Unidade II GESTÃO DE PESSOAS. Prof. Carlos Machado

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1 Unidade II GESTÃO DE PESSOAS Prof. Carlos Machado

2 Políticas de provisão de recursos humanos O processo de provisão de pessoas visa determinar quem irá trabalhar na organização conhecido como processo de recrutamento e seleção. Suas atividades são: pesquisa ao mercado de trabalho, recrutamento dos profissionais que estejam enquadrados no perfil requerido pelo solicitante.

3 Política de recursos humanos

4 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho O mercado de trabalho ou mercado de emprego é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pelas organizações e suas oportunidades de emprego. Quanto maior o número de organizações, em determinada região, tanto maior o mercado de trabalho e seu potencial de disponibilidade de vagas e oportunidades de emprego.

5 Mercado de recursos humanos e mercado de trabalho

6 O mercado de recursos humanos O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao trabalho em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido pela parcela da população que tem condições de trabalhar, candidatos reais e potenciais em relação a determinadas oportunidades de emprego

7 O mercado de recursos humanos Candidatos reais quando estão procurando oportunidades de emprego, independentemente de estarem ou não empregados. Candidatos potenciais quando, embora não estejam procurando oportunidades de emprego têm condições de preenchê-las satisfatoriamente.

8 Rotatividade de pessoal A rotatividade de pessoal, também conhecida por turnover é definida pela flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. Em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.

9 Rotatividade de pessoal As razões para o desligamento das pessoas podem ser diversas, como, por exemplo: Descontentamento com a política organizacional; Falta de motivação; Busca de melhor oportunidade profissional; Por uma posição da organização, pela busca de profissionais mais capacitados, ou, ainda, em busca de inovação.

10 Diagnóstico das causas da rotatividade (Turnover) A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato (2004) não é uma causa, mas um efeito, a consequência de certos fenômenos localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o comportamento do pessoal. Portanto, é uma variável dependente daqueles fenômenos internos e/ou externos à organização.

11 Fenômenos externos Situação da oferta e procura de recursos humanos no mercado A conjuntura econômica As oportunidades de empregos no mercado de trabalho

12 Fenômenos internos A política salarial da empresa; A política de benefícios da organização; O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal; As oportunidades de crescimento profissional oferecidas pela organização; O tipo de relacionamento humano dentro da organização; As condições físicas ambientais de trabalho da organização;

13 Fenômenos internos O moral do pessoal da organização; A cultura organizacional da empresa; A política de recrutamento e seleção de recursos humanos; Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos; A política disciplinar da organização.

14 Custos primários da rotatividade de pessoal São custos diretamente relacionados à rotatividade das pessoas: Custo de recrutamento e seleção; Despesas de emissão e processamento da requisição de empregado; Despesas de manutenção dos órgãos de recrutamento e seleção (salários do pessoal de recrutamento e seleção, encargos sociais, horas extras, material de escritório, aluguéis pagos etc.); Gastos com anúncios em jornais, folhetos de recrutamento, honorários de empresas de recrutamento, material de recrutamento, formulários etc.; Gastos com testes de seleção e avaliação de candidatos;

15 Custos secundários da rotatividade de pessoal São custos decorrentes dos reflexos da rotatividade. Podem ser destacados: Reflexos na produção; Perda da produção causada pela vaga deixada pelo empregado desligado; Produção inferior pelo menos durante o período de ambientação do novo empregado no cargo; Insegurança inicial do novo empregado e sua interferência no trabalho dos colegas; Reflexos na atitude do pessoal; Imagem, atitudes e predisposições que o empregado que se está desligando transmite aos colegas;

16 Absenteísmo O absenteísmo, também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho, incluindo a famosa meia falta (quando o empregado vai trabalhar apenas na parte da tarde). Em um sentido mais amplo, é a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, seja por atraso, devido a algum motivo interveniente.

17 Absenteísmo É importante observar que o absenteísmo nem sempre tem suas causas no funcionário. Às vezes, essas causas podem estar na organização Supervisão/gerenciamento deficiente; Empobrecimento das tarefas; Falta de estímulo (incentivo e motivação); Condições, incluindo ambientes desagradáveis; Falta de integração funcionário x organização.

18 Interatividade É também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos empregados ao trabalho: a) Atenção. b) Consolidação. c) Impressionismo. d) Absenteísmo. e) NDA.

19 Recrutamento Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes para ocupar cargos dentro da organização. É um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher.

20 Recrutamento O recrutamento é o processo de gerar um conjunto de candidatos para um cargo específico. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualificados para disputá-lo. O mercado no qual a organização tenta buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinação de ambos. Chiavenato (1999:92)

21 O recrutamento é um planejamento que podemos classificar em três fases O que a organização precisa em termo de pessoas; O que o mercado de Recursos Humanos pode oferecer; Onde localizar as fontes de recrutamento de pessoas no mercado e quais as técnicas de recrutamento aplicar.

22 Recrutamento interno Interno: quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa. O recrutamento interno é feito na própria empresa. Quando surge uma vaga, seu preenchimento se dá através de remanejamento de empregados, por meio de promoção, transferência ou transferência com promoção.

23 Recrutamento externo Externo: quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis no mercado ou aplicados em outras empresas. Sua consequência é uma entrada de recursos humanos. O recrutamento externo é aquele feito fora da organização, isto é, a empresa busca candidatos disponíveis no mercado, ou atuantes em outras empresas.

24 Recrutamento misto O recrutamento misto é a consequência de um recrutamento interno, que provavelmente irá gerar uma nova vaga dessa pessoa transferida, devendo, assim, se fazer um recrutamento externo.

25 Vantagens do recrutamento interno Proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho que atua na organização tornase um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga anunciada pela companhia. Economia: com o recrutamento interno, as despesas em anúncios e agendas deixam de existir, tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo.

26 Vantagens do recrutamento interno Rapidez: pela proximidade e identificação entre os vários quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna-se bem mais rápido. Conhecimento: é comum depararmos com deficiências e Iimitações no processo de referências de empregos anteriores quando da triagem de candidatos externos. Isso, via de regra, não ocorre com candidatos já empregados na empresa, pois são avaliados em seu desempenho, conhecendo-se melhor seus hábitos, limitações e méritos.

27 Vantagens do recrutamento interno Promoção: o recrutamento interno é um excelente incentivo à oportunidade de fazer carreira na empresa. Essa situação gera um maior interesse por parte dos empregados, os quais desejam ser treinados com maior intensidade para aproveitar as vagas disponíveis. A maior vantagem do recrutamento interno está na política de valorização do profissional, haja vista elevação da moral interna.

28 Desvantagens do recrutamento interno Pode bloquear a entrada de novas ideias, experiências e expectativas; Favorece a rotina atual; Mantém quase inalterado o atual patrimônio humano da organização; Ideal para empresas burocráticas e mecanísticas; Mantém e conserva a cultura organizacional existente; Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

29 Recrutamento interno e externo

30 Vantagens do recrutamento externo Introduz sangue novo na organização: novos talentos, habilidades; Enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas; Renova a cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações; Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

31 Desvantagens do recrutamento externo Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização; Reduz a fidelidade dos funcionários ao oferecer oportunidades a estranhos; Requer aplicação de técnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto significa custos operacionais; Exige esquemas de socialização organizacional; É mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.

32 Interatividade Afeta negativamente a motivação dos atuais funcionários da organização. Esta é uma das desvantagens do recrutamento: a) Interno. b) Externo. c) Misto. d) Global. e) NDA.

33 Fontes de recrutamento Anúncios: podem ser abertos com a identificação da empresa ou fechados. Podem ser inseridos em veículos específicos como jornais e revistas técnicas e específicas ou em jornais de grande circulação. Os anúncios têm forte impacto no mercado, mas com pouca duração e, como fator negativo, requerem um sistema de apoio para recepção e triagem inicial; Arrendamento: contratar pessoal especializado, terceirizado por determinado período de tempo, ou em definitivo. Esta prática tem sido adotada com grande frequência em nossos dias;

34 Fontes de recrutamento Agências de emprego: existem agências e empresas especializadas para cuidar da procura de pessoal no mercado com grande capacidade de cadastro de candidatos. Embora seja um recurso mais caro, as agências encaminham os profissionais já pré-selecionados;

35 Fontes de recrutamento Contato com escolas, universidades: muitas organizações fazem diligências especiais para estabelecer relações construtivas com alunos e administradores de faculdades. Nesse caso, as instituições de ensino indicam os candidatos de acordo com o perfil intelectual, desempenho escolar e dinâmica pessoal para solução de problemas;

36 Fontes de recrutamento Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros de aviso na Portaria: são editais colocados nos locais de trânsito dos funcionários para divulgar oportunidades de trabalho dentro da empresa. É uma técnica simples e barata; Apresentação de candidato por indicação de funcionários: quando os empregados da organização são solicitados a recomendar candidatos a emprego;

37 Fontes de recrutamento Sindicatos de empregados: a mão de obra organizada e sindicalizada constitui uma fonte importante de empregados; Consulta aos arquivos de candidatos: candidatos que se apresentam tanto no portão da organização, como por meio do correio, além de um sistema simples e barato, costuma trazer retornos vantajosos para a organização; Banco de dados de candidatos: formado a partir de currículos recebidos para consultas de acordo com as necessidades; Recrutamento fechado: visa manter confiabilidade do nome da empresa, via internet;

38 Fontes de recrutamento Nepotismo: a contratação de parentes será um componente inevitável dos programas de recrutamento em organizações que são propriedades de família; Consultoria de replacement: consultoria contratada por profissionais que necessitam de recolocação no mercado de trabalho. Esse tipo de consultoria é muito parecida com o outplacement, e os honorários equivalem a um salário do profissional recolocado;

39 Fontes de recrutamento Consultoria de outplacement: consultorias dedicadas a recolocar, especialmente, profissionais que estão em processo de desligamento da organização. Esse tipo de consultoria tem como cliente somente empresas; Headhunter (caçadores de cabeças): trabalha somente com cargos do topo da pirâmide organizacional, como presidente, diretor.

40 Seleção A seleção tem como objetivo escolher, entre os candidatos atraídos pelo recrutamento, aqueles que correspondem ao perfil desejado pela empresa, visando a manter ou a aumentar a eficiência e desempenho do pessoal. Para Chiavenato (1999), a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.

41 Seleção por competências Para Marras (2002:79), o processo de seleção de pessoal baseia-se fundamentalmente na análise comparativa de dois itens que são: especificações do cargo o que o cargo requer variável obtida através da Análise e Descrição do Cargo para saber quais os requisitos que o cargo exige de seu ocupante; características do candidato o que o candidato oferece variável obtida através da aplicação de Técnicas de Seleção para saber quais as condições pessoais para ocupar o cargo.

42 Apud, Santos (1985:161) A seleção nem sempre significa escolher os que revelam aptidões ou capacidades nos índices mais elevados. É simplesmente a escolha daqueles que convêm a um determinado plano de ação, pois que os escolhidos, muitas vezes, não são os de nível mais elevado, e sim os mais adequados a uma situação predeterminada.

43 Competências intrínsecas ou estruturais Constituem as características inerentes aos seres humanos e representam a estrutura de personalidade do indivíduo, sua maneira de ser e de agir adaptabilidade, integridade profissional, autoconfiança, autocontrole, capacidade analítica, capacidade de comunicação, capacidade de influência, capacidade de direção e controle, capacidade de realização, comprometimento, empatia, dinamismo, habilidade social, inovação;

44 Competências de gestão ou empresariais Representam a capacidade para gerenciar as complexidades inerentes ao papel profissional, compreendendo conceitos e procedendo a análises: pensamento estratégico e habilidades de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas, avaliação e controle do trabalho em equipe, capacidade de desenvolver pessoas, cooperação, entendimento de processos, gestão de mudanças, negociação, planejamento, tratamento das informações, visão estratégica;

45 Competências técnicas Referentes aos conhecimentos técnicos relacionados ao negócio, considerandose que o conhecimento é a base do desempenho eficiente e eficaz. É a capacidade de compreensão dos fatos ao ter que tomar decisões assertivas, fazendo uso da experiência. Normalmente, as empresas escolhem, no máximo, dez competências para serem avaliadas e as aplicam em um ou dois candidatos finalistas.

46 Processo

47 Tipos de entrevistas Entrevista totalmente padronizada (estruturada): possui um roteiro preestabelecido, visa obter respostas definidas e fechadas. Entrevista padronizada apenas nas perguntas; possui perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta (check-list). Entrevista diretiva: é a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, embora as perguntas fiquem a critério do entrevistador. Entrevista não-diretiva: entrevista totalmente livre e que não específica nem questões nem as respostas requeridas.

48 Provas de conhecimento ou capacidade Avaliam o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigido pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais e técnicos, ou ainda, constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. As provas podem referir-se aos conhecimentos gerais, como: cultura geral, línguas e específicos, cultura profissional e conhecimento técnico.

49 Testes psicométricos Segundo Chiavenato (1999:122), os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. São utilizados como medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.

50 Testes de personalidade É importante salientar que tanto a aplicação como a interpretação de testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo. Esses testes revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento(traços inatos ou genotípicos). fenótipo são as características visuais. genótipo são as características dos genes.

51 Interatividade É uma forma de recrutamento caracterizada pela contratação de parentes, predominantemente nas Empresas familiares. a) Recrutamento fechado. b) Consultoria de outplacement. c) Nepotismo. d) Headhunter. e) NDA.

52 Verificação de referências Procura-se obter informações pessoais e profissionais do candidato, objetivando comprovar a veracidade dos dados fornecidos e aprofundar o nível de informações referentes ao desempenho profissional dos candidatos nos empregos anteriores. Essas informações podem ser adquiridas por meio de contato telefônico, pessoalmente ou carta de referência.

53 Políticas de aplicação em RH Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados. Constituem uma orientação administrativa para impedir que as pessoas desempenhem funções indesejáveis ou que coloquem em risco o sucesso de suas funções específicas.

54 Políticas de aplicação em RH

55 Conceito de cargo Os cargos constituem a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais e constitui uma das maiores fontes de expectativas de desenvolvimento, crescimento e motivação nas organizações. Conceituamos cargo como todas as atividades desempenhadas por uma pessoa, que podem ser englobadas em um todo unificado e que ocupa uma posição na estrutura da organização. O cargo consiste em um conjunto de deveres e responsabilidades que o tornam separados e distintos dos demais cargos.

56 Descrição de cargos É de suma importância que a empresa tenha sua análise e descrição de cargos para conhecer as características, habilidades, aptidões e conhecimentos que precisam ter os funcionários, para melhor administrá-los (CHIAVENATO, 1999). A análise e descrição de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de Administração de Recursos Humanos, pois permite subsídios para o recrutamento e seleção, treinamento, administração de salários e avaliação de desempenho.

57 Informações contidas na descrição de cargo Título do cargo; Responsabilidades do cargo como um todo, incluindo tarefas a serem realizadas que darão subsídios à formulação do conteúdo do cargo; Relações como: reporta-se a quem, supervisiona quem, tem contato com quem, trabalha com quais departamentos (organograma); Qualificações: nível de escolaridade, graduação, experiência profissional, requisitos físicos exigidos.

58 A análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos: 1. Requisitos Mentais instrução necessária, experiência anterior, iniciativa, aptidões; 2. Requisitos Físicos esforço físico, concentração visual ou mental, destreza ou habilidades, compleição física; 3. Responsabilidades por: supervisão de pessoas; material, equipamento ou ferramental; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos; 4. Condições de Trabalho: ambiente físico de trabalho, riscos de acidentes.

59 Empowerment Significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar. Analisa-se o desenvolvimento, ou grau de maturidade, do empowerment na organização avaliando o estágio evolutivo em que se encontram as áreas de gestão, as configurações organizacionais, as estratégias competitivas, a gestão de recursos humanos e a qualidade. decisões.

60 Empowerment, impõe as seguintes condições Envolver as pessoas na escolha de sua responsabilidades; Criar um ambiente de cooperação, de compartilhamento; Encorajar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões; Pedir opiniões das pessoas; Sair do meio do caminho; Manter a equipe com moral elevado e confiança.

61 Downsizing O Downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia, além da morosidade que dificultava a tomada de decisões e a adaptação às novas realidades ambientais. O Downsizing é a redução dos níveis da gestão e a redução da dimensão da organização por meio da anulação de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura.

62 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa em função das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. (CHIAVENATO, 1999:189)

63 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é uma ferramenta gerencial utilizada pelo RH, objetivando identificar funcionários com necessidade de treinamento para ganhar mais habilidade e domínio sobre suas atividades e atingir metas e objetivos. Outro objetivo da avaliação é identificar funcionários com potencial para ocupar outras funções que exijam maior qualificação e habilidades.

64 Avaliação de desempenho Lefton (1977) conceitua a Avaliação de Desempenho como uma discussão formal entre superior e subordinado, visando descobrir como e porque o subordinado desempenha seus trabalhos presentemente e como pode efetuá-los no futuro, de modo a beneficiar a organização.

65 Avaliação de desempenho Lucena (1992:26) entende Avaliação de Desempenho como a verificação da atuação da força de trabalho na produção de resultados ; reforçando que o conceito de avaliação de desempenho abrange como premissa básica a confrontação de algo que acontece (resultado) com algo que foi estabelecido antes (meta)

66 Existem seis questões fundamentais na avaliação do desempenho 1. Por que avaliar o desempenho? 2. Qual o desempenho que deve ser avaliado? 3. Como avaliar o desempenho? 4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho? 5. Quando avaliar o desempenho? 6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

67 Os fatores que afetam o desempenho no cargo Valor das recompensas; Habilidades da pessoa; Esforço Individual; Percepção de que as recompensas dependem de esforço, e Percepção do papel.

68 A responsabilidade pela avaliação de desempenho pode ser, segundo Marras (1999) Autoavaliação: cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, O gerente: na maioria das empresas cabe ao gerente a responsabilidade pelo desempenho dos seus subordinados e pela sua constante avaliação e comunicação dos resultados Equipe de trabalho: os membros da equipe avaliam o seu próprio desempenho e estabelecem providências para a sua melhoria.

69 A responsabilidade pela avaliação de desempenho Avaliação por cima: a equipe avalia o seu gerente. Como ele proporcionou os meios e os recursos para a equipe alcançar os objetivos e como ele poderia incrementar a eficácia da equipe. A comissão de avaliação de desempenho: trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessadas no desempenho dos funcionários. O RH: Departamento de RH assume todas as responsabilidades pela avaliação de todas as pessoas da empresa. É uma alternativa altamente centralizadora, monopolizadora e burocrática.

70 (Chiavenato, 1999) Toda pessoa precisa receber retroação a respeito do seu desempenho para saber como está indo no seu trabalho. Sem essa retroação as pessoas caminham às cegas. Também a organização precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma ideia de suas potencialidades.

71 Interatividade É a redução dos níveis da gestão e a redução da dimensão da organização por meio da anulação de áreas produtivas não essenciais, permitindo uma maior flexibilização da estrutura. a) Empowerment. b) Downsizing. c) Avaliação de Desempenho. d) Hierarquia. e) NDA.

72 ATÉ A PRÓXIMA!