Unidade II GERENCIAMENTO DE PESSOAS. Profa. Leila Dutra Rodrigues

Transcrição

1 Unidade II GERENCIAMENTO DE PESSOAS Profa. Leila Dutra Rodrigues

2 Motivação e produtividade Você se considera uma pessoa motivada? Você dá tudo de si no trabalho que desenvolve? Como você acredita que seria a produtividade de outras pessoas ao fazerem aquilo que você faz? Você conhece alguma forma de fazer mais com menos esforço o seu trabalho? Por que não coloca em prática? Motivação é um tema extremamente discutido, complexo e tem sido uma grande preocupação no mundo empresarial.

3 Há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho, que são: Motivos internos: são aqueles que surgem das próprias pessoas, como aptidões, interesses, valores e habilidades. São os impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos. Motivos externos: são aqueles criados pela situação ou ambiente em que a pessoa se encontra. São estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessidades, despertam um sentimento de interesse.

4 Podemos entender a motivação como: fatores que provocam, canalizam e sustentam o comportamento do indivíduo; forças internas do indivíduo que respondem pelo nível, rumo e persistência do esforço despendido no trabalho; estado interno que pode resultar de uma necessidade. É descrito como ativador ou despertador de comportamento, geralmente, dirigido para a satisfação da necessidade.

5 O comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo: A unidade básica do comportamento é a atividade e todo comportamento é composto de uma série de atividades. Como seres humanos, estamos sempre fazendo alguma coisa: comendo, andando, dormindo, trabalhando etc. Em muitos casos, realizamos mais de uma atividade simultaneamente como conversar e dirigir o automóvel.

6 O comportamento humano é orientado para a consecução do objetivo: A qualquer momento podemos decidir passar de uma atividade ou conjunto de atividades para outra. Isso leva a questões interessantes: Por que as pessoas se envolvem em certas atividades e não em outras? Por que mudam de atividades?

7 Atividade Objetivo Uma pessoa está com fome. Qual a sua necessidade? Comer, certo? Essa pessoa desenvolverá um comportamento voltado à satisfação dessa necessidade. Ela poderá parar em um restaurante, cantina etc. e atender à sua necessidade; dizemos que ela desenvolveu uma atividade no objetivo. Se, em vez de parar e comer, ela for ao supermercado comprar alguma coisa, levar para casa e preparar, dizemos que ela desenvolveu uma atividade para o objetivo.

8 Atividade Objetivo As organizações precisam estar atentas ao estabelecer seus objetivos, pois, se os mesmos forem facilmente alcançáveis, não mobilizarão as pessoas. Por outro lado, o bloqueio ou impedimento de alcançar um objetivo faz com que a pessoa se frustre.

9 Como aumentar a produtividade pela motivação Antes de qualquer coisa, você acredita que alguma pessoa pode, conscientemente, ser capaz de produzir mais e ainda assim não produzir? Será que a motivação pode realmente ser capaz de estimular maior produção? De que forma isso poderia acontecer, em sua opinião?

10 Valores Segundo Robbins, os valores representam convicções básicas que contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que a pessoa acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem dois tipos de atributos: de conteúdo determina que um modo de conduta seja importante; e de intensidade determina o quanto é importante.

11 Valores As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores, as atitudes são afirmações avaliadoras favoráveis ou desfavoráveis e possuem três componentes: Cognição, afeto e comportamento. Algumas de nossas atitudes são aprendidas por meio de nossas famílias, nossa cultura mas, na grande maioria, elas são desenvolvidas por meio de experiências vividas e observações.

12 A convicção de que discriminar é errado é uma afirmação avaliadora Essa opinião é o componente cognitivo de uma atitude, ou seja, a crença e o conhecimento sobre um estímulo e avaliação que faço dele. O componente afetivo refere-se ao sentimento e às emoções, e o sentimento pode provocar resultados no comportamento, ou seja, a tendência a se comportar de uma determinada maneira.

13 Atitudes Nossas atitudes são adquiridas por meio de diversos processos, entre eles: nossa experiência, nossos preconceitos, pela observação de situações ou pessoas. Se nossas atitudes não estiverem muito arraigadas em nós, será possível uma mudança de atitude por meio de treinamento, educação e comunicação. Importante ressaltar que, apesar da atitude levar a uma intenção de se comportar, pode ocorrer de uma atitude não passar da intenção, pois irá depender da situação ou circunstância.

14 Está bem pago quem está satisfeito. William Shakespeare Quanto você ganha por mês? E por ano? E por dia? E por hora? Você considera justo aquilo que você recebe em função daquilo que produz? Você considera justo aquilo que recebe em relação a outras ocupações? Caso você fosse desafiado a produzir mais e ter, em compensação, maior salário, você produziria mais?

15 Empresas e pessoas Atualmente, vivemos e trabalhamos em organizações que são estruturadas de pessoas, por pessoas e para pessoas. O ser humano é o elemento primordial no processo de crescimento organizacional.

16 A empresa tem como objetivo essencial gerar lucro e necessita de diversos parceiros, tais como: fornecedores: que oferecem a matériaprima, a mercadoria, os serviços; investidores: que viabilizam a entrada de recursos financeiros na organização; proprietários: que contribuem com a criação de novos empregos; colaboradores: que contribuem com suas competências e habilidades para o bom andamento dos fluxos e processos na empresa; clientes: que contribuem com as suas críticas e sugestões para o crescimento dos negócios.

17 Interatividade As nossas atitudes estão diretamente relacionadas aos nossos valores, e são afirmações favoráveis ou desfavoráveis que possuem três componentes: a) Cor, sabor, cheiro. b) Cognição, afeto e comportamento. c) Costume, experiência, formação. d) Disciplina, hierarquia, decisão. e) Livre-arbítrio, opções, aptidão.

18 O parceiro mais próximo da organização é o empregado Devemos compreender que o colaborador possui os seus objetivos individuais como: melhores salários, melhores benefícios, segurança no trabalho, oportunidades de crescimento, liberdade para trabalhar, satisfação no trabalho, liderança liberal, orgulho da organização, consideração e respeito, estabilidade no emprego etc.

19 O parceiro mais próximo da organização é o empregado A organização possui os seus objetivos organizacionais, tais como: qualidade no seu produto/serviço, fidelidade do cliente, desempenho, crescimento sustentado, sobrevivência, novos mercados e clientes, redução de custos, lucratividade, imagem no mercado, competitividade etc.

20 Interesses entre comuns, a empresa e os empregados O grande desafio é fazer com que os objetivos individuais andem paralelamente com os objetivos organizacionais: isto é, que as pessoas vistam a sua própria camisa e não a camisa da empresa. A empresa precisa construir e formalizar sua missão, sua razão de ser, sua visão de negócio, seus valores, sua filosofia, suas políticas, suas regras e normas institucionais, considerando sua política mais importante: a de salários. Essa política tem como objetivo formalizar o seu relacionamento com o mercado de trabalho e o colaborador.

21 Trabalho e habilidades O colaborador fornece tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Os profissionais necessitam unir eficientemente a sua competência e habilidades com o objetivo de aumentar a sua produtividade.

22 Autores da área de administração de cargos e salários conceituam salário como: a medida de valor de uma pessoa: a função de cada colaborador é mensurada para a futura análise salarial; a colocação de uma hierarquia na organização: o colaborador tem uma função e essa função está alocada em determinado nível da pirâmide organizacional; o pagamento de um trabalho: dependendo das responsabilidades desempenhadas pelo colaborador, este será ressarcido pelo tempo e esforço disponibilizado.

23 Conforme Idalberto Chiavenato: O salário é uma contraprestação pelo trabalho de uma pessoa na organização, que empenha parte de si mesma, de seu esforço e de sua vida, comprometendose a uma atividade cotidiana e a um padrão de desempenho na organização. Podemos compreender que ocorre em todo processo de negociação uma troca de atividades e interesses que devem atingir satisfatoriamente os objetivos de ambos: os proprietários e os colaboradores, pois os mesmos possuem direitos e deveres que precisam ser sinalizados na empresa.

24 Salário = custo? Para a organização, muitas vezes, o salário representa mais um custo do que um investimento. Custo, porque, ainda, infelizmente, existe o estigma de que o funcionário é muito caro, só dá prejuízo. A empresa o visualiza como um centro de custo e não de lucro.

25 Salário = custo? A empresa deve ver o salário como função agregada de motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos organizacionais e pessoais. Todos nós sabemos que, se o colaborador estiver satisfeito, motivado, com certeza sua produtividade aumentará e, consequentemente, aumentará o desempenho da organização.

26 O papel do líder na motivação das pessoas Você acredita que alguém precisa mesmo de outra pessoa para se motivar? Outras pessoas são mais frequentemente responsáveis por nossa motivação ou por nos desmotivar? Será que aquele que nos lidera ocupa um destes dois papéis? Você acredita que ele tem alguma obrigação neste sentido?

27 Carisma Os líderes são alegres, motivadores, criativos e acima de tudo carismáticos. Antigamente, o carisma era uma característica ligada a dons divinos, hoje, sabemos que seu significado nada mais é do que um poder de persuasão que podemos exercer sobre outras pessoas. Apesar de algumas pessoas já nascerem com essa característica, não significa que ela não esteja ao alcance de todos, neste caso será necessário um empenho para desenvolvê-la.

28 Gerentes desenvolvem ações que: considerada como essencial no interior de qualquer grupo, a liderança assume dentro dos grupos de trabalho um papel importante no desenvolvimento das tarefas da equipe; porém, uma diferenciação é importante que se faça neste momento inicial de nosso estudo: liderança e gerência representam dois diferentes estilos ou posturas organizacionais: os gerentes estão preocupados em fazer com que seu grupo cumpra prazos e normas estabelecidos pela empresa.

29 Líderes desenvolvem ações que: possam ajudar o grupo a atingir suas metas ou objetivos; possibilitem a mediação de possíveis conflitos que possam surgir; possam impulsionar o início das tarefas; transformem em ponte entre objetivos organizacionais e os objetivos individuais de seus liderados.

30 Diferenças entre líderes e gerentes Os líderes diferenciam-se dos gerentes em motivação, história de vida e quanto aos seus modos de pensar e agir. Não podemos deixar de lado o valor da presença do gerente, principalmente quanto às suas atividades de desenvolvimento de planejamentos formais, desenhos organizacionais fixos ou mesmo sua rigidez no monitoramento dos resultados a serem alcançados pela equipe. Tanto uma liderança forte quanto uma gerência sólida são necessárias para uma organizacional excelente.

31 Diferenças entre líderes e gerentes Qualquer pessoa poderá se tornar formalmente um líder, assim a empresa para qual ela trabalha lhe ofereça esta incumbência. Porém, a liderança formal ou imposta não é garantia de sucesso para nenhuma organização. Ao contrário, o líder que surge naturalmente encontrará muito mais facilidade em influenciar na motivação de seu grupo organizacional, promovendo assim uma liderança mais eficaz. É uma espécie de liderança natural.

32 Líderes O coach como representante de uma determinada organização pauta sua atuação de acordo com os: objetivos, missão e visão desta organização. Logo após, sua tarefa será a de compartilhar isso com seus aprendizes, de modo que sintam nele uma convicção acerca do que está sendo passado.

33 Líderes Geralmente é uma pessoa muito entusiasmada e de astral contagiante. Evita ser explícito demais quando está expondo suas ideias, preferindo utilizarse de perguntas inteligentemente elaboradas para forçar que as pessoas tirem suas próprias conclusões. Assim, ele evita ser muito persuasivo, ao mesmo tempo em que dá oportunidade para que os outros reflitam melhor.

34 Liderança orientada A liderança orientada para as pessoas é um modelo de liderança burocrático e que tem como característica principal a empatia, a capacidade de se colocar no lugar do outro. Fruto da teoria da gestão das relações humanas, é um estilo de liderança que procura ao máximo diferenciar o homem da máquina. Assim, procura sempre estar atento às pessoas vendo-as de forma individual, cada uma com suas capacidades e limitações.

35 Interatividade O colaborador fornece para a empresa: a) Suor, trabalho e paciência em troca de salário. b) Tempo, esforço, competência, habilidades em troca de dinheiro. c) Currículo, entrevista e seleção, em troca do emprego. d) Experiência, em troca do cargo. e) A vida em troca da aposentadoria.

36 O líder orientado para as pessoas: percebe a organização formada por um grupo de pessoas; enfatiza prioritariamente as pessoas; inspira-se em correntes psicológicas; delega tarefas e autoridades com total confiança; oferece plena autonomia aos seus liderados; enfatiza as relações humanas interpessoais e intergrupais;

37 O líder orientado para as pessoas: estabelece uma relação saudável e de confiança mútua com seus liderados; mantém uma comunicação constante aberta com seu grupo; compartilha saberes e ideias; atua em constante dinâmica interpessoal e grupal.

38 Principais pontos desse estilo de liderança Maior satisfação por parte dos liderados. Maior união do grupo. Aumento gradual e indireto da produtividade da equipe.

39 O trabalho em equipe Você gosta mais de trabalhar sozinho ou prefere ter pessoas ao lado? Como você costuma interagir e o que acontece com sua produtividade quando o trabalho é desenvolvido em grupo?

40 Líder orientado por tarefas No que se refere à distribuição das tarefas, o líder prefere delegar poderes até certo ponto, ficando em seu poder as informações mais sigilosas. Evita faltar ao trabalho para não ter a necessidade de ser substituído por outro colaborador, mesmo que por um pequeno período de tempo. Esse comportamento é bem típico de pessoas inseguras, sabem da deficiência de sua gestão, porém não sabem ou não querem modificar seu estilo.

41 Líder orientado por tarefas O líder, na tentativa de motivar os seus liderados para um melhor desempenho de seus trabalhos, investe em incentivos e premiações, gerando com isso uma corrida por seu alcance. Nos trabalhos interdependentes, ou seja, que necessitam do auxílio do outro para ser desenvolvido, esse tipo de concorrência pode chegar ao nível da deslealdade, tornando o ambiente bastante difícil.

42 Líder orientado para as pessoas Abomina e não acredita na eficácia de um trabalho desenvolvido de forma isolada, ao contrário, é um defensor fervoroso do compartilhamento de tarefas. O grupo para ele é muito importante. A paciência é uma das características desse tipo de líder, que não se importa de investir tempo e esforço na construção de laços de amizade com seus liderados. Ele acredita que a eficácia de sua liderança reside no grau de confiança que é depositado por seus liderados.

43 Líder orientado para as pessoas Ao delegar as tarefas a serem desenvolvidas pelo grupo, procura distribuí-las conforme as características de cada membro do grupo, por isso ele sempre procura conhecer a cada um antes do início de qualquer tarefa. Esse comportamento visa, entre outras coisas, evitar que o liderado seja solicitado a fazer algo que está além de suas possibilidades. Também evita o contrário, ou seja, que a tarefa seja muito simples para a capacidade do liderado, correndo o risco de deixá-lo com o sentimento de subutilização.

44 Todos nós vivemos e pertencemos a diferentes grupos Todo o indivíduo tem três necessidades interpessoais: inclusão, controle e afeição e, ao associar-se a um grupo, cada pessoa passará por diferentes formas de atendimento de suas necessidades. Distingue se dois tipos de pequenos grupos: o sociogrupo aquele que se organiza e se orienta em função da execução ou cumprimento de uma tarefa; e o psicogrupo estruturado em função da polarização dos seus próprios membros.

45 A dinâmica do grupo é determinada por um conjunto de interações. São elaborados quatro pressupostos A interação do indivíduo no grupo depende de uma clara definição de sua participação no seu espaço vital. O indivíduo utiliza-se do grupo para satisfazer às suas necessidades próprias. Nenhum membro de um grupo deixa de sofrer o impacto do grupo e não escapa à sua totalidade. O grupo é considerado como um dos elementos do espaço vital do indivíduo.

46 Grupo Algumas características distinguem um grupo de uma coleção de pessoas: interação entre os membros, objetivo e conjunto de normas comuns, conjunto de papéis e uma rede de atração interpessoal. Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada pela outra. Equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se a elevada interdependência na execução das atividades.

47 Equipe Para que um conjunto de pessoas se torne uma equipe, é preciso que haja um elemento de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente próximas ou não. Fiorelli (2000) sugere um conceito de equipe que procura integrar o funcionamento com o vínculo emocional, no qual uma equipe é um conjunto de pessoas: com um senso de identidade; em busca de resultados de interesse comum a todos os seus integrantes.

48 Grupo Quando o vínculo emocional ou a interdependência deixam de existir, a equipe transforma-se em grupo, ou um grupo pode se tornar uma equipe com o surgimento desses dois aspectos. Fatores básicos para a existência de uma equipe: a existência de objetivos comuns e interdependência para atingi-los (conteúdo); certa divisão de papéis ou tarefas (estrutura); o sentimento de pertencer.

49 As pessoas como membros do grupo definem a si mesmas como membros; são definidas pelas outras como membros; identificam-se umas com as outras; envolvem-se em interação frequente; participam de um sistema de papéis interdependentes; compartilham normas comuns;

50 As pessoas como membros do grupo buscam metas comuns, interdependentes; sentem que sua filiação ao grupo é compensadora; possuem uma percepção coletiva da unidade; unem-se em todo com outros grupos ou indivíduos. Tudo isso faz com que o grupo estabeleça suas fronteiras e sua permanência, além de ser o que dará identidade ao grupo e o diferenciará de outros grupos.

51 Interatividade No que se refere à distribuição das tarefas, o líder orientado prefere: a) Centralizar poderes. b) Delegar poderes. c) Dominar a equipe. d) Controlar os subordinados. e) Impor a hierarquia.

52 Necessidades + grupos Como vimos anteriormente, Maslow, em sua teoria motivacional, estabeleceu uma hierarquia de necessidades humanas na qual não é possível atender a uma necessidade mais elevada se as necessidades primárias não estiverem satisfeitas. As principais razões para a formação de grupos são, em primeiro lugar, a necessidade, logo depois o desejo de proximidade e, finalmente, os desafios.

53 Necessidades + grupos O desejo da proximidade física está ligado à atração que as pessoas exercem umas sobre as outras e à possibilidade que elas têm de confirmar suas crenças e valores. A interação social atende à necessidade de reconhecimento, estruturação do tempo e a outras carências humanas. Desafios fazem com que pessoas se reúnam para tentar superar coletivamente as dificuldades e são uma poderosa razão para a formação de equipes de trabalho.

54 Razões pelas quais os indivíduos passam a pertencer a grupos Companheirismo: uma das necessidades básicas do homem é a necessidade social. Identificação: identificar significa ser semelhante, parecer. Compreensão: nossas relações causam tensões, frustrações. Orientação: o grupo coeso funciona como um guia para o comportamento mais adequado. Apoio: o grupo oferece apoio ao indivíduo em suas atividades. Proteção: o grupo protege o indivíduo.

55 Os grupos podem ser formais ou informais Formais: designados pela organização. Criados para executar tarefas consideradas essenciais à realização dos objetivos organizacionais. Informais: não são criados oficialmente para atender aos objetivos organizacionais. Emergem a partir das relações naturais entre as pessoas. Grupos informais podem ter um impacto positivo no desempenho do trabalho, podem ajudar a satisfazer às necessidades pessoais de seus membros.

56 Cinco tipos representativos de equipes Equipes autogeridas - São grupos de trabalho cujos membros têm poder para desempenhar muitos deveres atribuídos anteriormente ao supervisor. Equipes multifuncionais- formada por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com aproximadamente o mesmo nível organizacional, que se reúnem para realizar uma tarefa.

57 Cinco tipos representativos de equipes Equipes de alta gerência - Formadas pelo grupo de executivos das organizações. Grupos de afinidade São diferentes tipos de equipes, um grupo de envolvimento de empregados composto de trabalhadores que se reúnem regularmente fora de seus grupos funcionais. Equipes virtuais - Pessoas que trabalham juntas e resolvem problemas por intermédio de computadores e não com a interação cara a cara.

58 Uma equipe passa por estágios razoavelmente previsíveis Estágio 1 Formação ou iniciação Estágio da transição da condição de indivíduo para membro. Estágio 2 Turbulência ou diferenciação É o estágio mais difícil para a equipe. Estágio 3 Normas ou integração Estágio do restabelecimento do propósito central da equipe. Estágio 4 Atuação ou maturidade Neste estágio, a equipe já definiu seu relacionamento e suas expectativas.

59 Algumas vantagens do trabalho em equipe Redução da ansiedade nas situações de incerteza. Interpretação menos rígida dos fatos e situações. Maior probabilidade de evitar erros de julgamento. Simplificação da supervisão. Maior aceitação das diferenças individuais. Melhor aproveitamento das potencialidades individuais. Maior chance de sucesso para ações complexas.

60 Quando malconduzidas, as equipes podem revelar-se contraproducentes Criação da cultura do consenso obrigatório. Redução excessiva da supervisão. Radicalização em torno das decisões tomadas. Sentimento de identidade excessivo. Redução da ousadia em tomadas de decisão.

61 A equipe certa não garante a produtividade, mas a errada a destrói Existem várias causas que contribuem para falhas no funcionamento de uma equipe: liderança despreparada ou sem perfil para a tarefa; escolha dos participantes sem preocupação com o perfil, com a tarefa e com a disponibilidade de tempo; falta de preocupação em fixar missão a perseguir e objetivos a alcançar; supervisão inadequada ou inexistente.

62 Tomada de decisão, delegação e negociação Tomar decisões é uma obrigação desde os nossos primeiros dias de vida e até o final. Você faz isso o tempo todo. Mas, pergunte-se: você gosta de tomar decisões? Prefere que outras pessoas tomem essas decisões por você? Como você faz quando precisa envolver outras pessoas nas decisões e elas fornecem alguma objeção?

63 Delegação O processo de delegação desenvolve-se em quatro etapas: Quem vai delegar, faz primeiro e bem feito, diante daquele que assumirá. Explica para o outro o que fez. Faz juntamente com o outro. Deixa-o fazer, observa e apoia.

64 Negociação Negociação é o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma rede de tensão. Nesse conceito, já podemos enxergar a comunicação como aspecto fundamental dentro da negociação, assumindo uma participação preponderante no sucesso desse processo. Outro ponto a ser abordado é o poder, que é dividido em: pessoal: ligado às pessoas; circunstancial: ligado a algum cargo ou função.

65 Requisitos que devem ser sinalizados no processo de negociação: diálogo; relacionamento mútuo; interesses comuns; troca de opiniões e experiências; confiança etc.

66 Estratégia na análise da negociação, sendo abordadas questões como: objetivos tangíveis/materiais; objetivos simbólicos e emocionais; resultados desejados; impactos esperados nos relacionamentos.

67 Para uma negociação são necessários: planejamento e execução Separar os indivíduos do problema. Focar os interesses. Buscar formas de ganho mútuo. Ocorre por alguns fatores como: falta de criatividade; ausência de habilidade na busca por diferentes soluções; receio na busca pelo novo ; acomodação; medo de procurar diferentes alternativas etc. Buscar critérios objetivos.

68 Interatividade Sem esse requisito é impossível haver uma negociação: a) Diálogo. b) Controle. c) Domínio. d) Troca de interesses. e) Árbitro.

69 ATÉ A PRÓXIMA!