Miguelangelo Geimba de Lima 1. Palavras-Chaves: Arranjos Produtivos Locais. Estratégia. Planejamento Estratégico.
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1 1 A realidade estratégica das micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da serra gaúcha Miguelangelo Geimba de Lima 1 RESUMO: Este artigo apresenta um diagnóstico das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) industriais pertencentes ao Arranjo Produtivo Local (APL) Moveleiro da Serra Gaúcha. Procurou-se salientar a importância deste estudo para o desenvolvimento setorial local, em especial para empresas moveleiras de maior porte, pelos relatos da pequena utilização de técnicas de gestão pela empresas subcontratadas. Palavras-Chaves: Arranjos Produtivos Locais. Estratégia. Planejamento Estratégico. Diagnosis of Micro and Small Enterprises belonging to the industrial Local Productive Arrangement Furniture of the Serra Gaucha ABSTRACT: This paper presents a diagnosis of Micro and Small Enterprises (MSEs) belonging to the industrial Local Productive Arrangement (APL) Furniture of the Serra Gaucha. We sought to emphasize the importance of this study to develop local industry, especially forlarger furniture companies, accounts for the small use of management techniques by subcontractors. Keywords: Local Productive Arrangements. Strategic Planning. Strategy. Recebido em 22 jul Aceito em 29 set Faculdade de Tecnologia São Francisco FATESF mgeimba@gmail.com
2 1 INTRODUÇÃO 2 Atualmente, a competitividade das micro e pequenas empresas tem ficado muito dependente do empenho dos governos, que deveriam promover políticas, efetivamente, voltadas às suas necessidades, evitando a excessiva dependência econômica dos grandes negócios. A indústria moveleira caracteriza-se pelo elevado número de micro e pequenas empresas e pela grande absorção de mão-de-obra. As micro e pequenas empresas deste arranjo produtivo representam 96% do total das empresas moveleiras instaladas no estado do Rio Grande do Sul, gerando 59% dos empregos, 48% da produção e 42% dos salários. A escolha do setor deve-se a importância para a economia nacional, sendo o Rio Grande do Sul o segundo estado maior exportador e produtor de móveis do país (LIMA, 2001). O presente estudo, buscando orientar-se por preocupações, visou realizar um diagnóstico interno em vendas e marketing e na área ambiental nas micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha. 2 MATERIAL E MÉTODOS A partir da década de 1960, várias definições de estratégia surgiram. Todavia, foi caracterizada como a composição de planos e metas com a finalidade de atingir o objetivo da organização e configurou-se como um indicador dos negócios da empresa e dos meios para reagir frente às mudanças ambientais, auferindo, então, sentido organizacional. 2.1 Estratégia empresarial Mintzberg e Quinn (1992) citam cinco abordagens de estratégia: plano, manobra, padrão, posição e perspectiva. Como plano, a estratégia é um método (intenções conscientes) de ação para diferentes situações, que pode ser geral ou específica. Quando a estratégia é específica, ela é vista como uma manobra que, muitas vezes, tem a intenção de amedrontar competidores. Como um padrão, a estratégia é o próprio padrão de comportamento de uma empresa, que pode estar consciente dele ou não. A estratégia, como posição, identifica qual a
3 situação da empresa no mercado, sua posição no ambiente e, como perspectiva, é a visão de mundo que a empresa possui. Para Simons (1994), a estratégia pode ser descrita como um plano, um padrão de ações, uma posição produto-mercado ou uma perspectiva específica. Observa-se, aqui, que é assumida a hipótese de que o gerenciamento estratégico pode ser apenas descrito em retrospectiva, como um modelo dessas atividades. Ademais, as estratégias não são formadas deliberadamente, elas devem ser emergentes, isto é, aparecem sem intenções claras e definidas. Porter (1992) aponta as cinco forças competitivas que determinam a atratividade de uma indústria e suas causas subjacentes e o modo como essas forças modificam-se com o passar do tempo e podem ser influenciadas pela estratégia. Já Ansoff et al. (1990) declara que estratégia consiste em um dos vários conjuntos de regras de decisão para orientar o comportamento de uma organização, ou melhor, é um mix de produto/mercado. Essa concepção de estratégia consubstancia-se na necessidade de conduzir os gestores a diretrizes específicas para atividades de gerenciamento. O pressuposto básico desse enfoque consiste em um ambiente relativamente previsível, em que a posição futura da organização pode ser traduzida em termos de objetivos. Isso implica em um maior envolvimento da administração de topo na formulação de estratégias e planos de ação. Portanto, essa definição está alicerçada em uma postura prescritiva do ambiente organizacional. A partir dessas premissas surgiu a escola do planejamento, ou seja, a formulação de estratégias a partir de um processo formal. Tal definição de estratégia foi utilizada neste artigo Planejamento e a definição da estratégia empresarial A metodologia tradicional do planejamento estratégico requer a definição de objetivos, políticas e estratégias e,para que isso seja possível, é necessária a informação. Geralmente, as informações potenciais aparecem como sinais fracos, pouco evidentes, que necessitam ser detectados e amplificados (Ansoff e McDonnell, 1993). Esses sinais podem ser encontrados tanto no ambiente externo como no ambiente interno. Dessa forma, os tomadores
4 de decisão precisam compreender melhor os pontos fortes e fracos (ambiente interno) da organização para fazerem frente às oportunidades e ameaças. Consequentemente, as organizações que estiverem mais bem informadas sobre as mudanças nas exigências dos clientes, mais bem informadas sobre a forma de organizar seus processos de gestão para atender a essas exigências e aos requisitos impostos pelo ambiente externo estarão aptas a competir de modo eficaz, pois o processo de administração empregado pelas organizações reflete o modo pelo qual a administração percebe os desafios e toma suas decisões. A Figura 1 apresenta o fluxo de informações para administração estratégica da empresa. Para a análise de posicionamento, torna-se necessário o monitoramento prospectivo do ambiente e do conhecimento das forças e fraquezas organizacionais. Aqui, ressalta-se a importância da informação externa e interna para o processo de gestão estratégica. Essas informações proporcionam condições para que haja um reposicionamento, bem como a concepção de estratégias possíveis que atendam aos objetivos já estabelecidos. O processo deve ser sistêmico e realimentado com novas informações. 4 DIAGNÓSTICO MODERNO DA EMPRESA Capacidades, forças e fraquezas, estratégias dos atores internos MONITORAMENTO PROSPECTIVO DO AMBIENTE Identificação dos principais atores externos, análise de suas estratégias, oportunidades, riscos, limitações. Análise do posicionamento estratégico da empresa Valores, missão Posicionamento estratégico da empresa e fixação dos objetivos gerais Gestão Estratégica Concepção das possíveis estratégias Pesquisa de informações sobre o ambiente externo Etc Fonte: Lesca, Figura 1- Modelo de gestão empresarial.
5 2.3 Delimitação da amostra do estudo das micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha No presente estudo, foram utilizadas empresas de micro e pequeno porte do arranjo produtivo local (MPE-APL) moveleiro da Serra Gaúcha. Foram utilizadas, seguindo critério aleatório, 171 empresas que participaram do Programa Extensão Empresarial do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha, sendo 68% micro e 32% pequenas empresas, e classificadas em Moveleiras ( móveis de madeira, junco e vime, metal, tubulares, plásticos, estofados, móveis sob medida. Não foram incluídas na pesquisa empresas de móveis sob medida e Empresas subcontratadas (pinturas, componentes e serviços diversos). Na escolha destas empresas, buscou-se a representatividade de 96% do total das empresas moveleiras instaladas no estado, a geração de 59% dos empregos, 48% da produção e 42% dos salários. Muitas dessas empresas terceirizam para as empresas de médio e grande porte, sendo importante para a continuidade e desenvolvimento do arranjo produtivo local como um todo. 5 3 RESULTADOS E DISCUSSÃO Foi realizada análise em conjunto das micro e pequenas empresas moveleiras e subcontratadas, devido à irrelevante diferença na análise de alguns dos fatores dos questionários. Essas diferenças serão comentadas quando o fator avaliado não for representativo em algum dos grupos. Mais detalhes podem ser encontrados em Lima (2001). O instrumento utilizado na análise voltada ao planejamento estratégico das micro e pequenas empresas consistiu em um método de identificação de eficiência e eficácia de cada um dos quesitos correspondentes. Os quesitos escolhidos foram: estratégia organizacional, estratégia de recursos humanos e estratégia de finanças e custos. Neste tópico, os quesitos foram classificados quanto à sua existência (verde), ou não existência (vermelho) nas empresas.
6 3.1 Estratégia organizacional 6 Das empresas entrevistadas, apenas 1% (Figura 1) faz planejamento estratégico de maneira formal, ou seja, preocupa-se em estabelecer objetivos e estratégias para a empresa de forma a refletir as necessidades impostas pelo mercado. As empresas necessitam planejar suas atividades, traduzi-las em ações diárias e garantir uma integração constante e efetiva com o ambiente. Só assim, uma empresa poderá tornar-se competitiva através de ações que lhe propiciem destaque diante de seus concorrentes. Divulga Estratégia a Funcionarios. 4% Divulga Objetivos a Funcionarios 10% Elabora Planejamento Estratégico 1% Possui Objetivo / Metas 27% Possui Figura Política 2- Estratégia única Organizacional funcion, fornec, das MPES cliente do APL Moveleiro 7% da Serra Gaúcha. Possui Missão 5% 73 A utilização de outras fases do planejamento estratégico foi estudada e observou-se que quanto aos objetivos e metas somente 27% dos micro e pequenos empresários os elaboram de maneira formal. Já os que não elaboram, realizam de maneira empírica. Quanto à divulgação dos objetivos aos funcionários, o baixo percentual (10%) deve-se a problemas culturais, existentes não só no segmento pesquisado, como também na maioria das empresas da região. Já, a política única, com 7%, demonstra que as micro e pequenas empresas não envolvem os funcionários na definição de políticas e estratégias, também não há política única entre eles, fornecedores e clientes.
7 3.2 Vendas e marketing Avaliação de mercado A Figura 3 mostra a avaliação de mercado das micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha. Verifica-se que apenas 50% das empresas pesquisadas realizam prospecção de novos clientes, esse baixo índice deve-se, provavelmente, à falta de cultura empreendedora e à origem dos empresários, sendo que 79% são oriundos da área de produção, 12% da área comercial e 9% de outras áreas (LIMA, 2001). Possui cadastro de clientes (ativos/passivos) 35% 65% Realiza pequisa, ou trabalha com dados de pesquisa 23% 77% Prospeção com novos clientes 50% 50% Avaliação de tendências (moda) 37% 63% Acompanhamento dos preços no mercado 24% 76% Figura 3- Avaliação de mercado das micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha. Observa-se, também, que apenas 23% das empresas diagnosticadas utilizam alguma forma de pesquisa de mercado. Essa ferramenta constitui uma forma de verificar as tendências do mercado, as melhoria nos produtos existentes, entre outras. Constata-se, ainda, que em relação aos cadastros de clientes ativos e inativos, 65% demonstram a pequena utilização de ferramentas gerenciais de verificação da satisfação do cliente. Os acompanhamentos de mercado servem para verificar se os preços utilizados pela empresa são condizentes com o mercado. Assim, o índice de 76% demonstra a preocupação com este fator importante.
8 3.2.2 Política Mercadológica 8 A Figura 4 mostra a política mercadológica das micro e pequenas empresas estudadas. Observa-se que a manutenção de estoques de produtos representa 9%. Esse valor sugere que as empresas produzem aquilo que efetivamente foi vendido, não se descapitalizando ao manter um estoque elevado. O índice de 39% de utilização de alguma política de garantia demonstra a falta de critérios na avaliação das reclamações e devoluções de clientes. Somente se remete o produto avariado, não se avalia as causas dos problemas. Isso repercute na imagem da empresa, pois, verificam-se os problemas repetindo-se continuamente. O material promocional é a principal arma mercadológica das empresas, a utilização de 17% dessa ferramenta demonstra a falta de conhecimento mínimo do composto de marketing pelas micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local. Política de garantia 39% 61% Material promocional 17% 83% Manutenção de estoque de produtos acabados 9% 91% Política de novos lançamentos 41% 59% Propaganda 6% 94% Promoção 24% 76% Política de preços e prazos 33% 67% Figura 4- Política Mercadológica das micro e pequenas empresas do arranjo produtivo local moveleiro da Serra Gaúcha A propaganda serve para salientar a qualidade dos produtos, a garantia dos serviços, o nome da empresa e o valor dos produtos aos clientes. Dessa forma, o índice de 6% demonstra novamente o desconhecimento dos benefícios dessa ferramenta de marketing. Já a utilização da promoção de vendas, representando 24%, demonstra a falta de visão de curto prazo pelas micro e pequenas empresas da cadeia produtiva moveleira em estudo,
9 uma vez que, com esse recurso, podem-se ganhar rendimentos rápidos e também utilizar materiais em desuso. O lançamento de novos produtos é uma necessidade da empresa devido à acirrada concorrência por uma fatia de mercado. Assim, a política de novos lançamentos, representando 41%, demonstra a falta de critérios e conhecimento do mercado consumidor Avaliação de desempenho A Figura 5 mostra a avaliação de desempenho em vendas e marketing. Nota-se que a falta de monitoramento de uma área importante para as empresas. Monitorar o seu ambiente direto por estatísticas de vendas, sazonalidade e indicadores de margens, determina a eficiência ou não do setor de marketing e vendas. Outros 4% 96% Sazonalidade 40% 60% Estatísticas de vendas 26% 74% Indicadores de margem de rentabilidade 32% 68% Figura 5- Avaliação de desempenho Gestão Ambiental A Figura 6 avalia a gestão ambiental adotada pelas empresas em estudo. A baixa utilização de equipamentos de proteção individual (EPI) de 42% demonstra a falta de treinamento e conscientização dos malefícios físicos causados por ruídos excessivos, produtos químicos, entre outros. Somente o fornecimento de EPI não exclui a responsabilidade do empresário pelos danos causados.
10 A melhoria da higiene e limpeza da fábrica e dos funcionários são fatores predominantes de eficiência e de segurança. Esses valores, verificados, demonstram o desconhecimento dos micro e pequenos empresários dos benefícios produtivos que a organização e limpeza fabril promovem. 10 Funcionários utilizam EPI 42% 58% Fornece EPI 7% 93% Utilização de registros de controle de resíduos gerados 33% 67% Acondicionamento adequado de resíduos perigosos 41% 59% Minimização de resíduos sólidos, líquidos e gases 41% 59% Figura 6- Gestão ambiental Por tratar-se de estudo de um setor específico, os resultados deste trabalho podem ser vistos como uma tradução da realidade das demais micro e pequenas empresas de arranjos produtivos locais moveleiros brasileiras. Os resultados demonstram a situação crítica das micro e pequenas empresas do Arranjo Produtivo Local Moveleiro da Serra Gaúcha. A melhora de desempenho dessas empresas depende muito do apoio dos governos, que deveriam promover políticas voltadas às suas necessidades. Essas ações deveriam ser em conjunto com instituições privadas e Universidades da região, em parceria com sindicatos, buscando apoio, não somente financeiro, mas também técnico, gerencial e tecnológico a esses micro e pequenos empresários, através de processos de cooperação e associativismo. 4 CONCLUSÕES Uma solução para o dilema das micro e pequenas empresas pode ser o estabelecimento de redes de empresas para compra, venda e contratação de apoio técnico, o que poderia acontecer por meio de associações, atividades cooperativadas, parcerias ou mesmo através de
11 mecanismos menos formais. Supõe-se que, se tomada por um grande grupo, essa iniciativa poderá assumir proporções muito mais amplas, e trazer vantagens para as empresas, seja qual for a sua posição na cadeia produtiva. Acredita-se que um esforço conjunto desta natureza trará, ainda, outros benefícios para o setor, pois viabilizará a criação de um banco de dados permanentemente atualizado. Com isso, os dados sobre o setor poderiam ser utilizados em pesquisas de maior abrangência e as empresas teriam um meio de comparar o seu desempenho entre as demais empresas brasileiras. 11 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANSOFF, H. I.; DECLERCK, J. C. & HAYES, A.D. Do Planejamento Estratégico à Administração Estratégica. São Paulo: Atlas, ANSOFF, H. I. & McDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São Paulo: Atlas, LESCA, H. Inteligência competitiva para decisão estratégica. Porto Alegre: PPGA, UFRGS, LIMA, M. G. Diagnóstico das Micro e Pequenas Empresas da Cadeia Produtiva Moveleira da Serra Gaúcha, Importância para o Desenvolvimento Local Dissertação (Mestrado) Programa de Pós-Graduação. Fundação Getúlio Vargas-FGV, Rio de Janeiro. MINTZBERG, H. & QUINN, J. B. The strategy process: concepts and contexts. Englewood Cliffs, New Jersey: Pretice Hall Internacional, PORTER, M. E. Estratégias Competitivas: Técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, SIMONS, R. Levers of control: how manages use innovative control systems to drive strategic renewal. Boston, Massachusetts: Harward Business School Press, 1994.
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