Evolução dos conceitos de Liderança. Técnicas de Liderança. a 2. Gilberto Guimarães. gilberto@gg-guimaraes.com.br. Liderança Positiva

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1 Evolução dos conceitos de Liderança Técnicas de Liderança a 2 gilberto@gg-guimaraes.com.br

2 Liderança O que é Liderança? liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação* para fazer o que "deve" ser feito com vontade e com o máximo de seu potencial para atingir os objetivos compartilhados fixados quem influenciamos? chefes subordinados clientes fornecedores situações namorada filhos amigos * desejos e necessidades expressas ou secretas e reservadas???

3 Liderança dentro do processo de gestão o processo de gerenciamento Avaliar e distribuir os recursos necessários para atingir os objetivos Dirigir as atividades de outros na busca do atingimento dos objetivos organizar tomar comunicar conduzir decisões liderança planejar analisar os problemas controlar Determinar com antecedência o desenvolvimento de uma ação Assegurar a evolução das ações na direção dos objetivos, segundo um plano pré-estabelecido

4 O papel do líder Assumir responsabilidades Dar direção Fixar objetivos Delegar tarefas / controlar atividades Avaliar desempenho / controlar resultados Orientar pessoas: mostrar, apoiar, corrigir, aconselhar, desenvolver e promover Liderar é estar a serviço da Organização e dos seus liderados para conseguir os resultados e desenvolver a equipe para que: Aumentem as suas competências e Utilizem ao máximo seus conhecimentos. Tenham mais autonomia. Utilizem ao máximo os seus potenciais. Estejam focados nos negócios da Organização. Sejam proativos e mais cooperativos. E cresçam como pessoas / e tornem-se líderes também

5 autoridade Liderança e gerenciamento + líder formal chefe constituído líder informal Chefe não é líder. Chefe manda. Líder convence as pessoas a fazerem diferente. poder +

6 Desempenho Y Estilos de liderança Autocrático Democrático Liberal Relacionamento Participativo Social X Social: Sua maior preocupação é com o relacionamento, atividades sociais, bem estar etc. Não está muito focado no desempenho. Liberal: Tem pouco interesse tanto pelo desempenho quanto pelo bem estar do homem. É o tipo que deixa como esta para ver como é que fica. Participativo: Procura combinar o máximo interesse pelo desempenho quanto pelo bem estar do homem. Democrático: Tem médio interesse tanto pelo desempenho quanto pelo bem estar do homem Autocrático: Sua maior preocupação é com o desempenho. Protege seus comandados até um certo ponto... na verdade ele é um autoritário camuflado.

7 O modelo de Tannenbaum democrático orientado para as relações (considera as necessidades) autoritário orientado para as tarefas (estrutura as atividades) fonte de autoridade espaço e liberdade para os subordinados uso da autoridade pelo líder o líder deixa os subordinados agirem dentro de limites fixados superior deles o líder expõe o problema, ouve sugestões e toma a decisão o líder define limites; pede aos subordinados de tomarem as decisões o líder apresenta a decisão proposta, passível de ser modificada o líder apresenta idéias e provoca questionamentos o líder "vende" a decisão o líder toma a decisão e a anuncia

8 Autoridade ou poder poder legítimo as fontes de poder pessoal as fontes de poder que um líder usa para influenciar seus colaboradores cargo formal/ direito de comandar poder de recompensa poder coercitivo poder mobilizador poder do especialista poder da informação poder de conexão ter condições de satisfazer os desejos de dinheiro, de carreira, etc... ter condições de privar os outros de qualquer coisa; dinheiro, carreira, etc "charme" pessoal considerável que não depende do cargo conhecimentos superiores reconhecidos posse de informações relevantes capacidade de conseguir ligações afetivas, de amizade, com pessoas chaves o poder legítimo e o poder da recompensa estão ligadas as regras da empresa, as outras fontes de poder são individuais

9 não existe um modelo ideal Estilo ideal é necessário escolher o estilo mais adequado a cada situação, indivíduos, tarefas, empresa, etc. o estilo democrático pressupõe que o líder: aceite as ambiguidades - confie nos colaboradores tenha apoio dos superiores tenha colaboradores competentes e seguros de si o estilo autoritário pressupõe que o líder: saiba dizer não - saiba dar ordens tenha apoio dos superiores tenha colaboradores competentes e seguros de si o modelo de Tannenbaum descreve a variação da autoridade comparada ao grau de liberdade das decisões deixadas aos colaboradores

10 As qualidades do líder um gestor se transforma em líder se ele usa e expande seus talentos de acordo com o papel de dirigente que ele quer representar técnicas humanas intelectuais capacidade de utilizar os conhecimentos, os métodos e os equipamentos para realizar tarefas específicas, adquiridas pela experiência e pela formação capacidade e sentido crítico para trabalhar com outras pessoas: apoiar, motivar, comunicar, formar, trabalhar em grupo, dar exemplo, etc capacidade de compreender a complexidade da empresa em seu conjunto e o lugar que sua unidade ocupa na organização: capacidade de interpretar as situações, de elaborar sua visão sobre objetivos futuros.

11 Capacidades necessárias altos dirigentes dirigentes executivos supervisores técnicas humanas intelectuais técnicas humanas intelectuais técnicas humanas intelectuais técnicas humanas intelectuais agir (fazer) dirigir (delegar) altos dirigentes dirigentes executivos supervisores 10% 90% 40% 60% 70% 30% 80% 20%

12 mudanças culturais e organizacionais Liderança e mudanças fatores fundamentais para os projetos e para as mudanças nas organizações alta liderança liderança e gerenciamento Supervisão operacional gerenciamento baixa complexidade e/ou inovação alta

13 Evolução do conceito de liderança dos traços de personalidade. dos estilos comportamentais. dos aspectos situacionais ou contingenciais. as teorias da administração do sentido. as com ênfase na arquitetura organizacional.

14 Evolução do conceito de liderança dos traços de personalidade (anos ). Teoria dos grandes homens. a liderança exercida por chefes natos, geniais, que exercem profunda influência na sociedade. Dom inato Teoria dos traços. enfatiza as qualidades pessoais dos líderes que devem ter características especiais. Líderes nascem com alguns atributos físicos (peso e altura), de personalidade (moderação, ajustamento pessoal, autoestima, autoconfiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional) e habilidades (inteligência, fluência verbal, escolaridade, conhecimento).

15 Evolução do conceito de liderança dos estilos comportamentais (anos ). A tipologia de Likert. Autoritário coercivo autocrático, que organiza e controla tudo o que ocorre. A comunicação é rara e o trabalho de grupo é inexistente. Autoritário benevolente autoritário e impositivo, mas menos rígido que o anterior. Já existe alguma consulta e delegação e, também, recompensas. Consultivo mais participativo; os objetivos e as tarefas são discutidas previamente, existem alguma comunicação de baixo para cima e até encorajamento do trabalho de grupo. Participativo democrático; todos participam na tomada de decisões, existe boa comunicação em todos os sentidos e atinge-se um bom nível de motivação.

16 Orientação para pessoas Evolução do conceito de liderança Alto 9 dos estilos comportamentais 8 7 1,9 A gerência de clube recreativo 9,9 A gerência em equipe Grid de gestão de 6 Blake e Mouton. 5 5,5 A gerência do homem estilo 9,1: organizacional 4 estilo 1,9: estilo 1,1: estilo 5,5: 3 2 1,1 A gerência empobrecida 9,1 A autoridade-obediência estilo 9,9: Baixo Baixo Alto Orientação para produção

17 Evolução do conceito de liderança dos estilos comportamentais (anos ). Grid de gestão de Blake e Mouton. Estilo 9,1: preocupação máxima com a produção e mínima com as pessoas caracteriza o líder que se utiliza da autoridade para alcançar resultados. Estilo 1,9: preocupação máxima com as pessoas e mínima com a produção caracteriza o líder que faz do ambiente de trabalho sua principal preocupação. Estilo 1,1: preocupação mínima com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que desempenha uma gerência empobrecida. Estilo 5,5: o meio termo, preocupação com a produção e com as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem organizacional. Estilo 9,9: a máxima preocupação com a produção e com as pessoas caracteriza o líder que vê no trabalho em equipe a única forma de alcançar resultados, estimulando, assim, a máxima participação e interação entre seus subordinados na busca de objetivos comuns.

18 Evolução do conceito de liderança dos aspectos situacionais ou contingenciais. Modelo contingencial ou do comportamento de Fiedler LPC (Least Prefered Coworker companheiro de trabalho menos preferido) Relações líder-membro, o grau de segurança, confiança e respeito que os subordinados têm por seu líder. - boa/má Situação da tarefa, que pode ser estruturada ou desestruturada. - alta/baixa Poder da posição, o grau de influência que o líder tem sobre as variáveis de poder. - forte/fraca líderes orientados para a tarefa costumam ter melhor desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis e que líderes orientado para relacionamentos costumam se sair melhor em situações moderadamente favoráveis

19 Evolução do conceito de liderança dos aspectos situacionais ou contingenciais. Teoria do caminho-objetivo (path-goal) de House e Hollander. Os subordinados farão aquilo que o líder deseja, desde que ; os subordinados compreendam como atingir os objetivos do líder. líderes prevejam como os subordinados consigam atingir os seus próprios objetivos pessoais nesse processo. A tarefa do líder é assegurar motivação máxima para atingir os objetivos organizacionais. Os subordinados se sentirão mais motivados na medida em que o comportamento líder permita o atendimento das expectativas dos liderados.

20 Evolução do conceito de liderança as teorias da administração do sentido. A base é o conceito do sentido da motivação. As razões da motivação são intrínsecas e dependem de valores e desejos egoístas e pessoais. O líder deve mobilizar as pessoas a usarem suas motivações intrínsecas para fazer aquilo que precisa ser feito. Os líderes devem buscar atender às necessidades e ao significado do trabalho, tais como a de aprender, de auto-realização, de orgulho, de competência e de se sentir útil às pessoas e à comunidade.

21 Evolução do conceito de liderança as com ênfase na arquitetura organizacional. abordagem de Nadler e Tushman A liderança está muito mais relacionada a características particulares da organização, à sua arquitetura, à estrutura formal, ao projeto de práticas de trabalho, à natureza da organização informal, ao estilo de operação, aos processos de seleção e desenvolvimento de pessoal. A liderança deverá ser mais compartilhada: os líderes formam de equipes e trabalham com grupos abertos.

22 Modelo de liderança situacional

23 Liderança Situacional Estilos baseados em dois extremos Michigan University Autocráticos diretivos Poder de posição e autoridade para obter resultados. Líderes orientados para a produção autoritários Enfatizam aspectos técnicos e da função O indivíduo é um instrumento para atingir objetivos organizacionais Democráticos de apoio Poder pessoal e processos participativos de solução de problemas e tomada de decisões. Líderes orientados para os colaboradores - participativos: Focam nos aspectos de relacionamento, necessidades pessoais, individualidade

24 Liderança Situacional A Universidade de Ohio desenvolveu uma pesquisa envolvendo líderes, pares e colaboradores para analisar os comportamentos observados e correspondentes a duas dimensões: Líder Democrático (comportamento de relacionamento) Encontra tempo para ouvir os membros do grupo Está disposto a fazer mudanças É amigo e acessível Líder Autocrático (comportamento diretivo) Indica aos membros do grupo tarefas específicas Pede que os membros do grupo sigam normas padronizadas Informa aos membros do grupo o que se espera deles

25 Estilos básicos de comportamento do Líder D E M O C R Á T I C O Grid de Blake e Mouton A U T O C R Á T I C O Grid de Blake e Mouton

26 COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO Estilos básicos de comportamento do Líder D E M O C R Á T I C O Q3 Q4 Tarefa Baixa Relacionamento Alto Tarefa Baixa Relacionamento Baixo Q2 Q1 Tarefa Alta Relacionamento Alto Tarefa Alta Relacionamento Baixo A U T O C R Á T I C O COMPORTAMENTO DE TAREFA

27 Liderança situacional; os comportamentos do líder Ações do comportamento DIRETIVO determinação de objetivos organização determinação de prazo direção, controle Ações do comportamento RELACIONAL suportar, comunicar facilitar as interações escutar dar feedback Indicador de comportamento indica os objetivos que os subordinados devem atingir organiza o trabalho dos colaboradores fixa os prazos para os colaboradores dá diretivas precisas, determina e cobra relatórios sobre a evolução dos trabalhos Indicador de comportamento apoia e encoraja, faz reuniões com a equipe, troca idéias sobre o trabalho facilita a interação entre os colaboradores pede e escuta a opinião e preocupações dos colaboradores dá retorno sobre os resultados obtidos

28 Comportamentos chave de cada quadrante Comportamento diretivo: comunicação unidirecional. Explica detalhadamente ao colaborador as suas atribuições: o que fazer; onde fazê-lo; quando fazê-lo; como fazê-lo e supervisiona atentamente o desempenho. Estruturar - Controlar - Supervisionar Comportamento relacional: comunicação bilateral. Escuta, dá apoio e estímulo, facilita a interação e faz os colaboradores participarem na tomada de decisões. Elogiar - Escutar - Criar condições

29 Evolução do conceito de liderança dos aspectos situacionais ou contingenciais. Modelo situacional de Hersey e Blanchard Estilo diretivo, o líder planifica os trabalhos e toma a maioria das decisões. Estilo persuasivo, o líder toma as decisões e estabelece o plano, mas conversa com os colaboradores e leva em consideração as sugestões dadas. Estilo participativo, o líder comunica o que espera, tanto em relação ao resultado como aos métodos. Os colaboradores a planificam e estruturam o trabalho Estilo delegador, o líder fornece apenas definições gerais sobre o trabalho a ser feito. Permite aos colaboradores montar a estrutura e definir a forma de trabalho.

30 Síntese dos modelos estilo participativo o líder comunica o que se espera tanto como resultados como com os métodos encoraja os colaboradores a estruturar o trabalho em função das diretivas gerais e os apoia nas realizações encoraja os colaboradores a resolver seus problemas e os ajuda quando precisam interage frequentemente com os colaboradores numa via de duas mãos, tanto em assuntos profissionais como pessoais estilo delegador o líder comunica apenas as definições gerais permite que os colaboradores estruturem e definam, eles mesmos, o trabalho interagem raramente com os colaboradores: para comunicar os objetivos para fazer controles informais quando é contatado por eles deixa os colaboradores tomarem decisões e resolverem problemas fornece o mínimo de ajuda, de suporte, e só o faz quando é solicitado por eles estilo persuasivo o líder toma as decisões e estabelece as ações após falar com os colaboradores e ouvir suas sugestões informa e escuta os colaboradores; chefe e subordinados interagem socialmente após o trabalho gasta tempo para compreender os problemas das pessoas e tenta resolvê-los apóia e encoraja os colaboradores com feedbacks positivos trata os subordinados com respeito, como pessoas estilo diretivo o líder planifica a maior parte dos trabalhos e toma a maioria das decisões exige que os colaboradores façam o que lhes foi determinado, e que lhe contem os problemas comunica objetivos simples e métodos e horários comunicação só no sentido chefe-subordinado controla de perto, verifica o progresso interações apenas para comunicar instruções, solução de problemas, controle

31 COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO Liderança Situacional de Equipes Diferentes combinações de comportamento diretivo e de apoio, diferindo em 3 dimensões: 1. grau de direção que o líder provê; 2. grau de apoio e incentivos; 3. grau de participação dos colaboradores na tomada de decisão D E M O C R Á T I C O Q3 Q4 Tarefa Baixa Relacionamento Alto Tarefa Baixa Relacionamento Baixo Q2 Q1 Tarefa Alta Relacionamento Alto Tarefa Alta Relacionamento Baixo A U T O C R Á T I C O COMPORTAMENTO DE TAREFA

32 Perfil S1 e S3 Veem algumas pessoas como pouco confiáveis e pouco responsáveis. Para conseguir alguma das pessoas é através da coerção, recompensas, e supervisão estrita. Veem outras pessoas positivamente como criativas e auto motivadas, e dão a elas apoio sócio emocional. Usam termos do tipo bom e mau, a meu favor ou contra mim. São líderes que rotulam as pessoas e apoiam muito quem consideram estar do seu lado, mas controlam e até punem aqueles que consideram como sendo contra. Tendem a ser eficazes quando trabalham com níveis de maturidade baixos ou moderado. Fazem pouco no sentido de desenvolver as pessoas. Evitam delegação total. Passam facilmente do estilo S3 para S1, ou seja, de um comportamento de apoio para um muito estruturado quando veem problemas.

33 Perfil S1 e S4 Critério de classificação das pessoa baseado em competência. Apertam quem considera incompetente e deixam em paz quem é competente na sua visão. Seu estilo é determinar ou delegar. Esses líderes são eficazes quando intervém em situações de crise. São apropriados para fazer intervenções em organizações com problemas que precisam ser resolvidos a curto prazo. Entretanto não possuem habilidades para levar as pessoas de baixos níveis de maturidade para níveis mais altos. Quando lideram um grupo normal de distribuição de maturidade, tratam as pessoas de tal modo que ou avançam na maturidade ou regridem, agrupando-os ou na extremidade superior ou inferior.

34 Perfil S2 e S3 Líder que geralmente tem bom desempenho ao trabalhar com pessoas de níveis médios de maturidade, mas tem dificuldade para resolver problemas disciplinares e tratar com grupos de trabalho imaturos, bem como delegar a pessoas competentes a fim de maximizar o seu desenvolvimento. Estilo mais identificado em países como Estados Unidos, com altos níveis de instrução e larga experiência industrial. São líderes na maioria das vezes eficazes uma vez que a maior parte das pessoas no ambiente de trabalho se enquadram, nos níveis de maturidade 2 e 3. Esse estilo é considerado seguro, excelente para trabalhar com pessoas medianamente maduras, mas precisam aprender a utilizar determinar e delegar se quiserem maximizar seu potencial como líderes.

35 Perfil S1 e S2 São líderes capazes de elevar ou baixar seu comportamento de apoio, mas se sentem mal se não dirigirem o jogo, fornecendo estruturação e orientação. Perfil típico de pessoas mais técnica - operacionais em posição de supervisão. Sua frase predileta ninguém sabe fazer as coisas melhor que eu. São eficazes com níveis de maturidade baixa à moderada. Geralmente encontrados em áreas de produção, sempre com a variável tempo a pressioná-los. Têm dificuldade de desenvolver pessoas.

36 Perfil S2 e S4 Estes lideres não se sentem seguros se não derem a maior parte da direção e ao mesmo tempo se não desenvolverem um relacionamento pessoal com as pessoas, num ambiente caracterizado por comunicações bilaterais e comportamento de relacionamento alto. Ocasionalmente encontram um subordinado a quem tem confiança de delegar e podem se enganar na escolha. Geralmente, são mal sucedidos na delegação porque saltam do estilo S2 para o S4 sem passar pelo S2.

37 Perfil S3 e S4 Líderes capazes de aumentar ou diminuir seu relacionamento de apoio mas muitas vezes não se sentem a vontade quando tem que iniciar uma estruturação ou dirigir pessoas. Estilo apropriado para trabalhar com níveis de maturidade moderados à altos e têm dificuldade com pessoas menos maduras ou inexperientes que necessitam de intervenções regressivas, e requeiram mais direção nas primeiras fases do ciclo de desenvolvimento. Estilo típico de dirigentes muito eficazes em organizações de equipes maduras e competentes. Certamente tiveram treinamento de sensibilidade e grupo de desenvolvimento pessoal. São líderes que se interessam mais pelo que as pessoas sentem e no processo de relações interpessoais do que aquilo que as pessoas fazem em termos de objetivos organizacionais.

38 COMPORTAMENTO APOIADOR os quatro Estilos de Liderança Alto Comportamento Altamente Apoiador e Pouco Diretivo Comportamento Altamente Diretivo e Muito Apoiador S3 S2 S4 S1 Comportamento Pouco Apoiador e Pouco Diretivo Comportamento Muito Diretivo e Pouco Apoiador Baixo COMPORTAMENTO DIRETIVO Alto

39 Liderança situacional MATURIDADE é a medida da capacidade e da disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento Maturidade profissional: Capacidade ou Competência Maturidade psicológica: Disposição ou Motivação Diagnóstico

40 Liderança situacional Resiliência = o líder deve conformar seu estilo à situação e ao nível de maturidade dos colaboradores; maturidade profissional; competência e experiência profissionais maturidade psicológica; disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades os quatro níveis de maturidade geral do liderado; um indivíduo ou um grupo M 1: maturidade baixa; baixa competência e experiência, pouca disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades M 2: maturidade média/baixa; baixa competência e experiência, mas mostra disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades M 3: maturidade média/alta; boa competência e experiência profissionais, mas, com baixa auto confiança, não mostra vontade de assumir responsabilidades M 4: maturidade alta; boa competência e experiência profissionais, e muita disponibilidade e vontade de assumir responsabilidades Hersey e Blanchard

41 Resiliência Resiliência, é a capacidade de um objeto de resistir a choques. No universo corporativo, é a capacidade de um indivíduo ir de um extremo ao outro dos seus limites, como se fosse um elástico, sem se romper. Dez dicas para se tornar um líder resiliente: 1. Em vez de se perguntar "por que isso aconteceu comigo?", procure se incluir na situação. 2. Crie significado para a sua realidade de vida. Ele lhe dará a esperança de um futuro melhor. 3. Procure conhecer a verdadeira dimensão dos problemas. Os boatos só alimentam a tensão e o desespero. 4. Separe quem você é do que você faz. 5. Tente visualizar seu futuro próximo e antecipar acontecimentos para fazer frente às transformações de cenário. 6. Não perca tempo com reclamações. Procure solucionar o problema. 7. Fique atento aos seus sentimentos e às necessidades de seu corpo, como sono, cansaço, fome etc. 8. Para não se tornar uma pessoa rígida e inflexível, tenha a criatividade como parceira constante. 9. Cultive e valorize seu poder de escolha. 10. Encare e gerencie as adversidades como situações passageiras.

42 Nível de Desenvolvimento do Indivíduo Alto Moderado Baixo D4 D3 D2 D1 Alta Competência Competência Moderado à Alto Baixa à Moderada Competência Baixa Competência Alto Comprometimento Comprometimento Variável Baixo Comprometimento Alto Comprometimento DESENVOLVIDO DESENVOLVENDO

43 Competência = Conhecimento + Habilidade + Atitude Competências de Liderança Energia E3 ATITUDE Querer Fazer E2 HABILIDADE Saber Fazer E1 CONHECIMENTO Saber Tempo T1 T2 T3

44 As fontes de poder a serem utilizadas estão relacionadas com a maturidade maturidade alta líder poder do especialista poder da informação poder de exemplo. poder carismático poder legítimo poder de recompensa poder delega interessa persuade poder de conexão poder coercitivo.. maturidade baixa prescreve

45 Equilíbrio entre maturidade e estilo de liderança M 1: maturidade baixa; baixa competência e pouca disponibilidade de assumir responsabilidades; colaborador com necessidade de receber instruções precisas; estilo a ser adotado = diretivo : S 1 M 2: maturidade média/baixa; baixa competência, disponibilidade de assumir responsabilidades; colaborador com necessidade de ser suportado e ajudado, ouvir suas opiniões; estilo a ser adotado = persuasivo: S 2 M 3: maturidade média/alta; boa competência, não mostra vontade de assumir responsabilidades; colaborador com necessidade de que se lhe dê segurança e confiança; estilo a ser adotado = participativo : S 3 M 4: maturidade alta; boa competência, muita disponibilidade de assumir responsabilidades; colaborador autônomo; o líder define linhas gerais e apenas dispensa seu apoio quando solicitado; estilo a ser adotado = delegador : S 4

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47 estilos do líder alto estilo S 3 ação de participação e suporte participativo PARTICIPATIVO estilo S 2 ação de persuasão e desenvolvimento PERSUASIVO. comportamento de seleção, suporta baixo estilo S 4 ação de delegação e acompanhamento DELEGADOR. colaborador autônomo colaborador não autônomo estilo S 1 ação de estruturação do trabalho e de comando DIRETIVO baixo comportamento diretivo, conduz alto M 4 M 3 M 2 M 1 alta maturidade dos colaboradores baixa

48 As Habilidades de um Líder Situacional Diagnóstico Avaliação da necessidade de direção e apoio Flexibilidade Uso confiável de vários estilos Associação pelo desempenho Acordos entre líder e liderado Resiliência maturidade dos colaboradores; Conformar seu estilo à situação e ao nível de

49 influenciar = comunicação e comportamento Desde que os homens começaram a se reunir em grupos, a vida em sociedade é pautada pelo processo de representação, ou seja, pelo olhar do outro. Surgiram os sentimentos de consideração pública, estima, distinção e avaliação social; quem caçava melhor assumia lugar de destaque. Daí foi um passo para transformar o ser em parecer!!! Você deve ser capaz de parecer ser, não apenas a pessoa que é, mas a pessoa que precisa ser nas regras e rituais do grupo para se destacar e corresponder as expectativas do "público", cujo julgamento é decisivo. J.J. Rousseau

50 Ser Líder é algo que Você faz, mais do que algo que Você é. É a habilidade em utilizar talentos e operar efetivamente através de outras pessoas, fazendo-as aceitar com prazer as suas metas, mantendo a liberdade de fazer as coisas ao modo delas. Um bom Líder, além disso, percebe e atende as expectativas positivas das pessoas sobre como elas desejam ser lideradas. Tornar-se um bom Líder é algo que Você decide fazer, através de um processo de ação e auto-descoberta. John Van Maurik Discovering the Leader in You RESILIENCIA

51 Liderança Situacional de Equipes Cinco Passos para Equipes de Alto Desempenho 1. Avaliar a equipe usando o PERFORM 2. Criar uma Mapa da Equipe 3. Diagnosticar o nível de desenvolvimento da equipe 4. Comparar o estilo de liderança com o nível de desenvolvimento de sua equipe 5. Desenvolver estratégias para aumentar o desempenho da equipe

52 Liderança Situacional de Equipes 1 Identificar as características PERFORM da sua equipe P E R F O R M P E R Propósito e Valores: Identificar um propósito claro é o primeiro passo para colocar a equipe em uma boa posição de largada. Em uma equipe de alto desempenho, todos compartilham um objetivo único e valores comuns. Todos entendem o trabalho do grupo e sua importância Empowerment: Apoio da Organização com informações e recursos para que a equipe consiga realizar sua tarefa com plena eficácia. Todos na equipe tem autoridade para agir e tomar decisões com limites bem estabelecidos, e tem também um claro entendimento de responsabilidades Relacionamento e Comunicação: Todos devem respeitar e valorizar mutuamente as respectivas diferenças e estar dispostos a trabalhar pelo bem comum. Relacionamento e Comunicação são as bases para confiança, respeito e solução de conflitos F Flexibilidade: Capacidade de adaptação as condições de trabalho em constante mudança. As funções são compartilhadas e o trabalho realizado em conjunto. Todos cultivam desenvolvimento e liderança da equipe e fazem uso de suas capacidades individuais. A equipe se antecipa as mudanças e se adapta de forma eficiente

53 Liderança Situacional de Equipes 1 Identificar as características PERFORM da sua equipe P E R F O R M O R M Ótima Produtividade: é o que uma equipe de alta produtividade gera. Ao operar com produtividade ótima a equipe produz resultados significativos. Integrantes comprometidos e com elevados padrões e metas de concretização de objetivos. Reconhecimento e valorização: são dinâmicas que constroem e reforçam produtividade e moral focando em crescimento e concretização de grandes realizações. Quando o reconhecimento e valorização prosperam, o líder e seus liderados proclamam realizações individuais e coletivas. Moral: sentimento de Orgulho e satisfação. Um nível de moral elevado é essencial para sustentar o desempenho no longo prazo. Com moral elevado os integrantes da equipe demonstram confiança e entusiasmo em relação ao seu trabalho.

54 Liderança Situacional de Equipes 2 Criar um mapa de equipe O mapa é um conjunto de acordos que definem aquilo que a equipe pretende realizar, grau de importância e como a equipe trabalhará para atingir os resultados desejados. Esse mapa documenta acordos comuns e pode ser modificado à medida que as necessidades da equipe passam por mudanças. Os acordos do mapa ligam o propósito do grupo à visão e os propósitos organizacionais. Valores e normas da equipe devem refletir os valores da organização, e, ao mesmo tempo, proporcionar diretrizes para o comportamento apropriado no âmbito da equipe. A iniciativa da equipe estabelece os alicerces para a determinação de metas.

55 3 Diagnosticar o nível de desenvolvimento da equipe Liderança Situacional de Equipes O diagnostico é a habilidade de determinar o estágio de desenvolvimento de uma equipe e avaliar suas necessidades. As equipes não começam com todas as características PERFORM já presentes, elas passam por uma série de estágios de desenvolvimento à medida que crescem. Cinco Estágios de Desenvolvimento: Orientação, Insatisfação, Integração, Produção e Finalização Compreender estes estágios e as características e necessidades de uma equipe em cada estágio são fundamentais na busca de uma formação e consolidação de equipe produtiva.

56 Liderança Situacional de Equipes Duas variáveis determinantes no estágio de desenvolvimento de uma equipe: Produtividade e Moral Produtividade é a quantidade e qualidade do trabalho em relação aos propósitos e objetivos da equipe. Depende da capacidade dos integrantes para colaborar, de seus conhecimentos e habilidades, de metas claras e do acesso aos recursos indispensáveis. Moral é o sentimento de orgulho e satisfação gerado pelo fato de pertencer a uma equipe e concretizar seu trabalho. 1- Orientação: equipe sente razoável entusiasmo a cada inicio de projeto e nutre expectativas demasiadamente elevada acompanhada de alguma ansiedade quanto ao seu entrosamento e confiança dos demais membros da equipe. Não tem clareza quanto a normas, papeis, metas e prazos. Dependem demais do líder em matéria de propósito e direção e a atitude do líder é normalmente cheia de tato e polidez. O Moral é moderadamente elevado e a produtividade baixa neste estágio. O desafio deste estágio é encaminhar a equipe para um começo pelo desenvolvimento de propósito e estrutura para o grupo, mediante a construção de relacionamento e confiança.

57 Liderança Situacional de Equipes 2- Insatisfação: À medida que a equipe desenvolve alguma experiência, o moral cai quando os membros constatam a discrepância entre suas expectativas iniciais e a realidade. As dificuldades de realizar a tarefa e trabalhar em conjunto geram confusão e frustração, bem como uma crescente insatisfação quanto à dependência em relação ao líder. A ruptura na comunicação e a inabilidade de resolver problemas resultam em uma queda de confiança. A produtividade apresenta algum crescimento, mas pode ser tolhida pelo moral baixo. O desafio durante o estágio da insatisfação é ajudar a equipe a lidar com problemas de poder, controle e conflito e começar a trabalhar juntos eficazmente.

58 Liderança Situacional de Equipes 3- Integração: É caracterizado por uma equipe que apresenta produtividade moderada a alta e moral variável ou em vias de melhorar. À medida que assuntos que surgiram no estágio de insatisfação são trabalhados ou resolvidos, o moral cresce. A realização de tarefas e as habilidades técnicas aumentam, o que contribui para criar sentimentos positivos. Há maior clareza e comprometimento com propósitos, valores, normas, papéis e metas. Os membros da equipe começam a aprender a respeitar as diferenças e a equipe começa a pensar em termos de nós. Aprender a compartilhar a liderança e superar a tendência de concordar para evitar conflitos são os desafios do estágio de integração.

59 Liderança Situacional de Equipes 4- Produção: Nesse estágio, tanto a produtividade quanto o moral são elevados e um reforça o outro. Isto é PERFORM em prática. Há um sentimento de orgulho e entusiasmo de ser parte de uma equipe de alto desempenho. O foco principal é o desempenho. Os propósitos, os papéis e as metas são claros. Os padrões são elevados e há o comprometimento. Os membros de equipes confiam em sua habilidade de desempenhar bem e superar obstáculos. A norma é o respeito e a confiança mútuos. A equipe é flexível e lida com novos desafios à medida que continua se desenvolvimento. O desafio no estágio de produção é manter o desempenho da equipe por meio de novos desafios e do crescimento constante.

60 Liderança Situacional de Equipes 5- Finalização: Esse estágio é, mais comumente, uma mini-finalização em diversos pontos, como quando uma meta é concretizada ou um marco é atingido. A produtividade e o moral podem diminuir ou aumentar à medida que a experiência chega ao fim. Membros da equipe experimentam sentimentos de tristeza ou perda ou, por outro lado, uma pressão para terminar no prazo. O desafio do estágio de finalização é manter a produtividade e o moral necessários enquanto se administra o encerramento, o reconhecimento e a celebração. Apesar de os cinco estágios terem sido descritos de forma separada e distinta, há uma considerável superposição entre eles.

61 Liderança Situacional de Equipes 4- Comparar o estilo de liderança com o nível de desenvolvimento da equipe Consiste em duas variáveis: orientação e apoio Dirigir o comportamento organizar, estruturar, educar e dar foco a equipe (guiar resultados) Apoiar o comportamento envolver, argumentar, ouvir, encorajar e colaborar (desenvolver confiança) Para decidir o estilo de liderança adequado é preciso diagnosticar o estagio de desenvolvimento da equipe em relação a sua meta, levando em consideração produtividade e moral. Orientação Direção Insatisfação Coaching Integração Apoio Produção Delegação Finalização - Apoio

62 Liderança Situacional de Equipes 5 Desenvolver estratégias para equipes de alto desempenho Estratégias e habilidades necessárias ao enfrentamento de questões com que o grupo lida, tais como gerenciamento conflitante, diferenças individuais, soluções de problemas e tomada de decisões. Objetivo: alto desempenho avaliando o mapa, o progresso, discutir mudanças e incorporar as lições aprendidas.

63 Há uma diferença entre Liderança e Gerenciamento. Liderança vem do espírito, composta de personalidade e visão. Sua prática é uma arte. Gerenciamento vem da mente, tema de cálculo acurado. Sua prática é uma ciência. Gerentes são necessários. Líderes são essenciais. Lord Slim

64 Desenvolvendo talentos O que é A quem se destina Quem faz Qual foco Coaching Processo formal para aumento performance Nível estratégico Coach Carreira e/ou Competências Mentoring Relacionamento entre orientador e orientado Pessoas menos experientes Colaborador sênior Habilidades e Competências Counseling Aconselhament o para resolver caso especifico Qualquer pessoa Profissionais externos Carreira e vida pessoal

65 Eu faço coaching Dinâmica O que eu APRENDI com os outros??? (pai, chefe, parceiro, subordinado, outra pessoa, especialista) O que eu ENSINEI a outros??? (filho, chefe, parceiro, subordinado, outra pessoa, especialista)