METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS

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1 METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NO GOVERNO DE MINAS GERAIS Setembro de

2 Sumário 1 APRESENTAÇÃO ESPECIFICAÇÃO METODOLÓGICA DIAGNOSTICAR Realizar a autoavaliação do grau de maturidade em GC PLANEJAR DESENVOLVER IMPLEMENTAR ANEXOS ANEXO 1: AUTOAVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC ANEXO 2: PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC ANEXO 3: BUSINESS CASE DE GC ANEXO 4: LACUNAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICO ANEXO 5: DEFINIÇÃO DE VISÃO, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE GC ANEXO 6: MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE GC ANEXO 7: IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GC ANEXO 8: DIAGNÓSTICO DE PRÁTICAS DE GC JÁ IMPLANTADAS ANEXO 9: PLANO DE AÇÃO DA GC ANEXO 10: PLANO DE COMUNICAÇÃO DA GC ANEXO 11: CRONOGRAMA MACRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE GC

3 1 APRESENTAÇÃO A Política de Gestão do Conhecimento na Administração Pública Estadual foi regulamentada pela Resolução SEPLAG no. 55, de 27 de julho de 2012, tendo como objetivo geral agregar valor aos serviços públicos, mediante a criação de uma ambiência favorável à geração, estruturação, compartilhamento e disseminação do conhecimento nos âmbitos interno e externo à Administração Direta, Autárquica e Fundacional do Poder Executivo Estadual. A referida Política abrange dois enfoques complementares, quais sejam: a) Estruturação de um Plano Estadual, traduzido por uma agenda intersetorial de prioridades e necessidades compartilhadas pelas Secretarias e Órgãos em torno de objetivos comuns, em prol da melhoria das políticas públicas estaduais; e b) Estruturação de Planos Setoriais no âmbito das diversas Secretarias e Órgãos, tendo as grandes diretrizes e prioridades estaduais como ponto de partida para a estruturação das iniciativas em âmbito setorial. Para a implementação da Política, o Governo de Minas, por intermédio da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão firmou um Acordo de Cooperação Técnica com o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada IPEA, vinculado à Secretaria de Assuntos Estratégicos da Presidência da República, tendo em vista a utilização de metodologia especialmente desenvolvida por aquela instituição para o setor público brasileiro 1. O referido Acordo prevê a orientação técnica e acompanhamento do IPEA no processo de implementação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública Estadual, cuja experiência proporcionará significativo aprendizado, subsidiando futuras iniciativas em outras esferas do setor público. A visão geral do método de implementação da Gestão do Conhecimento é apresentada na figura abaixo. 1 Metodologia desenvolvida pelo pesquisador Dr. Fábio Ferreira Batista, autor do livro Modelo de Gestão do Conhecimento para a Administração Pública Brasileira Como implementar a Gestão do Conhecimento para produzir resultados em benefício do cidadão. 3

4 Fonte: Batista (2012) 4

5 2 ESPECIFICAÇÃO METODOLÓGICA O método pode ser sintetizado em quatro grandes etapas para a implantação da Gestão do Conhecimento nas organizações públicas, conforme abaixo especificado: ETAPA DESCRIÇÃO 1 Realizar a autoavaliação DIAGNOSTICAR 2 Elaborar o business case para justificar a importância da GC 3 Definir a visão da GC 4 Definir os objetivos da GC 5 Definir as estratégias da GC 6 Identificar e priorizar os projetos de GC 7 Definir as práticas de GC PLANEJAR 8 Elaborar o PGC 9 Definir a estrutura de governança de GC: comitê estratégico, unidade central e equipes de GC 10 Sensibilizar as pessoas na organização 11 Escolher e implementar um projeto piloto DESENVOLVER 12 Avaliar o resultado do projeto piloto 13 Utilizar as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização 14 Discutir os fatores críticos de sucesso na implementação da GC 15 Definir meios para manter os resultados a serem obtidos com a IMPLEMENTAR implementação da GC 16 Definir maneiras de lidar com a resistência à implementação da GC 17 Desenvolver o plano de comunicação do PGC 18 Elaborar estratégia de avaliação contínua na implementação do PGC Fonte: IPEA (2012) Na sequência será apresentada uma síntese do método, com as devidas considerações e customizações relacionadas com as especificidades da Política de Gestão do Conhecimento da Administração Pública Estadual em Minas Gerais DIAGNOSTICAR O objetivo desta etapa é realizar o diagnóstico de maturidade e justificar a importância da Gestão do Conhecimento para a organização pública. Devem ser observados os seguintes passos: 5

6 Realizar a autoavaliação do grau de maturidade em GC Para essa finalidade, é utilizado o método elaborado pela Asian Productivity Organization (APO), adaptado para a Administração Pública Brasileira. A aplicação do método consiste na realização de um workshop com a presença de representantes do órgão público, de modo a promover o debate em torno de questões fundamentais relacionadas com o ambiente organizacional, identificando o grau de preparação para a plena utilização do capital intelectual. As questões abordadas são agregadas em sete critérios (Liderança em GC, Processos, Pessoas, Tecnologia, Processos de Conhecimento, Aprendizagem e Inovação e Resultados da GC), que por sua vez se subdividem em 42 quesitos pontuados segundo escala específica. A pontuação consolidada dos quesitos determina o grau de maturidade em Gestão do Conhecimento (Anexo 1). Os resultados, apresentados em forma gráfica, de fácil visualização, são um valioso subsídio para a identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhoria a serem priorizados na estratégia de atuação do órgão (Anexo 2) Elaborar o Business Case O próximo passo consiste na elaboração do Business Case, oportunidade em que são sintetizadas as percepções e considerações que apontam a importância e justificam a implantação da Gestão do Conhecimento na organização (Anexo 3). 2.2 PLANEJAR O objetivo desta etapa é definir a estratégia, os projetos e a estrutura de governança de Gestão do Conhecimento, bem como elaborar o Plano de Gestão do Conhecimento da organização pública. Devem ser observados os seguintes passos: Definir o Plano Estratégico de Gestão do Conhecimento Deve ser realizada a reflexão em torno dos seguintes aspectos: Viabilizadores estratégicos; Lacunas de conhecimento; Visão e objetivos de Gestão do Conhecimento; Objetivos estratégicos da organização; 6

7 Estratégia de Gestão do Conhecimento; Indicadores de resultado da estratégia de Gestão do Conhecimento; Projetos de Gestão do Conhecimento. É necessário identificar as lacunas de conhecimento estratégico da organização (Anexo 4). A natureza da análise efetuada encontra-se representada na figura abaixo, e traduz o posicionamento da organização em relação às suas necessidades de conhecimento, de modo a atingir os objetivos estratégicos. Fonte: IPEA (2012) As lacunas de conhecimento identificadas são o norte para a estruturação das iniciativas de Gestão do Conhecimento. Além disso, à luz dos pontos fortes e oportunidades de melhoria identificados na Autoavaliação, devem ser estruturadas iniciativas de Gestão do Conhecimento voltadas para a evolução do grau de maturidade em Gestão do Conhecimento, aspecto fundamental para a garantia de um ambiente organizacional favorável ao desenvolvimento das práticas. Ambas as abordagens culminam na especificação dos projetos de GC em suas dimensões Individual, Equipe, Intraorganizacional e Interorganizacional (Anexo 5). Deve-se destacar que a identificação das lacunas de conhecimento também é possível a partir da análise de processos estratégicos da organização, na medida em que estes carregam os conhecimentos críticos para a execução das prioridades organizacionais Priorizar os projetos a serem implementados 7

8 Os projetos de Gestão do Conhecimento identificados devem ser priorizados segundo critérios específicos (Anexo 6), relacionados com: o impacto na atuação da organização; os resultados comprovados; a disponibilidade de recursos; a oportunidade de aprendizagem Definir as práticas associadas aos projetos priorizados A cada projeto priorizado devem corresponder práticas específicas de Gestão do Conhecimento, em consonância com os objetivos estratégicos estabelecidos (Anexo 7). Devese considerar, no processo de análise, as práticas já desenvolvidas, implementadas ou em implementação no âmbito da organização (Anexo 8) Elaborar o Plano de Ação de Gestão do Conhecimento Deve ser elaborado um Plano de Ação para cada projeto de Gestão do Conhecimento priorizado (Anexo 9), especificando-se os seguintes itens: marcos críticos; cronograma de execução; responsáveis pela execução; recursos necessários para a execução Definir a estrutura de governança A estrutura de governança proposta diz respeito à criação de Comitês Executivos no âmbito das organizações, formados por membros da média e alta gerência, responsáveis pelo direcionamento e supervisão estratégica das iniciativas de Gestão do Conhecimento. Os Comitês Executivos formulam a estratégia e os planos de Gestão do Conhecimento e são responsáveis pela mobilização dos recursos organizacionais para o atingimento dos objetivos propostos, incluindo a formação de Equipes de GC para a implementação dos projetos priorizados. As Equipes de GC devem ser interfuncionais e multidisciplinares, de modo a garantir diversidade de conhecimentos tácitos e habilidades, abrangendo formações tais como: tecnologia da informação, biblioteconomia, gestão de projetos, gestão de processos, dentre outros. 8

9 2.2.6 Sensibilizar as pessoas na organização A sensibilização das pessoas deve ser realizada mediante a implementação de um Plano de Comunicação (Anexo 10), envolvendo iniciativas tais como: Estruturação de campanha de comunicação interna; Realização de eventos motivacionais; Realização de treinamentos para nivelamento conceitual dos servidores. 2.3 DESENVOLVER O objetivo desta etapa é escolher o projeto piloto, avaliando os resultados e utilizando as lições aprendidas para implementar o Plano de Gestão do Conhecimento em toda a organização. Na sequência, são destacados os passos a serem percorridos: Escolher e implementar um projeto piloto Trata-se de uma estratégia para reduzir riscos que acompanham a mudança e a inovação. Além disso, é uma estratégia de aprendizagem. Isso quer dizer que a experiência de implementação do projeto piloto e seus resultados devem ser traduzidos em lições que servirão de insumo para o aprimoramento do projeto. Durante a implementação do projeto piloto, o foco do monitoramento deve ser nos seguintes aspectos: o que está funcionando bem? o que não está funcionando bem? quais são os resultados esperados? o que estamos conseguindo alcançar? estamos próximos de atingir os resultados esperados? qual o nível de adequação e tempestividade dos recursos alocados? qual é a capacidade das pessoas envolvidas? qual é a atitude das pessoas envolvidas? Avaliar o resultado do projeto piloto 9

10 A avaliação dos resultados do projeto piloto pressupõe a reflexão em torno dos seguintes pontos: o que foi bem? o que não foi bem? quais foram os fatores que ajudaram? quais os que não ajudaram? o que devemos parar de fazer? o que devemos começar a fazer? o que devemos continuar fazendo? Utilizar as lições aprendidas para implementar o projeto em toda a organização A organização aloca recursos e há muito esforço na implementação do projeto piloto. Por isso, é fundamental aproveitar ao máximo as lições aprendidas no processo de implementação. Os resultados do projeto piloto devem ser utilizados para: identificar o que funciona e o que não funciona; ampliar o plano inicial; divulgar o procedimento e o sistema utilizados; consolidar a aprendizagem organizacional. 2.4 IMPLEMENTAR O objetivo desta etapa é Implementar o Plano de Gestão do Conhecimento, após empreendida a reflexão em torno das experiências piloto. Devem ser observados os seguintes passos: Discutir os fatores críticos de sucesso na implementação da Gestão do Conhecimento Implementar o plano de Gestão do Conhecimento é uma forma de integrar a GC aos processos de trabalho. É refazer o processo do projeto piloto, mas numa escala maior quanto ao escopo, aos participantes e aos recursos. A reflexão deve abordar os seguintes aspectos: clareza dos alvos; apoio contínuo da alta administração; equipe técnica com qualificação adequada; gestão da mudança bem conduzida; efetividade do processo de implementação; apoio tecnológico Definir meios para manter os resultados a serem obtidos com a implementação da Gestão do Conhecimento 10

11 Para manter os resultados obtidos com a implementação do PGC, são necessários: planejamento cuidadoso, tecnologia e um sistema de reconhecimento e recompensa. Existem várias formas de reconhecer e recompensar. Cada organização deve identificar os tipos mais adequados: material ou psicológico, formal ou informal. O comprometimento é fundamental para manter os resultados obtidos com o PGC Definir maneiras de lidar com a resistência à implementação da Gestão do Conhecimento As principais causas de resistência ao plano de Gestão do Conhecimento são: as pessoas não sabem; as pessoas não são capazes; as pessoas não querem; as pessoas não acreditam. Para cada situação, há algo a fazer. Quando as pessoas não sabem do que se trata o plano de Gestão do Conhecimento é preciso informa-las. Aqueles que não se sentem capazes de participar das iniciativas de Gestão do conhecimento devem passar por processo de educação e capacitação. Os que não querem, precisam ser convencidos. Finalmente, a melhor maneira de lidar com aqueles que não acreditam é estabelecendo uma relação de confiança. Para lidar e reduzir a resistência, é necessário promover a confiança entre as pessoas. Uma maneira efetiva de fazer isso é por meio da comunicação Desenvolver o plano de comunicação do plano de Gestão do Conhecimento O plano de comunicação é fundamental para lidar com a resistência. No desenvolvimento do plano, algumas perguntas devem ser respondidas, tais como: quem é o público-alvo? Atualizar informações para quem? Relatar para quem? por que elaborar o plano? qual deve ser o conteúdo do plano? que meio deve ser utilizado para divulgar o plano? em que momento o plano deve ser divulgado? como obter feedback? Elaborar estratégia de avaliação contínua na implementação do plano de Gestão do Conhecimento 11

12 A estratégia de avaliação contínua deve comtemplar: o estabelecimento de pontos de verificação; o monitoramento por meio de indicadores; a utilização periódica do instrumento para a Avaliação da Gestão do Conhecimento na Administração Pública; a publicação regular dos resultados do plano de Gestão do Conhecimento; e a criação de recompensas e sanções. Na avaliação do plano, algumas perguntas devem ser respondidas, tais como: quais foram os objetivos e metas? o que nós conseguimos de fato? por que houve diferenças? quais melhorias devemos introduzir da próxima vez? 12

13 ANEXOS ANEXO 1: AUTOAVALIAÇÃO DO GRAU DE MATURIDADE EM GC ETAPA: DIAGNOSTICAR Cada característica deve ser analisada e pontuada com base em evidências, utilizando-se as escalas seguintes: Escala 1 (a ser utilizada nos itens de 1 a 38): 1 = as ações descritas são muito mal realizadas ou ainda não são realizadas 2 = as ações descritas são mal realizadas 3 = as ações descritas são realizadas de forma adequada 4 = as ações descritas são bem realizadas 5 = as ações descritas são muito bem realizadas Escala 2 (a ser utilizada nos itens de 39 a 42): 1 = a organização não melhorou ou ainda não é possível comprovar melhorias por ausência de indicadores 2 = houve melhoria nos resultados de alguns indicadores realizados 3 = houve melhoria nos resultados da maioria dos indicadores realizados 4 = houve melhoria em quase todos os indicadores utilizados 5 = houve melhoria em todos os indicadores utilizados 13

14 CRITÉRIO 1: LIDERANÇA EM GC PONTUAÇÃO A organização compartilha o conhecimento, a visão e a estratégia de 1 GC fortemente alinhados com a visão, missão e objetivos estratégicos. Arranjos organizacionais foram implantados para formalizar as iniciativas de GC (exemplos: uma unidade central de coordenação da 2 gestão da informação/conhecimento, equipes de melhoria da qualidade; comunidades de prática; redes de conhecimento). 3 Recursos financeiros são alocados nas iniciativas de GC A organização tem uma política de proteção da informação e do conhecimento (exemplos: proteção da propriedade intelectual, 4 segurança da informação e do conhecimento e política de acesso, integridade, autenticidade e sigilo das informações). A alta administração e as chefias intermediárias servem de modelo ao colocar em prática os valores de compartilhamento do conhecimento e de trabalho colaborativo. Eles passam mais tempo disseminando 5 informação para suas equipes e facilitando o fluxo horizontal de informação entre suas equipes e equipes de outros departamentos/divisões/unidades. A alta administração e as chefias intermediárias promovem, reconhecem e recompensam a melhoria do desempenho, o 6 aprendizado individual e organizacional, o compartilhamento de conhecimento e a criação do conhecimento e inovação. SUB-TOTAL critério 1: Liderança em Gestão do Conhecimento Organizacional CRITÉRIO 2: PROCESSO PONTUAÇÃO A organização define suas competências essenciais (capacidades importantes do ponto de vista estratégico que concede à organização vantagem comparativa) e as alinha à sua missão e aos objetivos da organização. A organização modela seus sistemas de trabalho e processos de apoio e finalísticos chave para agregar (ao invés de criar) valor ao cidadãousuário e alcançar alto desempenho institucional. Na modelagem de processos são contemplados os seguintes fatores: novas tecnologias, compartilhamento de conhecimento na organização, flexibilidade, eficiência, eficácia e efetividade social. A organização tem um sistema organizado para gerenciar situações de crise ou eventos imprevistos que assegura a continuidade das operações, prevenção e recuperação. A organização implementa e gerencia os processos de apoio e finalísticos chave para assegurar o atendimento dos requisitos do cidadão-usuário e a manutenção dos resultados da organização. A organização avalia e melhora continuamente seus processos de apoio e finalísticos para alcançar um melhor desempenho, reduzir a variação, melhorar produtos e serviços públicos, e para manter-se atualizada com as práticas de excelência em gestão. SUB-TOTAL critério 2: Processo 14

15 CRITÉRIO 3: PESSOAS PONTUAÇÃO Os programas de educação e capacitação, assim como os de desenvolvimento de carreiras ampliam o conhecimento, as habilidades e as capacidades do servidor público, servem de apoio para o alcance dos objetivos da organização e contribuem para o alto desempenho institucional. A organização dissemina de maneira sistemática informações sobre os benefícios, a política, a estratégia, o modelo, o plano e as ferramentas de GC para novos funcionários/servidores da organização. A organização tem processos formais de mentoring, coaching e tutoria. A organização conta com banco de competências dos seus servidores públicos. A colaboração e o compartilhamento do conhecimento são ativamente reconhecidos e recompensados/corrigidos. A organização do trabalho contempla a formação de pequenas equipes/grupos (exemplos: grupos de trabalho, comissões, círculos de qualidade, equipes de melhoria de processos de trabalho, equipes interfuncionais, equipes interdepartamentais, comunidades de prática) e a estrutura por processos para enfrentar as preocupações e os problemas no local de trabalho. SUB-TOTAL critério 3: Pessoas CRITÉRIO 4: TECNOLOGIA PONTUAÇÃO A alta administração implantou uma infraestrutura de tecnologia da informação-ti (exemplos: Internet, Intranet e sítio na Rede Mundial 19 de Computadores) e dotou a organização com a estrutura necessária para facilitar a efetiva GC. A infraestrutura de TI está alinhada com a estratégia de GC da 20 organização. 21 Todas as pessoas da organização têm acesso a computador. Todas as pessoas tem acesso à Internet/Intranet e a um endereço de As informações disponíveis no sítio da web/intranet são atualizadas 23 regularmente. A Intranet (ou uma rede similar) é usada como a principal fonte de 24 comunicação em toda a organização como apoio à transferência de conhecimento e ao compartilhamento de informação. SUB-TOTAL critério 4: Tecnologia 15

16 CRITÉRIO 5: PROCESSOS DE CONHECIMENTO PONTUAÇÃO A organização tem processos sistemáticos de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e utilização do conhecimento. A organização conta com um mapa de conhecimento e distribui os ativos ou recursos de conhecimento por toda a organização. O conhecimento adquirido após a execução de tarefas e a conclusão de projetos é registrado e compartilhado. O conhecimento essencial dos servidores públicos que estão saindo da organização é retido. A organização compartilha as melhores práticas e lições aprendidas por toda a organização para que não haja um constante reinventar da roda e retrabalho. As atividades de benchmarking são realizadas dentro e fora da organização, os resultados são usados para melhorar o desempenho organizacional e criar novo conhecimento. SUB-TOTAL critério 5: Processos de conhecimento CRITÉRIO 6: APRENDIZAGEM E INOVAÇÃO PONTUAÇÃO A organização articula e reforça continuamente como valores a aprendizagem e a inovação. A organização considera a atitude de assumir riscos ou o fato de cometer erros como oportunidades de aprendizagem desde que isso não ocorra repetidamente. Equipes interfuncionais são formadas para resolver problemas ou lidar com situações preocupantes que ocorrem em diferentes unidades gerenciais da organização. As pessoas sentem que recebem autonomia dos seus superiores hierárquicos e que suas ideias e contribuições são geralmente valorizadas pela organização. As chefias intermediárias estão dispostas a usar novas ferramentas e métodos. As pessoas são incentivadas a trabalhar junto com outros e a compartilhar informação. SUB-TOTAL critério 6: Aprendizagem e inovação 16

17 CRITÉRIO 7: RESULTADOS DA GC PONTUAÇÃO A organização tem um histórico de sucesso na implementação da GC e de outras iniciativas de mudança que pode ser comprovado com resultados de indicadores de desempenho. São utilizados indicadores para avaliar o impacto das contribuições e das iniciativas de GC nos resultados da organização. A organização melhorou graças às contribuições e às iniciativas da GC os resultados relativos aos indicadores de qualidade dos produtos e serviços. A organização melhorou graças às contribuições e às iniciativas da GC os resultados relativos aos indicadores de eficiência. A organização melhorou graças às contribuições e às iniciativas da GC os resultados relativos aos indicadores de efetividade social. A organização melhorou graças às contribuições e às iniciativas da GC os resultados dos indicadores de legalidade, impessoalidade, publicidade, moralidade e desenvolvimento. SUB-TOTAL critério 7: Resultados da GC QUADRO DE PONTUAÇÃO DO GRUPO Critério Pontuação por Critério (1) Liderança em GC (assertivas 1 a 6) Processo (assertivas 7 a 12) Pessoas (assertivas 13 a 18) Tecnologia (assertivas 19 a 24) Processos de GC (assertivas 25 a 30) Aprendizagem e inovação (assertivas 31 a 36) Resultados da GC (assertivas 37 a 42) TOTAL Pontuação Máxima (2) Colocação (1-7) (3) 30 - Na coluna (1) escreva o subtotal da pontuação por critério. Compare o subtotal de cada pontuação com a pontuação máxima de cada critério encontrado na coluna (2). Embaixo, na coluna (1), coloque a pontuação total e compare com a pontuação máxima de pontos indicada no final da coluna (2). 17

18 Na coluna (3), coloque a posição obtida pela organização, de acordo com a avaliação do grupo, nos critérios de 1 a 7, sendo 1 a melhor posição e 7 a pior. Com base na pontuação final obtida pela organização, é possível identificar o nível de maturidade em GC: PONTUAÇÃO OBTIDA NÍVEL DE MATURIDADE DESCRIÇÃO REAÇÃO Não sabe o que é GC e desconhece sua importância para aumentar a eficiência e melhorar a qualidade e a efetividade INICIAÇÃO Começa a reconhecer a necessidade de gerenciar o conhecimento INTRODUÇÃO (EXPANSÃO) Há práticas de GC em algumas áreas REFINAMENTO A implementação da GC é avaliada e melhorada continuamente MATURIDADE A GC está institucionalizada na organização. QUADRO RESUMO COM A PONTUAÇÃO DOS GRUPOS Critério / Pontuação Grupo 1 1 / 30 2 / 30 3 / 30 4 / 30 5 / 30 6 / 30 7 / 30 Pontuação máxima (210) Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Pontuação Total (PT) Pontuação Média (PT/4) Colocação Este é o modelo para registrar as pontuações de cada grupo referente a cada critério, assim como as pontuações totais. No quadro deve ser registrada a pontuação de cada grupo referente a cada um dos critérios. Quando todos os grupos tiverem registrado suas pontuações para todos os sete critérios, as pontuações são tabuladas e colocadas em ordem para mostrar o grau de maturidade em GC da organização. 18

19 ANEXO 2: PONTOS FORTES E OPORTUNIDADES DE MELHORIA DA GC ETAPA: DIAGNOSTICAR CRITÉRIO 1 Liderança em GC PONTOS FORTES OPORTUNIDADES DE MELHORIA 2 Processos 3 Pessoas 4 Tecnologia 5 Processos de Conhecimento 6 Aprendizagem e Inovação 7 Resultados de GC 19

20 ANEXO 3: BUSINESS CASE DE GC ETAPA: DIAGNOSTICAR NOME OU TÍTULO DO BUSINESS CASE: JUSTIFICATIVA (Razões: necessidades organizacionais; como se relaciona com os objetivos estratégicos?) OBJETIVOS (Quais são os resultados esperados?) DESCRIÇÃO DO PROCESSO OU PROJETO (Qual é o escopo e abrangência; como será implementado?) INTERVENÇÃO DA GC (Como a GC contribuirá efetivamente para suprir as necessidades organizacionais?) FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO (O que contribuirá para o sucesso do projeto?) ANÁLISE CUSTO BENEFÍCIO (Qual é o custo dos recursos necessários vs. economia com processos/projetos mais eficientes e com melhor qualidade e efetividade?) 20

21 ANEXO 4: LACUNAS DE CONHECIMENTO ESTRATÉGICO ETAPA: PLANEJAR DENOMINAÇÃO DESCRIÇÃO

22 ANEXO 5: DEFINIÇÃO DE VISÃO, OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE GC ETAPA: PLANEJAR VIABILIZADORES ESTRATÉGICOS (LIDERANÇA/PESSOAS/PROCESSOS/TECNOLOGIA) VIABILIZADOR: VISÃO DE GC OBJETIVOS DA GC ESTRATÉGIAS DE GC INDICADORES PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GC (PROJETOS DE GC) LACUNAS DE CONHECIMENTO LACUNA DE CONHECIMENTO: VISÃO DE GC OBJETIVOS DA GC ESTRATÉGIAS DE GC INDICADORES PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GC (PROJETOS DE GC) 22

23 EXEMPLOS DE PROJETOS DE GC, SEGUNDO O NÍVEL DE ABORDAGEM NÍVEL FOCO PRÁTICAS ASSOCIADAS Individual Equipe Intraorganizacional Interorganizacional Desenvolvimento de competências, mapeamento do conhecimento, captura de conhecimento Colaboração e compartilhamento do conhecimento Aprendizagem organizacional, Pesquisa e Desenvolvimento Desenvolvimento de redes de trabalho, gestão da inovação Treinamento formal, Mentoring, coaching, Salas de Bate-papo, repositórios de conhecimento e narrativas Comunidades de prática, Avaliação de Produto Benchmarking interno, redes de especialistas Benchmarking externo, redes de prática 23

24 ANEXO 6: MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS DE GC ETAPA: PLANEJAR (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) PROJETO DE GC CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DOS PROJETOS DE GC Impacto na atuação da organização 1-10 Resultados comprovados 1-10 Disponibilidade de recursos 1-10 Oportunidade de aprendizagem 1-10 TOTAL DE PONTOS POSIÇÃO Instruções para preenchimento: Os projetos de GC devem ser colocados na coluna (1) Nas colunas (2) a (5) devem ser colocadas as pontuações para cada projeto de GC com base no conjunto de critérios definidos. Deve ser utilizada uma escala de pontuação de 1 a 10. Na coluna (6) deve ser indicada a soma de todos os pontos dos projetos de GC. Na coluna (7) deve ser registrado o número de prioridade do projeto de GC começando com o projeto com prioridade mais alta até o projeto com prioridade mais baixa (receberá 1 o projeto considerado mais prioritário). 24

25 ANEXO 7: IDENTIFICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GC ETAPA: PLANEJAR PROJETOS PRIORIZADOS DENOMINAÇÃO E DESCRIÇÃO DAS PRÁTICAS DE GC Prática 1.1: Projeto 1: Prática 1.2: Prática 1.3: Prática 2.1: Projeto 2: Prática 2.2: Prática 2.3: Prática 3.1: Projeto 3: Prática 3.2: Prática 3.3: Prática 4.1: Projeto 4: Prática 4.2: Prática 4.3: 25

26 ANEXO 8: DIAGNÓSTICO DE PRÁTICAS DE GC JÁ IMPLANTADAS ETAPA: PLANEJAR N O. DE ORDEM DESCRIÇÃO HÁ QUANTO TEMPO É ADOTADA? (EM MESES) Prática 1 Prática 2 Prática 3 Prática 4 Prática 5 26

27 ANEXO 9: PLANO DE AÇÃO DA GC ETAPA: PLANEJAR PLANO DE AÇÃO PROJETO DE GC PRÁTICA DE GC MARCOS CRÍTICOS CRONOGRAMA Início Fim RESPONSÁVEIS RECURSOS NECESSÁRIOS 27

28 ANEXO 10: PLANO DE COMUNICAÇÃO DA GC ETAPA: PLANEJAR OBJETIVO PÚBLICO- ALVO PLANO DE AÇÃO CONTEÚDO COMO QUANDO RESPONSÁVEL FREQUÊNCIA RECURSOS NECESSÁRIOS 28

29 ANEXO 11: CRONOGRAMA MACRO PARA ELABORAÇÃO DO PLANO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO DATA ATIVIDADE QUEM FORMATO Definir a Governança de GC e criar o Comitê de GC Realizar a auto avaliação: Diagnóstico de Maturidade em GC Definir e validar calendário de atividades com a(s) equipe(s) de GC Elaborar o Business Case Identificar os Viabilizadores da GC (Tecnologia, Pessoas, Liderança, Processos) e elaborar respectivos Planos de Ação Identificar a(s) Lacuna(s) Estratégica(s) e elaborar respectivos Planos de Ação Encaminhar o Business Case, Viabilizadores da GC e Lacunas Estratégicas para análise preliminar da AGI/SEPLAG OPCIONAL: Identificar e selecionar processo(s) estratégico(s) para trabalhar conhecimentos críticos Identificar, analisar e priorizar conhecimentos críticos, vinculados ao(s) processo(s) estratégico(s) selecionado(s) Criar Planos de Ação para os conhecimentos críticos vinculados ao(s) processo(s) estratégico(s) selecionado(s) Encaminhar os Planos de Ação de conhecimentos críticos para análise preliminar da AGI/SEPLAG Estruturar o documento final do Plano Setorial de GC Validar o Plano de GC com o alto escalão Alto escalão Comitê de GC e lideranças Coordenação técnica de GC Comitê de GC e lideranças Comitê de GC e lideranças Comitê de GC e lideranças Coordenação técnica de GC Comitê de GC e lideranças Comitê de GC e especialistas temáticos Comitê de GC, lideranças e especialistas temáticos Coordenação técnica de GC Coordenação técnica de GC Comitê de GC Reuniões e documentação Reuniões e documentação Reuniões e documentação Reuniões de trabalho/oficinas e documentação Reuniões e documentação Reuniões de trabalho/oficinas e documentação Documentação Reuniões de trabalho/oficinas e documentação Reuniões de trabalho/oficinas e documentação Reuniões e documentação Documentação Reuniões e documentação Reunião e documentação 29

30 DATA ATIVIDADE QUEM FORMATO Encaminhar o Plano de GC à AGI/SEPLAG para análise e validação do Comitê Estadual de GC Divulgar o Plano de GC Implantar o Plano de GC Monitorar a execução do Plano de GC Avaliar o Plano de GC Coordenação técnica de GC Área de Comunicação Coordenação executiva de GC Coordenação técnica de GC e Comitê de GC Coordenação técnica de GC e Comitê de GC Documentação Plano de comunicação Reuniões e grupos de trabalho Reuniões e relatórios gerenciais Reuniões e relatórios gerenciais 30

31 31