcantara (2001) afirmam que as desvantagens do associativismo são: Necessidade de integração de diferentes culturas empresariais, bem como à garantia de que os interesses de todos sejam preservados. Não previsão das centrais de compras como figura tributária (necessidade dos fornecedores emitirem uma nota fiscal para cada supermercado, além de realizarem as entregas empresa por empresa). (MARQUES & ALCANTARA, 2001, p. 9). Diante da citação acima se observa que as desvantagens apontadas pelas autoras foram diagnósticas através de uma pesquisa aplicada a uma rede de supermercados, contudo é possível afirmar que estas se repetem no dia-a-dia de qualquer outra associação de empresas, pois a forma de pensamento coletivo em busca do interesse comum entre os associados ainda é pouco explorada, por conta da cultura individual que muitos ainda sustentam devido a sua prática por longos anos. Outra desvantagem apontada refere-se à emissão de notas por parte dos fornecedores para cada empresa associada. Para isso é preciso haver uma concordância durante a negociação de venda e compra que gere maior comodidade aos clientes da central de negócios, pois quando não acordado, as empresas participantes terão que apresentar apenas um CNPJ de algum associado para a realização da compra em conjunto. Assim deverão fazer a partilha dos encargos e se disponibilizarem para buscarem os produtos na empresa direcionada a receber a entrega. 3. FORMAS DE APLICAÇÃO DO ASSOCIATIVISMO NAS EMPRESAS O associativismo nas empresas permite a ocorrência de diferentes formas de atuação, não existindo uma padronização dos modelos, significando maior flexibilidade e

7 7 criatividade das organizações pela necessidade de buscarem maior competitividade. (CARRÃO, 2004). Segue abaixo um quadro especificando as atividades aplicadas pelas empresas no Brasil por intermédio do associativismo, onde cada uma está direcionada a necessidade que o seu segmento exige: Quadro 1 Formas de associativismo nas empresas Compras conjuntas Central de manutenção Centrais de venda Estratégias conjuntas de marketing Negociação conjunta de crédito Transporte coletivo Treinamento coletivo Representatividade política Pesquisa e desenvolvimento tecnológico Melhoria da qualidade Consórcios de exportação Utilização da capacidade ociosa de produção Biblioteca técnica Redes de serviços Adaptado pela autora de Foltran (2008) Consiste na união de empresas de ramos correspondentes que, através de um acordo efetuam compras em conjunto, no intuito de reduzir os custos de aquisição. Organizações de ramos correlatos criam uma central de manutenção para as máquinas que utilizam em suas operações, com o objetivo de reduzir os custos de manutenção das máquinas. Muito utilizada como forma de associativismo pelas empresas de malhas e veículos, com o objetivo de efetuar vendas em locais destinados à comercialização de um mesmo produto. Ocorre quando há a realização de ações de marketing em conjunto, com a finalidade de lançar promoções coletivas, campanhas, feiras, entre outras atividades. Acontecem quando empresas se unem para a realização de movimentações financeiras em um mesmo banco, facilitando as negociações de empréstimo, aplicações, custos com tarifas, entre outras. Ocorre quando as organizações decidem diminuir os custos com transportes. Empresas que se associam para investir no treinamento de seus funcionários, realizando contratações de palestrantes, consultorias e outros meios de capacitação. Ocorre quando empresas desejam maior representatividade frente às associações de classe, sindicatos, prefeituras, governo estadual e municipal. Acontece quando o objetivo é investir em pesquisas, cujos resultados beneficiarão a todos os participantes. Já foi realizada por setores de construção civil e de alimentação, no intuito de implantar os sistemas de qualidade total ou mundial. Ocorre quando há a formação de consórcios para a exportação em conjunto dos produtos, apresentando benefícios em todas as transações e operações internacionais. Ocorre quando indústrias se unem e em comum acordo alugam seus maquinários para empresas concorrentes utilizarem sua força de produção ociosa. Ocorre quando há a intenção de adquirir informativos e revistas técnicas, que ficam a disposição dos associados em um sistema comum de consultas. Muito utilizada por empresas de assistência técnica especializada em um tipo de produto.

8 8 Dando ênfase às atividades de compras conjuntas, nas quais são muito praticadas pela Rede Construmap de Maracanaú, é importante ressaltarmos que esta é forma mais antiga e mais simples de atividade comercial e associativista já existente. Com ela as associações se desenvolvem e aumentam sua competitividade, já que, como já foi demonstrado no quadro acima, seu principal objetivo é reduzir os custos ou até mesmo eliminá-los na compra de materiais. É também nomeada de centrais de compras e de compra compartilhada. Sobre o seu conceito Foltran (2008) afirma que: Basicamente consiste num acordo entre um grupo de empresas de um ramo correlato, que se unem para efetuar a compra conjunta. Na indústria, no comércio, na agricultura e na prestação de serviços, as empresas podem compartilhar a compra de mercadorias, matérias-primas, equipamentos, serviços e entre outros insumos. (FOLTRAN, 2008, p. 47) Segundo Paul, Anazco e Dumke (2010), o associativismo atende com prioridade os negócios das micros, pequenas e médias empresas, que por conta da sua fragilidade por atuarem sozinhas no mercado e quando se sentido ameaçadas pela concorrência, tendem a se agrupar formando associações que podem posteriormente gerar uma central de negócios, que segundo o SEBRAE é um modelo avançado do conceito de central de compras, pois amplia o foco da atuação coletiva, que outrora era limitada somente à realização de compras conjuntas. Conceituando central de negócios, objeto de estudo desta pesquisa, trata-se de uma entidade de base associativa, formada por empresas ou empreendedores independentes, com o objetivo de promover e ampliar o acesso ao mercado, ou seja, são empresários que se agrupam formando uma associação para então tornarem seus negócios mais competitivos, atuando com o objetivo de realizarem compras conjuntas, planejamentos de ações de vendas, capacitação de equipes, plano de marketing em conjunto, design de lojas, desenvolvendo marca padrão, melhores condições para linhas de crédito, criando um centro de distribuição e obtendo um acesso diferenciado à mídia. Agindo assim, as empresas terão maiores condições de atenderem as exigências do mercado e de acompanharem suas tendências, já que terão maior poder de barganha junto aos fornecedores no que se refere ao preço, prazo de pagamento, distribuição e formas de entrega. (SEBRAE, 2009) Por ser uma instituição associativa, a central de negócios assume os mesmos princípios do associativismo, já citados no início deste trabalho, e repete o padrão de outros modelos de mesma base, como as cooperativas, os consórcios, os sindicatos, as fundações, entre outros, por eles acreditarem que unidos podem encontrar soluções melhores para os conflitos que a vida em sociedade nos apresenta, sendo que a central de negócios se diferencia

9 9 destes outros modelos pelo fato de ser organizada predominantemente por pessoas jurídicas. (DAMÁZIO, 2012) Quando constituída juridicamente pela forma mais simples como de uma associação, a central de negócios tem seu embasamento legal no código Civil Brasileiro (Lei n.º /2001). De outra forma, poderá também ser uma Sociedade de Propósito Específico, conforme previsto na Lei Geral das MPE (LC n.º 123/2006), assim que regulamentada pelo Poder Executivo. Como toda entidade de base associativa, a central de negócios possui vantagens e problemas as serem superados, pois, além das vantagens mencionadas com relação ao poder de barganha junto aos fornecedores, podemos citar a adesão livre e voluntária dos associados, participação de todos no processo decisório, aumento da lucratividade, melhor capacitação dos funcionários e associados, maior capacidade para concorrer com outras grandes empresas, entre outras. E analisando as vantagens da central de negócios, é importante saber que suas características são: reunião de duas ou mais pessoas jurídicas para a realização de objetivos comuns. seu patrimônio é constituído pela contribuição dos associados, por doações, subvenções etc. seus fins podem ser alterados pelos associados. os seus associados deliberam livremente. são entidades do direito privado e não público (SEBRAE, 2009, p. 11). Um dos gargalos na organização das Centrais é fazer com que todos os empresários associados queiram adquirir os mesmos produtos, já que praticam a compra coletiva. Diante disso é preciso ter consciência de seu funcionamento, de quais são seus objetivos e metas, senão, tenderão a cair em conflitos de interesses. E a falta de consciência dos participantes poderá levar um tempo maior do que imaginavam para se adequarem e, também, uma negociação constante para a qual, na maioria das vezes, eles não estão acostumados. (SEBRAE, 2009) 4. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS Para Porter (1989), a estratégia competitiva se conceitua na constante busca por uma colocação favorável para a empresa diante do mercado, estabelecendo um posicionamento lucrativo e sustentável frente aos concorrentes. Sendo assim, a estratégia competitiva requer uma elaboração de planos, políticas e ações que podem ser realizados por uma empresa, a fim de ampliar ou sustentar suas vantagens competitivas diante das forças que determinam a concorrência do mercado.

10 10 Ohmae (1983, p. 36) afirma que, [...] Sem competidores não haveria necessidade de estratégia, pois o único propósito do planejamento estratégico é tornar a empresa apta a ganhar, tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre seus concorrentes [...]. A finalidade da estratégia é indicar quais serão os caminhos a serem traçados, os cursos ou programas de ação que devem ser estabelecidos para alcançar os objetivos da empresa. Desta forma, a empresa procura colocar em prática as estratégias que maximizam os resultados do objetivo em questão. (OLIVEIRA, 2005) Para tanto, entende-se o quanto é importante a relação íntima entre clientes e empresa, para que com isso possa haver o reconhecimento das necessidades dos clientes, oferecendo um pacote de produtos e serviços únicos voltados a segmentação da empresa e que atendam as expectativas dos compradores. A vantagem competitiva parte de um valor que uma empresa oferece aos seus compradores pelo produto ou serviço, que provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência, como também é um valor que deverá ser maior do que o custo de aquisição adquirido pela empresa junto aos fornecedores. (PORTER, 1989). As vantagens competitivas devem estar apoiadas na condução dos custos, da qualidade, da praticidade, da velocidade e inovação e o planejamento para o alcance dos bons resultados deverá ser elaborado de forma clara, sistemática e consciente tomando as decisões corretas com foco nos objetivos, pois isto é essencial para que os indivíduos de uma organização obtenham um mapa a ser seguido direcionando-os em suas futuras atividades. (BATEMAN e SNELL, 1998) Segundo o modelo de Porter (1989), as estratégias genéricas são três: liderança no custo, diferenciação e enfoque. Sendo que, a estratégia genérica do enfoque apresenta duas variantes: enfoque no custo e enfoque na diferenciação. Para melhor compreensão segue na figura 1, um esquema proposto pelo mesmo autor: Figura 1 - Três estratégias genéricas de Porter (1989) Alvo amplo Custo mais baixo Diferenciação 1. Liderança no custo 2. Diferenciação 3. (A) Enfoque no custo 3. (B) Enfoque na diferenciação Alvo estreito Fonte: Porter (1989, p. 10).

11 11 A liderança no custo prioriza a produção padronizada com a redução de gastos em relação aos concorrente e substitutos para atender as necessidades e expectativas de um público sensível a preço, enquanto que na diferenciação visa atender uma demanda pouco sensível a preço. Já o enfoque busca direcionar seus esforços a um público separado e particular que representa uma pequena parte da demanda de todo o mercado. (CARNEIRO, 2004). 4.1 Liderança no custo Esta estratégia tem a finalidade de atingir a liderança em custo total por meio de políticas funcionais direcionadas para este objetivo. Desta forma, o custo baixo em relação aos concorrentes torna-se o objetivo principal, sendo que não podemos desconsiderar outras áreas como a do marketing, da assistência técnica e da qualidade. Porter (1989) afirma que: A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo custo em sua indústria. A empresa tem um escopo amplo e atende a muitos segmentos industriais (...). Elas podem incluir a busca de economias de escala, tecnologia patenteada, acesso preferencial a matérias primas e outros fatores (...). Um líder no custo deve obter paridade ou proximidade, com base na diferenciação relativa a seus concorrentes para ser um competidor acima da média, muito embora conte com a liderança no custo para sua vantagem competitiva (grifos original). (PORTER, 1989, p. 11) Compreendendo a citação acima, podemos observar que uma empresa precisa dominar os preços na média da indústria ou chegar mais próximo possível a ela, para se tornar competidora acima da média, e assim sustentar sua liderança no custo total, contudo, não podendo ignorar as bases de diferenciação, destacadas por Porter (1989): Paridade com base na diferenciação permite que um líder no custo traduza sua vantagem diretamente em lucros mais altos do que os da concorrência. A proximidade na diferenciação significa que o desconto de preço necessário para obter uma parcela de mercado aceitável não compensa a vantagem de custo de um líder no custo e, portanto e este líder no custo obtém retornos acima da média. (PORTER, 1989, p. 11) Para que haja uma superação no desempenho de uma empresa em relação aos seus concorrentes é necessário que se estabeleça um potencial de diferença mantendo-se preservada no mercado ao mesmo tempo em que proporciona maior relevância aos seus clientes ou gerando valor comparável a um custo mais baixo. Porém, a posição pela qual a empresa se colocará diante do mercado com um custo mais baixo, influenciará diretamente na sustentabilidade desta estratégia, uma vez que outros concorrentes também poderão abaixar seus preços, o que colocaria a organização em

12 12 uma situação difícil, caso não houvesse um aumento da demanda ou das vendas, resultando na perda de lucro. (CARNEIRO, 2004) É importante ressaltar que não obrigatoriamente uma empresa com custo mais baixo deva cobrar um preço mais baixo, pois isto dependerá da fidelidade e preferência dos compradores, bem como da percepção que os clientes tem em relação a qualidade dos produtos e sua sensibilidade aos preços. Carneiro, Jorge (2004) apud Carneiro et al. (2004), já dizia que existem duas políticas básicas de custo baixo em que um líder no custo total poderá colocar em prática: preço ligeiramente mais baixo que o da concorrência para conquistar uma maior fatia do mercado e diluir ainda mais os custos fixos, bem como obter redução nos custos variáveis em função da aceleração do aprendizado com o maior volume acumulado, além de aumentar seu poder de negociação com os fornecedores; preço em paridade com o da concorrência (desde que seu produto seja percebido como similar) para ganhar na margem unitária. (CARNEIRO, J.M.T., p. 9 apud CARNEIRO et al., 2004) 4.2 Diferenciação Para Porter (1989) a estratégia de diferenciação ocorre quando uma empresa deseja ser única em sua indústria, assim investindo em uma ou mais de suas características que a tornam um diferencial no mercado e que são consideradas importantíssimas pelos clientes, posicionando-se de maneira ímpar e sendo recompensada com um preço-prêmio. Existem diversos meios para a prática da diferenciação, podendo ser baseada na inovação do produto, no marketing e na entrega do mesmo ou em outros diversos fatores. Contudo, esta estratégia só se manterá sustentável se o preço-prêmio for superior aos custos extras que uma organização adquirir por ser única frente aos seus concorrentes. (PORTER, 1989) Portanto, Porter (1989) afirma que uma organização diferenciadora não poderá ignorar sua posição de custo quando se disponibilizar para encontrar uma maneira em que seu preço-prêmio seja superior aos custos de diferenciação, pois se assim não o fizer seus preçosprêmio serão anulados por uma posição de custos acentuadamente inferior. Assim, a empresa diferenciadora busca uma proximidade de custos em relação aos concorrentes, por meio da diminuição de custos em áreas que não afetam a diferenciação. Na estratégia de diferenciação é possível alcançar a lealdade dos clientes e a diminuição da sensibilização ao preço, assim protegendo-se da concorrência e oferecendo o

13 13 que melhor atende às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, pois segundo Carneiro (2004): A estratégia de diferenciação pressupõe que a empresa ofereça algo que atenda melhor às necessidades da maioria dos segmentos de mercado, desde que o custo adicional em que a empresa tem que incorrer para oferecer este algo a mais não exceda as vantagens de preço mais alto (preço prêmio) proporcionado pelo fato de sua oferta ser distinta das da concorrência. A lealdade e a diminuição da sensibilidade ao preço, isto é, clientes dispostos a pagar mais para terem um produto que eles consideram que melhor atende às suas necessidades, protegem a empresa da rivalidade contra os concorrentes de sua indústria e da ameaça de substitutos. (CARNEIRO, 2004, p. 2) Esta estratégia permite que as empresas escolham alguns de seus atributos que mais atendem as expectativas dos compradores de diversos segmentos, e de maneira particular comecem a investir aprimorando-os e aperfeiçoando-os de forma que o custo do investimento não venha exceder ao valor que o cliente é capaz de pagar pelos produtos ou serviços. Desta forma, a empresa estará proporcionando um diferencial frente aos seus concorrentes que ajudará a manter a lealdade dos compradores, e tornando-a a melhor opção de escolha para a realização de compras. 4.3 Enfoque É a terceira estratégia genérica, onde o enfocador desenvolve seus métodos e técnicas, aplicando-os somente a um segmento ou um grupo de segmentos para melhor atende-los, embora tenha que excluir outros ambientes dentro de uma indústria para poder obter uma vantagem competitiva diante da concorrência e que corresponda aos seus objetivos mesmo que não seja uma vantagem competitiva geral. (PORTER, 1989) Nesta estratégia existem duas variantes que se baseiam nas diferenças existentes entre os segmentos-alvo e outros segmentos na indústria. Sobre estas variantes Porter (1989, p.13) afirma que, [..] no enfoque no custo, uma empresa procura vantagem de custo em seu segmento-alvo, no enfoque na diferenciação uma empresa busca a diferenciação em seu segmento-alvo [...]. (grifos original) Porter (1989, p.13) ainda afirma que [...] o enfoque no custo explora diferenças no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na diferenciação explora as necessidades especiais dos compradores em certos segmentos [...], desta forma, isso explica que essas diferenças podem trazer vantagens competitivas quando uma empresa exploradora desta estratégia dedica-se somente aos segmentos, já que a concorrência com

14 14 alvos amplos não os atendem de forma completa, gerando a insatisfação por parte dos compradores. Carneiro (2004), complementa declarando que: (...) as duas estratégias de enfoque pressupõem que haja segmentos com características ou necessidades distintas das dos demais de tal forma que seria possível a uma empresa praticar uma estratégia de enfoque em custo reduzindo seu custo total por meio da especialização em modelos de produtos ou em formas de atendimento e entrega apropriados apenas para certos segmentos de mercado ou, por outro lado, praticar uma estratégia de enfoque em diferenciação por meio de um atendimento especializado a necessidades específicas de seu público-alvo, desde que tais necessidades sejam suficientemente distintas das dos demais segmentos de compradores da indústria. (CARNEIRO, 2004, p. 2) Desta forma, as empresas que praticam a estratégia de enfoque no custo, ou até mesmo a estratégia de enfoque na diferenciação buscam investir na melhoria de uma atividade, produto ou serviço que correspondem ao seu segmento alvo e que ao mesmo tempo atendam as necessidades específicas de seu público-alvo, seja por meio da inovação dos produtos ou na forma de atendimento ao consumidor. 5. METODOLOGIA 5.1 Rede Construmap de Maracanaú Sob a denominação de Associação das Empresas de Material de Construção do Estado do Ceará, foi constituída aos 27 dias do mês de julho do ano de 2011 na cidade de Maracanaú, no intuito de oferecer um diferencial maior aos clientes, uma associação de empresários por nome fantasia Rede Construmap. Desta forma, os articuladores convocaram empresários das cidades de Maracanaú, Maranguape, Pacatuba, Fortaleza e Cascavel para fundar uma associação de direito privado e sem fins lucrativos, pois unidos visavam realizar ações conjuntas, facilitando a solução de problemas comuns e alcançar novas oportunidades. A Rede Construmap possui CNPJ próprio e atualmente é constituída por 12 associados e por 14 lojas, na qual a maior quantidade de empresas associadas estão localizadas no munícipio de Maracanaú, onde a mesma instalou sua sede. Juridicamente a rede é constituída por uma associação de empresários, porém se enquadra no conceito de Central de Negócios de base associativa, pois hoje ela atua no mercado desenvolvendo outras atividades além de compras conjuntas e troca de informações, tais como o marketing coletivo, capacitação dos funcionários e empresários, planejamentos de ações de venda, design padrão das lojas, entre outras ações e projetos que estão a evoluir.

15 Metodologia da pesquisa Segundo Gil (2002), as pesquisas são classificadas de acordo com seus objetivos gerais, podendo então ser consideradas como: exploratórias, descritivas e explicativas. Desta forma, as pesquisas assumem um caráter exploratório quando proporcionam maior familiaridade com o problema abordado, tornando o seu conhecimento mais explícito, na qual seu planejamento é bastante flexível para que sejam considerados os vários aspectos com relação ao fato estudado. As descritivas descrevem os fenômenos e buscam descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, características, causas e relações com outros fatos. Já as explicativas identificam os fatores que determinam ou contribuem para a ocorrência de fenômenos. Do ponto de vista de seus objetivos, esta pesquisa pode caracterizar-se como exploratória, assim ocorrendo a necessidade de um levantamento bibliográfico, a realização de entrevistas com pessoas com experiência no problema pesquisado e análise de outros exemplos no intuito de melhorar a compreensão. Em relação à natureza do problema, a pesquisa pode ser considerada como qualitativa e quantitativa. Segundo Richardson (1999), o método quantitativo representa a escolha de procedimentos sistemáticos para descrição e explicação de fenômenos, ou seja, este método a principio tem a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitando distorções de análise e interpretação, possibilitando também, uma margem de segurança quanto às inferências. E o método qualitativo é a forma adequada para entender a natureza de um fenômeno social, pois o aspecto qualitativo de uma investigação pode estar presente até mesmo nas informações colhidas por estudos essencialmente quantitativos, podendo descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por determinados grupos. A pesquisa qualitativa parte do princípio da existência de uma relação entre as variáveis e o próprio sujeito do estudo, criando um vínculo entre eles, e a natureza predominante dos dados podem ser detalhados como descrições minuciosas de situações, eventos, pessoas, interações e comportamentos observados. Assim, por meio de uma entrevista aplicada a três associados da Rede Construmap foi possível a interpretação dos dados com a atribuição de significados mais abrangentes, se comportando a pesquisadora como intérprete da realidade tendo em vista a possibilidade de variação tanto das características quanto do comportamento do objeto de estudo.

16 16 Em seguida, a investigadora na segunda etapa da pesquisa, utiliza o método quantitativo, repassando aos demais associados da Rede um questionário com perguntas dicotômicas, apresentando sim ou não como respostas, no intuito de fazer um levantamento das estratégias competitivas praticadas pelos associados, para então relacionar com as estratégias abordadas no referencial teórico. Quanto à forma de obtenção dos dados essenciais para o estudo, foi utilizada a pesquisa bibliográfica com a realização de um estudo de caso. Bibliográfica, pois, segundo Vergara (2010), envolve toda uma bibliografia já vinda a público, isto é, realizada a partir de material teórico já existente em livros, revistas, jornais, artigos e sites da internet, utilizando dados secundários, em relação ao assunto investigado. Estudo de caso, pois de acordo com Gil (2002) é uma modalidade de pesquisa utilizada na investigação científica para a compressão de processos mais complexos, pois consiste no estudo profundo de um ou poucos objetos para a resolução de soluções problemáticas, descrevendo situações na busca de resultados. Na primeira etapa da pesquisa a técnica utilizada foi a da entrevista semiestruturada, resultando em uma análise qualitativa, fazendo-se necessário adotar um roteiro de entrevistas formal e previamente estruturado, a fim de responder à problemática inicialmente levantada, aos objetivos propostos, sendo capaz de identificar a importância do associativismo para as micros, pequenas e médias empresas no ramo de material de construção em Maracanaú. Logo depois, a segunda técnica utilizada foi a de um questionário com onze perguntas, apresentando duas opções como respostas e aplicado aos doze associados da Rede Construmap, inclusive os três entrevistados da primeira etapa, assim resultando em uma análise quantitativa. A aplicação ocorreu no dia 05 de maio de 2014, na própria sede da Rede Construmap em Maracanaú. 6. ANÁLISE DOS RESULTADOS Para a análise dos resultados dessa primeira etapa da pesquisa utilizou-se como instrumento um questionário com questões abertas aplicadas em forma de entrevistas diretamente e pessoalmente a três associados, apontados pelos demais participantes da rede, como os mais aptos a prestarem toda informação acerca do andamento e funcionamento da rede.

17 Perfil dos entrevistados Quadro 2 Perfil dos entrevistados PERGUNTA: ENTREVISTADO A ENTREVISTADO B ENTREVISTADO C Gênero Masculino Feminino Masculino Cargo Secretário Conselheira fiscal Presidente Tempo de empresa 5 anos 22 anos 18 anos Escolaridade Ensino médio e técnico Superior completo Ensino médio e técnico Fonte: Pesquisa (2014). No quadro 2 constam as informações sobre o perfil dos três entrevistados que dispõem de todo um conhecimento sobre a gestão e funcionamento da Rede desde a sua criação, já que fazem parte das empresas fundadoras da central de negócios. Assim sendo, o primeiro entrevistado do gênero masculino, a segunda do gênero feminino, e o terceiro do gênero masculino, que na qual compõem o quadro da diretoria da Rede Construmap, assumindo os cargos de secretário, conselheira fiscal e presidente, respectivamente. Apesar de todos não terem uma formação de nível superior, considerando que somente a entrevistada B possui superior completo em Administração de Empresas, verificase através das informações obtidas para a análise dos resultados, que todos os entrevistados desta etapa da pesquisa, demonstram que já possuem uma significativa experiência de empresa considerando o seu vasto tempo de trabalho no comercio, assim tornando-os conhecedor de todas as operações e negociações comerciais. 6.2 Das estratégias aplicadas pela Rede Construmap e vantagens competitivas Iniciando a aplicação do instrumento de coleta de dados, os entrevistados foram indagados acerca do que motivou a criação da Rede Construmap, como resposta: Com sua criação era possível a união entre os comerciantes de um mesmo segmento, no intuito de aumentar seu poder de barganha junto aos fornecedores, comprando em grandes volumes e com os menores preços do mercado. Outra motivação é também o aumento da parceria entre os associados para troca de informações sobre a situação do mercado e experiências já vividas e até mesmo para troca e empréstimo de produtos. (ENTREVISTADO A) O motivo se deu quando nós como empresas individuais estávamos a sentir dificuldades derivadas do aumento da concorrência. Foi então que passamos a enxergar que tínhamos a necessidade de nos unir para ter um diferencial a oferecer aos nossos clientes, a partir daí tomamos a iniciativa de nos associarmos com o objetivo de fundarmos uma rede em que pudéssemos comprar com preços e descontos diferenciados, já que os fornecedores costumam trabalhar com tabela progressiva, onde é estabelecido que quanto maior a compra maior o desconto. (ENTREVISTADA B) A principio a motivação surgiu do interesse em realizar compra conjunta, bem como o marketing em conjunto como forma de garantir o aumento das vantagens competitivas. Logo depois foram reconhecidos outros grandes benefícios que teríamos como associados, fortalecendo a ideia de nos unir para gerar resultados, aumento da lucratividade, enfim, maior competitividade. (ENTREVISTADO C)

18 18 Em complemento as respostas obtidas pelos entrevistados, o SEBRAE (2009) afirma que os empresários tendem a formar uma central de negócios de base associativa com o objetivo de tornarem seus empreendimentos mais competitivos, e assim terem condições suficientes para corresponderem às tendências e exigências do mercado, para então em conjunto, realizarem atividades de compra ou venda, planejamento de ações de compra ou venda, acesso diferenciado a mídia, capacitação de equipes, plano de marketing, centro de distribuição, design de lojas, desenvolvimento de marca padrão e melhores condições para linhas de crédito. Na questão seguinte, foram indagados sobre as principais vantagens e desvantagens da Rede para os associados, obtendo-se a resposta a seguir: Podemos afirmar que com a rede os associados obtêm mais vantagens do que desvantagens, pois outrora quem não praticava o marketing individual, agora pode aplicá-lo de forma conjunta com os custos reduzidos, lançando promoções e sorteando prêmios, no intuito de atrair mais clientes. Como desvantagens podemos apontar a existência de alguns conflitos em assembleias realizadas pela rede, devido a exposição de diferentes pensamentos, opiniões e desejos, principalmente na hora de decidir sobre os produtos a serem adquiridos, dificultando muitas vezes o fechamento da negociação. (ENTREVISTADO A) Dentre vários benefícios inexplorados o principal é que passamos a ter maior vantagem competitiva frente aos concorrentes, visto que a redução dos custos em todas as operações realizadas através da rede tem influenciado diretamente no resultado satisfatório das vendas. Outra vantagem é que ao dar minha cota de produtos para a compra em conjunto, ganho um desconto significativo do montante apresentado aos fornecedores. A desvantagem está na falta de visão e conhecimento por parte de alguns associados acerca da amplitude dos resultados que um investimento aplicado dentro da rede trará aos associados, fazendo com que todos sejam contemplados pelos mesmos benefícios. Ou seja, é enxergar que no momento posso está perdendo por ter que plantar, mas que na frente só irei ganhar com os frutos que terei de colher. (ENTREVISTADA B) As vantagens são muitas, a destacar baixo custo nas operações, como exemplo, podemos citar a redução nos preços de aquisição e padronização de sacolas, uma vez que comprando-as individualmente eram adquiridas no preço de 0,16 (dezesseis) centavos cada, e hoje em conjunto compramos por apenas 0,04 (quatro) centavos cada. Portanto em um universo de (cinquenta mil) sacolas por ano, esta diminuição para nós é bastante significativa. Outro exemplo a citar é a propaganda nos meios de comunicação, como na televisão em que o custo individual chega a ser de R$ (trinta mil reais). Porém, como associados partilhamos este valor, e a divulgação é feita da mesma forma. Por fim, outra importante vantagem é o aumento no poder de compra junto aos fornecedores. E a maior desvantagem está na dificuldade de fazer com que os associados venham entender que é preciso pensar em conjunto, no bem estar de todos, pois quando outrora éramos apenas concorrentes, hoje somos parceiros, assim mudando determinados conceitos individualistas. (ENTREVISTADO C) Diante das respostas dos entrevistados, verifica-se que eles concordam que as centrais de negócios possuem mais vantagens do que desvantagens, como também concordam que a principal desvantagem está nos conflitos existentes entre os participantes, pois os problemas enfrentados pelas centrais de negócios não se referem somente aos custos financeiros, mas também, aos relacionamentos pessoais entre os membros, envolvendo

19 19 confiança e reciprocidade, assim como as concepções de justiça e igualdade entre os integrantes ou entre eles e os fornecedores. Em complemento as respostas dos entrevistados, Lopes et al. (2010) mencionam que além das inúmeras vantagens aos associados, as centrais de negócios também oferecem benefícios aos fornecedores e aos consumidores finais. Pois os fornecedores adquirem aumento no volume de vendas, diminuição nos custos das comercializações, já que em conjunto os participantes de uma rede realizam uma negociação única, garantindo também aos fornecedores um maior comprometimento no pagamento das prestações. Contudo, isto somente é possível se a central de negócio possuir a credibilidade necessária no mercado em que atua. Já para os consumidores, as centrais de negócios permitem que as empresas sejam mais próximas dos seus clientes com preços mais acessíveis, produtos diversos, descontos especiais, acesso aos últimos lançamentos dos produtos, entre outras vantagens que estão incluídas dentro de um atendimento diferenciado no que se refere à conquista, retenção e fidelização dos clientes. Melo (2010) cita uma desvantagem comum nas redes supermercadistas no que se refere à igualdade dentro do grupo de associados, na qual também é muito presente em uma central de negócio no ramo de material de construção, ou até mesmo em qualquer outra associação de negócios: (...) Todos os associados pagam uma mensalidade igual independentemente do porte da empresa de cada associado. No entanto, há centrais em que as empresas associadas diferem quanto ao porte e número de loja, isso faz com que haja a discussão se é justo todos contribuírem com o mesmo valor, ou se este deveria ser proporcional às condições de cada associado. Esses problemas aparecem não só no caso da mensalidade, mas também em várias outras atividades feitas em conjunto em que se verifica que os custos foram igualmente divididos, mas os resultados não são igualmente distribuídos. Aponta-se existir também dúvida frequente se foi feita a melhor negociação e se as vantagens foram distribuídas igualmente. (CARNEIRO, 2010, p ) Os entrevistados também foram indagados sobre como utilizavam as estratégias competitivas em termos de custos e diferenciação, a fim de obter a liderança no segmento de materiais de construção. E como resposta tem-se a seguinte: Abraçamos a ideia de associar-se no intuito de focarmos os custos, pois unidos temos a facilidade de comprar em maiores quantidades com preço e produtos diferenciados, logo, a redução dos custos que obtemos em nossas compras são repassadas ao cliente final que conseguem comprar em nossas empresas produtos de qualidade com preços competitivos em relação aos nossos concorrentes diretos. Em relação ao fator de diferenciação, houve uma evolução no atendimento aos clientes, assim disponibilizando funcionários capacitados para executarem tal tarefa, bem como houve melhorias no layout da loja para maior comodidade dos clientes, bem como na padronização de fachadas das lojas e fardamentos dos funcionários. (ENTREVISTADO A)

20 20 É comum que toda empresa tenha seus custos fixos e variáveis, podendo ser reduzidos dependendo da estratégia a ser aplicada. E quando trabalhamos para a diminuição dos custos de aquisição do produto, estamos implantando uma estratégia que irá alterar os resultados de faturamento dos associados, gerando maior lucratividade. Como estratégia de diferenciação temos realizado um marketing em conjunto. Para exemplo, podemos citar que atualmente estamos lançando a promoção da copa de 2014, que irá sortear prêmios e brindes aos clientes. E para divulgação dos produtos das lojas associadas, foi elaborado um encarte destacando as mercadorias e descontos especiais. Outro diferencial é o projeto de implantar em todas as lojas o auto-serviço, trazendo maior conforto aos clientes e praticidade no atendimento. (ENTREVISTADA B) Quando compramos com um custo menor, automaticamente conseguimos repassar as mercadorias aos clientes também com um custo menor, com preços diferenciados e sem interferir ou adulterar a qualidade dos produtos. Outro fator a ser considerado é que a pratica do marketing em conjunto tende a ser mais forte, eficiente e vantajoso do que trabalhando isoladamente, exigindo também de nossa parte uma maior preparação em busca do melhor atendimento aos clientes, como também em inserir melhores ofertas, descontos e campanhas de sorteios, no intuito de garantir a fidelidade dos compradores e conquistar outros novos. (ENTREVISTADO C) Interpretando as respostas dos três entrevistados, é possível identificar que a principal estratégia competitiva enfatizada pelos associados a fim de obterem a liderança no segmento de material de construção é focar na redução dos custos, onde estes serão repassados ao produto final, tornando-o mais barato em relação à concorrência. Lopes et al. (2010) ainda menciona outras estratégias que devem ser consideradas pelos comerciantes das centrais de negócios, que os manterá competitivos, sobrevivendo à concorrência acirrada do mercado. As estratégias são: comprar bem, melhorar suas habilidades de precificação, competir com outras bases, investir em tecnologias da informação, garantir a velocidade do atendimento, cortar custos continuamente, investir em relacionamentos no intuito de conhecer melhor os clientes, além de capacitar funcionários. Na questão seguinte, foram interrogados acerca de como era administrada a compra dos produtos pela Rede. Como resposta, teve-se: Em reunião é feito um levantamento dos produtos em falta, levando em consideração o que cada um precisa para abastecer seu estoque, como também é colocada em questão a necessidade de incluir novos produtos para então traçarmos um plano de venda, com promoções de lançamento. Depois do levantamento temos um montante que é repassado para a pessoa responsável pelo setor de compras e encarregada de fechar a negociação, observando os prazos de pagamentos. (ENTREVISTADO A) Antigamente a compra era realizada por meio do contato direto com a fábrica fornecedora, que após fechar um acordo com a rede se encarregava de encaminhar seu representante até as lojas para efetuar os pedidos dos produtos em falta. Hoje, as transações de compras são feitas após reunião entre os associados, que na qual determinam o volume a ser comprado. Porém, há uma exceção para certos produtos, visto que não existe a necessidade de fechar volume, pois são mercadorias que são mais vendidas do que outras, necessitando de um abastecimento constante de seu estoque. Este tratamento diferenciado não altera o desconto adquirido como associado junto ao fornecedor. (ENTREVISTADA B)