FORMANDO LÍDERES NA EMPRESA TODA

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1 Formando Líderes na Empresa Toda Apresentação APRESENTAÇÃO FORMANDO LÍDERES NA EMPRESA TODA U ma nova visão da realidade um novo paradigma está rapidamente transformando a base de nossas tecnologias, sistemas econômicos e instituições sociais. O paradigma que está se extinguindo incluía a visão da vida em sociedade como uma luta competitiva pela sobrevivência, a crença em progresso material ilimitado a ser atingido por crescimento econômico contínuo e uma visão fragmentada e mecanicista do mundo. O novo paradigma vê o mundo como um todo integrado em vez de uma coleção de partes dissociadas, e traz em seu bojo um conjunto de mudanças básicas, entre elas a passagem de análise para a síntese como forma de obter conhecimento, de reducionismo para visão sistêmica ao explicar a realidade, e da expansão e do consumo ilimitados para a preservação de recursos e o desenvolvimento econômico sustentado. As empresas e o management certamente encontram-se entre as instituições sociais mais afetadas por essa nova visão de mundo. A mudança de percepção do mundo como uma máquina para o mundo como um sistema vivo implica que as empresas também precisam ser vistas como organismos vivos, que não podem ser compreendidos apenas de um ponto de vista econômico. Essa visão sistêmica e orgânica leva ao reconhecimento de que jamais seremos capazes de compreender completamente a complexidade inerente a qualquer organização e jamais poderemos controlá-la ou predizer seu comportamento completamente. Essa mudança de referenciais traz duas conseqüências de enorme importância para o management. Em primeiro lugar, torna-se evidente a necessidade de um

2 Formando Líderes na Empresa Toda Apresentação novo estilo de liderança em que as empresas não sejam mais controladas por meio de ordens e intervenção direta, mas sejam influenciadas por meio de orientações e impulsos. Os novos líderes precisam ser facilitadores/catalisadores, capazes de liberar energias e facilitar a aprendizagem do sistema em vez de serem dominadores e darem instruções de cima para baixo. A segunda conseqüência importante é a necessidade de líderes em todos os níveis da organização. Uma organização empresarial, sendo um sistema vivo, tem um certo grau de autonomia, uma lógica e emocionalidade próprias, e para influenciála, em vez de tentar controlá-la, é preciso uma massa crítica de líderes em muito maior quantidade do que apenas aquela normalmente representada pelos cargos da cúpula da organização. Esta coletânea reúne artigos publicados ao longo de três anos de existência da publicação Idéias Amana que visam a auxiliar executivos a rapidamente crescer essa massa crítica de líderes dos novos paradigmas em toda a empresa. Ela se inicia com os artigos Gerenciar ou Liderar? (página 6) e A Transição Gerenciamento Liderança (página 8) que delineiam as diferenças entre o antigo estilo de gerenciar e a nova forma de liderar pessoas, dando o perfil das atenções e responsabilidades dos líderes dos novos tempos. Em seguida o artigo Líderes nos Lugares Certos (página 10), mostra que a alocação de líderes e de responsabilidades entre eles é fundamental para manter o equilíbrio entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas, a chave para uma relação eficácia-eficiência saudável. Uma forma alternativa de compreender o novo conceito de liderança é estabelecer um paralelo entre o papel do líder de empresa e o papel do estadista. O artigo O Executivo-Estadista (página 14) retrata um perfil desse novo líder de empresas capaz de fazer com que sua empresa, o país e a economia como um todo desenvolvam-se de forma segura e consistente. Ele é seguido pelo artigo Como Desenvolver Executivos-Estadistas (página 20), que visa a auxiliar executivos a gerarem idéias para desenvolver executivos-estadistas em suas organizações. Essa elevação do patamar do papel de líderes de empresas é reiterada pelo editorial A Escassez de Liderança (página 22), que aborda questões de base para o desenvolvimento de líderes visando a apontar caminhos para fazer frente à atual crise de liderança que todos sentimos. Talvez o primeiro e mais importante passo para superar essa crise seja a derrubada dos mitos que cercam a figura do líder. Esses mitos são, em geral, gerados por preconceitos que desencorajam líderes em potencial a assumirem esse papel. O artigo Alguns Fatos sobre Liderança (página 24) resume constatações que destróem vários dos mitos comumente aceitos, o que representa um primeiro passo essencial para desenvolver líderes em organizações. A partir do momento em que se acredite que desenvolver líderes é possível, o passo seguinte é compreender em profundidade quais são as habilidades e competências que constituem a base da liderança e como elas podem ser desenvolvidas. Os artigos Competências que Definem a Liderança (página 26), Virtudes do Líder (página 31) e A Base da Liderança (página 33) descrevem um conjun-

3 Formando Líderes na Empresa Toda Apresentação to amplo e representativo dessas habilidades e competências de líderes eficazes. O artigo O Líder Colaborador (página 36) demonstra como líderes autênticos colocam esse competências a serviço de objetivos maiores. Objetivos maiores são, por sua vez, um ingrediente fundamental no novo patamar de liderança. Esses objetivos são freqüentemente formulados sob a forma de uma visão do futuro e da sociedade que o líder pretende construir, como mostra o artigo Visão (página 39). Porém, os líderes não são meros sonhadores, que se contentam em idealizar o futuro que gostariam de ver acontecer. Líderes efetivos partem para a ação, como descreve o artigo Transformando Visão em Realidade (página 43). Essa disposição para agir e transformar a realidade ao seu redor contrasta visivelmente com a atitude de pessoas que evitam todo e qualquer tipo de risco. O artigo O Executivo Sobre o Muro : O Anti-Líder (página 46) mostra que a postura de ficar sobre o muro é incompatível com o novo patamar de liderança. O artigo traz, inclusive, um conjunto de idéias para que os líderes verdadeiros evitem a presença de pessoas sobre o muro na organização. A habilidade de formular uma visão inspiradora, bem como a decisividade e capacidade de ação dos novos líderes, são profundamente respaldadas e fortalecidas pela nova respeitabilidade atribuída à intuição no mundo dos negócio (também um efeito da mudança de paradigmas). O artigo Intuição e Liderança em Tempos de Mudanças Aceleradas (página 49) destaca que o uso apropriado de intuição é o único caminho à disposição dos líderes para conciliar qualidade com velocidade e eficácia organizacional. Como efeito colateral desse uso apropriado de sua intuição, líderes dos novos tempos reconhecem e lidam eficazmente com o lado não-racional do processo de tomada de decisões. O artigo Aspectos Humanos das Decisões (página 54) mostra porque a melhoria da qualidade e eficácia das decisões do líderes depende do seu reconhecimento da relevância dos aspectos humanos presentes em todo processo decisório. Outra competência que freqüentemente vem à tona quando se fala em liderança é o carisma. Na maior parte das vezes definido como um dom inato de líderes, o carisma, assim como outras tantas características pessoais, está na verdade associado a certas habilidades e posturas perfeitamente desenvolvíveis. O artigo Carisma (página 57), indica algumas dessas habilidades e posturas e sugere alguns caminhos para seu desenvolvimento. Sem dúvida, o carisma é um fator importante na definição da força pessoal dos líderes. Um fator com semelhante grau de influência, se não maior é, certamente, a ética. O artigo Ética e Eficácia do Executivo (página 60) mostra que todas as decisões tomadas por líderes têm implicações éticas, e essas afetam diretamente o poder de influência do líder na organização. Uma postura ética não significa, no entanto, inflexibilidade. Na verdade, uma das habilidades que mais se destaca entre líderes de sucesso nos novos tempos é sua refinada habilidade de negociação. O artigo O Líder como Negociador (página

4 Formando Líderes na Empresa Toda Apresentação 64) descreve como a capacidade de negociar eficazmente condiciona as realizações e resultados dos líderes. Todas essas são habilidades perfeitamente desenvolvíveis por pessoas que aspiram a tornar-se líderes completos. Basta apenas que algumas condições estejam presentes, como sugere o artigo Desenvolvendo Liderança Eficaz (página 67). Este artigo traz sugestões sobre as condições que organizações devem criar para desenvolver lideranças em toda sua estrutura, bem como descreve as posturas, atitudes e práticas que executivos que almejam tornar-se líderes devem adotar. Ao falar-se em liderança pensa-se imediatamente em poder. Essa é, sem dúvida alguma, uma dimensão fundamental ao exercício de liderança. Também nessa área a mudança de paradigmas está gerando transformações, ao definir o novo conceito de poder como forma de influenciar, em vez de dominar. Esta coletânea traz dois artigos Poder (página 70) e Poder Versus Realização (página 73) que traçam um perfil dessa nova forma de poder e apontam caminhos para a transição rumo a ela. Paralelamente à questão do poder, caminha a política e a politicagem nas organizações. O artigo Os Subterrâneos da Administração (página 76) aponta as ações que líderes eficazes adotam para gerenciar politicagem e conflitos de interesses e colocar-se acima dessas questões, sem ignorá-las. Finalizando essa série sobre poder e política, a presente coletânea contém o artigo Idéias Práticas para Lidar Melhor com Poder (página 79), que traz sugestões que visam a auxiliar líderes a aprimorar continuamente sua habilidade de lidar com esse importante componente de sua capacidade de liderar. Mas, quais são os efeitos do exercício eficaz de liderança? Os artigos Efeitos da Liderança Eficaz (página 82), O Líder como Catalisador de Mudanças (página 84) e Líderes que Fazem Acontecer (página 86) mostram que líderes eficazes: dão ritmo e energia ao trabalho e fazem com que as pessoas operem em suas capacidades máximas, catalisam a passagem das empresas do tradicional para o novo, superando os paradigmas da sociedade industrial, e desenvolvem mecanismos que otimizam as possibilidades de sucesso das mudanças que empreendem. Além desses efeitos gerais sobre a organização como um todo, a liderança exerce também influências intensas sobre áreas mais específicas da atividade empresarial, inclusive aquelas supostamente mais hard, que aparentemente dependem mais de decisões técnicas/racionais. Os artigos que concluem esta coletânea colocam em foco o relacionamento próximo entre a qualidade de liderança da empresa e a potencialização de sua força humana ( Liderança Potencializando a Força Humana, página 90), o desenvolvimento e a transmissão de cultura organizacional ( Atenção dos líderes, página 93; A Força da Educação, página 96; e A Hora da Verdade, página 99) e a adoção de atitudes estratégicas de vanguarda ( Liderança e Alianças & Parcerias, página 102; Liderança e Globalização, página 104; e Liderança e Proximidade ao Cliente, página 106).

5 Formando Líderes na Empresa Toda Apresentação Como se pode perceber, não é à toa que liderança é um dos assuntos mais estudados (e, segundo alguns, menos conhecidos) do management. Porém, não resta dúvida de que as empresas que conseguirem desenvolver liderança em níveis de quantidade e qualidade compatíveis com os exigidos pelos novos valores irão prosperar no futuro. As demais...

6 Gerenciar ou Liderar? Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 GERENCIAR OU LIDERAR? Uma empresa bem-organizada em que todos conhecem bem seu próprio trabalho, os gerentes são altamente eficientes, a estrutura é claramente definida e os sistemas/procedimentos são bem documentados é, necessariamente, um empreendimento de sucesso? H á uma diferença importante entre liderar e gerenciar. Muitas organizações são extremamente bem-gerenciadas, mas pessimamente lideradas. São empresas tão obcecadas em buscar eficiência no que fazem rotineiramente que não lhes ocorre, em momento algum, questionar se o que fazem deveria continuar sendo feito... No atual ambiente de intensas e rápidas transformações, prender-se à rotina é o mesmo que regredir continuamente. Mudar, ajustar, inovar e renovar, condições básicas para a continuidade e o desenvolvimento de toda organização, devem ser as preocupações centrais do líder nos dias de hoje. A ARMADILHA DA ROTINA Nas organizações supergerenciadas/sublideradas, as pessoas tendem a confinar sua atuação a questões do dia-a-dia, especialmente porque essas são de mais fácil tratamento (por mais complexas que possam parecer) do que as não rotineiras. Uma conseqüência imediata dessa tendência essa espécie de pacto inconsciente com a rotina é que mesmo os eventuais processos para inovação e mudança, embutidos nos próprios mecanismos formais de planejamento, encontrarão na rotina barreiras extremamente poderosas, exatamente quando em seu momento mais crítico: na fase de execução/implementação. É na fase do fazer acontecer que as armadilhas da rotina fazem muitas pessoas tenderem a entrar no jogo do empurra, no qual evita-se assumir responsabilidades e envolver-se com as conseqüências das ações necessárias. O lema básico do jogo é mandar para cima a responsabilidade de agir em situações não rotineiras.

7 Gerenciar ou Liderar? Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 Como resultado desse tipo de alienação, os superiores hierárquicos, que na maior parte das vezes não têm os instrumentos nem as informações necessárias para resolvê-los, acabam ficando com uma função impossível dentro da empresa, gerando um círculo vicioso perde/perde de conseqüências muitas vezes fatais, tanto para o profissional como para a empresa, a médio e longo prazos. CRIAR UM TIME DE PONTA O líder precisa, antes de mais nada, fortalecer sua equipe para liberar-se para sua missão principal: assegurar que o essencial seja feito na empresa. Todos esses fatores sugerem que a principal tarefa de executivos que aspiram à condição de líderes é criar um time de ponta, uma equipe para fazer o dia-a-dia acontecer. Esse deve ser um grupo misto (alguns subordinados de linha, alguns assessores) e compatível, no sentido de que seus membros sejam eficazes trabalhando juntos. Não deve ser uma equipe uniforme nem tampouco conformista. Deve ser, acima de tudo, um grupo composto por pessoas que conheçam, mais que o próprio executivo-chefe, tudo sobre suas respectivas áreas de competência e possam tratar dos assuntos diários como se fossem o próprio líder. Somente a partir daí é que torna-se possível começar a pensar sobre o que o próprio líder deve fazer. O líder deve ser, acima de tudo, um conceptualista e mais do que apenas um homem de idéias. Precisa ser um líder com visão empreendedora e com tempo disponível para pensar estrategicamente sobre as forças que irão afetar os destinos da organização e catalisar as ações devidas no timing certo. O líder precisa estar o mais livre possível para cumprir sua missão principal: a de assegurar que o que é feito na empresa seja o essencial. Isso significa, em outras palavras: nem demais (desperdício de energia em atividades não prioritárias, o fazer porque sempre foi feito assim ), nem de menos (ações necessárias não sendo desencadeadas, problemas críticos não atacados, oportunidades não aproveitadas, investimentos negligenciados). Uma empresa bem-organizada e eficiente/bem-gerenciada nem sempre está sendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direção certa. Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, precisamos de líderes que façam o que é certo.

8 A Transição Gerenciamento-Liderança Idéias Amana Ano II Nº Copyright Amana-Key Editora 1989 ALAVANCANDO ORGANIZAÇÕES PARA UM NOVO PATAMAR A TRANSIÇÃO GERENCIAMENTO-LIDERANÇA N os anos 90 liderança será algo de fundamental valor. Mais do que nunca, as organizações precisarão de líderes não mais gerentes em seus pontoschave. O objetivo deste artigo é caracterizar as principais diferenças entre gerentes tradicionais e líderes. O grande desafio na administração dos anos 90 será a transição gerenciamento liderança, a transformação dos gerentes e a formação/desenvolvimento de líderes não só para os cargos de cúpula, mas para a organização como um todo. GERENTE TRADICIONAL Principal objetivo é controlar o que se faz na organização. Gerencia através de ordens e diretivas, buscando cumprimento das mesmas à risca. Atua no dia-a-dia respondendo às questões dos subordinados. Limita e define de forma estrita a área de atuação dos subordinados. Busca assegurar que haja disciplina no grupo que comanda. É elemento natural de estruturas hierárquicas/piramidais. Preocupações maiores estão centradas na questão o quê? Busca adequar resultados de pessoas por análise/avaliação de desempenho.

9 A Transição Gerenciamento-Liderança Idéias Amana Ano II Nº Copyright Amana-Key Editora 1989 Estrutura compensação em torno de salários anuais automáticos. Atuação como um todo segue um arquétipo militar. Procura manter todas as pessoas em seus devidos lugares. Busca ação usando a força da punição/estímulos negativos. Postura segue linha do Eis o que vamos fazer. Objetivo maior é representado pelos resultados numéricos a atingir. Comanda os subordinados buscando realizar os objetivos. OS LÍDERES PARA OS ANOS 90 Objetivo maior é catalisar mudanças essenciais à empresa. Atua como facilitador, gerando aprendizagem e estimulando assunção de responsabilidades. Incentiva pessoas à reflexão através de perguntas estimulantes. Potencializa o poder das pessoas abrindo espaço para sua atuação. Busca liberar a criatividade de todas as pessoas do grupo. É elemento essencial/natural de estruturas alternativas/em rede. Preocupações centrais giram em torno da questão como? Negocia contratos com as pessoas visando resultados específicos. Recompensa desempenho por participação nos lucros/resultados. Atuação baseada em arquétipo ensino/aprendizagem. Visa criar ambientes nutrientes que levem as pessoas a crescerem. Gera ação através de recompensas e estímulos positivos. Postura reflete questão Como posso ajudá-lo? Objetivo maior é a realização/construção da visão de longo prazo. Busca alinhamento de todos com a visão do que se busca construir.

10 Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 A RELAÇÃO ENTRE LÍDERES E GERENTES LÍDERES NOS LUGARES CERTOS Toda empresa eficaz exige que o equilíbrio entre fazer a coisa certa e fazer certo as coisas seja o mais adequado possível. Como otimizar a relação eficáciaeficiência? O líder como agente de mudanças encontra na estrutura organizacional tradicional talvez o maior obstáculo ao exercício pleno da liderança. A estrutura organizacional contemporânea é, na melhor das hipóteses, uma plataforma improvisada, surgida mais de necessidades percebidas e do acaso do que de escolhas conscientes. E, como qualquer máquina frágil e sensível, é tão boa quanto suas partes. As partes principais da máquina organizacional são as pessoas, e as pessoas vêm para o trabalho trazendo suas próprias sensibilidades, fragilidades e necessidades. Quanto mais uma pessoa se projeta em direção ao topo da hierarquia, mais expostos ficam seus pontos fortes e fracos. E em nenhum outro caso esses pontos são mais expostos e testados do que no tradicional relacionamento entre o executivo principal e seu gerente-geral, (presidente e superintendente, presidente e diretorgerente, chairman e presidente). AS DIFERENÇAS ENTRE O LÍDER E O GERENTE No papel, as diferenças entre os dois cargos são muito claras. O executivo principal é o líder; o gerente-geral, o gerente. O executivo principal é responsável por fazer a coisa certa; o gerente-geral, por fazer certo as coisas. O executivo principal está voltado para o longo prazo, o gerente-geral está voltado para o curto prazo. O executivo principal concentra-se em o que e por que, ao passo que o gerentegeral enfoca o como. O executivo principal tem a visão; o gerente-geral, o controle. O executivo principal pensa em termos de inovação, desenvolvimento e futuro; por sua vez, o gerente-geral está ocupado com administração, manutenção

11 Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 e presente. O executivo principal dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa, enquanto o gerente-geral dá o ritmo. Ironicamente, mesmo quando o executivo principal e o gerente-geral operam bem conjuntamente, eles podem ter problemas constantes a resolver. Isso é inerente à diferença de papéis. Mas, quando ambos estão em desarmonia, a dessintonia reflete-se por toda a organização e acaba por levar a uma desestruturação total da empresa. Ninguém chega ao topo da estrutura de uma organização sem um ego saudável e opiniões fortes sobre tudo. Mesmo o executivo principal mais sereno pode, ocasionalmente, invejar o controle direto que o gerente-geral tem; em contrapartida, o gerente-geral pode desejar, às vezes, pensar à frente, sonhar, inovar. A lógica subjacente à solução estrutural executivo principal/gerente-geral é a de que duas cabeças são melhor do que uma. Mas não é incomum que executivos de cúpula acreditem, em seu íntimo, que sua própria cabeça é melhor do que as demais cabeças juntas. AS ARMADILHAS INERENTES À SEPARAÇÃO ENTRE LÍDERES E GERENTES A separação entre planejamento e implantação aumenta a distância entre o líder o gerente-geral. Em adição a esses problemas fundamentais, há outras armadilhas nessa estrutura. O que o executivo principal imagina, o gerente-geral concretiza. Porém, com freqüência isso acontece de uma maneira que parece incorreta ao executivo principal. Outro problema é que o gerente-geral parece ser o sucessor natural do executivo principal (e efetivamente o seria, se houvesse qualquer sentido nessa estrutura). Mas as habilidades do gerente-geral, que são primariamente de gerenciamento, não são necessariamente úteis ao posto de executivo principal. Dessa forma, um gerente soberbo está, na verdade, no marco zero do caminho para a posição de líder máximo da empresa, e terá que esforçar-se bastante para aprender todo um novo conjunto de competências. Nem sempre ele chegará lá. O gerente-geral encontra-se num impasse permanente. Ele deve sua lealdade, antes de mais nada, à organização. Afinal de contas, é ela que o sustenta e espera que ele dê o máximo de si em seu trabalho. Mas, se ele procura dar esse máximo, aplicando todo o seu conhecimento, experiência e expertise, pode confrontar-se com o executivo principal que, por sua vez, com razão ou não, pode sentir-se ameaçado pelo segundo em comando. OS DOIS CHAPÉUS DO LÍDER Na verdade, a estrutura executivo principal/gerente-geral é tão suscetível a problemas porque, no final das contas, é inviável. Por mais clara que seja no papel a divisão de responsabilidades, na prática essas responsabilidades são indivisíveis, inextricavelmente interligadas. Cada líder tem algo de gerente, e cada gerente de cúpula precisa de liderança. Dessa forma, o executivo principal usa na verdade dois chapéus de liderança e de gerência e está apto a atuar na posição do gerente-geral ocasionalmente. Ao mesmo tempo, o gerente-geral deve utilizar nor-

12 Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 malmente suas habilidades de liderança e assumir algumas das prerrogativas do executivo principal. SOLUCIONANDO O DILEMA Os papéis de liderança e gerenciamento devem ser combinados e atribuídos a um superexecutivo que dirija uma equipe de executivos gerentes/líderes. A solução para o dilema executivo principal/gerente-geral é simples. As responsabilidades-chave de ambos devem ser combinadas e designadas para apenas um executivo principal. Esse superexecutivo deve ser o gerente de uma equipe de executivos-gerentes líderes e não de um só gerente geral. Do executivo principal espera-se que faça a coisa certa, que possibilite aos gerentes fazerem certo e assegure que o curto prazo seja compatível com o longo prazo (ou seja, que as coisas feitas hoje levem aos objetivos de amanhã). Ele deve definir os o quês e porquês e atribuir os comos a seus associados; deve ter a visão e o controle primário, garantindo, dessa forma, que a visão seja sempre realista; deve pensar em termos de inovação, desenvolvimento e futuro, enquanto seus colaboradores tomam conta da administração, da manutenção, do presente; e deve definir o tom, a direção e o ritmo. Uma vez que a divisão dessas diversas tarefas é arbitrária, até acidental, o exercício de todas elas sob um só executivo pode permitir uma operação mais eficaz e eficiente, eliminando as possibilidades de conflitos entre o executivo principal e um eventual gerente-geral. Com menos estrutura e mais liderança, as empresas terão condições de começar a recuperar sua verve, energia e poder de fogo. COERÊNCIA NA EMPRESA COMO UM TODO A reflexão sobre essa questão, mais afeita à cúpula das empresas, poderá levar a abstrações úteis ao atual desafio de se criar estruturas organizacionais mais eficazes nas empresas. Algumas das questões capazes de estimular abstrações relevantes nesse sentido seriam: Não seria crucial para as empresas ter líderes-gerentes em todas as posições de chefia? Transformar cada chefe em líder não seria um caminho adequado para a formação de executivos de alta administração completos para o amanhã? Não seria também estratégico criar programas de treinamento e desenvolvimento que estabeleçam uma cultura voltada para o equilíbrio entre curto prazo e longo prazo na empresa como um todo? Que mecanismos podem/devem ser criados para assegurar esse equilíbrio entre curto/longo prazo (reuniões mensais com o pessoal-chave só para fazer sintonia fina nesse equilíbrio? Calendário de ações só de curto prazo normalmente já existente na empresa coexistiria com outro voltado só para ações de longo prazo)? A organização do futuro contempla lugares para gerentes exclusivos de curto

13 Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana Ano III Nº Copyright Amana-Key Editora 1990 prazo, ou só sobreviverá com líderes-gerentes? Que papéis poderão ser destinados às pessoas que não conseguirão completar a transição? Como resolver criativamente a questão líderes-gerentes na cúpula da empresa, considerando a composição de talentos e posturas/atitudes (mais de líderes ou mais de gerentes?) que prevalece no atual grupo de executivos de alta administração da empresa? Como transformar a cultura da empresa, normalmente impregnada de receitas do tipo certo/errado, a fim de conseguir, inclusive, espaço e permissão para chefes e gerentes pensarem sobre o futuro transcendendo os limites do dia-a-dia normalmente impostos aos seus cargos tradicionais? Que tal fazer um balanço dos talentos executivos que a empresa possui hoje, buscando classificar os que são já líderes e os que são, por enquanto, gerentes?

14 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 UMA FORMA ALTERNATIVA DE DEFINIR LIDERANÇA O EXECUTIVO-ESTADISTA Assim como são necessários mais executivos-empreendedores para fazer as inovações realmente acontecerem, é preciso ter mais executivos-estadistas à frente das empresas para fazer com que o país e a economia como um todo desenvolvam-se de forma segura e consistente. Este artigo tem por objetivo definir o executivo-estadista estabelecendo contrastes em relação ao não estadista, e representa um convite inicial à reflexão sobre o tema. COMUNIDADE ESTADISTA Forte consciência do papel que a empresa deve desempenhar na sociedade onde atua. Preocupa-se autenticamente com os efeitos das decisões que toma sobre a sociedade, funcionários, fornecedores, clientes. Envolvido junto ao ambiente macro onde atua. Tende a ter intensa participação política seu sentido mais amplo, não só por meio dos mecanismos institucionais, mas por meio de atuação pessoal direta, divulgação de suas idéias, sugestões construtivas aos diversos setores da sociedade, contribuições materiais e tangíveis a instituições relevantes, apoio a iniciativas culturais (educacionais) de desenvolvimento global da sociedade, campanhas institucionais de interesse público. NÃO ESTADISTA Sociedade na qual atua é mero mercado a ser explorado. Empresa que dirige é o centro de sua atenção. Preocupa-se com os efeitos de suas decisões apenas em termos de impacto nos resultados da empresa. Tende a ficar alienado das questões do ambiente que não tenham relação direta com a empresa. Tende a considerar política como mal necessário e evita envolver-se. Atuação política limita-se à obtenção de favores e leis que tragam benefícios à empresa ou a si próprio. Participações em programas comunitários visam a ganhos de imagem, uso de benefício fiscal ou evitar algum tipo de crítica. Participações tendem a ser manipulativas, não fundamentadas em interesses autênticos pela sociedade na qual a empresa está inserida.

15 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 REFERENCIAL ESTADISTA Voltado ao global/macro, possui quadros de referência ricos e amplos, sólida cultura geral, interesses e experiências diversificados. Sente-se parte do mundo e pensa na humanidade no sentido lato, focando o ser humano/universal. Constantemente preocupado com macro-estratégias, macro-questões e grandes oportunidades. Acompanha com atenção as megatendências de transformação da sociedade e procura antecipar-se às mudanças. Possui conhecimento profundo do setor em que atua e áreas direta ou indiretamente conectadas em termos locais e mundiais. Atua para desenvolver o setor de forma global e não apenas a empresa que dirige, mesmo que sua estratégia seja de nicho. NÃO ESTADISTA Voltado ao particular, ao micro. Seus referenciais são especializados/específicos. Tem postura predominantemente introspectiva e opera dentro de um contexto mais doméstico/local. Tende a ser provinciano em suas posturas, ignorando o contexto mundo por considerá-lo irrelevante e à parte em relação à realidade que vive. Baixa cultura geral e interesses excessivamente focados. Gasta boa parte do tempo com detalhes operacionais internos. Preocupa-se com o desempenho da empresa, sem considerações mais profundas em relação ao setor como um todo. Tende a reagir aos acontecimentos com atraso, na medida em que as mudanças em geral lhe surpreendem. VISÃO ESTADISTA Pessoa com visão, tende a estar à frente de seu próprio tempo. Define novos padrões por meio de seu pioneirismo e posições de vanguarda. É essencialmente proativo. Problemas conjunturais são obstáculos a serem superados. Considera management como arte, pensa sempre em termos holísticos e confia em seu feeling e intuição. Navega de forma bastante natural em situações de ambigüidade. Tem convicções fortes quanto aos objetivos que visa a atingir. Consegue definir com bastante clareza o que pretende construir a longo prazo, transmite a todos forte sensação de otimismo/segurança quanto à viabilidade da sua consecução, por meio de excepcional postura de fé/confiança e obtém forte compromisso de todos que o acompanham. NÃO ESTADISTA O único objetivo claro que consegue visualizar é relacionado a resultados quantitativos de curto/médio prazos ou a projeções lineares do que faz na empresa hoje. Dificilmente introduz inovações significativas. É essencialmente reativo, tendendo a ser um seguidor. Tende a dançar conforme a música em função de flutuações da conjuntura numa postura conformista. Vê management como ciência e age linearmente em termos de ação-reação. Tende a análises essencialmente racionais e procura transformar as questões com as quais se depara em definições preto no

16 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 branco. Situações de ambigüidade são desconfortáveis e vistas como problemáticas. Precisa de definições claras (de superiores, acionistas, governo). PESSOAS ESTADISTA Tem interesse autêntico pelas pessoas com as quais se relaciona, dentro e fora da empresa, como seres humanos. Estabelece relacionamentos sólidos, calcados em confiança, respeito e consciência dos direitos e responsabilidades das partes. Desenvolve relacionamentos amplos na sociedade, de forma igualitária e aberta. Tende a colocar as pessoas e o bem-estar da sociedade acima dos objetivos materiais imediatos. Assegura participação intensa das pessoas no processo decisório da empresa por acreditar no valor de suas contribuições e para abrir espaço ao seu desenvolvimento profissional e pessoal. Busca a criação de ambientes nutrientes/não-opressivos em que as pessoas manifestem-se de forma livre, descontraída e autêntica. NÃO ESTADISTA Interesse pelas pessoas tende a ser de caráter utilitário e manipulativo. Tende a considerar o interesse global pelas pessoas como fraqueza que prejudica o atingimento dos objetivos da empresa. Estabelece relacionamento com pessoas de dentro e fora da empresa com base em troca de interesses (tipo toma lá, dá cá ), sempre tendo por objetivo básico a obtenção de mais vantagens/saldos/ positivos para seu próprio lado. Encara as pessoas como recursos/meios/instrumentos para o atingimento dos seus objetivos. Sua abertura para participação das pessoas no processo decisório tende a ser manipulativa (não-autêntica), calcada em jogos de aparência. Como resultado, a pseudo-abertura acaba criando um clima tenso e estressante na empresa. DIÁLOGO ESTADISTA Bastante consciente quanto aos direitos de instituições, empresas e pessoas, assume postura básica de predisposição ao diálogo no seu sentido mais nobre. Reconhece os direitos dos outros e respeita a individualidade e as diferenças inerentes. Busca sempre resolver as situações de potencial impasse geradas por essas diferenças por meio de negociações legítimas, evitando confrontos de poder. Essa postura básica o conduz a abrir diálogo com governantes, legisladores, autoridades de forma natural e autêntica. Mesma atitude na condução de negócios com fornecedores, clientes e mesmo com competidores. NÃO ESTADISTA Tende a encarar as relações em termos de diferenças de status, autoridade, posição de barganha e busca resolver os impasses por meio de autoridade e poder. Analisa pessoas e instituições mais em termos de sua força em situações específicas do que de seus direitos. Em situações de vantagem, usa de poder nas negocia-

17 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 ções. Em outras, trabalha as diferenças por meio de trocas de favores. A baixa sensibilidade aos direitos dos outros leva a posturas de rigidez, intransigência e autoritarismo, e a relações menos autênticas, mais defensivas/agressivas no relacionamento com clientes, fornecedores, competidores e governo. CLIENTES ESTADISTA Real interesse em atender às necessidades das pessoas que constituem seu mercado. Busca excelência no atendimento aos clientes e a plena satisfação de seus interesses. Está efetivamente envolvido em ajudar os clientes a resolver problemas, aproveitar oportunidades e atingir objetivos últimos por meio dos produtos/ serviços que desenvolve. Procura estar em estreito contato com clientes atuais e potenciais para melhor atendê-los e ajudá-los, até mesmo antecipando-se às suas necessidades. Evita criar necessidades artificiais para impingir produtos/conseguir mas vendas. É guiado pelo lado nobre do seu negócio. NÃO ESTADISTA O mercado e as pessoas que o constituem são vistos como fontes geradoras de negócios lucrativos. Conhecer as necessidades dos clientes atuais e potenciais tem tão somente por objetivo incrementar as vendas e estar à frente da competição. Interesse pelos clientes tende a ser manipulativo, não autêntico, superficial e utilitarista em sua natureza. Tem normalmente postura de venda pesada, tendendo a usar artifícios vários para tornar o produto mais atraente do que suas qualidades intrínsecas justificam e/ou criar necessidades artificiais para desenvolver consumo. É guiado pelo lado explorativo do negócio. VALORES ESTADISTA Possui sólido conjunto de convicções/valores que dá consistência a tudo que faz. Integridade caracteriza sua atuação e sua forma de ser: a coerência em tudo que pensa e faz é calcada em uma filosofia impecável em termos éticos e morais, aliada a aguçado senso de justiça num sentido amplo, o que dá solidez e peso à sua liderança. Possui liderança autêntica, gerada pela força das idéias, objetivos e intenções nobres. Em momentos críticos, sua forma íntegra de ser e atuar atribui peso extra às suas decisões, assegurando compromisso e potencializando a força de implantação das mesmas na organização como um todo. NÃO-ESTADISTA Convicções parecem unicamente condicionadas pelos objetivos que deseja atingir. Caracteriza-se pela fluidez de seus valores e forma de atuar. Tende a justificar a ampla gama de posições que assume com base na relatividade presente em tudo que está à volta das empresas e das pessoas em geral. Assume posições nãoortodoxas em termos de ética e moral, com base na prática de mercado. Seu

18 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 comportamento fluido, não definível e muitas vezes incoerente (em relação a ações anteriores e/ou seu discurso) tende a gerar confusão, insegurança, uso de éticas próprias, politicagem e perda de força/motivação. TEMPO ESTADISTA Pensa essencialmente a longo prazo. É capaz de imaginar e viabilizar projetos de longo alcance, cujos impactos ocorrerão adiante, até mesmo para as gerações seguintes. Tem como referenciais unidades-década. Tem postura básica de investir no futuro e isso se reflete em todas as áreas de atuação. Investe no relacionamento com clientes e fornecedores, no desenvolvimento de pessoal, em pesquisa, em educação, no relacionamento com universidades, em projetos de preservação ambiental, na abertura de novos mercados, na globalização da atuação etc. NÃO ESTADISTA Orientado para o curto prazo. Tem como referenciais unidades-ano ou até trimestres. Considera empreendimentos de longo prazo como lucubrações distantes. Preocupa-se essencialmente com sobrevivência e resultados imediatos. Atua como se estivesse para sair da empresa, do ramo ou do país em poucos meses. Evita investir no futuro e geralmente acredita que pode comprar o que quiser ( basta pagar ) seja talentos ( vai-se ao mercado e contrata-se ) ou tecnologia ( compra-se tecnologia de ponta quando for necessário ). ESSÊNCIA ESTADISTA Voltado ao essencial/básico. Constantemente preocupado com a finalidade última, o objetivo maior, resultados qualitativos ( força humana da empresa está aumentando? imagem institucional se fortalecendo? fidelidade e confiança dos clientes cada vez maior? potencial de ganhos futuros? ) e não somente quantitativos. A preocupação predominante é com as pessoas/talentos e menos com os sistemas, mais com conhecimentos/know-how e menos com tecnologia, mais com a essência da macro-estratégia do que com o aparato de sua confecção. Consegue discernir com precisão o que é meio e o que é fim. NÃO ESTADISTA Voltado ao mensurável/avaliável em termos objetivos. Essencialmente preocupado com números: evolução das receitas, nível dos custos/despesas, unidades vendidas, índice de lucros, market-share, turn-over de pessoal. Acha mais importantes o crescimento das vendas do que a dinâmica da qualidade da relação empresa-clientes; a redução dos custos do que o nível de motivação das pessoas/ qualidade do atendimento; o market-share do que o acompanhamento cuidadoso das estratégias dos concorrentes. Tende a envolver-se com atividades-meio, perdendo a perspectiva quanto à finalidade maior.

19 O Executivo-Estadista Idéias Amana Ano I Nº 9 Dezembro 1988 Copyright Amana-Key Editora 1988 LUCRO ESTADISTA Considera lucro algo gerado naturalmente na medida em que os objetivos maiores vão sendo atingidos: lucro é consequência da consecução dos objetivos e não a finalidade a ser perseguida. Diversificação, aquisição de outras empresas, parcerias, verticalização etc., são consideradas mais em função dos objetivos qualitativos/ de base do que em função de incremento dos lucros. Evita distorções que a busca cega do lucro pode gerar, principalmente em termos da deterioração do objetivo maior e perda de valores que justificam a criação/existência da empresa. NÃO ESTADISTA Considera lucro como objetivo-fim e o resto como um meio para chegar onde deseja (níveis de lucro, retorno sobre o investimento etc.). Tende a estar bastante aberto a considerar projetos/empreendimentos que venham a contribuir para incrementar seus índices de lucratividade. Do ponto de vista de negócios, pode diversificar atividades e crescer rapidamente por meio de aquisições, novas empresas etc.; sem compromisso com coerência entre os negócios, princípios, unidades estratégicas e convergência em relação a macro-objetivos de longo prazo.

20 Como Desenvolver Executivos-Estadistas? Idéias Amana Ano II Nº Copyright Amana-Key Editora 1989 PASSANDO À AÇÃO COMO DESENVOLVER EXECUTIVOS-ESTADISTAS? Veja neste artigo um conjunto de questões que visam a auxiliar os executivos a gerarem idéias para desenvolver executivos-estadistas. 1. Comunidade: como desenvolver executivos que entendam de forma profunda a inserção da empresa na sociedade? Por meio de leituras, seminários e debates sobre ciências políticas, antropologia, psicologia social, economia etc.? Estudos de casos de empresas de sucesso que atuam na comunidade em que estão inseridas? Participação do executivo em associações, entidades e programas com objetivos amplos e à busca de melhoria da sociedade? Por ser uma questão de formação de base, isso só seria possível por meio de programas longos (vários meses) em regime de imersão total? Que obras deveriam ser debatidas em programas dessa natureza? 2. Referencial como desenvolver executivos que tenham visão de mundo ampla, com plena consciência das megatransformações e mudanças em processo? Por meio de debates dessas questões na própria empresa com a ajuda de especialistas convidados? Programas de viagens pelo país e pelo exterior visitando empresas, fazendo estágios e participando de intercâmbios? Participação em seminários, debates e cursos que alimentem o executivo no dia-a-dia com informações e análises que mantenham seus macro-referenciais atualizados? 3. Visão: como desenvolver executivos de visão, que pensem sobre o que a empresa deve construir a longo prazo? Isso é decorrência natural de trabalhos feitos nos dois tópicos anteriores (comunidade e referencial)? Ou é necessário buscar a transição macro-referenciais para visão por meio de constantes exercícios intelectuais na própria mesa da diretoria/reuniões formais?